DIAGNÓSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA DE

ELECTRODOMÉSTICOS EN EL DEPARTAMENTO DE BOYACÁ.

JASSON FERNANDO AMAYA BECERRA

LIZETH CAROLINA BALLESTEROS RONCANCIO

CRISTIAN FERNANDO BUITRAGO JIMENEZ

IVAN CAMILO CASTAÑEDA TOVAR

CAROLINA DE LOS ÁNGELES GONZÁLEZ MADERO

ANGIE CATHERINE HERNÁNDEZ HERNANDEZ

LEONARDO ANDRÉS MORENO GALVIS

DANIEL ESTEBAN NIETO CARDOZO

YARITH TATIANA PATIÑO CELY

JIMMY ESTEBAN SOSA SÁNCHEZ

KENNETH JULIETH SOTO JAIMES

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA

FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
ESCUELA DE PSICOLOGÍA
TUNJA
2019

Introducción
Actualmente, el fenómeno de la globalización de la economía mundial y nacional ha

conllevado a que las empresas tengan que entrar a rediseñar sus procesos y direccionarlos

hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes tanto internos como

externos, ya que con esto se logra optimizar el rendimiento de esta en el mercado,

manteniéndose vigente en el futuro y ampliando sus horizontes hacia otros más atractivos.

(Batista Morales, J. S., Lara Otero, J. R., & Patiño Moncada, J. A. (2016). Análisis del clima

laboral y su relación con la productividad de los empleados de la empresa Seridme CIA S en

C (Doctoral dissertation, Universidad de Cartagena), De tal forma que toda organización

tiene propiedades o características que poseen otras organizaciones, sin embargo, cada una de

ellas tiene una serie exclusiva de esas características y propiedades.

Considerando lo anterior, el clima organizacional entendido como el ambiente interno en que

se encuentra la organización que lo constituyen las personas que la integran, se convierte en

una parte fundamental dentro de la organización, dado que tiene una gran influencia en los

procesos organizacionales y psicológicos, en el sentido que puede permear lo que

corresponde a la productividad, la satisfacción laboral y el bienestar de los trabajadores

(Cárdenas Niño, Arciniegas Rodríguez, y Barrera Cárdenas, 2009).

De tal forma que el estudio del clima organizacional, permite predecir aspectos del

comportamiento a nivel individual,puesto que a través de las percepciones que tienen los

individuos sobre su organización, generan en ellos diferentes tipos de comportamientos,

además que a nivel organizacional un clima inadecuado puede producir pérdidas, gastos,

conflictos y demás situaciones adversas que pueden llevar a la organización a la quiebra

(Ortiz Serrano y Cruz García, 2008; Victoria, 2014).

Justificación
 Realizar un diagnóstico del clima organizacional es de gran importancia y brinda
información oportuna sobre una empresa de tercer nivel dedicada a la comercializacion de
electrodomesticos, esto teniendo en cuenta que las personas trabajan para satisfacer ciertas
necesidades económicas, y también por el desarrollo personal; y es por eso que en un
ambiente laboral influyen diferentes factores como: lo individual de los empleados, en donde
se consideran las actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés
que pueda sentir el empleado en la organización; los procesos organizacionales como la
evaluación, el sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones y
variables como los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión,
normas, liderazgo, poder, políticas e influencias. Estos aspectos se consideran parte del clima
laboral, entendiéndolo como la identificación de características que hacen los individuos
que componen la organización y que influyen en su comportamiento (Solarte, 2011).

Partiendo de la conveniencia de profundizar en el estudio comparativo de las

dimensiones del clima laboral de la empresa estudiada y dado que existen resultados ya
evidenciados en el comportamiento de dichas dimensiones que pudieran indicar una mayor
incidencia en el desempeño y la satisfacción de los trabajadores, parte de ahí la relevancia del
presente trabajo.
En un estudio de clima organizacional y productividad realizado por Córdoba et al.,
(2013) en una empresa de electrodomésticos en el Valle del Cauca (Colombia), se
encontraron los siguientes aspectos: la empresa posee un buen clima organizacional basado
en una excelente administración de la información (comunicación), que le permite
continuamente a los trabajadores estar enterados de manera clara, completa y oportuna de los
objetivos, fines, estrategias y políticas organizacionales, además la empresa se puede
considerar como una organización sana, debido a que posee buenos niveles de liderazgo,
compromiso, pertenencia, trabajo en equipo, relaciones humanas, servicio, información,
retroalimentación, motivación e involucramiento en los procesos. Por otro lado, existe de
manera general en los colaboradores un alto grado de pertenencia y orgullo por la
organización, generando con ello un gran activo de capital humano que brinda estabilidad,
lealtad y reciprocidad en la relación empleado-organización. Los anteriores factores afectan
directamente a la productividad de la empresa encontrando que debido al buen clima los
presupuestos de ventas cuentan con un excelente cumplimiento tanto mensual como anual, lo
que indica que hay en la empresa una muy buena planeación y adecuación de lo
presupuestado a la realidad del mercado; permitiendo así el alcance de las cifras establecidas.
 Entendiendo lo anterior, es de suma importancia el diagnóstico del clima de la
organización a estudiar en busca de identificar tanto los factores que están en capacidad de
afectar positiva o negativamente la salud, la productividad y la calidad en esta organización
como de plantear posibles planes de mejoramiento que permitan aumentar la satisfacción
general de la empresa. Además, es importante la evaluación del clima organizacional debido
a que es la primera vez que se realiza un estudio de este tipo dentro de la organización, lo que
puede arrojar datos interesantes sobre las dinámicas que en esta se puedan estar presentando,
de esta manera, este estudio busca mediante la aplicación de conceptos del clima
organizacional, encontrar las dinámicas y las posibles explicaciones que puedan tener de
acuerdo a las percepciones de los empleados de esta organización.

En el presente estudio, seis de las ocho variables estudiadas (liderazgo, relaciones

interpersonales, incentivos, motivación, trabajo en equipo y comunicación) indican un
comportamiento por mejorar (ver análisis de variables de clima organizacional a nivel
general) y dos variables (toma de decisiones y sistemas de gestión) indican un
comportamiento “saludable” aunque no excelente en cuanto al clima organizacional percibido
por los trabajadores, por lo cual la mayoría de las variables deben ser percibidas como
problemáticas.

Más específicamente se presentan aspectos como: liderazgo (se perciben dificultades

en cuanto a la forma en que los jefes animan, monitorean y retroalimentan los logros y
dificultades de los trabajadores), toma de decisiones (se perciben dificultades con respecto a
la percepción sobre sus aportes en la organización de tal forma que para ellos no son tenidos
en cuenta), relaciones interpersonales (se perciben dificultades en cuanto a la forma en que
las personas comparten espacios fuera de la organización y la manera en que la organización
maneja los conflictos entre los trabajadores), incentivos (se percibe una baja satisfacción con
los incentivos que reciben), motivación (podría indicar que la mayoría de trabajadores
cumplen sus funciones para mantener su puesto y no por obtener un desarrollo personal),
trabajo en equipo (se percibe que no se reconocen los aportes de los otros), comunicación ( se
evidencian dificultades de comunicación entre las diferentes áreas de la organización,
instrucciones poco claras y medios de difusión de información inadecuados) y sistemas de
gestión (se evidencian algunas dificultades en la inducción y reinducción que la organización
realiza a los trabajadores lo que no les permite tener un buen compendio de conocimientos
que se necesitan para hacer las tareas que se les asigna y para cumplir con los objetivos
propuestos por parte de la organización). Todas estas características, parecen estar afectando
la percepción de clima organizacional, por lo tanto la salud, productividad y satisfacción de
sus trabajadores.

Objetivos

Objetivo general

Identificar la percepción de los trabajadores respecto al clima organizacional en una

empresa de electrodomésticos ubicada en el departamento de Boyacá.

Objetivo específicos

● Evaluar las variables relacionadas al clima organizacional descritas en el instrumento

utilizado en una empresa de electrodomésticos ubicada en el departamento de Boyacá.
● Establecer si existe relación entre las percepciones sobre clima organizacional y las
variables sociodemográficas de los individuos.
● Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa de
electrodomésticos ubicada en el departamento de Boyacá.
● Diseñar un plan de intervención en el clima laboral, con el fin de mejorar el ambiente
de una empresa de electrodomésticos ubicada en el departamento de Boyacá.

Marco teórico

El clima organizacional ha sido un asunto en el que se ha indagado desde varias

décadas atrás, teniendo en la actualidad gran importancia, en concordancia con Ostroff,
Kinicky y Tamkins (2003; citados en Lisbona, Palací y Gómez, 2008), el estudio del clima
organizacional adquiere relevancia para el campo de la psicología industrial y organizacional
debido a que este constructo proporciona un contexto para estudiar el comportamiento
organizacional, apuntando a que los procesos sociales y simbólicos asociados con el
surgimiento del clima, que influyen tanto en comportamientos individuales como grupales,
tales como la rotación, la satisfacción laboral, el desempeño en el trabajo, la seguridad, la
satisfacción del cliente, la calidad de servicio y los resultados financieros.

En este sentido, se ha encontrado que el clima organizacional es multidimensional,

razón por la cual la unificación teórica sobre su conceptualización ha sido compleja
(Echeverri Y Cruz, 2014). Razón por la cual, para abordar las distintas definiciones que se
han propuesto para este constructo, tenemos en primera medida la propuesta por Brunet
(2011), quien plantea que el clima organizacional está constituido por una amalgama de dos
grande escuelas de pensamiento como lo son la Gestalt, la cual se centra en la organización
de la percepción entendida como el todo, más allá de la suma de sus partes y la escuela
funcionalista que plantea que el comportamiento y el pensamiento del individuo dependen del
ambiente que los rodea, así como también que las diferencias individuales juegan un papel
importante en el proceso adaptativo del individuo en su medio.

Con base en esta definición, se desprenden las diferentes definiciones de clima que
se presentan a continuación, en primera medida, tenemos la definición propuesta por Lewin,
Lippit y White (1939, citados en Echeverry y Cruz, 2014), quienes fueron los pioneros en
realizar las primeras aproximaciones al concepto de clima organizacional, mediante
concepciones como atmósfera social, postularon la existencia de 6 dimensiones que dan
cuenta del clima social: Conformidad, responsabilidad, normas de excelencia, recompensas,
claridad organizacional, calor y apoyo.

Posteriormente, aparece la definición propuesta por Schneider y Hall (1972; citados en

Santana y Araujo, 2007) quienes definen el clima organizacional como un conjunto de
percepciones que una organización tiene de sus políticas, prácticas y procedimientos que son
compartidos por sus miembros en torno al ambiente laboral. En esta misma línea, Moos
(1973, citado en González, Nuñez y Baños, 2016) mantiene la idea de que el clima es un
aspecto del ambiente o el entorno que está conformado por factores psicosociales del grupo
de trabajo y Hellriegel y Slocum (1974), proponen que cuando el clima es analizado y
medido a nivel individual tiene que ver exclusivamente con el clima psicológico, y cuando es
abordado desde la organización hace referencia al clima organizacional.

Para finales de la década de 1970 y la década de 1980, algunos autores consideran que la
formulación del concepto de clima organizacional se puede reducir a aspectos individuales,
psicológicos, sociales, organizacionales y sus interacciones respectivas (Echeverri Y Cruz,
2014) y para la década de los 90, según Álvarez (1992, citado en Olaz 2013), el clima
organizacional hace referencia a características como los valores, las normas, las actitudes y
los sentimientos percibidos por las personas sobre la institución de la cual forman parte.

Más adelante, Chiavenato (2000) propone que el clima organizacional puede ser
definido como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o
experimentadas por los miembros de la organización y que además tienen influencia
directa en los comportamientos de los empleados. En esta misma línea, Gonçalves (2000)
expone que los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros, el cual induce
determinados comportamientos en los individuos y dichos comportamientos inciden en
la organización y en el clima, y así se completa el circuito.

Se puede concluir, entonces, que el clima organizacional es la identificación de

características que hacen los individuos que componen la organización y que influyen en
su comportamiento, lo que hace necesario para su estudio, la consideración de
componentes físicos y humanos, donde prima la percepción del individuo dentro de su
contexto organizacional (Solarte, 2011).

En concordancia con los modelos teóricos de clima organizacional, distintos teóricos

han ido creando modelos que puedan ayudar entender los elementos que toman en cuenta
dentro del clima laboral, algunos de los modelos que se han identificado son los siguientes:

Con respecto a la teoría, se evidencia que son varios los autores que retoman y basan
sus estudios sobre clima organizacional en la teoría de los sistemas propuesta por Likert
(1968), quien plantea que el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el
comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos perciben y
por otro lado, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus
valores, por ende, la reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en
función de la percepción que tiene de ésta.

El modelo de sistemas de funcionamiento organizacional propuesto por Katz y Kahn

(citado por Denison, 1991:39). En este modelo se puede observar cómo es que el clima
laboral tiene un proceso de influencia por medio del líder, el cual funge como enlace entre el
grupo de trabajo con el resto de la organización. Además este grupo de factores aunado a las
diversas actividades que llevan a cabo los propios miembros del grupo, determinan los
resultados funcionales, la satisfacción que existe por parte de los miembros y las condiciones
en las que debe operar dentro de la jerarquía cualquier grupo subalterno.

El modelo de Litwin y Stringer sostiene que el clima es una forma de medir cómo
repercute el ambiente en que los colaboradores se motiven, en forma cuantitativa, por tanto
en su estudio relaciona la motivación y el clima con el objetivo de evaluar la repercusión del
estilo de liderazgo en la motivación y conducta general de los colaboradores. Concalvez, A.
(1998).

Este modelo se sustenta de los estudios sobre la productividad de David McClelland

en su modelo de motivación. Litwin y Stringer tomaron el modelo de motivación de David
McClelland como punto de partida para poder determinar la forma como ellos entendían el
comportamiento en la empresa. Litwin y Stringer (1968) y Goncalvez (1998), señalan que el
clima organizacional está compuesto por las siguientes dimensiones: Estructura: medida en
que la organización enfatiza la burocracia. Responsabilidad: autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Recompensa: percepción sobre la equidad y justicia en
cuanto a la gratificación recibida por el trabajo bien realizado. Desafío: sentimiento generado
por propio del trabajo. Relaciones: percepción de los colaboradores sobre la existencia de un
ambiente de trabajo grato que concibe buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados. Cooperación: sentir de los miembros con respecto a ayudar de parte de
los directivos y de otros empleados del grupo. Estándares: percepción acerca del énfasis que
pone la organización sobre las normas de rendimiento. Conflicto: sentimiento, tanto de pares
como superiores, de aceptar las opiniones discrepantes y no temer enfrentar y solucionar los
problema. Identidad: sentimiento de pertenencia a la organización

Evan (citado por Peiró, 2001) propone un modelo de clima organizacional en el cual
concibe a la organización como un sistema abierto. Este autor expresa que una serie de
influencias externas a la organización (inputs) determinan el clima dentro de esta y al mismo
tiempo es el resultado de procesos internos en la propia organización. Menciona que las
influencias externas tiene repercusiones sobre el clima de la organización en la que se
desarrollan.

Por último, el modelo de. Gibson y colbs. (1987) argumentan que el clima
organizacional tiene relación con la conducta humana, estructura y los procesos de
organización y esto a su vez resulta en un impacto directo del desempeño ya sea a nivel
individual, grupal u organizacional. Además explican que el clima va más allá de las
dimensiones de las personas y de los grupos impactando directamente en el resultado del
desempeño organizacional. . Cuando se cambian las variables de conducta, estructura o
proceso, el clima de la organización puede recibir una influencia positiva o negativa en el
desempeño laboral.
En este orden de ideas, es posible separar los cuatro factores principales que influyen sobre la
percepción individual del clima y que podrían también explicar la naturaleza de los
microclimas dentro de la organización: Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y
a la estructura misma del sistema organizacional, la posición jerárquica que el individuo
ocupa dentro de la organización así como el salario que gana, los factores personales tales
como la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfacción y la percepción que tienen los
subordinados, los colegas y los superiores del clima de la organización (Salazar, Guerrero,
Machado y Cañedo, 2009).

En concordancia con lo anterior, el clima organizacional contiene algunas variables

implicadas que interactúan entre sí para conformarse, donde se evidencia la forma en que
interactúan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos, la
estructura y los procesos organizacionales, que influyen en los resultados que se observan a
nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo (Echeverri Y Cruz, 2014), es
decir, los resultados que se observan en una organización provienen de s u tipo de clima que
es el resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización como la
estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados
(Segredo, 2013), razón por la cual, la presente investigación se tendrán en cuenta las
siguientes dimensiones: Motivación, sistema de compensaciones e incentivos, liderazgo,
comunicación, toma de decisiones, relaciones interpersonales, trabajo en equipo y sistemas de
gestión humana.

Motivación

Para efectos de esta investigación, la motivación se entiende como el conjunto de

factores internos y externos que impulsan a una persona a querer hacer algo o alcanzar una
meta, representa la fuerza interior que empuja al empleado a trabajar, a cuidar su tarea y
pretende despertar al individuo la dinámica del trabajo mediante diversos sistemas de
dirección. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que en
una situación dada llenan de energía, dirigen y sostienen los esfuerzos de una persona y
organización hacia el cumplimiento de una meta específica (Hernández y Morales, 2017).

Respecto a la variable motivación, Chiavenato (2011) plantea que el concepto de

motivación conduce al de clima organizacional, puesto que los seres humanos se adaptan
todo el tiempo a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y
mantener su equilibrio emocional y tal adaptación no solo se refiere a la satisfacción de
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a las de pertenencia a un grupo social
de estima y de autorrealización, por lo cual, cuando ésta es alta, el clima organizacional sube
y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etcétera. Sin
embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por frustración o por
barreras en la satisfacción de las necesidades, el clima tiende a disminuir y se caracteriza por
desinterés, apatía, insatisfacción, entre otros.

Sistema de compensaciones e incentivos

En cuanto al sistema de compensaciones e incentivos, hace referencia al mecanismo

que determina todos aquellos pagos y recompensas de carácter monetario o social a los
trabajadores como una contraprestación de la labor que desarrollan en la organización. tiene
como objetivos estratégicos atraer, retener y motivar a los trabajadores (Henríquez y
Calderón, 2013).

Los incentivos son beneficios, económicos o sociales, que complementan el salario,

que tienen como fin motivar a los trabajadores a alcanzar determinados objetivos y
estimularlos para que lleven a cabo una mayor actividad y lograr un mayor desempeño
(Satey, 2014).

En este sentido, Kotler (2010), indica que los incentivos representan un factor
importante para el logro de los objetivos de la empresa pues por medio de ellos los empleados
generan una mayor productividad.

Liderazgo

Respecto al liderazgo, es entendido como un proceso de influencia en el que

interfieren diferentes factores donde el líder está interesado en la consecución de una meta,
conseguir objetivos, mantener un buen funcionamiento, un sentido de pertenencia, un
compromiso con la institución, lograr motivación en su trabajo y a adaptarse a su entorno y
de igual forma en el desarrollo y crecimiento de las personas que componen su grupo de
trabajo, personas orientadas a la innovación que perciben un vínculo directo con el líder que
representa e inspira a su forma de responder frente a la organización (Rubiano, 2014).
 En esta misma línea, Omar (2011) afirma que el liderazgo es un elemento
fundamental en la manera en que los empleados derivan satisfacción sobre el trabajo, y a su
vez guarda relación con el bienestar general del trabajador. En este sentido, se determina que
las habilidades del liderazgo son necesarias para instaurar ambientes de trabajo motivantes,
que les permita a los colaboradores crecer y desarrollarse, ya que los líderes tienen la
capacidad para crear ambientes de trabajo donde la motivación es su principal cualidad
(Curtis y O’Connell, 2011), por ende, la efectividad del Líder está dada por su habilidad para
lograr que las organizaciones alcancen las metas planteadas, considerando su habilidad para
influenciar sobre el proceder de los demás; para lograrlo, el líder debe poseer la capacidad
social y cognitiva, para poder aportar crear y desarrollar equipos altamente efectivos (Uribe,
Molina, Contreras, Barbosa, & Espinosa, 2013).

Comunicación

En cuanto a la comunicación organizacional, es definida por Muriel & Rota (1980) y

Marrero (2013), como un sistema que coordina las diferentes áreas de la organización, sus
integrantes, así como el entorno externo.

La comunicación puede ser de dos tipos: interpersonal y organizacional, según lo

planteado por Robbins y Judge (2009), la primera hace referencia a la comunicación
establecida entre el personal de las diferentes áreas de una organización y se realiza de forma
oral, escrita y no verbal y la segunda, se da mediante grupos y obedece a la estructura
jerárquica existente dentro de la organización

Por otro lado, la comunicación organizacional según Pérez (2000), hace referencia al
conjunto de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización,
facilitando relaciones interpersonales funcionales que contribuyen al cumplimiento de metas
y objetivos organizacionales Marrero (2013). Y puede darse a través de los siguientes
medios: redes formales de grupos pequeños para transmitir información, comunicaciones
electrónicas tales como correo, mensajería instantánea, blogs y conferencias (Robbins y
Judge, 2009).

En este sentido, la comunicación organizacional, como una función integral de la

organización, incide e impacta directamente en la dirección de la gestión del conocimiento, y
es utilizada estratégicamente en las empresas con el fin de ayudar a alcanzar metas a través de
la cultura organizacional, apoyando la consecución de objetivos y acciones específicas, para
mejorar los resultados de gestión en cuanto a productividad y competitividad, lo cual les
permite competir y sobrevivir en la nueva economía del conocimiento globalizada, donde la
información es concebida como fuente fundamental de conocimiento y de la toma de
decisiones, esencialmente cuando se cuenta con nuevas herramientas valiosas, como las TIC
(Bell 1976, citado en Quiroga, 2007).

Toma de decisiones

En lo que concierne a la toma de decisiones, es según Likert una variable intermedia

del clima organizacional (Rodríguez, 2016) que refleja el estado interno y la salud de una
empresa y constituye los procesos organizacionales (Sandoval, 2004), es un proceso que
surge a partir de la evaluación del entorno laboral que busca identificar un problema u
oportunidad (Shein, 1988, citado en Díaz, 2005) con el fin de orientar el cumplimiento de
metas específicas dentro de la organización a través de la definición de lineamientos y cursos
a seguir (Méndez Álvarez, 2005; Sandoval, 2004), seleccionando una alternativa de acción
entre varias existentes (Shein, 1988, citado en Díaz, 2005).

Esta variable implica el grado de libertad y participación de los trabajadores para el

desarrollo de las funciones, la resolución de problemas y los aportes que puedan realizar en la
organización, proponiendo estrategias o procedimientos para alcanzar los objetivos
organizacionales (Méndez Álvarez, 2005; Robbins y Judge, 2009; Sandoval, 2004).

Existen dos tipos de toma de decisiones en la organización, programada y no

programada, la primera se refiere a decisiones en actividades repetitivas que responden a
rutinas en el día a día de las operaciones en la organización, por su parte las no programadas
se dan cuando se confronta una situación nueva o bajo situaciones donde no surge claramente
una única opción (Estrada, 2008). Para que estas decisiones sean efectivas deben ser el
resultado de un proceso sistemático con elementos definidos que se manejan en una
secuencia de pasos precisos (Drucker, 2014)

Relaciones interpersonales

Con respecto a la variable de relaciones interpersonales se entiende como una

relación social que se da entre personas y en cuya dinámica se intercambian afectos,
emociones, necesidades, experiencias, motivaciones y acuerdos de comportamiento o normas
de conducta que son útiles para sobrellevar las situaciones a las que se ven expuestos los
seres humanos en su cotidianidad (Nápoles, 2012, citado por Ávila, 2014), Reis & Downey
(1999) afirman que la relación implica interacción entre dos o más individuos en la que cada
quien tiene internalizada una percepción de la otra persona y de la relación.

Además, dentro de las dinámicas interpersonales surgen una serie de dificultades entre
distintos grupos, se generan por conductas de competencia y de rivalidad, cuestiones de
dominio y poder, lealtad al grupo de pertenencia, conflictos por los recursos disponibles en la
organización, diferencias de las tareas de cada grupo, diferentes percepciones y mala
comunicación entre los miembros (Franklin y Krieger, 2011). Además (Castaño, Henao y
Martínez, 2016) afirman que el establecer relaciones interpersonales en las organizaciones
para cumplir con los objetivos de la empresa, hace que se originen un serie de problemas que
traen la coordinación de los trabajos en grupo, haciendo que se genere el conflicto por la
diversidad de opiniones.

Las relaciones interpersonales se presentan de manera estable debido a que se pueden

generan por los diferentes ámbitos laborales y sociales donde comparte los funcionarios de la
organización (Moreno & Perez, 2018).

Trabajo en equipo

En cuanto a la dimensión de trabajo en equipo, se refiere a cómo el trabajador se

siente miembro importante de un grupo de trabajo, donde existe colaboración entre sus
miembros, una actitud favorable a la solución de conflictos y una adecuada disposición para
afrontar con éxito los cambios que se presentan en la sección, departamento o dependencia.
(Durán, 2008).

En esta línea, Gutiérrez (2010) menciona que para que el equipo de trabajo sea
exitoso, se requiere de una serie de condiciones para ayudar a desarrollarlos, la principal se
puede decir que es la interrelación entre sus integrantes, la cual ayudará a alcanzar los
objetivos de la empresa de una manera mucho más eficiente.

Sistemas de gestión humana

Por último, respecto a la variable sistemas de gestión humana, se entiende como

compendio de conocimientos de los integrantes de las organizaciones en cuanto a la
influencia que tienen factores como la comunicación, el liderazgo, la motivación, la
confianza, la adaptación, normas, metas, gestión y objetivos propuestos por parte de la
organización (Escobar 2017, citando a Calderón, Cuartas y Álvarez, 2009)

Respecto a lo anterior, Calderón, Cuartas y Álvarez (2011) plantean que las

organizaciones tienen que involucrarse en procesos de transformación que orientan a
emprender nuevos elementos, es decir, que la ejecución de dichos procesos proyecta el logro
de objetivos establecidos y metas, innovación y cambio. Es el compendio de conocimientos
de los integrantes de las organizaciones en cuanto a la influencia que tienen factores como la
comunicación, el liderazgo, la motivación, la confianza, la adaptación, normas, metas, gestión
y objetivos propuestos por parte de la organización y plantea que las organizaciones tienen
que involucrarse en procesos de transformación que orientan a emprender nuevos elementos,
es decir, que la ejecución de dichos procesos proyecta el logro de objetivos establecidos y
metas, innovación y cambio.

Clasificación de clima, Córdoba et al. (2013)

El enfoque de sistemas abiertos plantea una clasificación de acuerdo a una “sintomatología de

salud y enfermedad de la organización”

Los síntomas característicos de una organización sana son:

- Los objetivos son ampliamente compartidos con los miembros y existe un consistente
flujo de energía hacia el logro de los mismos.
- Los problemas se solucionan de forma pragmática.
- Hay disciplina y sentido de equipo en la planeación y en el desempeño.
- Se toma en cuenta la opinión de los subordinados.
- Los conflictos son tratados de forma abierta y se consideran importantes para la toma
de decisiones y el crecimiento personal.
- Existe un alto grado de colaboración.
- Hay cooperación del personal ante la crisis.
- Existe un alto aprendizaje en el trabajo, basado en la voluntad de dar, buscar y obtener
retroalimentación y consejo.
- Las relaciones son honestas.
- El personal se encuentra motivado y muy involucrado voluntariamente.
- El liderazgo es flexible y se ajusta a la persona y a la situación.
 - Hay un alto grado de confianza y un profundo sentido de libertad y mutua
responsabilidad entre el personal.
- Se aprende de los errores.
- La estructura, política y procedimientos de la organización están orientados al buen
servicio tanto al cliente interno como externo.
- Hay sentido del orden e innovación.
- Rápida adaptabilidad a las oportunidades y a los cambios del mercado.

Los síntomas de la organización enferma son:

- Poco involucramiento del trabajo de los colaboradores en los objetivos

organizacionales.
- Los problemas y errores se esconden o encubren.
- La posición jerárquica es más importante que la solución de los problemas.
- La mayoría de decisiones son controladas en la alta dirección.
- No se ejecutan las tareas de la forma que se planearon.
- Las necesidades y asuntos humanos son totalmente ajenos.
- No hay colaboración, hay competencia.
- Al momento de la crisis el personal se retira o se inculpa.
- El conflicto se oculta. Se evita la retroalimentación.
- No hay motivación, la actitud de los colaboradores es indiferente y dócil.
- La administración es altamente coercitiva.
- La estructura, las políticas y procedimientos son obstáculos en la organización.
- Hay poca capacidad de innovación en la alta dirección.
- Tiene gran valor el minimizar el riesgo.

MEDICIÓN DE CLIMA

Como se ha evidenciado a lo largo de este trabajo, el estudio del clima organizacional está
orientado al análisis de los factores ambientales, físicos y humanos de satisfacción y
motivación de los individuos que potencializan el logro de los objetivos. Es decir que las
herramientas que se utilizan pueden ser variadas, sin embargo, varias de éstas herramientas
incluyen dentro de la medición de Clima Organizacional factores como: Los estructurales
(procesos y procedimientos) las relaciones interpersonales (relación individuo-individuo,
individuo / grupo) y el ambiente físico (infraestructura y elementos de trabajo) que son los
elementos constitutivos de la organización.

Por esta razón, a continuación se presentan algunas de las herramientas existentes para medir
clima organizacional:

Cuestionario de Litwin y Stringer.

Cuestionario de Rensis Likert. Perfil Organizacional multidimensional.

Modelo de Medición de John Sudarsky - Test de Clima Organizacional (TECLA)

Modelo Hernan Álvarez Londoño “Hacia un Clima Organizacional Plenamente Gratificante”

Encuesta clima organizacional

Instrumento para Medir Clima en las Organizaciones Colombianas (IMCOC)

Instrumento para el Diagnóstico del Clima Organizacional.

ANTECEDENTES EMPÍRICOS

Después de realizar una serie de investigaciones en el tema se encontraron varias referencias

que abordaban el tema del análisis del clima organizacional desde diferentes puntos de vistas.
Principalmente orientados a el sector público, Cusba, J., & Castellanos Villamil, C. A.
(2005).destacan entre los trabajos consultados: FORIGUA, Rosa Elvira y JIMÉNEZ, Luz
Mary. Relación entre clima organizacional y el desempeño laboral de los funcionarios del
Ministerio de Hacienda y Crédito público. Universidad del Externado de Colombia. Facultad
Administración de Empresas. Bogotá. 2003;por medio del presente estudio se buscaron las
relaciones existentes entre el clima organizacional y el desempeño laboral en el Ministerio de
Hacienda y Crédito Público, a fin de determinar las áreas críticas sobre las cuales se deben
emprender acciones que permitan desarrollar un proceso de mejoramiento continuo que
garantice la perdurabilidad de la entidad en el tiempo.

Por otro lado, MANRIQUE, Barda. Cultura de gestión organizacional en la secretaría de

obras públicas de Bogotá. Centro Interdisciplinario de Estudios Regionales (CIDER),
Universidad de los Andes. Bogotá. 1996 Este trabajo describe la percepción de las
características dominantes de la cultura de gestión organizacional en la secretaria de Obras
Públicas de Bogotá y recomendar algunos mecanismos instrumentales de acción para
reorientar al comportamiento de la administración.

En lo relacionado a empresas del sector industrial el estudio realizado por Van Toornburg, J.
& Ulloa, Á.(2017). como proyecto de grado que se llevó a cabo en la empresa vallecaucana
IMPADOC S.A, empresa industrial dedicada a la producción de sistemas de acabados y
morteros para la construcción. Cuya finalidad era describir e identificar de qué manera las
actividades de comunicación permiten favorecer el clima organizacional, es decir, el
ambiente laboral en el cual permanecen y trabajan los empleados en determinada empresa y a
partir de esto poder identificar recomendaciones que permitan a IMPADOC S.A medir su
nivel de comunicación interna de acuerdo con la estrategia de la organización. Se concluyo
que entrevistas realizadas a los directores de tres importantes áreas de la empresa (Gestión
humana, Contabilidad y Mercadeo y ventas) permitieron evidenciar que la organización no
cuenta con un área de comunicación, ni con un presupuesto definido para los medios internos
que se manejan. El área de gestión humana es quien ha integrado algunas de estas actividades
con las de bienestar y por tanto se convierte en el área más importante directamente
involucrada con la dimensión de clima y comunicación.

METODOLOGÍA

FASE DE ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Se identifica la necesidad de evaluar las percepciones que tienen los trabajadores en

una empresa de electrodomésticos de tercer nivel en la ciudad de Tunja del departamento de
Boyacá, en lo que concierne a los procesos de funcionamiento que se dan dentro de la
organización. La evaluación se realiza con el fin de diseñar un plan de intervención para el
establecimiento de estrategias, que a su vez puede generar ambientes de trabajo más
adecuados para los trabajadores, lo cual se traduce en una mayor producción.

FASE DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

Se realizó una búsqueda exhaustiva en la Biblioteca de La Facultad de Ciencias de la

Salud de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, con el objetivo de examinar
las distintas evaluaciones de clima organizacional que se desarrollaron en trabajos de grado
que fueron realizados en esta misma Facultad. Se analizaron los tipos de variables que se
evalúan en el clima organizacional, y en base a este análisis, se desarrolló un proceso de
recolección de información en concordancia con cada variable que se iba a medir. Se llegó a
la conclusión de que las variables con una mayor tendencia de medición en lo que concierne a
instrumentos de clima organizacional son las siguientes: liderazgo, toma de decisiones,
relaciones interpersonales, incentivos, motivación, trabajo en equipo, comunicación y
sistemas de gestión.

Para esta fase también se realizó una búsqueda en las distintas bases de datos de la
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, con el fin de generar conocimientos
más profundos acerca de las variables a medir en base a distintas investigaciones y artículos
que se pueden encontrar en estos compendios virtuales. Esta búsqueda se realizó de manera
conjunta con el equipo de estudiantes, con el fin de poner a discusión las distintas
definiciones de cada variable, y encontrar la que mejor se adecuara a la población que se
estaba estudiando.

FASE DE CONSTRUCCIÓN DEL INSTRUMENTO

Se construyó el instrumento de Medición de clima organizacional (anexo 1), el cual

es una adaptación del instrumento de Clima laboral en entidades públicas (51 ítems),creado
por estudiantes de psicología de octavo semestre de la Universidad Pedagógica y Tecnológica
de Colombia en el año 2017. El instrumento de clima organizacional consta de 42 ítems,
redactados en forma de afirmación, apertura y síntesis, los cuales se organizaron en 8
dimensiones que son: liderazgo del ítem 1 al 5, toma de decisiones del ítem 6 al 11,
relaciones interpersonales del ítem 12 al 17, incentivos del ítem 19 al 22, motivación del ítem
23 al 26, trabajo en equipo del ítem 27 al 32, comunicación del ítem 33 al 37 y sistemas de
gestión del ítem 38 al 42. El cuestionario permitió la auto-aplicación a través de una escala
likert de 5 puntos.

Una vez construido el instrumento, para el análisis de los datos se realizó una prueba
de normalidad de las variables más representativas que pudiesen tener mayor correlación con
los datos obtenidos al igual que una prueba de normalidad para la total de los mismos. Dichas
pruebas de normalidad (Kolmogórov-Smirnov y Shapiro-Wilk) arrojaron un (p- valor >0,05)
tanto para la variable total del cuestionario de Clima Organizacional y las variables totales de
las dimensiones (Liderazgo, Toma de decisiones, Relaciones interpersonales, Motivación,
Trabajo en equipo, y Comunicación) lo que nos lleva a aceptar la hipótesis nula de
normalidad de la prueba y sugiere utilizar pruebas paramétricas para el análisis de datos
internos del cuestionario; y un p- valor <0,05 para la variable total de las dimensiones
Sistema de gestión y Incentivos por lo cual se utilizarían para estos casos pruebas no
paramétricas para los análisis.

Teniendo en cuenta lo anterior e identificando los elementos del instrumento se

consideró pertinente para la validez de constructo realizar, el análisis de fiabilidad por medio
del Alpha de Cronbach general y el método de Alpha por dos mitades, con el fin de
identificar la consistencia interna del instrumento, por medio del Alpha de Cronbach se
encontró un nivel de significancia Bueno de 0.918 y en la prueba de dos mitades se dividió la
totalidad de los ítems en dos grupos el primero del ítem 1 al 21 y el segundo del 22 al 42, el
grupo uno arrojó un Alpha de 0,875 y el segundo grupo un Alpha de 0,827, al contrastar estos
resultados con el Alpha general, es posible deducir que el instrumento tiene una buena
consistencia interna.

Con el fin de identificar el aporte individual de cada ítem al Alpha general se realizó
una revisión ítem por ítem, en el que se encontró que, eliminando tres de los ítems (9,25,41)
identificados por la revisión ítem por ítem, se incrementa el valor de Alpha general de 0,918 a
0,920. De Acuerdo a lo anterior se eliminaron los ítems y se volvió a realizar la prueba de
fiabilidad, y aunque sí aumentaba el Alpha general el cambio no era significativo, por lo que
estos ítems permanecen en el instrumento. lo anterior se puede observar en la Tabla 2 donde
los ítems marcados de rojo fueron los eliminados.

Tabla 2: Análisis Ítem por Ítem

Estadísticas de total de elemento

Varianza de
Media de escala si escala si el Correlación total Alfa de Cronbach
el elemento se ha elemento se ha de elementos si el elemento se
suprimido suprimido corregida ha suprimido
Item 1 145,20 325,752 ,455 ,916

Item 2 145,17 324,213 ,480 ,915

Item 3 145,00 317,724 ,660 ,913

Item 4 144,83 313,523 ,729 ,912

Item 5 145,07 323,995 ,485 ,915

Item 6 145,27 309,789 ,745 ,912

Item 7 145,03 316,930 ,588 ,914

Item 8 145,10 317,610 ,609 ,914

Item 9 145,17 333,799 ,136 ,920

Item 10 145,03 320,792 ,519 ,915

Item 11 145,00 331,931 ,285 ,917

Item 12 145,00 336,000 ,139 ,918

Item 13 145,03 321,137 ,530 ,915

Item 14 145,30 325,390 ,433 ,916

Item 15 145,27 328,409 ,322 ,917

Item 16 144,70 323,183 ,614 ,914

Item 17 145,57 328,392 ,335 ,917

Item 18 145,00 331,586 ,279 ,917

Item 19 144,83 328,075 ,452 ,916

Item 20 145,03 319,689 ,531 ,915

Item 21 145,10 322,852 ,547 ,915

Item 22 145,10 322,162 ,498 ,915

Item 23 144,87 315,154 ,701 ,913

Item 24 145,00 321,724 ,589 ,914

Item 25 145,80 330,303 ,176 ,920

Item 26 145,20 325,890 ,450 ,916

Item 27 145,07 331,444 ,421 ,916

Item 28 144,73 328,478 ,383 ,916

Item 29 145,00 322,690 ,587 ,914

 Item 30 145,13 331,154 ,310 ,917

Item 31 145,10 329,266 ,356 ,917

Item 32 145,37 341,620 -,058 ,921

Item 33 145,10 322,852 ,547 ,915

Item 34 144,73 319,789 ,619 ,914

Item 35 145,07 326,409 ,454 ,916

Item 36 144,90 316,093 ,643 ,913

Item 37 144,90 328,369 ,358 ,917

Item 38 144,77 327,840 ,482 ,915

Item 39 145,07 325,995 ,313 ,918

Item 40 145,13 329,568 ,283 ,917

Item 41 144,80 335,545 ,137 ,919

Item 42 145,07 323,375 ,463 ,915

FASE DE EVALUACIÓN

Se determinó que la población objeto de estudio está constituida por 44 miembros del
personal de una empresa de tercer nivel, la cual es líder nacional en la comercialización de
electrodomésticos y se encuentra ubicada en el departamento de Boyacá-Colombia.

Para la aplicación del instrumento se eligieron 30 personas de las 44 que hacen parte
de la organización, los trabajadores elegidos debían llevar al menos 6 meses laborando para
la organización y estar vinculados a la misma a través de un contrato a término fijo,
indefinido o en carrera administrativa, aquellos que no cumplian estos requisitos, no podian
participar del proceso de evaluación de clima organizacional. La aplicación del instrumento
se realizó en las instalaciones de la cafetería con las que cuenta la organización, pues permitió
la distribución adecuada del grupo para que contestaran de manera tranquila el cuestionario,
posteriormente se realizó el proceso de sistematización de los datos.

Los trabajadores fueron seleccionados por su antigüedad y tipo de contratación, en

total se le aplicó a 30 trabajadores los cuales se encontraban distribuidos por áreas:
administrativa 9 trabajadores, financiera 2 trabajadores, ventas 8 trabajadores, comercial 3
trabajadores, distribución 1 trabajador, mantenimiento 3 trabajadores, publicidad 2
trabajadores y sistemas 1 trabajador, se encontraban 22 mujeres y 8 hombres, en edades
comprendidas entre los 20 y 30 años.

Posterior a la aplicación del instrumento, se construyó una base de datos general para
la consignación de los datos de cada trabajador. El análisis de la información se hizo en
primera medida en base a cada una de las variables que mide el instrumento, tomando los
ítems correspondientes a cada una de ellas y generando estadísticos de tipo
descriptivo.También se hizo un análisis en base a los datos sociodemográficos de cada
trabajador para conocer la influencia que puede generar estas variables en la percepción que
tienen los trabajadores acerca de la empresa y de los procesos que se llevan a cabo a nivel
intraindividual e interindividual. Ya para finalizar, se realizó un análisis DOFA que permite
establecer un conjunto de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que pueden
existir dentro de la organización.

FASE DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE INTERVENCIÓN

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la evaluación del clima

organizacional, se sometió a discusión las variables que debían ser tratadas en el plan de
intervención. Posterior a esto, se realizó una búsqueda teórica para analizar la relevancia que
tiene la intervención en este tipo de variables y se planteó un objetivo general y unos
objetivos específicos que nos permitieron establecer los alcances y límites de este plan de
intervención. De igual manera, por medio de la revisión teórica se determinó un modelo base
para la intervención, el cual está constituido por 6 fases que van desde el análisis del
problema hasta la evaluación del desempeño.

teniendo en cuenta las variables que iban a ser tratadas, se desarrollaron distintas
estrategias con una adecuada evidencia empírica, para el diseño de un programa
sistematizado que fortaleciera las variables que puntuaron más bajo en el instrumento de
Clima Organizacional.

Consideraciones éticas

Se presentó un consentimiento informado al dueño de la empresa en donde se explicó

lo que se iba a realizar en esta, siempre destacando la confidencialidad de los datos obtenidos
y haciendo referencia en que los resultados obtenidos no serán utilizados en perjuicio de los
participantes sino sólo para fines de mejoras empresariales, además señalando que es una
investigación de riesgo mínimo por lo que los participantes no tendrán ningún daño
perjudicial. (Resolución 8430, 1993)

Los empleados fueron informados del fin de la aplicación del instrumento y el tiempo
requerido para responder, así mismo, se aclaró que tanto los datos personales como los
resultados obtenidos serán utilizados únicamente con el fin de generar un impacto favorable
en la organización a mediano y largo plazo.

El proceso de diagnóstico e intervención se rige bajo lo consignado en la ley 1090 de

2006, la cual reglamenta la profesión de psicología en Colombia. A continuación, se retoman
los principales artículos que orientaron el presente proceso.

Dentro del título II denominado Disposiciones Generales se encuentra el Artículo 2 que

abarca varios puntos de interés basándose específicamente en esta consultoría se encuentran:

• Confidencialidad. Los psicólogos tienen una obligación básica respecto a la

confidencialidad de la información obtenida de las personas en el desarrollo de su trabajo
como psicólogos.

• Evaluación de técnicas: Los psicólogos evitarán el uso indebido de los resultados de

la evaluación, respetarán el derecho de los usuarios de conocer los resultados, las
interpretaciones hechas, las bases de sus conclusiones y recomendaciones.

Dentro del título III denominado actividad profesional del psicólogo se encuentra el
diseño, ejecución y dirección de investigación científica, disciplinaria o interdisciplinaria,
destinada al desarrollo, generación o aplicación del conocimiento que contribuya a la
comprensión y aplicación de su objeto de estudio y a la implementación de su quehacer
profesional, desde la perspectiva de las ciencias naturales y sociales.

RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos de de la evaluación del clima de

la organización, compuesto por una población de 22 sujetos de sexo femenino y 8 de sexo
masculino, con respecto a la edad se presenta en la organización una dato mínimo de 20 años
y un dato máximo de 30 años, el tiempo de menor duración en la empresa es de 6 meses y el
máximo es de 7 años, además de presentar en la organización que 18 de sus trabajadores tiene
un contrato a término indefinido, con respecto al análisis de datos cuenta con validez interna
lo que permite que los resultados sean válidos para la población que ha sido estudiada.

Liderazgo

Con respecto a la dimensión de liderazgo conformada por los ítems 1,2,3,4,5, con un
Alpha de 0,76, donde todos los ítem contribuyen al confiabilidad de esta dimensión, se
evidencia que los trabajadores perciben dificultades en cuanto a la forma en que los jefes
animan, monitorean y retroalimentan los logros y dificultades de los trabajadores, lo que
evidencia que el estilo de liderazgo de la empresa no está instaurando ambientes de trabajo
donde la motivación es su principal cualidad, un compromiso con la institución, adaptación al
entorno y de igual forma en el desarrollo y crecimiento de las personas que componen su
grupo de trabajo (Rubiano, 2014).

Gráfica 6: Dimensión de liderazgo

Toma de Decisiones
 Con respecto a la dimensión de toma de decisiones conformada por los ítems

6,7,8,9,10,11, con un Alpha de 0,765, donde todos los ítem contribuyen al confiabilidad de

esta dimensión, se evidencia que los trabajadores perciben dificultades con respecto a la

percepción sobre sus aportes en la organización de tal forma que para ellos no son tenidos en

cuenta lo que genera que los trabajadores perciben un inapropiado grado de participación

para el desarrollo de las funciones, la resolución de problemas y los aportes que puedan

realizar en la organización (Méndez Álvarez, 2005; Robbins & Judge, 2009; Sandoval, 2004).

Gráfica 5: Análisis de la dimensión de toma de decisiones

Relaciones Interpersonales

Con respecto a la dimensión de relaciones interpersonales está conformada por los

ítems 12,13,14,15,16,17, con un Alpha de 0,77, donde todos los ítem contribuyen al
confiabilidad de esta dimensión, se evidencia que los trabajadores perciben dificultades en
cuanto a la forma en que las personas comparten espacios fuera de la organización y la
manera en que la organización maneja los conflictos entre los trabajadores, de tal forma que
en la organización no se tienen dinámicas adecuadas para intercambian afectos, emociones,
necesidades, experiencias, motivaciones y acuerdos de comportamiento o normas de
conducta que son útiles para sobrellevar las situaciones a las que se ven expuestos los seres
humanos en su cotidianidad
Gráfica 7: análisis de las dimensiones interpersonales

Incentivos

Con respecto a la dimensión de incentivos,está conformada por los ítems 18,19,20,21,

con un Alpha de 0,77, se encontró que los ítems 18 y 21 no contribuyen a la confiabilidad de
la escala por lo cual no se tuvieron en cuenta, se evidencia dificultades en cuanto a la
percepción que tienen los trabajadores en la forma en que son recompensados por su
esfuerzo, lo que refleja que los trabajadores no están satisfechos con los incentivos que
reciben por lo cual la organización no puede estimularlas a sus trabajadores para que lleven a
cabo una mayor actividad y lograr un mayor desempeño.

Gráfica 8: análisis de la dimensión de incentivos

Motivación

Con respecto a la motivación, está conformada por los ítems 22,23,24,25, con un
Alpha de 0,48, donde todos los ítem contribuyen al confiabilidad de esta dimensión, se
encontró que es la dimensión que más bajo puntúa , de tal forma que podría indicar que la
mayoría de trabajadores cumplen sus funciones para mantener su puesto y no por obtener un
desarrollo personal, esto presenta como dificultad que la fuerza interior que empuja al
empleado a trabajar, a cuidar su tarea y pretende despertar al individuo la dinámica del
trabajo mediante diversos sistemas de dirección se débil (Hernández y Morales, 2017)

Gráfica 9: Análisis de la dimensión de la motivación

Trabajo en Equipo

Con respecto a la dimensión de trabajo en equipo,está conformada por los ítems

26,27,28,29,30,31, con un Alpha de 0,68, donde todos los ítem contribuyen al confiabilidad
de esta dimensión se evidencia un clima regular explicado porque se percibe que no se
reconocen los aportes de los otros, no siempre se cumplen con las responsabilidades y no se
afronta con éxito los cambios y errores que afronta la empresa, lo que genera que los
trabajadores no se sienten miembros importantes de su grupo de trabajo, generando una
actitud desfavorable a la solución de conflictos y una inadecuada disposición para afrontar
con éxito los cambios que se presentan en la organización. (Durán, 2008).
Gráfica 10: análisis de la dimensión del trabajo en equipo

Comunicación

Con respecto a la dimensión de comunicación, está conformada por los ítems

32,33,34,35,36,37, con un Alpha de 0,64, se encontró que quitando el ítem 32 la confiabilidad
del instrumento sube a 0,76 por tal motivo no se tuvo presente, conforme a esto se evidencian
dificultades de comunicación entre las diferentes áreas de la organización, instrucciones poco
claras y medio de difusión de información inadecuados por lo que se generan problemas el
intercambio de información de los integrantes de la organización que ocasiona problemas en
las relaciones interpersonales y los trabajadores presentan dificultades para cumplir las metas
y objetivos organizacionales

Gráfica 11: análisis de la dimensión de comunicación

Sistema de Gestión

Con respecto a la dimensión del sistema de gestión está conformada por los ítems

38,39,40,41,42, con un Alpha de 0,63, donde todos los ítem contribuyen al confiabilidad de

esta dimensión, con respecto a la última dimensión cabe resaltar que es la dimensión que más

puntúa con respecto a las otras dimensiones sin embargo se evidencian algunas dificultades

en la inducción y reinducción que la organización realiza a los trabajadores lo que no les

permite tener un buen compendio de conocimientos que se necesitan para hacer las tareas que

se les asigna para cumplir con los objetivos propuestos por parte de la organización.

Gráfica 12: Análisis de la dimensión del sistema de gestión

De tal forma que se puede inferir que a nivel general como se muestra en la tabla__ los
trabajadores perciben dificultades en seis de las ochos variables analizadas, sin embargo las
variables toma de decisiones y sistema de gestión se encuentran dentro del rango percibido
como saludable, es decir, los trabajadores perciben positivamente la forma en la que se
involucra la organización en los procesos de transformación que orientan la ejecución de los
mecanismos que permiten alcanzar las metas y logros establecidos (Calderón, Cuartas y
Álvarez, 2011), como también el grado de libertad y participación que perciben los
trabajadores que tiene para desarrollar sus funciones, resolver problemas y los aportes que
realizan en la organización, en este sentido los trabajadores son capaces de proponer
estrategias y procedimientos para alcanzar los objetivos de la empresa. (Méndez Álvarez,
2005; Robbins y Judge, 2009; Sandoval, 2004).
En cuanto a las escalas en las que los trabajadores obtuvieron una puntuación intermedia, es
decir variables en las que se debe intervenir para mejorar el clima laboral de la organización
son: Liderazgo, debido a que los trabajadores perciben que sus jefes inmediatos no
monitorean, ni retroalimentan lo necesario las actividades que ellos realizan, esto también
podría dar cuenta de la baja percepción que tienen los trabajadores de la variable motivación
puesto que las habilidades del liderazgo son necesarias para instaurar ambientes de trabajo
motivantes, que les permita a los colaboradores crecer y desarrollarse (Curtis y O’Connell,
2011), otros de los factores que inciden en esta variable es que los trabajadores no perciben
que los logros de la organización también sean de ellos, no se encuentran satisfechos con las
actividades que debe realizar y perciben que el la organización encuentran pocas
oportunidades para desarrollarse personalmente, esto podría explicar por qué esta variable fue
la de menor puntuación. Sumado a esto en la variable incentivos se encuentra que los
trabajadores consideran que los salarios que maneja su empresa son inferiores a los de otras,
los incentivos que reciben en ocasiones no son acordes al esfuerzo que realizan o a los
trabajos extras que se les asignan, es decir, que esta variable podría estar influyendo en la
productividad de los trabajadores porque los incentivos se consideran un factor importante
para el logro de los objetivos de la empresa (Kotler, 2010).

Adicional a esto, se encuentra que la variable relaciones interpersonales, después de

motivación fue la que obtuvo menor puntuación, en este caso, se encuentra que los
trabajadores perciben que la organización algunas veces interviene cuando se genera un
conflicto entre trabajadores, los trabajadores por lo general no comparten sus experiencias
personales con sus compañeros ni otras espacios diferentes a los de la organización, sin
embargo perciben que en caso de necesitar ayuda para resolver un problema personal pueden
acudir a ellos. En cuanto a la dimensión de trabajo en equipo, se encontró que los
trabajadores perciben que en ocasiones existe colaboración con sus compañeros de trabajo,
una poca adaptación a los cambios que se presentan dentro de la empresa (Durán, 2008), por
lo general perciben que sus compañeros no valoran en cierta medida sus aportes al desarrollo
de las actividades dentro de la organización, sin embargo perciben que tienen un mejor
rendimiento si trabajan en equipo.

Por último, se encuentra que la percepción que tienen los trabajadores de la

comunicación que se da dentro de la organización no es del todo adecuada, debido a que
sienten que en cierta medida no existen mecanismo adecuados para comunicarse con
diferentes áreas de la organización, ocasionalmente siguen el conducto regular para
comunicarse con otras áreas, además perciben que la organización utilizan inadecuados
medios para transmitir la información, sin embargo, los trabajadores consideran que la
comunicación con su jefe es adecuada.

Análisis variables de clima organizacional a nivel general

Escala Valor Rango

No saludable Por mejorar Saludable

Liderazgo 17.7 5 a 13.3 13.4 a 21.7 21.8 a 30

Toma de decisiones 21 5 a 11.6 11.7 a 18.3 18.4 a 25

Relaciones 20.7 5 a 13.3 13.4 a 21.7 21.8 a 30

interpersonales

Incentivos 14.4 5 a 10 10.1 a 15.1 15.2 a 20

Motivación 13.63 5 a 10 10.1 a 15.1 15.2 a 20

Trabajo en equipo 21.3 5 a 13.3 13.4 a 21.7 21.8 a 30

Comunicación 21.5 5 a 13.3 13.4 a 21.7 21.8 a 30

Sistema de gestión 19.73 5 a 11.6 11.7 a 18.3 18.4 a 25

Total Puntuación del 149.96 56 a 98 99 a 154 155 a 210

clima organizacional
tabla __: Análisis general

En relación, a la comparación del clima con la variable sexo, a nivel general, se encuentra
que tanto hombres como mujeres en la variable toma de decisiones perciben favorablemente
esta dimensión, debido a que su puntuación los ubica dentro del rango saludable, es decir que
perciben que los aportes que realizan dentro de la organización son tenidos en cuenta y van
orientados a los objetivos de esta, una percepción positiva de esta variable da cuenta del
grado de participación que consideran que tienen los trabajadores para el desarrollo de sus
funciones y los aportes que pueden realizar dentro de la organización, proponiendo
estrategias o procedimientos para alcanzar los objetivos organizacionales (Méndez Álvarez,
2005; Robbins y Judge, 2009; Sandoval, 2004).

Como se observa en la gráfica 2, las escalas en las que los hombres puntúan más alto,
es decir que están dentro del rango que se perciben como saludable, son comunicación,
sistema de gestión e incentivos, es decir que los hombres de la organización perciben que
existe una adecuada comunicación entre las diferentes áreas de la organización, utilizan
medios adecuados para difundir la información y los conductos regulares apropiados para
comunicarse con otras áreas (Robbins y Judge, 2009), esto permite que los trabajadores
tengan claras sus funciones y desarrollen su trabajo de manera adecuada, en cuanto a la escala
de sistema de gestión las puntuaciones de los hombres indican que perciben que la
organización se involucra en procesos de transformación que permiten que se alcancen metas
y objetivos establecidos (Calderón, Cuartas y Álvarez, 2011). Igualmente perciben que los
incentivos que reciben son acordes al esfuerzo que realizan, y los salarios de la empresa son
justos en comparación con otras empresas, esto permite que, los empleados generan mayor
productividad debido a que los incentivos representan un factor importante para alcanzar los
logros y objetivos de la empresa (Kotler, 2010)

En comparación con los hombres, se observa que las mujeres obtuvieron

puntuaciones más bajas en todas las escalas, sin embargo las escalas con puntuaciones más
altas de las mujeres fueron incentivos y sistemas de gestión, no obstante estas puntuaciones
no indican que las mujeres perciben que las compensaciones o incentivos que reciben son del
todo acordes al esfuerzo que realizan (Satey, 2014), como se observa en la gráfica __, está
variable se encuentra dentro del rango de dimensiones por mejorar. Con relación a la escala
de sistemas de gestión pese a que es una de las escalas que más puntúan, en comparación con
lo hombres no perciben del todo que la organización se involucre en los procesos de
transformación que permiten alcanzar las metas y los objetivos propuestos (Calderón, Cuartas
y Álvarez, 2011).

En cuanto a las escalas con puntuaciones más bajas, se observa que los hombres
puntuaron más bajo en la variable relaciones interpersonales, sin embargo, esta puntuación no
indica que no exista interacción entre los trabajadores de la organización, pero que sí es una
variable importante a tener el cuenta el el proceso de intervención debido a que en esta
variable es donde los trabajadores intercambian afectos, emociones, necesidades,
experiencias, motivaciones y acuerdos de comportamiento o normas de conducta que son
útiles para sobrellevar las situaciones a las que se ven expuestos los seres humanos en su
cotidianidad (Nápoles, 2012, citado por Ávila, 2014). Con respecto a la mujeres, las escala
con puntuación más baja es la de motivación, se encuentra que las mujeres perciben
ocasionalmente que los logros de la empresa también sean de ellas, les es difícil percibir a la
organización como un espacio que les permita desarrollarse personalmente, es decir que las
mujeres perciben ocasionalmente, factores internos y externos que las impulsan a querer
hacer algo o alcanzar una meta (Hernández y Morales, 2017).
 Figura __ Comparación de las variables entre hombres y mujeres. Fuente propia

Sexo
Escala
Hombre Mujer

Liderazgo Por mejorar Por mejorar

Toma de decisiones Saludable Saludable

Relaciones interpersonales Por mejorar Por mejorar

Incentivos Saludable Por mejorar

Motivación Por mejorar Por mejorar

Trabajo en equipo Saludable Por mejorar

Comunicación Saludable Por mejorar

Sistema de gestión Saludable Por mejorar

tabla __: Análisis general de la Comparación de las variables entre hombres y mujeres

Como se observa el la gráfica ___, se genero un análisis por medio del tipo de
contrato en el que se encuentra que tanto para contrato a término indefinido como contrato a
término fijo, la variable toma de decisiones presenta una valoración positiva, es decir que los
trabajadores perciben que los aportes que realizan son tenidos en cuenta y tienen un
participación activa dentro de la organización, esto permite que los trabajadores propongan
estrategias y procedimientos para alcanzar los objetivos dentro de la empresa.(Méndez
Álvarez, 2005; Robbins y Judge, 2009; Sandoval, 2004). Adicional a esto se encuentra que
para el contrato a término indefinido las escalas evaluadas que mejor puntúan son las del
sistema de gestión y comunicación. En cuanto a las puntuaciones obtenidas para tipo de
contratación a término fijo se observa que la escala que mejor puntúa es toma de decisiones.

Estos resultados indican que sí existe relación entre el tipo de contrato y la percepción
que tiene el trabajador de algunas variables que inciden en el clima organizacional , la teoría
del contrato psicológico da cuenta de esto, pues está plantea que el nivel de expectativas al
cual se enfrenta cada trabajador es mediado por el tipo de vinculación laboral que tenga
(Shapiro y Kessler 2000; Tena, 2002; Vesga, 2011).

En este sentido se encuentra que los trabajadores con contrato a término indefinido
presentan mayores puntuaciones en la escala de comunicación en comparación con las demás
variables, es decir que perciben que existen apropiadas redes de comunicación dentro de la
organización que facilitan que los directivos escuchen sus opiniones (Ministerio de Salud,
2009); no obstante en los trabajadores a término fijo pese a que las puntuaciones no son tan
bajas sí evidencia una puntuación menor en relación a los contratos de término indefinido, es
decir que es una variable a tener el cuenta dentro de la intervención pues se encuentra dentro
del rango de variables por mejorar.

Vesga (2011) manifiesta que esta clase de vinculación tiene connotaciones negativas,
es percibida socialmente como de alto riesgo, vinculada con un menor salario y en cercanía a
un carácter discriminante, esto se puede observar el la gráfica 10, en la escala de incentivos
las puntuaciones de los empleados contratados a término fijo son menores en relación a los
empleado con contrato indefinido.

Sin embargo se encuentra que los trabajadores contratados a término fijo perciben de
manera positiva la participación que tiene dentro de la organización, es decir el grado de
libertad y participación de los trabajadores para el desarrollo de las funciones, la resolución
de problemas y los aportes que puedan realizar en la organización, proponiendo estrategias o
procedimientos para alcanzar los objetivos organizacionales (Méndez Álvarez, 2005; Robbins
& Judge, 2009; Sandoval, 2004).
Figura ___. Comparación de las variables entre contratación fija e indefinida. Fuente
propia

Tipo de contrato
Escala
Fijo Indefinido

Liderazgo Por mejorar Por mejorar

Toma de decisiones Saludable Saludable

Relaciones interpersonales Por mejorar Por mejorar

Incentivos Por mejorar Por mejorar

Motivación Por mejorar Por mejorar

Trabajo en equipo Por mejorar Por mejorar

Comunicación Por mejorar Saludable

Sistema de gestión Por mejorar Saludable

tabla __: Análisis general de la comparación de las variables entre contratación fija e
indefinida.

Con respecto al analisis de el tiempo, como se observa en la tabla __, el tiempo de servicio en
la organización sí incide el la percepción que tienen los trabajadores de las variables
analizadas del clima organizacional, variables como relaciones interpersonales, incentivos,
trabajo en equipo, comunicación y sistema de gestión, en los primeros dos años, están
ubicadas dentro del rango de percepción saludable, sin embargo estas mismas variables en los
años posteriores es decir, tiempo de servicio entre los 2 y 7 años, están ubicadas dentro del
rango de variables por mejorar. La variable trabajo en equipo, fue la escala donde los
participantes con un tiempo de servicio mayor, percibieron mayores dificultades, en este
sentido, los trabajadores perciben que existe poca colaboración y apoyo entre los miembros
de la organización, adicional a esto los trabajadores sienten que sus compañeros no cumplen
con las responsabilidades asignadas, no valoran ni reconocen los aportes que ellos realizan y
no perciben que el rendimiento del trabajo aumente al trabajar en grupo, en este sentido se
podría afirmar que los trabajadores que llevan más tiempo de servicio en la organización
tiene dificultades para sentirse miembro importante de la organización, esto podría incidir en
la colaboración que tiene con los demás miembros, una actitud poco favorable para resolver
problemas y una inadecuada disposición para afrontar los cambios que se presentan en la
organización (Durán, 2008)

Gráfica 4: Análisis tiempo de servicio en la organización

Escala Tiempo de servicio en la organización

Liderazgo 0 a 2 años 2 a 4 años 5 a 7 años

Toma de decisiones Por mejorar Por mejorar Por mejorar

Relaciones interpersonales Saludable Saludable Saludable

Incentivos Saludable Por mejorar Por mejorar

Motivación Por mejorar Por mejorar Por mejorar

Trabajo en equipo Saludable Por mejorar No saludable

Comunicación Saludable Por mejorar Por mejorar

Sistema de gestión Saludable Por mejorar Por mejorar

CONCLUSIONES
● La mala comunicación en la organización trae consecuencias para la empresa como,
rotación, falta de motivación, problemas de salud por el estrés generado, aumento del
ausentismo, rivalidad, aumento de costos de producción y baja productividad.
● Los trabajadores no consideran que la toma de decisiones, liderazgo y relaciones
interpersonales influyen de manera negativa el clima laboral, es decir, se percibe que
la organización es un ambiente donde se tiene una participación adecuada, algún
grado de afecto con sus compañeros de trabajo y ademas pertenencia con la
organización.
● Los trabajadores perciben que la organización les brinda los incentivos necesarios y
suficientes para satisfacer sus necesidades y a su vez esto les permite alcanzar los
objetivos de la organización.
● Los trabajadores evidencian una baja motivación, esto se ve reflejado directamente en
su desempeño, es decir, los factores internos que impulsan a los trabajadores a realizar
sus diversas actividades son débiles.
● Existe una alta participación, trabajo de equipo y buena comunicación dentro de la
organización esto permite tener un buen manejo en la resolución de conflictos y
adicionalmente un adecuado manejo del intercambio de información en la
organización.
● La organización cuenta con un sistema de gestión adecuado esto contribuye tener
metas claras y además a alcanzar los objetivos propuestos, lo que a su vez fortalece
los demás procesos dentro de la organización.
● En cuanto a las diferencias por género, se evidencia que los hombres perciben que los
procesos que se dan dentro de la organización son adecuados, satisfactorios y que
contribuyen al desarrollo personal y profesional, por el contrario las mujeres
consideran que la organización debe fortalecer los procesos de transformación que
permita alcanzar las metas propuestas.

ANÁLISIS DOFA
 El análisis DOFA según Zambrano (2007) es una herramienta de carácter gerencial
válida para las organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la evaluación situacional de
la organización y determina los factores que influyen desde el exterior hacia una institución.
Esos factores se convierten en amenazas y oportunidades que condicionan, en mayor o menor
grado, el desarrollo o alcance de la misión, la visión, los objetivos y las metas de la
organización. Además el análisis DOFA da la opción de realizar un análisis de los factores
internos, es decir, de las fortalezas y debilidades de la institución.

En la misma dirección, lo planteado por Serna (2010) El diagnóstico incluye un

análisis de los factores internos y externos de la organización (DOFA). Esto es, un examen de
la situación o realidad en que se desenvuelve y también una reflexión sobre la misma
organización y los principales ajustes que debe producir para alcanzar sus objetivos,
relacionados con el mejoramiento del clima organizacional y de esta manera la organización
estará mejor preparada para aprovechar las oportunidades y fortalezas enfrentando con éxito
las amenazas y debilidades, adaptándose rápidamente a los cambios.

En conformidad con lo anterior, se presenta a continuación el análisis de la

información determinado: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, relacionadas
con el clima organizacional de la empresa, con el fin de ofrecer los elementos de juicio
necesarios para que se conozca la realidad presentada y se plantee una propuesta que
responda a la sus necesidades.

Tabla 1: Análisis DOFA

OPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS

-Interés de la TOMA DE DECISIONES. MOTIVACIÓN En cuanto al clima

dirección por evaluar organizacional
el clima La mayoría de los empleados La mayoría de los teniendo en cuenta
organizacional de la organización perciben un trabajadores presentan todas las dimensiones
de la compañía y grado de libertad y una baja motivación en se realizó una
plantear opciones de a participación en el desarrollo de cuanto a los cargos y comparación en
mejora.. las funciones , la resolución de funciones que realizan cuanto a la variable
problemas y los aportes que en la organización. sexo de lo cual se
-Maximizar las realizan a la organización. pudo concluir que las
estrategias que han Las mujeres de la mujeres se encuentran
implantado en la LIDERAZGO.La mayoría de organización presentan en niveles inferiores
organización debido los empleados considera que el niveles bajos en cada en cada una de las
a que su ejecución ha liderazgo ejercido en la una de las dimensiones dimensiones, lo cual
tenido un efecto organización incrementa la que evalúa el puede afectar el
positivo en el clima motivación , mantiene un buen instrumento de clima normal
 organizacional. funcionamiento y sentido de organizacional. funcionamiento de la
pertenencia lo cual se refleja misma.
-Diseñar estrategias con un compromiso con la RELACIONES
de intervención que institución y adaptación al INTERPERSONALES - La baja motivación
permitan mejorar los entorno. de los trabajadores
factores de - Los trabajadores puede afectar el
motivación en general INCENTIVOS.La mayoría de consideran que las desempeño
de los trabajadores. los trabajadores están interacciones entre individual,la calidad
satisfechos con los incentivos compañeros y directivos del trabajo y por ende
-Posibilidad de recibidos por parte de la no son las más disminuir la
mejorar las organización en cuanto al logro adecuadas , por ende no productividad de la
condiciones de de determinados objetivos. permiten un buen empresa,
trabajo y de esta lo desarrollo del trabajo,
cual se verá reflejado TRABAJO EN EQUIPO usando dinámicas -Las malas
en el bienestar general inadecuadas,que no interacciones entre los
de los trabajadores -La mayoría de los trabajadores favorecen el integrantes de la
como de la misma de la empresa percepción cumplimiento de organización puede
organización. favorable en cuanto al trabajo acuerdos y normas ser un precipitante
en equipo, debido a que existe para que se desarrollen
colaboración , actitud favorable conflictos.
en la resolución de conflictos y
una adecuada disposición para - Las malas dinámicas
afrontar los cambios. organizacionales
pueden generar un
COMUNICACIÓN decremento en el
rendimiento laboral.
La mayoría de los trabajadores
de la empresa considera que los -Las diferencias entre
canales de comunicación la percepción de
utilizados en ella permiten hombres y mujeres
relaciones interpersonales podría influir de
funcionales y contribuyen al manera negativa en el
cumplimiento de objetivos. desempeño general de
la organización.
SISTEMA DE GESTIÓN

-la mayoría de los empleados

de la organización considera
que el sistema de gestión
implementado por la
organización es favorable,
debido a que permite la
ejecución de objetivos, metas e
innovación fomentando la
motivación , la confianza, el
liderazgo, la comunicación , la
adaptación y las normas

Propuesta de intervención
Objetivo general
Diseñar un plan de mejora que favorezca el clima organizacional en una empresa de
electrodomésticos ubicada en el departamento de Boyacá, basado en la evaluación realizada
mediante el instrumento Medición de clima organizacional.
Objetivos específicos
 ● Evaluar los resultados obtenidos con el instrumento de medición para diseñar y
proponer un plan de acción medible a corto plazo a los individuos de la empresa.
● Proponer estrategias de intervención para las variables grupales de clima
organizacional, con el fin de mejorar el desempeño de los trabajadores dentro de la
empresa.
● Mejorar y mantener las condiciones que enmarcan las actividades laborales cotidianas
de los trabajadores.
Modelo PMCO
La presente propuesta de intervención, se basa en el modelo de intervención PMCO,
elaborado por Cárdenas y Villamizar (2008), sustentado en el enfoque subjetivo y estructural
(Halpin & Crofts, 1970; Litwin & Stringer, 1967), en el cual se entiende el clima
organizacional como las percepciones que tienen los colaboradores sobre su dinámica, es
decir su estructura, modelos de gestión, estilos de liderazgo, actitudes, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en la organización. El clima organizacional es un
fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales (Goncalves, 2000). Según este modelo, en la intervención del
clima organizacional se debe tener en cuenta la valoración de las percepciones de los
individuos, a través de sus comportamientos, y de las propiedades de la estructura
organizacional.
Este modelo interviene en el nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de
la estructura, la valoración de los individuos sobre las políticas de la empresa, el nivel de
conflictos que influyen negativamente en el proceso del desempeño laboral y la dinámica de
la organización, para plantear nuevos retos y prever posibles soluciones a la dificultades
(Cárdenas & Villamizar, 2008), ya que el comportamiento y reacciones del personal en el
trabajo están regulados por las percepciones individuales de la realidad y, pese al carácter
individual de dichas percepciones, las representaciones cognoscitivas pueden llegar a ser
compartidas (Toro, 2001). Lo anterior justifica un abordaje integral del modelo de
intervención PMCO en tres niveles, el individual, el grupal y el organizacional. Para la
presente investigación, se realizará la intervención en el nivel individual y grupal.
El modelo propone una metodología mediante la cual integra al trabajador con la
organización, a través de un proceso dinámico, sistémico e interactivo. La primera fase
comprende el diagnóstico e identificación de la variable que afecta el clima organizacional; la
segunda fase llamada ejecución busca sensibilizar a los colaboradores a través de la
socialización y discusión del diagnóstico, evaluando los riesgos para la organización, los
equipos de trabajo y el individuo; en la tercera fase se diseñan y planean las estrategias de
intervención, a nivel individual se propone trabajar en autoconocimiento y actitud positiva; a
nivel intergrupal se trabaja en aspectos como comunicación, trabajo en equipo, relaciones
interpersonales, liderazgo, toma de decisiones, manejo de conflictos y negociación, a nivel
organizacional se propone trabajar en visión, misión, objetivos y valores organizacionales
(Cárdenas & Villamizar, 2008), en la cuarta y quinta fase se implementan las estrategias y se
evalúa el proceso respectivamente.
Variables a intervenir
Para la presente propuesta de intervención, se retoman todas las variables que el
instrumento evlua ______________ relaciones interpersonales y motivación, medidas por
medio del instrumento Medición de clima organizacional, puesto son las que obtuvieron más
baja puntuación,

Procedimiento
Fases
Fase 1: Análisis del Problema
● Esta fase tuvo inicio con la medición de clima organizacional, Identificación y
definición del problema a partir del diagnóstico realizado.
● Análisis de las soluciones intentadas: se realizará un análisis específico de las
variables, buscando establecer si en algún momento han sido intervenidas.
● Determinación de objetivos generales y específicos.
Fase 2: Ejecución
Sensibilización: Proceso de preparación emocional y cognitiva, la cual se dará a partir
de una actividad psicoeducativa:
Esta actividad da inicio a la modificación cognitiva teniendo en cuenta las
consecuencias que conlleva la variable identificada a nivel individual e intergrupal, para esta
fase se usará un esquema teórico empírico. Se involucrarán a los jefes de área y gerencia,
quienes deberán proponer unas ideas que alimenten la investigación y aprobar la aplicación
del modelo, así mismo se programarán dos reuniones en las que se socializará el proyecto a
los funcionarios que forman parte de la muestra, posteriormente se abrirán algunos espacios
para exponer los resultados obtenidos en la medición de clima, y mediante una actividad
psico-educativa se dará inicio a la modificación cognitiva por medio de la terapia racional
emotiva exponiendo las autoverbalizaciones implícitas de los trabajadores que pueden
explicar sus reacciones al ambiente, intentando separar la realidad de las conclusiones
irracionales derivadas de ella. La técnica que se emplea en esta fase, será la solución de
problemas, ya que es congruente con el modelo del instrumento que se utilizara (PMCO).
Lluvia de ideas: Posibles soluciones
En primer lugar, se ofrecerán orientaciones generales que ayuden a reconocer las
situaciones problemáticas y las reacciones ante ellas; en segundo lugar, la definición global
del problema se abordará en unidades específicas para ser comprendidas fácilmente; En tercer
lugar, se animará a los trabajadores a plantear todas las alternativas de acción posibles que se
les ocurran, teniendo en cuenta las consecuencias que traen consigo las bajas puntuaciones de
las variables motivación y relaciones interpersonales, que contempla el modelo PMCO.
Fases 3: Diseño y aplicación de estrategias
Se abordarán todos los aspectos susceptibles de ser mejorados, A nivel individual: Se
trabajará la motivación (auto-motivación) bajo la propuesta de 3 actividades donde se
trabajara con base en las experiencias personales, recuerdos y expectativas, y nivel
intergrupal: Se trabajará las relaciones interpersonales. (Cárdenas y Villamizar, 2008).

Fase 4: Evaluación de las alternativas de medición: establecimiento de indicadores

Se establecen indicadores que permitan garantizar que las actividades de la
intervención que tengan efecto directo sobre las variables comunicación organizacional,
gestión y nivel de trabajo y mejorado el clima en la organización. Los indicadores que se
emplean permiten establecer el logro y el cumplimiento de la misión, el objetivo y las metas
planteadas en el modo de intervención del PMCO.
Fase 5: Implementación de estrategias
En esta fase se describen las estrategias a implementar para cada una de las variables
propuestas para el plan de intervención.

variable a objetivo estrategia indicador recurso responsable

intervenir

Motivación

Relaciones
interpersonal
es

liderazgo
Tabla 2: estrategias de aplicación por variable.

Fase 6: Evaluación del proceso

El proceso de intervención se realizará siguiendo las fases que proporciona el modelo

PMCO: Análisis del problema, Ejecución, Diseño y planificación de estrategias, Evaluación
de las alternativas de medición, Evaluación del proceso e Implementación de estrategias. Se
establecieron indicadores específicos para cada una de las variables, estos ofrecieron
resultados positivos en cuanto a los específicos de la intervención, sin embargo se considera
la aplicación del instrumento de Cárdenas y Villamizar PMCO (2008) como factor
determinante y decisivo de la eficacia y funcionalidad modelo de intervención mejorando la
calidad de las relaciones interpersonales en la organización, contribuyendo al rendimiento en
el comportamiento laboral evidenciado en mayor productividad, comunicación, confianza,
sentido de pertenencia, trabajo en equipo y nivel de satisfacción.

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 Anexos

Anexo 1: Instrumento

Instrumento Medición de Clima Organizacional

Datos de Identificación

Sexo: _____________Edad: _____________ Estado civil: ________ Estrato: ___________

Profesión: _____________ Tiempo trabajando para la empresa: _____________

Tipo de contrato: ____________Cargo: __________________ Área_________________

El objetivo es medir las percepciones que usted como trabajador (a) tiene sobre el clima laboral de su
empresa. La información suministrada será utilizada únicamente para diseñar acciones de
mejoramiento.

A continuación, usted encontrará una serie de enunciados, los cuales reflejan situaciones o aspectos de
su trabajo, por favor responda teniendo en cuenta la frecuencia con la que considere usted se
presentan estas situaciones. Siendo nunca 1, casi nunca 2, algunas veces 3, casi siempre 4 y siempre 5.

Al C S
N C gu asi i
u asi na Si e
N° Ítem n N s e m
c un ve m p
a ca ce pr r
s e e
1 El jefe inmediato monitorea los resultados de los trabajadores 1 2 3 4 5
2 Los jefes inmediatos retroalimentan de manera pertinente y 1 2 3 4 5
oportuna los logros y dificultades de los trabajadores
3 Los jefes animan a los miembros de su equipo a participar en la 1 2 3 4 5
toma de decisiones y a implementar sus ideas y sugerencias
4 El jefe directo promueve y alienta el trabajo en conjunto 1 2 3 4 5
5 La gestión de los jefes de área facilita el cumplimiento de metas de 1 2 3 4 5
 la organización
6 Sus aportes sobre los ajustes que se realizan en la empresa son 1 2 3 4 5
tenidos en cuenta
7 Toma decisiones según los objetivos de la empresa 1 2 3 4 5
8 Propone ajustes respecto a los requerimientos de 1 2 3 4 5
productos/servicios que tiene la empresa
9 Dentro de las labores de su cargo debe tomar decisiones 1 2 3 4 5
continuamente
10 Realiza una evaluación de las decisiones que toma con el fin de 1 2 3 4 5
identificar si esta fue efectiva o no
11 Acepta y corrige los errores sobre las decisiones que toma 1 2 3 4 5
12 Existe ayuda mutua entre compañeros para resolver problemas 1 2 3 4 5
personales.
13 Suele mantener relaciones de amistad con sus compañeros 1 2 3 4 5
14 Comparte experiencias personales con los compañeros de trabajo 1 2 3 4 5
15 Comparte en espacios diferentes a la organización con sus 1 2 3 4 5
compañeros
16 Las relaciones entre miembros de la organización se basan en el 1 2 3 4 5
respeto
17 La organización intervine cuando se genera conflicto entre los 1 2 3 4 5
trabajadores
18 En la organización, al realizar algún trabajo extra se obtiene un 1 2 3 4 5
beneficio o reconocimiento
19 Los incentivos que se reciben son acordes con el esfuerzo que 1 2 3 4 5
realizan los trabajadores
20 Los criterios para dar incentivos a los trabajadores son claros 1 2 3 4 5
21 Los salarios que maneja la empresa son justos en comparación 1 2 3 4 5
con los de otras empresas
22 Los logros de la organización son también logros de los 1 2 3 4 5
trabajadores
23 El trabajo genera una oportunidad de desarrollo personal para 1 2 3 4 5
usted
24 Está satisfecho con las tareas que lleva a cabo en su puesto de 1 2 3 4 5
trabajo
25 Realiza las actividades de su cargo con el único fin de mantener su 1 2 3 4 5
trabajo
26 Los compañeros valoran y reconocen los aportes de los otros. 1 2 3 4 5
27 Los trabajadores cumplen con las responsabilidades asignadas. 1 2 3 4 5
28 Cuando se trabaja en equipo el rendimiento mejora 1 2 3 4 5
29 Entre compañeros de trabajo existe colaboración y apoyo. 1 2 3 4 5
30 El área de trabajo afronta con éxito los cambios que se presentan 1 2 3 4 5
dentro de la empresa
31 Su equipo de trabajo aprende de los errores 1 2 3 4 5
32 La falta de información le ha generado dificultades para realizar su 1 2 3 4 5
trabajo
33 Existen mecanismos de comunicación entre las diferentes áreas de 1 2 3 4 5
la organización
34 Cree que la comunicación con su jefe inmediato es adecuada 1 2 3 4 5
35 La organización utiliza medios adecuados para difundir 1 2 3 4 5
información.
36 Las instrucciones que recibe para desarrollar su trabajo son lo 1 2 3 4 5
suficientemente claras
37 El trabajador usa el conducto regular para la comunicación con 1 2 3 4 5
 otras áreas
38 La vinculación de los trabajadores se relaciona con las actividades 1 2 3 4 5
que desempeña
39 La organización realiza inducción a sus trabajadores 1 2 3 4 5
40 La organización realiza re-inducción a sus trabajadores 1 2 3 4 5
41 La organización promueve la capacitación en sus trabajadores 1 2 3 4 5
42 La evaluación de desempeño es utilizada para diseñar actividades 1 2 3 4 5
de capacitación

Muchas Gracias por su colaboración

Anexo 2: ficha técnica instrumento

FICHA TÉCNICA
INSTRUMENTO MEDIÓN CLIMA ORGANIZACONAL
Autores: Estudiantes de VIII semestre Escuela de Psicología
Año: 2017
Adaptación: Estudiantes de VIII semestre Escuela de Psicología, 2019.

VARIABLE DEFINCIÓN ITEMS

Motivación Conjunto de factores internos y externos que impulsan a 1. Los logros de la
una persona a querer hacer algo o alcanzar una meta, organización son
representa la fuerza interior que empuja al empleado a también logros de los
trabajar, a cuidar su tarea y pretende despertar al trabajadores.
individuo la dinámica del trabajo mediante diversos 2. El trabajo genera una
sistemas de dirección. Es una combinación de procesos oportunidad de
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que en una desarrollo personal
situación dada llenan de energía, dirigen y sostienen los para el trabajador.
esfuerzos de una persona y organización hacia el 3. El trabajador está
cumplimiento de una meta específica (Hernández y satisfecho con las
Morales, 2017). tareas que lleva a cabo
en su puesto de
trabajo.
4. El trabajador realiza
las actividades de su
 cargo con el único fin
de mantener su
trabajo.

Sistema de El sistema de compensaciones hace referencia al 1. En la empresa, al

compensacion mecanismo que determina todos aquellos pagos y realizar algún trabajo
es e incentivos recompensas de carácter monetario o social a los extra se obtiene un
trabajadores como una contraprestación de la labor que beneficio o
desarrollan en la organización. tiene como objetivos reconocimiento.
estratégicos atraer, retener y motivar a los trabajadores 2. Los incentivos que se
(Henríquez y Calderón, 2013). reciben son acordes
Los incentivos son beneficios, económicos o sociales, con el esfuerzo que
que complementan el salario, que tienen como fin realizan los
motivar a los trabajadores a alcanzar determinados trabajadores.
objetivos y estimularlos para que lleven a cabo una 3. La organización
mayor actividad y lograr un mayor desempeño (Satey, cuenta con criterios
2014). claros para dar
incentivos a los
trabajadores.
4. Los salarios que
maneja la empresa son
justos en comparación
con los de otras
empresas.

Liderazgo Es un proceso de influencia en el que interfieren 1. Las directivas

diferentes factores donde el líder está interesado en la retroalimentan a los
consecución de una meta, conseguir objetivos, mantener trabajadores de
un buen funcionamiento, un sentido de pertenencia, un manera adecuada y
compromiso con la institución, lograr motivación en su oportuna sus logros y
trabajo y a adaptarse a su entorno y de igual forma en el dificultades
desarrollo y crecimiento de las personas que componen 2. Mi jefe inmediato me
su grupo de trabajo, personas orientadas a la innovación retroalimenta cuando
que perciben un vínculo directo con el líder que realizo bien trabajo.
 representa e inspira a su forma de responder frente a la 3. No se aceptan
organización opiniones ni
(Rubiano, 2014). sugerencias solo se
tiene que hacer lo que
los jefes dicen
4. Mi jefe directo
promueve y alienta el
trabajo en conjunto
5. La gestión de las
directivas facilita el
cumplimiento de
metas de la
organización.
Comunicación La comunicación es definida por Muriel & Rota (1980) 1. La falta de
y Marrero (2013), como un sistema que coordina las información le ha
diferentes áreas de la organización, sus integrantes, así generado dificultades
como el entorno externo. para realizar su trabajo
Puede ser de dos tipos: interpersonal y organizacional, 2. Existen mecanismos
según lo planteado por Robbins, Judge & Brito (2009), de comunicación
la primera hace referencia a la comunicación adecuados entre las
establecida entre el personal de las diferentes áreas de diferentes áreas de la
una organización y se realiza de forma oral, escrita y no organización
verbal. 3. Existen medios
Por otro lado, la comunicación organizacional específicos para que
según Pérez (2000), hace referencia al conjunto de su superior
mensajes que se intercambian entre los integrantes de retroalimente sus
una organización, facilitando relaciones interpersonales resultados de manera
funcionales que contribuyen al cumplimiento de metas adecuada
y objetivos organizacionales Marrero (2013). 4. La organización utiliza
Y puede darse a través de los siguientes medios: medios adecuados
redes formales de grupos pequeños para transmitir para difundir
información, comunicaciones electrónicas tales como información
correo, mensajería instantánea, blogs y conferencias concerniente a está
Robbins, Judge & Brito (2009). 5. Las instrucciones que
 recibe para desarrollar
su trabajo son lo
suficientemente claras
6. La distorsión de
información genera
rumores entre los
trabajadores

Toma de Proceso que surge a partir de la evaluación del entorno

decisiones laboral, con el fin de orientar el cumplimiento de metas 1. Sus aportes sobre los
específicas dentro de la organización a través la ajustes que se realizan
definición de lineamientos y cursos a seguir (Méndez en la empresa son
Álvarez, 2005 & Sandoval, 2004). Implica el grado de tenidos en cuenta.
libertad y participación de los trabajadores para el 2. Toma decisiones
desarrollo de las funciones, la resolución de problemas según los objetivos de
y los aportes que pueden realizar en la organización, la empresa.
proponiendo estrategias o procedimientos para alcanzar 3. Propone ajustes
los objetivos organizacionales (Méndez Álvarez, 2005; respecto a los
Robbins & Judge, 2009; Sandoval, 2004). requerimientos de
productos/servicios
que tiene la empresa.
4. Dentro de las labores
de su cargo debe
tomar decisiones
continuamente.
5. Realiza una
evaluación de las
decisiones que toma
con el fin de
identificar si esta fue
efectiva o no.
6. Acepta y corrige los
errores sobre las
decisiones que toma.
 Relaciones
interpersonale
Una relación social es una conexión que se da
s
entre personas y en cuya dinámica se intercambian 1. Existe ayuda mutua
afectos, emociones, necesidades, experiencias, entre compañeros para
motivaciones y acuerdos de comportamiento o normas resolver problemas
de conducta que son útiles para sobrellevar las personales.
situaciones a las que se ven expuestos los seres 2. Algunos de sus
humanos en su cotidianidad (Nápoles, 2012. citado por compañeros también
Ávila, 2014). Reis & Downey (1999), afirman que la son sus amigos.
relación implica interacción entre dos o más individuos 3. Comparte experiencias
en la que cada quien tiene internalizada una percepción con los compañeros de
de la otra persona y de la relación. trabajo en la
organización.
Dentro de las dinámicas interpersonales surgen
4. Comparte en espacios
una serie de dificultades entre distintos grupos, se
diferentes a la
generan por conductas de competencia y de rivalidad,
organización con sus
cuestiones de dominio y poder, lealtad al grupo de
compañeros.
pertenencia, conflictos por los recursos disponibles en la
organización, diferencias de las tareas de cada grupo,
diferentes percepciones y mala comunicación entre los
miembros. (Franklin, B.; Krieger, M; 2011). Además
(Castaño, Henao y Martínez, 2016) afirman que el
establecer relaciones interpersonales en las
organizaciones para cumplir con los objetivos de la
empresa, hace que se originen una serie de problemas
que traen la coordinación de los trabajos en grupo,
haciendo que se genere el conflicto por la diversidad de
opiniones.

Las relaciones interpersonales se presentan de

manera estable debido a que se pueden generan por los
diferentes ámbitos laborales y sociales donde comparte
los funcionarios de la organización, (Moreno & Perez,
 2018).

Trabajo en Se refiere a cómo el trabajador se siente miembro 1. Sus compañeros valoran

equipo importante de un grupo de trabajo, donde existe y reconocen sus
colaboración entre sus miembros, una actitud favorable aportes.
a la solución de conflictos y una adecuada disposición 2. Considera que sus
para afrontar con éxito los cambios que se presentan en compañeros de trabajo
la sección, departamento o dependencia. (Durán, 2008) cumplen con las
responsabilidades
asignadas.
3. Cuando trabaja en
equipo su rendimiento
mejora.
4. Entre sus compañeros
de trabajo existe
colaboración y apoyo.
5. Su equipo de trabajo
afronta con éxito los
cambios que se
presentan dentro de la
empresa.
6. Su equipo de trabajo
aprende los errores
Sistemas de Es el compendio de conocimientos de los integrantes de 1. La vinculación de los
gestión las organizaciones en cuanto a la influencia que tienen trabajadores se
humana factores como la comunicación, el liderazgo, la relaciona con las
motivación, la confianza, la adaptación, normas, metas, actividades que
gestión y objetivos propuestos por parte de la desempeña
organización. 2. La organización
Escobar (2017; citando a Calderón, Cuartas y Álvarez, realiza inducción y re-
2009) plantea que las organizaciones tienen que inducción a sus
involucrarse en procesos de transformación que orientan trabajadores
a emprender nuevos elementos, es decir, que la 3. La organización
ejecución de dichos procesos proyecta el logro de promueve la
objetivos establecidos y metas, innovación y cambio. Es capacitación en sus
el compendio de conocimientos de los integrantes de las trabajadores
organizaciones en cuanto a la influencia que tienen 4. La evaluación de
factores como la comunicación, el liderazgo, la desempeño es
motivación, la confianza, la adaptación, normas, metas, utilizada para diseñar
gestión y objetivos propuestos por parte de la actividades de
organización. capacitación
Escobar (2017; citando a Calderón, Cuartas y Álvarez,
2009) plantea que las organizaciones tienen que
involucrarse en procesos de transformación que orientan
a emprender nuevos elementos, es decir, que la
ejecución de dichos procesos proyecta el logro de
objetivos establecidos y metas, innovación y cambio.