Planeamiento y Control de La Produccion

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Instituto “Alas Peruanas” 2008

Docente Claudio Zevallos Portilla
INTRODUCCIÓN
Tarea clave en toda gestión de producción / operaciones, sea de una empresa
manufacturera o de servicios, tienen que ver con la toma de decisiones sobre que
producir, cuanto producir, cuando producir y con que recursos producir, en un
entorno dinámico y que es influenciado significativamente tanto por las variaciones
del mercado como por las nuevas tecnologías y tendencias de gestión de la
producción. Estas decisiones requieren basarse tanto en las características de los
sistemas de producción propios de cada empresa en particular, como en un
conocimiento actualizado de los nuevos enfoques de gestión de la producción y de
los sistemas de planificación y control de la producción, a fin de lograr
resultados eficaces y con la mayor eficiencia posible. El presente curso ha sido
diseñado para ofrecer una capacitación actualizada y especializada sobre
planeamiento y control de la producción con un enfoque de sistemas integrados en el
que se relacionan las áreas clave que dan capacidad de respuesta y competitividad a
la empresa.
2
PLANEAMIENTO Y CONTROL
Definiciones:
 El
planeamiento y control de la producción, es la actividad que permite coordinar y

conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir
con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa.  Según Chiavenato,
I. (1993), el planeamiento y control de la producción incluye en si misma los
conceptos de planeación y por otro lado el de control.  Planear es la función
administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos a ser
alcanzados y qué debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera posible.  El
control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
para asegurar que los planes se ejecuten de la mejor manera posible. La tarea del
control es verificar si todo se está haciendo conforme fue planeado y organizado,
de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a
fin de corregirlos y evitar su repetición.
3
PLANEAMIENTO Y CONTROL

Clases de Planes:
 Planes
Estratégicos.(Objetivos, estrategias, políticas globales y planes de la empresa a

largo plazo).  Planes Operativos.- (Objetivos y planes acorto plazo para áreas y
subáreas funcionales).  Planes Tácticos.- (Objetivos y planes a mediano plazo).
4
PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO SISTEMA
Si
incorporamos el concepto de SISTEMAS, podemos decir que todas las operaciones de un

proceso productivo están contenidas dentro de un Sistema de Planeamiento y Control
de la Producción. Sistema PCP permite administrar eficientemente el abastecimiento
de materiales y la coordinación con los proveedores, la programación y lanzamiento
de la fabricación, el manejo del personal y la utilización de la capacidad
instalada, el manejo y control de los inventarios de materias primas y productos
terminados, y suministra además la información necesaria para poder coordinar las
necesidades de los clientes de la empresa.
Un
5
Tareas básicas de un sistema PCP
        
Planificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para seguir los

cambios del mercado. Planificar que los materiales se reciban a tiempo y en la
cantidad correcta que se necesitan para la producción. Asegurar la utilización
apropiada de los equipos y las instalaciones. Mantener inventarios apropiados de
materia prima, productos en proceso y productos terminados. Programar las
actividades de producción de forma que el personal y los equipos estén trabajando
en lo correcto. Controlar que la producción se realice dentro de los estándares de
tiempo previstos y con la mejor eficiencia posible. Realizar el seguimiento al
material, personal, pedidos de clientes, equipos y otros recursos de la fabrica.
Comunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los aspectos
específicos y las relaciones a largo plazo. Proporcionar información a otras áreas
de la empresa sobre los aspectos económicos y financieros de las actividades de la
fabricación.
6
En
la mayoría de las empresas, un Sistema de PCP, está compuesto por tres etapas, la
primera es crear un Plan Maestro de Producción, en función de los pronósticos de
venta, planes de entrega y ordenes de compra de los clientes. En la segunda etapa
se realizará la planificación detallada de los requerimientos de materiales y
capacidad para apoyar al plan maestro. En la tercer y última etapa se ejecutan
estos planes en la fabrica y en las adquisiciones. tener presente que, un Sistema
de PCP efectivo puede proporcionar una ventaja competitiva sustancial para una
empresa en su mercado.
7
Debemos
eeeeeeeeeeeeeeeeee
8
9
10
11
12
FACTORES DE PRODUCCIÓN
Definición:
Son los Recursos de la sociedad que se utilizan en el proceso productivo. Se

dividen en tres grandes grupos: tierra, trabajo y capital. Los economistas
coinciden en señalar que los diversos tipos de producción requieren la presencia de
tres factores: la tierra, el trabajo y el capital. Los dos primeros son factores
originales, y el tercero —el capital — se denomina factor derivado ya que procede
de los otros dos.
13

El Capital:
El capital es el resultado de la acumulación de la producción humana y que desde el

punto de vista del capitalismo es factor fundamental del crecimiento económico. A
través del capital es posible obtener bienes y servicios productivos que servirán
para generar la riqueza social de las personas y elevar la calidad de vida. El
capital ayuda a transformar los recursos naturales e intelectuales en bienes de
utilidad para las personas. La noción de capital incluye no solo lo que conocemos
como dinero, puede abarcar conceptos como bienes, equipos, conocimiento, plantas,
edificios, dones, habilidades etc... Es decir, todos los insumos que se han
acumulado a través del tiempo que pueden generar algún tipo de valorización y
expansión. El capital también puede significar el poder para...
14

El Interés:
El interés es considerado un factor de producción, debido a que es la variable que

más afecta el valor relativo del capital. La utilización del capital en el mundo
moderno, depende de la valoración de alternativas de inversión, en donde las tasas
de retorno de los proyectos, se comparan con las tasas de interés más atractivas
que se ofrecen. "Si una tasa de interés en un Banco es más atractiva que el retorno
de un proyecto, simplemente no hay movilización activa del capital" Técnicamente un
interés es todo aquel provecho, utilidad o lucro producido por el capital. Los
cuatro factores nombrados en este artículo no son los únicos, pero si son los más
relevantes.
15

El Trabajo:
El trabajo es la parte de la producción que es realizada por el hombre. En realidad

abarca muchas nociones, sin embargo las principales son:
esfuerzo humano en la búsqueda de un fin productivo. El esfuerzo que merece una
remuneración. (noción muy vaga) El uso de la inteligencia humana aplicada a las
actividades. Ocupación retribuida.
El
A través del progreso y la diversificación, el trabajo humano se ha dividido,

generando especialización. Hoy en día, los trabajos más complejos y de mayor
valoración económica son los que provienen de la complejidad intelectual o el
talento. Se ha pasado de una sociedad basada en el trabajo manual a una sociedad
basada en el trabajo intelectual.
16

La Tecnología:
El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de producción, a

través del progreso tecnológico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar
sus horizontes, llegar cada día más rápido, mejor y más eficientemente en la
búsqueda de sus objetivos. A través de mejoramiento tecnológico, la humanidad ha
mejorado su nivel de producción cada día más, e independientemente de la
distribución del conocimiento hay se produce más de mil veces más de lo que se
producía hace tal solo un Siglo. La tecnología hace que la producción se escale a
niveles nunca antes vistos en donde el poder del capital acogido por el poder de la
tecnología puede crear economías de escala en donde incluso existen empresas que
tienen dominio mundial de los mercados. Los factores anteriores deben ser
entendidos e interpretados adecuadamente, con el fin de averiguar cuál es el nivel
óptimo de los cada uno que puede conducirnos a crear sociedades más justas e
igualitarias.
17
RECURSOS EMPRESARIALES
Sistemas
Es verdad que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos
mainframes (grandes ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de
las computadoras actuales. No obstante, eran esas máquinas las que rodaban los
primeros sistemas de control de estoques - actividad pionera de la inserción entre
gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta pero ya demandaba menos
tiempo que los procesos manuales y eran pocos. José Luis Figueroa (1998) menciona
que "la intensidad en la competencia global ha creado un ambiente volátil en los
negocios, lo cual implica que las empresas se preocupen por:  Tiempos de respuesta
más rápidos en el desarrollo de nuevos productos y órdenes de entrega al cliente 
Satisfacción del cliente  Diseño de productos y servicios personalizados 
Reducción en los costos  Productos consistentes y órdenes y procesos de pago
simplificados a clientes multinacionales". Para cumplir con estas demandas los
sistemas de planeación han tenido que ir evolucionando a través del tiempo.
18
E.R.P
.

Definición de los Sistemas E.R.P.
“Solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de

vista de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos integrando todas
las funciones de la misma". Recio menciona además que un sistema ERP facilita la
integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre todas las
áreas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones,
interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR). Los objetivos
principales de los sistemas ERP son: 1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna. 3. La posibilidad de
compartir información entre todos los componentes de la organización. 4.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias. 5. Reducción de tiempos y de los
costes de los procesos. El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los
clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un
eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y
disminución de los costos totales de operación.
19

Características de un Sistema E.R.P.

1.Integrales:
Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas
integrales, modulares y adaptables:
Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que

todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el
resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una
compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de
venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de
planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios
programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al
no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en
la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable
para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el
sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se
encuentra protegida.
20
2.Modulares:
Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran
interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus
procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la
funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de
acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas,
Control de Almacén, etc. 2.Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la
idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o
parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada
uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite
manejar la partición de lotes pero otra empresa no.
21
Ventajas ERP
1.
Desventajas ERP
1.
2.
3. 4.
Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros. Modernizar las

estructuras administrativas. Centralizar el control sobre la información.
Estandarizar los procesos.
2.
3.
Inadaptaciones entre la funcionalidad ofrecida y el diseño organizacional. Proceso

de implementación complejo. Involucra gran número de personas. Pocos consultores
ERP, entienden los procesos de negocio de sus clientes lo suficientemente como para
detectar las áreas críticas.
22
VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA
Visión
La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La visión

es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las
aspiraciones del director general o persona encargada de establecer la dirección de
la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las
acciones de todos los miembros de la organización. Para lograr que los esfuerzos de
todos los miembros de la organización giren en torno a las aspiraciones
establecidas, es fundamental que la visión corporativa aglutine los intereses de
todos los agentes internos y externos, que interactúan con la empresa.
23
– Futuro
Así, Douglas N. Daft, presidente de la compañía COCA-COLA desde febrero de 2000,
afirmaba lo siguiente: “Veo una compañía dinámica, siempre moviéndose para
anticiparse y resolver los deseos presentes y futuros de clientes y de
consumidores, siempre en un estado de transformación”. El proceso por el que los
beneficios que puede aportar la visión se convierten en ventajas tangibles para la
empresa, se caracteriza por:

a) En primer lugar, ser un proceso difícil y costoso que debe provocar el

entusiasmo y el compromiso de todos los miembros de la organización. b) En segundo
lugar, el líder visionario ha de resolver los problemas de cada día de forma
coherente con la visión. De esta manera, conseguirá el apoyo del resto de miembros
de la organización. c) Por último, una vez terminado este proceso, es difícil
modificar la visión o introducir elementos nuevos. Cuando ya se ha inculcado en
todos los integrantes de la compañía hacia dónde se quiere ir, la modificación de
dicho estado deseado, además de ser difícil, puede tener unas consecuencias
nefastas para la empresa.
24
Una vez que la visión se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta
debe actuar de impulsor del propósito estratégico. El propósito estratégico, sería
la materialización de la visión. El proceso de pasar de un estado deseado, la
visión, a una meta futura un poco más concreta, aunque muy ambiciosa. Siguiendo con
la compañía COCA-COLA, su propósito estratégico es: “Poner una Coke al alcance de
la mano de todo el mundo”. En consecuencia, se puede definir el propósito
estratégico como una meta o ambición desmesurada, que permite movilizar los
recursos y capacidades de la organización.
25
Así, para Hamel y Prahalad, el propósito estratégico se caracteriza por:
Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito para la compañía. b)
Debe ser estable en el tiempo. c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los
miembros de la organización.
a)
26
 Misión
La misión empresarial no es una frase poética consignada en el plan estratégico de
la compañía, es una herramienta que responde al propósito de la organización. El
plan estratégico de las empresas es un mapa que les permite orientar su accionar en
todo momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos. Dicho plan debe
ser congruente con los valores organizacionales, con la filosofía y la cultura
empresariales. Uno de los aspectos críticos en la formulación del plan estratégico
es la declaración de la misión corporativa, la cual debe estar alineada con los
valores organizacionales.
27
– Presente
La misión responde al propósito de la organización, es decir cómo desea que la
gente la reconozca después de un tiempo. Cuando se quiere desarrollar el concepto
de la misión empresarial, no basta con que el equipo de planeación se formule las
siguientes preguntas:
 
¿qué funciones desempeña la organización? ¿Cómo las desempeña?
La misión es más que la función empresarial, además se deben considerar las fuerzas
impulsoras y las ventajas competitivas de la organización, el equipo de planeación
debe hacerse las siguientes cuatro preguntas básicas: 1. ¿Qué hace su empresa que
es único y no lo hace nadie más en su campo de acción? 2. ¿Cómo trabaja su
institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a
sus objetivos? La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe
apoyarse en sus ventajas competitivas, solo así será fuente de motivación.
28
3.
Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso para que todos
los miembros de la organización se sientan comprometidos con él.
4.
¿Para quién trabaja su institución?
Si se entiende el sentido de existencia de la compañía hay mayores posibilidades de

que la misión realmente funcione como instrumento de orientación estratégica en la
toma de decisiones. La misión es más que la definición de lo que hace la empresa,
es una herramienta de orientación estratégica que se utiliza cuando se quiere
evaluar una decisión que afecte importantes recursos de la compañía
29
¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la
justificación social de su existencia?
PERSPECTIVAS DE CAMBIO
Seis
Puntos de Vista a Tener en cuenta a la hora de tomar Decisiones Empresariales:

1.Las Personas:
Realizan diferentes funciones dentro de sus competencias con interacciones

complejas entre ellas, y cada una aporta sus características, actitudes valores
individuales, conocimientos, capacidades y habilidades. Son las personas las que
identifican las soluciones y las aplican usando sus capacidades y habilidades.
1.El
Equipo:
Casi nadie puede hacer las cosas solo, necesita el concurso de otras personas que
deben trabajar en equipo. El equipo debe aportar capacidades y habilidades
complementarias que enriquecen y facilitan tanto la búsqueda de
soluciones como su aplicación. Los equipos los forman personas con sus valores,
características, y actitudes, por lo que las habilidades de liderazgo, comunicación
y creación y conducción de equipos son claves.
30
3.
La Función:
Cada vez más hay que considerar la función como un elemento de un proceso de
negocio y menos como un departamento cerrado (visión tradicional de la función).
Las funciones son desempeñadas por personas con capacidades y habilidades
especificas. Las medidas de rendimiento y rentabilidad evolucionan en el sentido de
considerar primario el rendimiento a nivel empresarial respecto a la mera
valoración funcional, a la vez que el personal quiere sentirse cada vez más como
parte integral del proceso de negocio. Aquí los mecanismos de integración efectiva
entre las distintas funciones y las interacciones entre ellas son clave, son
procesos que también dependen de personas.
3.
La Empresa:
Constituida por múltiples equipos que trabajan juntos y de forma integrada para
alcanzar los objetivos de la misma. Son las personas las que establecen las metas y
objetivos de la empresa (Visión, Misión), como conseguirlos (estrategia), qué
acciones emprender para conseguirlos (táctica) y como saber cuando los hemos
conseguido (medición).
31
5. El
Hábitat con el que la empresa interactúa, las empresas ya no pueden aislarse del
entorno, cada vez más les afectan los factores externos como: los cambios en la
demanda, la globalización de la economía, la competencia, las regulaciones
medioambientales, la responsabilidad ético-social, las regulaciones gubernamentales
a distintos niveles, etc.; las nuevas tecnologías, así como los intereses de los
distintos grupos relacionados ya de forma directa o indirecta con la empresa: los
empleados, los accionistas, los clientes, los proveedores, la sociedad misma.
Siempre es importante considerar las relaciones causa-efecto entre la empresa y el
entorno en el que opera. Las empresas son entidades dinámicas que evolucionan con
el tiempo pasando sucesivamente por fases de crecimiento sostenido seguidas de
crisis que se resuelven con saltos importantes en la dimensión de la empresa (ya de
crecimiento, ya de reducción), En la actualidad el impacto del tiempo es mucho más
acusado, habiéndose reducido tremendamente la duración de los ciclos de vida de los
productos y los ciclos tecnológicos. La consecuencia es que las situaciones de
cambio se suceden cada vez más deprisa y debemos estar preparados para el próximo
cambio, a la vez que mantenemos la serenidad en el día a día de la empresa
32
Entorno:
5. El
Tiempo:
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Según Chiavenato, I. (1993), el Planeamiento y Control de la Producción se basa en

principios fundamentales y no en leyes. Cuando se trata de planear la producción,
el PCP utiliza los principios fundamentales de la planeación y, cuando se trata de
controlar la producción, utiliza los principios fundamentales del control.
33
Los principios que rigen la planeación son los siguientes:
a)
Principio de la definición del objetivo: el objeto debe ser definido de forma clara
y concisa, para que la planeación sea adecuada, porque se hace en función del
objetivo que se pretende alcanzar. La finalidad de la planeación es determinar cómo
se alcanzará el objetivo. De esta forma, si el objetivo no fuese claramente
definido, la planeación será muy vaga y dispersa. En el fondo, planear constituye
el medio para alcanzar el objetivo definido.
34
b)
Principio de la flexibilidad de la planeación: la planeación debe ser flexible y

elástica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras
palabras, como la planeación se refiere al futuro, su ejecución debe permitir
cierta flexibilidad y adaptación a situaciones que puede sufrir alteraciones
imprevistas.
35
Los principios que rigen el control son:
a)
Principio del objetivo: el control debe contribuir para alcanzar los objetivos a
través de la indicación de errores o fallas, en tiempo hábil para permitir las
medidas correctivas oportunas. Principio de definición de los estándares: el
control debe basarse en estándares bien definidos. Generalmente los estándares se
definen en la planeación, o sea antes de la ejecución de los trabajos, y deben
servir claramente de criterio para el futuro desempeño.
a)
36
c)
d)
Principio de excepción: este principio de control fue formulado originalmente por

Taylor, uno de los precursores de la moderna administración. Taylor sostenía que la
atención del administrador no debe extenderse demasiado sobre las cosas que andan
bien. Al contrario, el administrador necesita estar atento a las cosas que andan
mal, o sea la excepciones. Este principio afirma que el control debe concentrarse
exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre las
desviaciones más importantes y no sobre las cosas normales. Principio de acción: el
control solo se justifica cuando proporciona medidas correctivas sobre las
desviaciones o fallas detectadas. Esto significa que de nada sirve un control que
no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el control no conduce a
nada, entonces es mejor eliminarlo.
37
El cuidado en la aplicación de estos principios fundamentales es vital para el
éxito del Planeamiento y Control de la Producción. En resumen, de poco sirve un PCP
que no defina adecuadamente los objetivos a alcanzar y no posea un mínimo de
flexibilidad para poder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. Se
poco vale también un PCP cuyo control no defina adecuadamente los objetivos a
alcanzar, no defina estándares de evaluación y medición, no detecte las excepciones
y no permita una acción correctiva.
38
En el siguiente esquema se fundamentales del PCP. (Resumen). muestran los
principios
39
TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
40

MRP/ MRP-II (Planeación de Requerimientos Materiales y de Recursos Productivos),

surgido en los Estados Unidos en la empresa IBM. JIT (Just in Time), origen japonés
y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Co. La idea básica del JIT, es
producir los artículos necesarios en las cantidades adecuadas y en los instantes de
tiempo precisos; esto conduce a lotes de fabricación muy reducidos. Para reducir
los tamaños de las series es necesario que los tiempos de puesta a punto de las
máquinas sean lo más pequeño posible y la posibilidad de rechazo mínima. OPT
(Tecnología de Producción Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu M.
Goldratt, que más tarde dio lugar al surgimiento de la Teoría de las Limitaciones
(TOC) y a su aplicación en producción (sistema DBR: drum-buffer-rope)
41

LOP (Load Oriented Production), control de Producción Orientado a la Carga, sistema

desarrollado en Europa Occidental. Teoría de Redes - Cuando la producción es
intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto), donde el artículo final esta
formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en muchos casos), la
tendencia es utilizar un sistema basado en la teoría de redes; en estos casos se
emplean los Sistemas de Planificación y Control de Proyectos que hacen uso de los
caminos críticos: el PERT y el CPM, fundamentalmente y los sistemas que utilizan la
denominada Línea de Balance (LOB; Line of Balance).
42


Otra técnica útil en la Planeación y Control de la Producción, es la Simulación del

Proceso Productivo a partir de varios software (SIMAN; SIN FACTORY, etc.),
permitiendo conocer los diferentes estados del proceso con sólo variar las
variables fundamentales del sistema. La Gestión Integrada de Materiales (GIM), es
otra técnica organizativa que últimamente está recibiendo mucha atención, donde la
misma esta dirigida a lograr una visión integrada del flujo de materiales con
enfoque logístico.
43
La utilización de un sistema u otro depende de la Estrategia de Producción que siga
la organización y de la estructura espacial del proceso productivo. Los criterios
de los Sistemas de Gestión citados, son diferentes y se parte de unos datos de
entrada (inputs) distintos. Por ejemplo, los algoritmos de gestión de materiales en
general, y en particular MRP como nombre genérico de gestión de materiales e
inventarios, son técnicas de control de inventario de fabricación que pretenden
responder a las siguientes preguntas:
  
¿Qué componentes y materiales se necesitan? ¿En qué cantidad? ¿Cuándo tienen que
estar disponibles?
44
La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el flujo de salida del proceso
productivo, el cual es considerado como una red por la que circulan los productos.
Un principio fundamental de dicho enfoque, es que solamente son “críticas” las
operaciones que representan limitaciones en el sistema y serán aquellas denominadas
“cuellos de botella”, y que son los recursos u operaciones que van a determinar el
nivel de outputs y facturación del sistema productivo.
45
PRINCIPALES FASES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
46
FASE 1: PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO
Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la
adopción de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por
Schroeder [1995] como una visión de la función de operaciones que depende de la
dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión, se debe
integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se
refleja en un plan formal.
47
FASE 2: PLANIFICACIÓN AGREGADA O A MEDIANO PLAZO
La planeación agregada denominada también planeación combinada se encuentra ubicada
en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión
fundamental, la de establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo
largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de
tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo
plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio
al cliente. El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las
cantidades a producir se deben establecer de manera global para una medida general
de producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos acumulados.
48
FASE 3: PROGRAMACIÓN MAESTRA
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a
unidades o ítems finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como
desagregación, subdivisión o descomposición del plan agregado y su resultado final
se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS).
Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan
detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación
de los productos finales. Al respecto, agrega que un efectivo MPS debe proporcionar
las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente
la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y
resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.
49
FASE 4: PROGRAMACIÓN DE COMPONENTES
Las unidades en que puede ser expresado un MPS son:
 Artículos
acabados en un entorno continuo.(Make to stock).  Módulos en un entorno repetitivo

(Assemble to stock).  Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to
order).
50
FASE 5: EJECUCIÓN Y CONTROL
El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo
constituye el programa final de operaciones, el cual le permitirá saber a cada
trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para
cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes
estratégicos de la empresa
51
ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL
1.
Análisis Interno Resultados:

1. 2. 3. 4.
1.
2.
Capacidades:
1. 2. 3. 4.
Historial de ventas Part Mercado Posicionamiento Segmentación

2.
Análisis Externo Entorno:

1. 2. 3. 4.
Administrativas Financieras Marketing RR.HH
Competencia:
1. 2. 3.
Fact. Económicos Fact. Polít-Leg. Fact. Socio-Cult. Fact. Tecnológicos Directa

Indirecta Fuerzas Competitivas (Porter).
52
FINALIDAD DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1.
Planeación de la producción es la función de la dirección de la empresa que

sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas,
maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que este determinada por
anticipado, con relación a:  Utilidades que deseen lograr.  Demanda del mercado.
 Capacidad y facilidades de la planta.  Puestos laborales que se crean.
53
FINALIDAD DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
2.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:  Disponer de materias

primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar
requerido.  Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los
obreros.  Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.
54
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial

necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios
de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo
posible.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
En el pasado los negocios prosperaban sin preocuparse el empresario por la
planeación. La situación ha cambiado debido a que cada día éstos se hacen más
complejos, lo cual ha originado que se considere indispensable la planeación, para
asegurar el futuro de una empresa. Planear es tan importante como organizar,
dirigir o controlar, porque la eficiencia no se logra con la improvisación y, si
administrar es "hacer a través de otros", necesitamos primero hacer planes sobre la
forma como esa acción se habrá de coordinar. El objetivo no se lograría si los
planes no lo detallaran para ser alcanzado. Todo control sería poco efectivo si no
se comparara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.
55
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANEAR ES TAN IMPORTANTE COMO HACER PORQUE:

   
 
Hace posible la utilización de actividades en forma ordenada y con un propósito.

Todos los esfuerzos van dirigidos hacia los resultados que se desean y se obtiene
con ello una eficiente sucesión de ellos. Se disminuye la condición azarosa de
enfocar y ejecutar el trabajo. Las actividades se coordinan dé tal manera que se
consigue la integración de una gran fuerza, moviéndose armoniosamente hacia la meta
predeterminada. Se reduce el trabajo improductivo y se reducen los costos se
estabiliza la empresa. Todo plan tiende a ser económico; desgraciadamente, no
siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su
realización, puede parecer innecesario e infecundo.
56
TIPOLOGÍA DE LOS PLANES PRODUCTIVOS

Los Sistemas Características:
Productivos
sus
57
TIPOLOGÍA DE LOS PLANES PRODUCTIVOS

Clasificación del Sistema Productivo:
58
ESTRUCTURA DEL PLAN DE PRODUCCIÓN
No existen formatos prefijados ni reglas estrictas de obligado cumplimiento, de
hecho, su amplísimo espectro es el que obliga a realizar diferencias en la
estructura, dependiendo de la función que se pretenda dar al documento en cuestión.
Según el autor elegido, el esquema varía. Nosotros propondremos un esquema que,
obviamente, podrá ser modificado según las necesidades, pero sin olvidar nunca
ningún apartado, ni característica de presentación.
59
ESTRUCTURA DEL PLAN DE PRODUCCIÓN
El esquema propuesto es el siguiente:
           
Índice. Introducción/ presentación. Descripción del negocio. Estudio de mercado.

Estructura legal. Plan estratégico y de marketing. Descripción técnica, plan de
producción y de compras. Organización y recursos humanos. Estudio económico y
financiero. Valoración del riesgo. Resumen. Anexos.
60
FACTORES DETERMINANTES

Estructura Funcional:
En la estructura funcional, la operación de la empresa implica llevar a cabo una

serie de funciones que en términos generales podemos agrupar en cuatro categorías:
Mercadeo, producción, recursos humanos y finanzas. Ello no significa que en toda
estructura funcional siempre deben existir éstos cuatro departamentos o áreas con
esos nombres, o que en el primer renglón jerárquico no pueda haber mas de cuatro
áreas básicas, pues el diseño de la estructura organizacional depende de aspectos
tales como el tamaño y el tipo de actividades que desarrolle la empresa, su
entorno, sus objetivos, sus estrategias, entre otros factores. Todo lo cual
determina la importancia relativa de cada una de las diferentes funciones.
61

Mercadeo:
En el área de MERCADEO encontramos como objetivo básico la satisfacción de las

necesidades de los clientes y consumidores más allá de sus expectativas. Para su
logro debemos conocer los atributos que hacen que los clientes y consumidores se
sientan realmente satisfechos. La evaluación y selección de los atributos no es
similar para todas las empresas, pues ello depende fundamentalmente de la
estrategia de posicionamiento, lo que incluye la combinación de dos elementos: la
segmentación del mercado (mercado objetivo) yel grado de diferenciación que quiera
darse a los productos y servicios.
62

Producción:
En el área de PRODUCCION, el objetivo básico es el de producir cantidades óptimas

en condiciones de eficiencia y eficacia al mínimo costo y en el momento oportuno.
Esta combinación de conceptos comúnmente es lo que conocemos como productividad.
Aunque la lista de atributos de satisfacción del cliente y consumidor se aplica a
la producción agregando la funcionalidad y la oportunidad, El logro de los
objetivos implica alcanzar metas como óptimos niveles de eficiencia de las personas
y las máquinas, mínimo tiempos de ciclo, niveles mínimos de desperdicios, cero
contaminación, etc. Las herramientas para el logro de tales objetivos son: el
estudio de tiempos y movimientos, la programación lineal, la estadística, el diseño
y en general todas las que proporciona la ingeniería industrial.
63

Personal:
El área de RECURSOS HUMANOS, tienen como objetivo crear las condiciones

organizacionales para que el talento humano puedan satisfacer sus necesidades , lo
que podemos resumir en un término BIENESTAR,. Entre los atributos de satisfacción
que permiten medir el alcance de estos objetivos, tenemos la estabilidad, el clima
organizacional, la compensación, el reconocimiento, la capacitación y la recreación
entre otros. Para el logro de lo anterior los ejecutivos de RRHH, recurren a la
utilización de herramientas propias de su área tales como técnicas de motivación,
liderazgo, estudio de salarios, círculos de calidad, etc.
64

Finanzas:
En el área de FINANZAS, tradicionalmente, han existido tendencias a plantear como
objetivo básico del área financiera la maximización de utilidades. Cuando se
establecen objetivos empresariales, éstos determinan una especie de marco de
referencia que guía la toma de decisiones y si los directivos enfocan los objetivos
únicamente hacia la maximización de utilidades se corre el riesgo de que no se
garantice el futuro de la empresa, pues la maximización de utilidades es un
concepto cortoplacista.
65

El (Los) Empresarios:
Las decisiones que podría tomar un empresario orientado por la maximización de

utilidades podría enfocarse en primera instancia hacia la disminución de los costos
y gastos que como alternativa mal enfocada puede conducir a decisiones como la
utilización de mano de obra barata y poco calificada, utilización de materias
primas de dudosa calidad, disminución de costos de mantenimiento y control de
calidad, altos precios de venta, limitada prestación de servicios postventa, poco
inversión en publicidad reducción de personal etc. Lo anterior es posible que
efectivamente pueda llevar en principio altas utilidades, pero ¿ será posible que
en condiciones como las descritas, pueda enfrentarse a la fuerte y creciente
competencia?. La respuesta es no. La mano de obra no calificada genera
improductividad y deteriora la calidad, las máquinas se desgastan rápidamente si no
se les hace mantenimiento en forma adecuada, y los clientes tarde o temprano
terminarán optando por otras alternativas más atractivas.
66
PROVISIÓN DE VENTAS

Se les llama genéricamente Pasivo Contingente y lo constituyen las obligaciones que

están sujetas a la realización de un hecho, por lo cual desaparecen o se convierten
en pasivos reales por ejemplo, juicios, reclamaciones de terceros en relación con
productos que se les vendieron, garantías, avales, costos de planes de pensiones,
jubilaciones, indemnizaciones por separación, etc. Existen contingencias que no es
necesario reconocer en los Estados Financieros y que son inherentes a las
operaciones de los negocios y afectan a muchas empresas si no es que a todas como
son:
   
Las posibilidades de huelga. Expropiación. Recesión de los negocios. Cierre de

empresas que Guerra.
afecten
al
ente
económico.
67

Contingencia:
De acuerdo a la Comisión de Principios de Contabilidad generalmente aceptados en el

curso normal de sus operaciones toda empresa lleva a cabo una multitud de
transacciones o se ve afectada por eventos económicos externos, sobre los que
existe incertidumbre en mayor o menor grado, en cuanto a su resultado final. La
Comisión de Principios de Contabilidad clasifica las contingencias en 2 grupos: 
Las de carácter repetitivo.  Las de carácter aislado.
68

Contingencias de Carácter Repetitivo:

   
Irrecuperabilidad de las cuentas por cobrar. Obsolescencia y lento movimiento de

inventarios. Garantía de servicio de productos. Costo probable asignable a cada
ejercicio de planes de pensiones . Primas de antigüedad y otras prestaciones
diferidas que se conceden al personal, sujetas al cumplimiento de una condición
futura.
69

Contingencias de Carácter Aislado: En las que un momento dado existen elementos de

juicio, estimación u opinión que permiten medir dentro del límite razonable su
resultado probable. Los ejemplos más comunes de este tipo de contingencias son:

Las reclamaciones de impuestos y otros asuntos de naturaleza semejante cuyo

resultado probable puede estimarse razonablemente con base en el mejor juicio 70 de
la Gerencia de la empresa y de sus
PRONÓSTICOS DE VENTAS
El pronóstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparación de los
presupuestos de caja. Este es suministrado por el departamento de comercialización.
Con base en este pronostico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a
resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con
la producción, así mismo por el monto del financiamiento que se requiera para
sostener el nivel del pronostico de producción y ventas.
71
PRONÓSTICOS DE VENTAS
Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos
que se basan fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de ventas
por medio de los canales de distribución de la empresa. Los datos que arroja este
análisis dan una idea clara de las expectativas de ventas. También por pronósticos
externos sujetos a la relación que se pueda observar entre las ventas de la empresa
y determinados indicadores económicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso
Privado Disponible, estos dan un lineamiento de como se pueden comportar las ventas
en un futuro. Los datos que suministra este pronóstico ofrecen la manera de ajustar
las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores económicos generales.
72
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Introducción:
Demostraremos con ejemplos concisos la relación existente entre la demanda y la

capacidad de producción, y la localización de las organizaciones. Nuestro medio no
está ajeno a esta realidad y no se puede abstraer a la misma. Productores de
servicios y de productos manufacturados deberán prestar atención a estos factores,
ya que desentenderse de ellos podría repercutir en los resultados de la
organización de manera negativa. Estamos seguros que si sabemos utilizar la
capacidad de producción con la que contamos basándonos en satisfacer las
necesidades del cliente, colocaremos en el mercado productos y servicios de
calidad, de bajo costo, y que llenen las expectativas del consumidor.
73
 Definiciones:

Capacidad de producción es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con

una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la
gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada
uno de los recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los
incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de
inversión o desinversión (Ej.: adquisición de una máquina adicional). Tambien puede
definirse como cantidad máxima de producción en la nomenclatura surtido y calidad
previstos, que se pueden obtener por la entidad en un período de tiempo con la
plena utilización de los medios básicos productivos bajo condiciones óptimas de
explotación
74

Capacidad De Operaciones:  Definición de la capacidad de operaciones.

Es la razón máxima de capacidad productiva o de conversión para la combinación de
producto existente en las operaciones de una organización. La capacidad incorpora
el concepto de tasa de conversión dentro de un escenario de operaciones. Un cambio
en la mezcla del producto puede cambiar la capacidad de las unidades de producción.
Podemos medir la capacidad en base a la producción o en base a los insumos
utilizados.
75

Capacidad de operaciones en dos organizaciones manufactureras.

1.
Lácteos Trébol: En la planta industrial en Loma Plata se elaboran productos lácteos

como ser manteca, leche esterilizada, yogurt, quesos, etc. En base a lo observado
en años anteriores podemos decir que en determinados momentos la capacidad de
producción en planta de los productos citados no es utilizada en su totalidad por
la falta de materia prima, en ese tiempo además por este motivo debe ser reducida
la mano de obra normalmente utilizada en planta. Las temporadas de sequía
acrecientan este problema pues en esas temporadas la materia prima (leche) escasea
o se adultera esta adulteración se detecta en los laboratorios y lo que se puede
observar es que posee un alto índice de agua que reduce su productividad de la
leche lo cual implica menores cantidades de unidades producidas.
76
Otro factor a tener en cuenta es la imposibilidad de satisfacer la demanda
especialmente de queso. Ya que se necesita determinado tiempo para que el mismo
madure y obtenga una mejor calidad (aroma, sabor, etc). Se puede decir en términos
generales que la planta esta altamente mecanizada y automatizada, que poseen 77
transportes adecuados y que su
2.
Planta de elaboración de aceite comestible en Loma Plata: Para el consumo de la

colonia en cuestión y de otras colonias. Su capacidad de producción es mínima pues
apunta a un mercado específico, no deja de ser sin embargo una planta bien montada
con equipos adecuados (trasportadoras de bandas para transportar la materia prima,
clasificadora de la materia prima, filtros, lugares donde se produce la
sedimentación de manera a aclarar el aceite con aditivos químicos, etc.). Esta
planta se instaló exclusivamente con un fin, abastecer con aceite comestible de
maní a un grupo mínimo de personas. Su capacidad es estable y casi no presenta
problemas de materia prima o mano de obra, ya que la materia prima se extrae de los
cultivos de maní de la colonia.
78

Capacidad de operaciones organizaciones de servicios:

1.Tarjetas
en
dos
de Crédito Visa y Master Card: La capacidad de producción de las mismas está dada
por el poder adquisitivo de las personas. El poseer tarjetas de crédito de
determinados bancos otorga status al que las posee. Las personas acuden por varios
motivos para poseer el servicio de las mismas, status, no arriesgarse a tener
efectivo en este ambiente de inseguridad en el que vivimos, la posibilidad de
financiación a pesar de poseer altas tasas de interés, facilidad y rapidez. La
amplia variedad de tarjetas ha obligado a las organizaciones emisoras a bajar las
tasas de interés, hay mayor diálogo con los comerciantes y se otorga mayor
facilidad a los mismos para descontar los cupones de ventas, la retención por
ventas con tarjetas es menor, estos son algunos de los factores incidentes en la
cantidad de tarjetas emitidas y el volumen de compras efectuada por los poseedores
de las mismas. Se mide por el volumen de compras efectuadas por el poseedor de las
tarjetas, también si paga todo lo que compró en el mes las entidades emisoras no
pueden aplicar interés.
79
2.
Record Service: Se especializa en los productos de las líneas de motores, bombas de

agua, aparatos de soldadura que vende la empresa madre. La importancia de la
capacitación del personal es prioritaria, por lo que constantemente se capacita a
los técnicos y distribuidores a través de charlas de ingenieros del rubro, cursos
dentro del país y cursos en el exterior en las plantas fabriles de los equipos
importados, a fin de conocer la tecnología de producción y ensamblaje de los
mismos. Atiende con la misma deferencia a otros clientes que hayan comprado
productos de la competencia; de esta manera se los acerca a que sean clientes
potenciales de los productos ofrecidos por la empresa madre. En determinados
puntos del país terceriza la atención al cliente, por medio de distribuidores con
el fin de agilizar la atención, y facilitar la comunicación con los clientes.
80

Demanda vs. Capacidad:


Modificación de la capacidad en una organización: Se tiene como premisa que “La

capacidad debe ser modificada en base a la demanda”.
Es importante enfatizar que la administración de la capacidad requiere de una buena
comprensión del medio ambiente dentro del cual opera la organización. Esto requiere
una comprensión de las demandas normales de las operaciones existentes y una visión
que tome en cuenta las condiciones de los negocios en el futuro. Basándonos en
estos factores, los administradores eficaces deberán tomar en cuenta cuando planean
los cambios de capacidad los siguientes lineamientos:
81
a.
b.
Expansión de la Producción: Es útil tener en cuenta los beneficios y los costos del
tiempo extra, de turnos suplementarios, apoyo de tiempo parcial, sub contratación y
el uso de inventarios tratando de estar cubiertos contra demandas irregulares.
Contracción de la Producción: Existen algunas alternativas para reducir la
producción y la capacidad de manera rápida. congelamientos artificiales, despidos,
conclusión de contratos de arrendamiento y alquiler y la venta de parte de equipos
y propiedades.
82
c.Mezcla de Productos: Sobre el porcentaje de utilización de las instalaciones o
sobre la utilización de la mano de obra y los costos; que pueden ser sumamente
provechosos para la comprensión del impacto de la mezcla de productos en la
capacidad. d.Cambios permanentes en la capacidad: A menudo tiene implicaciones de
largo alcance y deben ser considerados con extremo cuidado en relación con los
mercados, con la posición financiera de la empresa y las alternativas de
tecnología. Las inversiones en maquinarias y equipos, nuevas plantas o centros de
servicios, rediseño de productos, modificaciones del proceso de producción,
innovaciones en la administración; todas estas interactúan y determinan la
tecnología que posee la organización.
83

Conclusiones:
1. 2. 3. 4.
La capacidad de producción depende de la demanda. La localización incide en la

planeación o viceversa. La modificación de la capacidad debe ser estudiada
detalladamente. Ubicación de la planta industrial es estratégica.
84
ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

¿Qué es?
El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a
facilitar el cambio. El Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas
diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos
aquí. Las Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las
Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra.
Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas
con el cambio potencial.
85

¿Cuándo se utiliza? El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier

momento que se espere un cambio significativo. El Análisis del Campo de Fuerzas nos
ayuda a determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil. El Análisis del Campo
de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de 86 la
solución propuesta.

¿Cómo se utiliza? 1. Definir el cambio deseado. 2.Hacer Lluvia de Ideas de las

fuerzas impulsoras 3.Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
4.Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras 5.Clasificar en orden de
prioridad las fuerzas restringentes
87

Consejos para Interpretación:
la
Construcción/
1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un

cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra. 2. Se convierte en un
punto de inicio para acciones a tomar. 3. Una lista de acciones requeridas es el
resultado del Análisis de Campo de Fuerzas. 4.Las acciones tomadas están
generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y maximizando el
impacto de las fuerzas impulsoras.
88
89
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Hay sectores que son mas atractivos que otros, ya hemos visto por qué. Si cualquier
empresa pudiese entrar en un sector atractivo, este sería menos atractivo con el
paso del tiempo. La empresa tiene que hacer algo especial para hacer frente a las
demás. Para hacer frente al poder negociador, necesitamos tener algo. Sino se
tienen esas características no se evitaran las amenazas.
90
Punto fuerte o capacidad distintiva: Es la habilidad especial en hacer algo, se
conserva durante bastante tiempo. Entonces se dice que la empresa disfruta de
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS). Si una empresa no tiene ningún punto fuerte,
no va a tener beneficios, por lo que es posible que desaparezca.
91

Condiciones para tener una ventaja competitiva sostenible:

1.
2.
1.
Escasez: Tiene una capacidad que es escasa, es decir, que no tiene casi nadie. Para
poder competir, se necesita como mínimo tener las habilidades que tiene la mayoría
(pero es mejor tener una habilidad escasa también). Relevancia: Esta capacidad
tiene que ser relevante, es decir, que este relacionada con los factores calve del
negocio (las características más importantes). Mantenimiento: Que esa capacidad
distintiva se pueda conservar en el tiempo. Es lo que le da el nombre de
sostenible.
92

Causas de Erosión de la ventaja competitiva sostenible:

1. 2. 3. 4.
Innovación: Por parte de la competencia. Conseguir igualar la capacidad por otros

medios. Envejecimiento: De los recursos físicos y humanos. Réplica: Otras empresas
imitan esa capacidad, la copian o también la pueden comprar. Marcha de los
empleados: Si su ventaja competitiva se fundamenta en las personas, y estas se van
se pierde la ventaja (Hospital privado, bufete de abogados).
93
VENTAJA COMPETITIVA POR COSTOS

Introducción:
En todo el mundo, uno de los elementos de mayor significación en la competitividad
de una empresa son sus precios. Antiguamente se pensaba que bajos precios eran
sinónimo de mala calidad, pero la apertura de las economías condujo a tener
productos en los mercados con bajos precios, excelente calidad y muy buenas
especificaciones, lo cual los ha conducido a posiciones de gran reconocimiento en
el mercado. En este caso estamos hablando de ventaja por costos. Para vender
consistentemente a bajos precios, es necesario tener bajos costos.
94

Definición: La ventaja por costos consiste en lograr un costo acumulado de

producción por unidad más bajo que el de los demás competidores, en condiciones
semejantes en cuanto a las especificaciones del producto, sin detrimento de la
calidad.
95

Ejemplo:
96
 Condiciones
1.Trabajar
para Competitividad en Costos:
Lograr
en el Mejoramiento de la Calidad.- Lo que produce altos costos es la mala calidad.

2.Personal bien Capacitado.- con buena disposición y con gran conocimiento es
generador interminable de soluciones. 3.Determinar los Conductores o Generadores de
Costos.
97
SERVICIO AL CLIENTE COMO VENTAJA COMPETITIVA
Una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse
de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible es el servicio al
cliente.
98
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
1.- CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD 2.- NIVELES DE COMPETENCIA 3.- MODELO DE ANÁLISIS DE

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 4.- MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
99
Concepto De Competitividad
Competitividad: capacidad que tiene la empresa para competir en su medio económico.
Se mide mediante la posición relativa que detenta la organización en relación a sus
competidores.
LA COMPETITIVIDAD…
SE DEBE MANTENER Y MEJORAR SI ES POSIBLE SE ADQUIERE Y DESARROLLA MEDIANTE LAS
VENTAJAS COMPETITIVAS SE FORTALECE O SE RETRASA POR CAUSA DE LAS FUERZAS
COMPETITIVAS
100
Niveles De Competencia
Los niveles competitivos se corresponden con los ya estudiados en el tema anterior.
ENTORNO = medio externo de la empresa
Dimensiones del entorno Niveles del entorno
SOCIO-CULTURAL ECONÓMICA TECNOLÓGICA POLITICO-LEGAL
GLOBAL INTERNACIONAL PAÍS REGIONAL LOCAL

101
Modelo De Análisis De Competitividad De La Empresa
EL MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD CONSTA DE CINCO PARTES
Las dimensione s de la competitivi dad La identificación de las Fuentes de ventaja

competitiva
Los factores de competitividad Las clases de ventaja competitiva Los agentes de la

competitividad
102
MODELO DE ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
COMPETITIVIDAD
EXTERNA
DIMENSIONES FACTORES DE COMPETITIVIDAD
INTERNA
TANGIBLES
INTANGIBLES
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
INDIRECTAS
ECONOMÍAS EXTERNAS
DIRECTAS
COMPETENCIAS BÁSICAS
VC
ÁMBITO COMPETITIVO DIFERENCIACIÓN COSTE
EXTERNOS
AGENTES
INTERNOS
103
Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)

Las Dimensiones De La Competitividad
1.- LA COMPETITIVIDAD INTERNA (explica la
competitividad de la empresa)
- CAPACIDAD PARA EXTRAER EL MAXIMO RENDIMIENTO DE NUESTROS RECURSOS - EVALUACION

SOBRE LA BASE DE LA EFICIENCIA O A LA PRODUCTIVIDAD
2.- LA COMPETITIVIDAD EXTERNA (explica la
competitividad del país)
- EVALUACION DENTRO DE NUESTRO MERCADO - CONSIDERACION DE VARIABLES EXOGENAS:

INNOVACION, DINAMISMO, ESTABILIDAD...
104
Los factores de la competitividad
FACTORES TANGIBLES
P.I.B. (TASA VARIACIÓN) INFLACIÓN (TASA VARIACIÓN) COSTES LABORALES UNITARIOS
TIPO DE CAMBIO EFECTIVO REAL TAMAÑO CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD
FACTORES EXTERNOS
 APERTURA EXTERIOR  DESARROLLO TECNOLÓGICO (SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA) 
NIVEL DE COMPETENCIA INDUSTRIAL  CULTURA EMPRESARIAL
FACTORES INTERNOS
INTERNACIONALIZACIÓN INNOVACION: I+D ACTITUD ESTRATÉGICA Y ESTILO DE DIRECCIÓ

CALIDAD TOTAL DISEÑO INDUSTRIAL
FACTORES INTANGIBLES
105
Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)

Fuentes y clases de ventaja competitiva
INDIRECTAS (ECONOMÍA S EXTERNAS) CONDICIONES ESTRUCTURALE S
•DOTACION DE RECURSOS ECONÓMICOS •INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES

•ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA •ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO
•TEJIDO INDUSTRIAL (MATRIZ DE RELACIONES INTERINDUSTRIALES) •POLÍTICA ECONÓMICA DEL
GOBIERNO •PAPEL DE LOS AGENTES SOCIALES
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
CONDICIONES POLÍTICAS
DIRECTAS
(COMPETENC IAS BÁSICAS)
CONDICIONES COMPETITIVAS
•ECONOMÍAS •ECONOMÍAS •ECONOMÍAS “CARTERA” •ECONOMÍAS POSICIÓN •ECONOMÍAS
DE ESCALA DE DIFERENCIACIÓN DE ÁMBITO O DE DE RED O DE DE EXPERIENCIA
CONDICIONES ESTRATÉGICAS
•CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES •PAPEL DEL ESPÍRITU INNOVADOR Y DE LA ACTITUD

ESTRATÉGICA
106
Clases de ventaja competitiva (Porter, 1985)
VENTAJA COMPETITIVA
ÁMBITO COMPETITIVO
COSTE DIFERENCIACIÓN
AMPLIO
LIDERAZGO DE COSTES
DIFERENCIACI ÓN SEGMENTACI ÓN POR DIFERENCIACI ÓN
SEGMENTACI REDUCIDO ÓN DE COSTES
107
Medida De La Competitividad De La Empresa
* EFICIENCIA
OBTENCION DEL MEJOR RESULTADO CON LA MENOR UTILIZACION DE LOS RECURSOS ECONOMICOS
* COMPETITIVIDAD
POSICION RELATIVA FRENTE A LA COMPETENCIA Y APTITUD PARA SOSTENERLA DE FORMA
DURADERA
* MEDIDA DE EFICIENCIA GLOBAL

COMO EXPRESION DE COMPETITIVIDAD
INDICE
DE COMPETITIVIDAD
RESULTADO ACTUAL DE LA EMPRESA RESULTADO MEJOR DE LA COMPETENCIA
108
El Modelo De Las Diez Fuerzas Competitivas
COMPETENCIA POTENCIAL COMPETENCIA POTENCIAL (AMENAZAS COMPETITIVAS)) (AMENAZAS
COMPETITIVAS
NUEVOS COMPETIDORES NUEVOS COMPETIDORES
2 2 EMPRESAS EMPRESAS NUEVAS NUEVAS 6 6 PODER ECONÓMICO PODER ECONÓMICO DE
PROVEEDORES DE PROVEEDORES 9 9 PODERES PODERES PÚBLICOS PÚBLICOS 3 3 COMPETENCIA
COMPETENCIA INTERNACIONAL INTERNACIONAL
NUEVOS PRODUCTOS NUEVOS PRODUCTOS

4 4 COMPETENCIA DE COMPETENCIA DE OTROS SECTORES OTROS SECTORES
5 5 PRODUCTOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS SUSTITUTIVOS
1 1 COMPETENCIA ACTUAL COMPETENCIA ACTUAL (COMPETIDORES ACTUALES) (COMPETIDORES

ACTUALES)
8 8 PODER ECONÓMICO PODER ECONÓMICO DE PROPIETARIOS DE PROPIETARIOS
7 7 PODER ECONÓMICO PODER ECONÓMICO DE CLIENTES DE CLIENTES
10 10 PODER SOCIAL PODER SOCIAL (AGENTES SOCIALES) (AGENTES SOCIALES)
PODER NEGOCIADOR DE PODER NEGOCIADOR DE LOS “AGENTES FRONTERAS” LOS “AGENTES

FRONTERAS”
109
LIDERAZGO EMPRESARIAL
110
Liderazgo Empresarial
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
Estrategia de Operaciones
“En los años 80, las empresas japonesas estaban muy por delante de sus
contrapartidas estadounidenses en efectividad operacional” “Control estadístico de
los procesos, JIT, círculos de calidad, y otras practicas japonesas se adoptaron en
EE.UU, durante los 80”. Pero, “El simple hecho de copiar las tácticas operacionales
de otras empresas no era suficiente para tener éxito”.
121
Estrategia de Operaciones
Según M. Porter: “ El problema de raíz es el no distinguir entre la efectividad
operacional y la estrategia. La efectividad operacional es la capacidad de llevar a
cabo actividades de operaciones similares mejor que los competidores” Porter
resalta : “Para lograr un desempeño comercial superior y poder competir son
esenciales a la vez la efectividad operacional y una buena estrategia”
122
......Estrategia de Operaciones
Una estrategia competitiva es el plan de la forma cómo se competirá en el mercado.
Una estrategia competitiva es vital en los mercados competitivos. La estrategia
competitiva es aquella que explota los puntos fuertes de las operaciones de una
empresa y llega a crear una ventaja competitiva poderosa. El Gerente de operaciones
deberá mejorar las operaciones de la empresa y lograr una efectividad operacional,
y además utilizar la efectividad operacional para lograr una ventaja competitiva
sostenible”
123
Definición de estrategia de operaciones: -Es la formulación de políticas amplias
-Diseño de planes para utilizar los recursos de una empresa -Implica decisiones
relacionadas con el diseño de un proceso
124
…. Definición de estrategia de operaciones: -Hace referencia sobretodo a las
operaciones de manufactura, pero también está en los servicios que utiliza
materiales -Se interrelaciona con la estrategia corporativa. Esto es, las
estrategias de operaciones son consecuencia directa de la misión corporativa y de
la estrategia empresarial.
125
Desarrollo de la estrategia de operaciones
Misión Corporativa
Evaluación de las condiciones globales de los negocios Competencia o debilidades
característicos
Estrategia empresarial Planes de productos y servicios Prioridades competitivas
VIDEO GLORIA
Costo, tiempo y flexibilidad

ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES -Posicionamiento del sistema de producción -Enfoque
de la producción -Diseños y planes de producción y servicios -Procesos de
producción y planes de tecnología -Asignación de recursos a alternativas
estratégicas -Capacidad, ubicación y disposición física(Layout)
126
..... Desarrollo de la estrategia de operaciones
MISION CORPORATIVA Conjunto de metas a largo plazo; declaraciones sobre el tipo de
negocio en el cual desea estar la empresa; quienes son sus clientes, las metas de
supervivencia, crecimiento y rentabilidad ESTRATEGIA EMPRESARIAL Es el Plan de
acción a largo plazo de una organización y proporciona un “mapa” de cómo lograr la
misión corporativa . Es el plan para cada área funcional del negocio
127
Elementos de la estrategia de operaciones
Posicionamiento del sistema de producción -Seleccionar el tipo de diseño del
producto
El diseño puede ser según pedido(lotes pequeños) y estándar (lotes grandes)
-Seleccionar el tipo de sistema de procesamiento de la producción

Hay 02 tipos de procesos: Enfocados al producto(solo unos productos estándar y en
gran volumen) y enfocados al proceso(muchos productos únicos y en volumen bajo)
-Seleccionar el tipo de política de inventario de los productos terminados

Hay 02 tipos de política : producir para inventario y producir según pedido
128
....Elementos de la estrategia de operaciones
Enfoque de la producción Es un plan para que cada instalación de producción esté de
alguna manera especializada, “enfocada”. -Especializándose sólo en unos cuantos
modelos de productos o en unos cuantos procesos de producción Planes de productos o
servicios Son los planes para el diseño, desarrollo e introducción de nuevos
productos y servicios. La estrategia de operaciones está directamente influida por
los planes de productos o servicios, por las siguientes razones: a) Al diseñar
productos, quedan establecidas todas las características de detalle de cada uno de
los productos
129
..... Planes de productos o servicios b) Cada característica del producto afecta
directamente la forma en que puede ser fabricado o producido el producto c) La
manera en que el producto se fabrica determina el diseño del sistema de producción,
que es el corazón de la estrategia de operaciones.
¿Cuáles son las etapas del ciclo de vida de un producto?. ¿En que consisten?
130
Procesos de producción y planes de tecnología Es esencial para la estrategia de
operaciones, es determinar la manera en que se fabricaran los productos, lo que
involucra planear todos los detalles de los procesos e instalaciones de la
producción. Asignación de recursos a alternativas estratégicas Los recursos son
limitados: Capital, trabajadores, maquinas, materiales, capacidad, laboratorios,
etc. Esta carencia impacta con mayor severidad en los sistemas de producción. Estos
recursos deben repartirse entre, o asignarse a, productos, unidades de negocios,
proyectos ; de forma que se maximicen los logros y objetivos de las operaciones.
131
....Elementos de la estrategia de operaciones Planes de instalaciones: capacidad,
ubicación y disposición física Parte crítica en el establecimiento de la estrategia
de operaciones. Se puede requerir o decidir sobre: - Inversión enorme sobre capital
para tener capacidad de producción: adquirir terrenos, equipo, desarrollar
tecnología, construir nuevas plantas, etc.
132
Prioridades en las Operaciones
Skinner (Harvard) y Hill (London B.S.) identificaron las siguientes prioridades
básicas en las operaciones:
Costo, calidad, confiabilidad del producto, velocidad de entrega, confiabilidad en

la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y velocidad
de introducción de nuevos productos, soporte postventa, y otros.
133
Estrategia de operaciones en servicio
La estrategia de operaciones en las empresas de servicio suele ser inseparable de
la estrategia corporativa. Para la mayor parte de los servicios, el sistema de
entrega es la empresa y, por consiguiente, cualquier decisión estratégica debe
incluir consideraciones operacionales. Ejemplos:…
134
… Estrategia de operaciones en servicio
Ejemplos: -Unidades independientes para servicios distintivos de
pacientes(cardiología, odontología, unid. de rehabilitación, etc.) -”Departamentos”
enfocados en los clientes: Juguetería, lencería; en grandes almacenes. También en
Bancos, según tipo de cliente. “Si los servicios representan la mitad del precio de
venta de los productos, entonces el mejoramiento de la eficiencia en ese sector
podría ser una mejor manera de reducir el costo del producto final”
135
Estrategia de operaciones en manufactura
La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vacío. Debe estar

verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa.
El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos, o de
productos existentes con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeño
que entonces se convierten en las prioridades requeridas para las operaciones.
136
Estrategia de operaciones en manufactura
Estas prioridades son las capacidades empresariales, que incluyen por ejemplo
tecnología, sistemas y personas. Gran parte de la capacidad operacional esta sujeta
a la decisión de “fabricar o comprar” ¿Cómo desarrollar una estrategia de
manufactura?
137
....Estrategia de operaciones en manufactura
Los objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son: a) Traducir las
prioridades requeridas en requerimientos de desempeño específico para operaciones
b) Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y
empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos.
138
....Estrategia de operaciones en manufactura
Las etapas para desarrollar prioridades son: Segmentar el mercado de acuerdo con el
grupo de producto Identificar los requerimientos del producto, los patrones de
demanda, y los márgenes de utilidad de cada grupo. Determinar los captadores de
pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo
139
Los cinco grupos de estrategias más representativas
140
1.
Ubicación del negocio medular. La diferenciación del negocio medular.
2.
3. La elaboración del negocio medular. 4. La ampliación del negocio medular. 5. La

reconsideración de los negocios medulares.
141
Ubicación del negocio medular

Este se ilustra mediante un solo módulo, un circulo en una matriz de círculos. Que
incluye las estrategias en las etapas de operación y las industriales
142
143
Diferenciación del negocio medular

Que contiene las estrategias para las áreas funcionales, las de diferenciación de
precios, imagen, calidad, diseño, etc.
144
Las áreas funcionales
145
146
ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
Una vez abordados los temas de los negocios medulares y la distinción de las
posturas competitivas, en términos de la diferenciación y el alcance, lo que
procede ahora es preguntar cuáles son las estrategias de naturaleza genérica que
existen para elaborar los negocios medulares
147
Formas de elaborar un negocio determinado
Producto existente
Mercado existent e Mercado nuevo
Producto nuevo
Estrategias de Estrategias de penetración desarrollo de productos Estrategia de

Estrategias de desarrollo de diversificación mercados
148
LA AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Las estrategias que ahora abordaremos han
sido diseñadas para llevar a las organizaciones más allá de sus negocios medulares
Existen tres maneras de hacerlo: vertical, horizontal y mediante una combinación de
las dos
149
Tres maneras de ampliación de negocios medulares:
Estrategia de integración Vertical Estrategia de diversificación horizontal
Estrategia de Integración Estrategia de diversificación
Las estrategias combinadas de integración-diversificación

150
LA RECONSIDERACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
Consiste en abordar otras estrategias que implican una reconsideración de los
negocios: La estrategia de redefinición del negocio Las estrategias de
recombinación del negocio La estrategia de reubicación medular
• • •
151
DISEÑO ORGANIZACIONAL
La organización efectiva es aquella q logra coherencia entre sus componentes y q no

cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.
152
DERIVACION DE LAS CONFIGURACIONES
 Cúspide
estratégica  Centro operativo  Línea media  Estructura Técnica  Personal de

apoyo
153
TIPOS DE ESTRUCTURA
 Estructura
Simple  Burocracia Mecánica  Burocracia Profesional  Estructura Divisionalizada
154
Gestión de Operaciones
Administración de la Cadena de Abastecimiento
Objetivos

 
Describir la importancia de la administración de la Cadena de Abastecimiento para

Manufactura y Servicios Explorar la influencia de las funciones de Compras y
Distribución en su diseño y ejecución Analizar diferentes dinámicas y efectos entre
cadenas de suministro Definir índices de monitoreo de la operación y su
consecuencia financiera
156
Administración de la Cadena de Abastecimiento

Propósito
 sincronizar
las funciones de una empresa con las de sus proveedores  a fin de acoplar el flujo
de:
materiales  servicios  información

 con
la demanda del Cliente
157
Administración de la Cadena de Abastecimiento Consecuencias Estratégicas
 
Satisfacer Prioridades Competitivas Implica la coordinación de las funciones clave

de la Organización
     
marketing finanzas ingeniería IT operaciones logística
158
Creación del Inventario
Flujo de entrada Nivel de inventario
Nivel de inventario final= Nivel de inventario inicial +flujo de entrada -flujo de
salida -flujo de pérdida
Flujo de salida Flujo de pérdida

159
Administración de Materiales
Materias Primas
Trabajo en Proceso - P .Terminado
Centro de Distribución
Minorista
Proveedores
Planta de Manufactura
160
Administración de Materiales

Decisiones
 Compra
de materiales y servicios  Niveles de inventario  Capacitación del Personal 

Programas de Trabajo  Distribución
161
Estructura Organizacional de Administración de Materiales

Estructura Segmentada: división de la responsabilidad en tres departamentos:

  
Compras Planeamiento y Control de Producción Distribución
Estructura Integrada
 
Gerencia de Materiales Gerencia de Logística
Coordinación
 
Marketing: estimaciones Administración / Finanzas: gestión de pagos, facturación
162
Responsabilidades en la Administración de Materiales
Responsabilidad de Compras
Responsabilidad de Planeamiento y Control de Producción
Responsabilidad de Distribución
CD 1
PT wip
Proveedores Proveedor de Transporte
PT PT
CD 2
Centros de Distribución
Almacenamiento Trabajo en Proceso Almacenamiento
163
Grado de Control en Proveedores

Compra de Acciones
  
asegurar su prioridad en el proveedor mayor peso en decisiones eficiencia

productividad
Limitaciones
 
requerimientos de capital reduce flexibilidad ante bajas de demanda
Acuerdos con proveedores de primer nivel


responsabilidad respectivos suministros
164
Cadenas de abastecimiento: grados de integración
Entidades Independientes PROVEEDORES COMPRAS
CONTROL DE PRODUCCION
DISTRI BUCION
CLIENTES
Integración Interna: Dpto administración de Materiales PROVEEDORES
COMPRAS
CONTROL DE PRODUCCION
DISTRI BUCION
CLIENTES
Integración de la cadena de abastecimiento PROVEEDORES
CADENA ABAST INTERNA
CLIENTES
165
Fase 1: entidades independientes
  
  
Proveedores y Clientes independientes de la Empresa Relaciones formales Información

y costos de operación se comparten muy poco Compras, control de producción y
distribución trabajan en forma independiente Optimización por área de
responsabilidades Cada unidad controla sus propios inventarios Sistemas y
procedimientos de control incompatibles con proveedores y clientes
166
Fase 2: Integración Interna

Flujo ininterrumpido de información y control de materiales

 
de distribución a compras integrando marketing, administración y finanzas y

operaciones
Mayor interés en eficiencia y enlaces electrónicos con clientes y proveedores

Enfoque táctico más que estratégico
167
Fase 3: integración de la cadena de abastecimiento
    
Abarca a proveedores y clientes De centrada en el producto a => centrada en el

cliente Identificación de prioridades competitivas para cada segmento Trabajo
conjunto compartiendo beneficios de mejorar el flujo de materiales y servicios
Mejor comprensión de proveedores
  
Participación temprana en el diseño

168
organización capacidades fortalezas y debilidades

Función COMPRAS
 
Administración del proceso de adquisiciones Satisfacción de necesidades y respaldo

a las capacidades Su eficiencia determina el rendimiento de la cadena de suministro
Proceso de adquisición
1. 2. 3. 4. 5.
Planeamiento de las necesidades Selección de fuentes de abastecimiento Emisión del

pedido al proveedor Seguimiento del pedido Recepción del pedido
169
Compras electrónicas
   
EDI (electronic data interchange) Intercambio de documentos via telefónica Software

para comunicaciones Documentos

Proceso
    
pedidos – facturas - órdenes de pago
Facilitar EDI a través de Internet
Cliente: “clik” en catálogo electrónico Proveedor: verificación de crédito y

disponibilidad del artículo Proveedor: notificación electrónica a almacén y
embarque Proveedor: envío electrónico de factura Cliente: recepción y transferencia
electrónica bancaria
170
e-commerce

 
Wal-Mart, Eastman Kodak, GM y Baxter International GE Red de Procesos de

Intercambio Ventajas
  
menores costos de colocación de pedido menores tiempos de procesamiento posibilidad

de participación de un gran número de oferentes transacciones múltiples gran número
de clientes y proveedores
Mercados virtuales
 
171
Selección de Proveedores

Criterios a partir de las prioridades competitivas
Precio
Calidad
Servicio
Velocidad
Puntualidad
Volúmenes
Localizaciones
172
Certificación de Proveedores

Comprobación de capacidad para suministrar productos y servicios de acuerdo a las

necesidades del cliente Proceso de evaluación profunda de aptitudes
   
costo calidad entrega flexibilidad
Certificación
 
Análisis de procesos Revisión de documentación para verificar integridad y

precisión
173
Relaciones con proveedores: orientaciones
Competitiva  Suma cero  Corto plazo  Poder de compra  Capacidad negociadora 
Muchos proveedores Cooperativa  Asociados  Largo Plazo  Esfuerzo conjunto

Compartir información y ahorros
Pocos proveedores o único
174
Relaciones con proveedores: orientaciones y balance
Necesidad de introducir cambios
Grado de control sobre proveedores
Flexibilidad en el tiempo
175
Compras centralizadas
Ventajas  Incremento del poder de compra  Ahorros importantes  Garantía de
disponibilidad Limitaciones  Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada
pais en adquisiciones globalizadas  Artículos exclusivos de una localización 
Insumos estrechamente vinculados al programa de producción  Plazos de entrega en
general mayores
176
Análisis del Valor

 
 
Esfuerzo sistemático para reducir costos o aumentar rendimientos sin afectar los
requerimientos del cliente Equipos inter empresa e interfuncionales Análisis de
materiales, procesos, sistemas de información y flujos de materiales Participación
temprana del proveedor Base de análisis
Función Costo Requerimiento

177
Distribución
 
 
Responsable del flujo de salida de materiales Desde el fabricante al cliente a

través de la red de distribución, incluyendo el almacenamiento y transporte Agrega
el valor tiempo-lugar Decisiones:
    
localización del inventario formas de transporte programación diseño de rutas

selección de transportistas
178
Localización del inventario
Colocación hacia delante:
  
Centros de distribución en ciudades estratégicas  Reducción de costos de embarque

hacia centros de distribución con respecto a entregas directas a clientes 
Entregas a clientes con volúmenes acreedores de descuentos en tarifas Colocación
hacia atrás:  Stock en planta o inexistencia de producto terminado  Variaciones
estacionales compensadas con stock manteniendo actividad constante en planta:
consolidación de inventarios

179
cercano al cliente velocidad de respuesta reducir costos de transporte

Selección de la forma de transporte

Carretera Ferrocarril Marítima Aérea Tubería
180
Criterios de selección de transporte y rutas
     
Costos Volúmenes Tiempos de respuesta Variaciones en tiempo Flexibilidad

Posibilidad de llegada
181
Conclusiones

El diseño de la Cadena de Abastecimiento es el proceso de concepción del desarrollo

de las capacidades diferenciales, a través de la administración del flujo de
 materiales,  recursos
e  información clave
182

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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Instituto “Alas Peruanas” 2008

planeamiento y control de la producción, es la actividad que permite coordinar y

Estratégicos.(Objetivos, estrategias, políticas globales y planes de la empresa a

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Planificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para seguir los

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