INDICE

1. Introducción………………………………………………………………………………………………………..…2

2. El TPM o Mantenimiento Productivo Total en la historia…………………………………….…3

3. Etapas de Preparación para la instalación……………………………………………………………….6

4. Definición de Mantenimiento Productivo Total…………………………………………………….10

5. El TPM como una ideología de vida…………………………………………………………………….…16

6. Los pilares de un TPM………………………………………………………………………………………..….24

7. Los siete pasos para un adecuado mantenimiento Autónomo……………………….…….33

8. Etapas del Pilar Mantenimiento de Calidad …………………………………………………………..39

9. Las 5 fases desarrolladoras del TPM en áreas administrativas……………………….….….41

10. Filosofía de las 5 S……………………………………………………………………………………………….…60

11. Pasos para implementar el TPM…………………………………………………………………………...66

12. Los 12 pasas para la implementación del TPM……………………………………………………..67

13. TPM y RCM como metodologías complementarias………………………………………………93

14. TPM aplicado a la empresa envasadora UNILEVER ESPAÑA S.A………………….94

15. Conclusiones………………………………………………………………………………………………126

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 INTRODUCCIÓN

Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés); éste es un concepto nuevo en
cuanto al envolvimiento del personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La
meta del TPM es incrementar en forma continua la productividad y al mismo tiempo lograr el
involucramiento del personal operativo de toda la empresa en las rutinas básicas de
mantenimiento, logrando disminuir los tiempos de paros no planeados y por tanto los costos
totales de mantenimiento, la investigación se divide en 3 etapas, las cuales requieren de
herramientas y características propias. La primera etapa consiste en la conceptualización de la
filosofía del TPM, que no es más que presentar su historia, origen, misión, visión, sus objetivos, los
pilares sobre los que se fundamenta, así como los beneficios, y qué es el TPM en su forma natural.
Esto nos servirá para conocer las características y principios en los que se basa esta teoría, con el
objeto de definir los alcances y adecuar las teorías que vamos a encontrar con la aplicación de la
filosofía TPM. Nos auxiliaremos del método investigativo, tanto documental como de campo, para
realizar la segunda etapa de este documento y conocida por diagnóstico del estado actual del
departamento de mantenimiento; aquí se pretende indagar en forma directa, a través de la
observación y de entrevistas con el Gerente de Mantenimiento y sus jefes de área, para conocer el
manejo de las variables que intervienen en el quehacer diario del departamento.
El objeto es conocer los indicadores, constantes o no, de fallas y niveles de fallas que se
encuentran en los equipos dentro de la empresa; se elaborará un diagnóstico que nos llevará al
planteamiento general de la solución a la problemática revisada, con esta información tendremos
el punto de partida para la tercera etapa, la cual consiste en la elaboración de una metodología
para el diseño del programa basado en el TPM y la evaluación del mismo diseño en cuestión para
utilizarse en la empresa; asimismo, este programa demostrará su uso adecuado a través de la
factibilidad económica, que contribuye a la reducción de costos y pérdidas. Además diseñaremos
un Plan de Acción e Implementación que servirá para estipular progresos y tiempos para analizar
las mejoras y la medida de éstas al poner el programa a funcionar.

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 El TPM o Mantenimiento Productivo Total en la historia

El Mantenimiento Productivo Total TPM a través de su historia, ha logrado ganarse un espacio

importante en diversos campos de la industria, sin importar que esta sea de ensamble de equipos,
partes o automotores, fabricación de materias primas o elaboración de alimentos.

El Mantenimiento Autónomo, desde sus orígenes ha mostrado una trascendencia importante en

las industrias donde empezó, dando en la actualidad a las industrias de nuestra cultura, la
esperanza y la motivación para alcanzar estándares de competencia y calidad mundial.

Al finalizar la segunda guerra mundial y tras la devastación del poderío japonés al perder su poder
económico y su capacidad industrial, fue necesario que dicha nación reorganizara sus prioridades y
estableciera estrategias y metodologías eficaces que le permitieran lograr su pronta recuperación.
Este cambio involucró a todas las esferas que componían a la nación, desde la política, la
educación, los gremios y hasta la cultura misma, fueron permeados con esta nueva filosofía que
buscaba unificar las fuerzas de un pueblo destruido para llegar a ser nuevamente una nación líder
y poderosa.

Esta nueva corriente inicia su carrera en la década de los 70 dando un gran impulso moral a todos
los Japoneses, fue una cultura emergente donde cada cual se identificaba y se comprometía por
alcanzar una nación poderosa en el mundo, esta etapa de desarrollo fue asimilada como una
versión primaria de TPM conocida como Participación de Todos los Miembros, es decir el TPM
donde participaban activamente todos los miembros de la sociedad.

Desde sus inicios, el Mantenimiento en las fabricas (Incluso en Norteamérica) ha sufrido

transformaciones y mejoras antes de llegar al Mantenimiento Autónomo o TPM que conocemos
hoy, dado que el campo de acción del mantenimiento, en sus comienzos fue basado en
el tiempo no en la condición de los equipos  como se plantea en el Mantenimiento Productivo
Total de la actualidad.

La siguiente figura 1 ilustra la relación entre el TPM y las características básicas del sistema de
producción Toyota (TPS). Tal como muestra esta matriz, el propósito del TPM es eliminar 15 las
seis grandes pérdidas, que corresponden a la eliminación absoluta del despilfarro de Toyota.

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De igual manera vemos a continuación las generaciones de TPM y sus metodologías aplicadas.

Todas estas herramientas en su conjunto, permiten a las empresas eliminar sus pérdidas
optimizando sus procesos. Esto es vital, ya que la tendencia natural de los negocios actuales es el
incremento de sus costos operacionales para satisfacer las necesidades de un cliente que exige
mayor calidad, mayor flexibilidad y rápida respuesta sin incrementar los precios del producto.

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El TPM surgió y se desarrollo inicialmente en la industria automotor y rápidamente permeó la
cultura corporativa de compañías tan grandes e importantes como Toyota, Mazda y Nissan,
haciéndose también extensivo a sus socios estratégicos en sus respectivas cadenas de valor. 
por otro lado, TPM también fue introducido en industrias de fabricación de electrodomésticos,
microelectrónica, plásticos, fotografía, maquinarias herramientas, y un largo etcétera.

También industrias de proceso continuo han optado por implementar TPM con el firme objetivo
de alcanzar resultados competitivos y es así como se pueden ver a nivel mundial industrias de la
alimentación, caucho, químicas, farmacéuticas, refinerías de petróleo, gas, papeleras, cemento,
siderurgia, impresión entre otras.

Inicialmente, las actividades concernientes a la filosofía de Mantenimiento Productivo Total TPM,

fueron limitadas solamente a las áreas productivos donde los principales protagonistas son los
operarios y los equipos, sin embargo, en la actualidad, los departamentos administrativos, tales
como ventas, apoyo, logística y desarrollo,  lo aplican también para mejorar la eficacia de sus
actividades propias.

Esta última tendencia demuestra la creciente importancia de considerar desde la fase inicial de
implementación de TPM no solo los procesos y equipos de producción sino también los productos
en sí, con el fin de simplificar la producción, mejorar la calidad, la eficiencia y reducir el periodo de
arranque en los cambios de referencia.

En los últimos años, el interés sobre TPM se ha extendido fuera del territorio Japonés y muchas
industrias en Norteamérica, Asia, Europa y Sudamérica están trabajando fuertemente o planean
hacerlo en la filosofía del Mantenimiento Productivo Total.

Un Ejemplo de aplicación de TPM

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Un gran ejemplo de la efectividad y potencia de las metodologías, ayudas y herramientas que el
Mantenimiento Productivo Total TPM trae consigo, es Toyota. 

Toyota obtiene  2/3 de su utilidad neta mediante la eliminación sistemática de pérdidas

e ineficiencias  que suele ocultar el potencial existente en los sistemas administrativos, financieros
y humanos a lo largo de la cadena logística y productiva.

Durante los más de 30 años de uso de la filosofía de TPM, Toyota ha logrado:

 Su utilidad anual en el 2003 fue US$ 8.13 billones mayor que la de GM, Chrysler, y Ford,
combinadas.  
 La mayor utilidad anual de cualquier fabricante de autos en la última década.
 Su utilidad neta es 8.3 veces más alta que el promedio de la industria.
 Capitalización de mercado superior al valor de GM, Ford and Chrysler combinados.
 El doble o el triple de velocidad en cualquier proceso de negocios.

La siguiente figura 1 ilustra la relación entre el TPM y las características básicas del sistema de
producción Toyota (TPS). Tal como muestra esta matriz, el propósito del TPM es eliminar 15 las
seis grandes pérdidas, que corresponden a la eliminación absoluta del despilfarro de Toyota.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA Y TPM

De esta forma estamos conociendo, en forma global, la disponibilidad.

Como se mencionó, esto es posible sí y solo sí todos los integrantes de la organización son
congruentes en su hacer.

Ahora bien, si el personal de todos los departamentos, áreas, secciones, etcétera se

comprometen, juntos obtendremos mejores resultados, se habrá logrado EL COMPROMISO DE
TODOS NO SÓLO EL INVOLUCRAMIENTO DE UNA SOLA PERSONA.

Etapas de Preparación para la instalación:

Primera Etapa:

Cuando la función principal era realizar reparaciones, o sea el Mantenimiento

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Correctivo que es lo que todavía se aplica en muchas organizaciones (empresas pequeñas y
medianas).

Segunda Etapa:

Viene a revolucionar muchas actividades de las empresas como es el caso de la aparición del
Control Estadístico de la Calidad, la realización entre la vida media de los elementos que conforma
equipos y maquinarias y su probabilidad de falla; para lo cual se usa la información de operación
de las máquinas, instalación, cuidados y se programan revisiones periódicas

Tercera Etapa:

Se inicia el desarrollo, inspección o evaluación de equipo para detectar posibles fallas, lo que
conduce al establecimiento del Mantenimiento Predictivo, aparece la aplicación de Métodos
Estadísticos, entre otros, Histogramas, Diagrama Causa – Efecto, etcétera; lo que permite
investigar: origen de la falla o problema; así mismo da origen a la participación como primer
responsable de la detección de fallos al Departamento o Gerencia de Producción, y en ciertaforma
se obliga a contribuir al Mantenimiento. Se incrementa y en algunos casos se inicia el trabajo en
equipo con la participación de todos los departamentos de la organización para apoyar
organizadamente las tareas de mantenimiento.

Cuarta Etapa:

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De un análisis exhaustivo del porqué del incumplimiento en la entrega de productos o la
prestación de un servicio o altibajos en ventas, altos costos en reparaciones de equipo, maquinaria
e instalaciones aparece el concepto y aplicación de Administración del Mantenimiento, el cual se
asocia con el de Calidad Total, Administración de la Calidad, Trabajo en Equipo, las Filosofía de las
5 “S”, Confiabilidad, Estandarización, etcétera; dando origen de manera formal al Departamento
de mantenimiento con su concebido organigrama, manual de organización, manuales de
procedimientos y su proceso para la aplicación del Mantenimiento desde el Predictivo hasta el
Correctivo y la definición de actividades para emergencias; así como la capacitación de todo el
personal como una contribución para mantener y conservar toda la infraestructura de la
organización, el fin establecimiento de la Mejora Continua “Kaizen”.

Como una antesala o prerrequisito para diseñar, implementar, implantar y mantener un sistema
de Mantenimiento Productivo Total, es necesario tener conocimiento de técnicas, conceptos,
filosofías, factores y herramientas de la Calidad que se han desarrollado.

Proceso del Mantenimiento

Basándonos en el desarrollo o evolución del mantenimiento, nos centraremos en la cuarta etapa,

debido a que es en donde se presenta una evolución integral, tanto en áreas del conocimiento
como el comportamiento y actitud de la persona y no sólo se ve el área técnica, sino también la
administración y organización, y lo más importante el trabajo en equipo, el involucramiento
directo y participativo de todo el personal, lo que nos induce al establecimiento de normas y
políticas de conducta, metodologías de trabajo, “conciencia de pertenencia” y sobre todo la visión
de mantenernos en constante preparación y el comprometernos con nosotros mismos y con los
demás al trabajo en equipo y al establecimiento de sistemas de Mejora Continua bajo la premisa
de “siempre existe una forma de hacer mejor las cosas y de hacer mejores cosas”.

Pero el enfoque, desde un punto de vista filosófico es integral para desarrollar un sistema de
mantenimiento técnico y administrativo basado en la participación activa de todo el personal y el
compartir riesgos, triunfos y fracasos en esta actividad.

¿A dónde nos conduce el implementar un Sistema de Mejora Continua?

Al establecimiento de un mejor ambiente de trabajo.

A la satisfacción de obtener y compartir triunfos, lograr metas, cumplir objetivos en equipo.

Lograr el establecimiento de mejoras en forma continua y estar en una búsqueda continua de

mejorar.

Desarrollar nuevas técnicas de trabajo.

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Cambio de mentalidad y trabajar con la idea de ganar – ganar (recordando el libro “Los 7
Hábitos”), bajo el lema “En nuestro medio no existen perdedores”.

El compromiso de participación voluntaria y colaborativa de todo el personal para estar en

constante mejora, vista como una forma natural de realizar nuestras actividades.

Etcétera.

Lógicamente el Mantenimiento participativo es una forma de trabajo natural que involucra a

todos, no sólo al responsable de la actividad en lo particular (punto de vista organigrama), no es
una moda, ni una herramienta u ocurrencia más de la administración. Como lo expresamos
anteriormente es una concepción filosófica que amalgama la técnica, la administración, la relación
humana, las ciencias exactas y la conservación de “medio ambiente”, para llegar a la innovación.

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DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL:

Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM) es una filosofía
originaria de Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y
costes en los procesos de producción industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM
("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").

Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en el
aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su
eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo
empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarro.

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus técnicas
han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado
precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de producción orientada
a la obtención de la máxima eficiencia, a través del TPM o Mantenimiento Productivo Total.

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El primer paso firme fue la aparición de los sistemas de gestión flexible de la producción, y muy
especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar
la producción (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal
objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que
se consiga adaptar la producción de cada momento a las necesidades reales, y que ésta se logre
sobre la base de un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirán a
las mínimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se
consideraría un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como
'Lean production', y se traduce comúnmente como producción ajustada; su filosofía se ajusta al ya
citado JIT.

A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir la implantación

de los sistemas conducentes a la producción de calidad, sin defectos en el producto resultante. La
gestión TQM (Total Quality Management) conduce a la implantación de procesos productivos que
generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la óptima
eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar
conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes
son considerados como altamente competitivos.

EL JUST IN TIME ( JUSTO A

TIEMPO) FUE UN IMPORTANTE
PRECEDENTE, PARA MOTIVAR A
LOS JAPONESES LA CREACIÓN DE
UN SISTEMA EN EL QUE LA
CALIDAD PRIME , CENTRANDO
FINALMENTE ESTA IDEOLOGÍA EN
EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE
LOS ACTIVOS COMO
CONSECUENCIA DE UN
MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del JapanInstitute of Plant Maintenance (JIPM)
como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización
importante.

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En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas
de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos
productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofía de la
división del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en
areas de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un
regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.

Es decir: “Yo opero, tu reparas”, da paso a “Yo soy responsable de mi equipo”

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de
"producir" y otras de "reparar" cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de
toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que
no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.

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12
Cuadros evolutivos de las compañías
mundiales al implantar un sistema
TPM:

Página
13
 Comportamiento evolutivo de
laIndia reflejado en premiaciones
otorgadas, al aplicar su sistema TPM

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Contrariamente a la ideología separada de reparar y producir u operar , un sistema TPM se centra
en la responsabilidad de cada miembro utilizador de la maquinaria para centrarse en el buen
funcionamiento , el buen cuidado y los buenos resultados de la empresa , es decir : “ Yo soy el
responsable de las condiciones de mi equipo , y no delego responsabilidades”

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15
EL TPM COMO UNA IDEOLOGÍA DE VIDA:

El TPM es una filosofía de vida que se implementó originalmente en las empresas japonesas para
afrontar la recesión económica que se estaba desarrollando en la década de los 70 y la
competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva
con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca
cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas. En TPM se destacan seis grandes pérdidas:
-Pérdida por avería en los equipos, pérdida debidas a preparaciones, pérdidas provocadas por
tiempo de ciclo vacío y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida,
pérdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, pérdidas en funcionamiento por
puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una metodología TOP-DOWN, busca integrar a todas
las áreas de la empresa desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM
involucrando a los niveles más bajos de la cadena productiva, busca que estos se den cuenta cuán
importante es el proceso y cómo sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas, asignándoles
responsabilidades para lograr la obtención de las metas fijadas.

Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la

empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fácil, la implementación del TPM
como la mayoría de las metodologías, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el éxito o
fracaso de la implementación del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las
empresas practiquen la filosofía. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser
alimentado todos los días con disciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las
empresas logran implementar esta metodología los resultado obtenidos serán satisfactorios y
marcaran la diferencia con la competencia.

TPM se puede mirar como una filosofía sobre mantenimiento de origen japonés que se ha
difundido por todo el mundo gracias a su gran éxito y a su capacidad de transformar entornos,
mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que
involucra no solo a la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza herramientas
como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se vea
involucrado en un mejoramiento continuo.

En la implementación de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el

compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los cambios que
traerán mejoras en la producción, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción del
cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper
aquellas barreras ideológicas y culturales, además empezar a ver a mantenimiento como una gran
inversión más no como un gasto.

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Objetivos de mejora del TPM

El mantenimiento productivo total (TPM) es el

mantenimiento productivo realizado por todos los
empleados a través de actividades de pequeños
grupos. Como el TQC, que es un control de calidad
total de toda la compañía, el TPM es mantenimiento
del equipo realizado sobre una base de toda la
compañía.
Esquema del TPM como ideología de vida
El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de producción de una organización,
mejorando su capacidad competitiva con la participación de todos sus miembros, desde la alta
gerencia hasta el operario de primera línea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la
eliminación rigurosa y sistemática de las pérdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el
producto final con cero defectos y reducción de costos de producción con cero averías o fallas.
TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autónomos y permitan consolidad tareas
específicas, en lo administrativo, productivo y en la gestión de mantenimiento que conlleven a
procesos más eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la
mejora de la efectividad global de las operaciones para ser más competitivos, transforma los
lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y
capacidad de los trabajadores de mantenimiento y producción e involucrando al 100% del
personal. Con la participación del personal se tiene más motivación, sugerencias de mejora y
deseos de éxito, debido al cambio de pensamiento que se da al interior de la organización. El TPM
es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las destrezas habilidades, liderazgo
y compromiso de todos los miembros de la organización.

El TPM es una nueva dirección para la producción. En esta época, cuando los robots producen
robots y es una realidad la producción automatizada de 24 horas, la fábrica sin manipulaciones
manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la
calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente robotización y automatización, puede ser
más apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y
bienestar, y output de producción -así como la calidad- todo depende del equipo.
El equipo de producción está llegando a ser inimaginablemente sofisticado. Vemos equipos de
automatización, tales como robots y producción sin manipulación humana; vemos también equipo
para proceso superpreciso de artículos del tamaño de micrones y procesamiento que exige
velocidad, presión, y temperaturas que desafían a la tecnología actual.

El incremento de la automatización y la producción sin manipulación de personas no acabarán con

la necesidad de tareas humanas -solamente las operaciones se automatizan; el mantenimiento
aún depende pesadamente del input humano. Sin embargo, la automatización y el equipo de
tecnología avanzada requiere conocimientos que están más allá de la competencia del supervisor
o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren una organización de
mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta dirección a
los trabajadores de la línea de producción, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de
compañía que puede apoyar las instalaciones de producción sofisticadas.

LA META PRINCIPAL DE UN MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL RESIDENTE EN LOS CEROS DEFECTOS

, SE PUEDE LOGRAR FUNDAMENTALMENTE SI LA EMPRESA SE COMPROMETE A UN CONTROL
EXHAUSTIVO DE CADA UNO DE LOS INDICADORES Y VARIABLES QUE COMPROMETEN AL MISMO , PARA
ELLOS SE PUEDEN UTILIZAR DIVERSAS MEDIDAS TECNOLÓGICAS O SOFTWARES COMO HERRAMIENTAS
DE APOYO.
La meta dual del TPM es el cero averías y el cero defectos. Cuando se eliminan las averías y
defectos, las tasas de operación del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede
minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1,
una compañía ha reducido el número de averías a 1/50 del número original. Algunas compañías
muestran incrementos en la tasa de operación del equipo del 17- 26 por ciento mientras otras
muestran una reducción del 90 por ciento en los defectos de proceso. La productividad del
personal generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por supuesto, tales resultados no
pueden lograrse de la noche a la mañana. Típicamente, toma una media de tres años desde la
Introducción del TPM lograr resultados preciables. Adicionalmente, en las fases tempranas del
TPM, la compañía debe temer el gasto adicional de restaurar el equipo hasta una condición propia
y los de educación del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la calidad del equipo y
de la calidad del mantenimiento. Sin embargo, conforme se incrementa la productividad estos
costes se reemplazan rápidamente por los beneficios. Por esta razón, el TPM se denomina a
menudo como un “PM rentable"

TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto relativamente nuevo en cuanto que

incluye al personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde los operarios
hasta el gerente mismo. La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero
averías y cero defectos, logrando así levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el
trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios años en el tema de
mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad total) que surgió en los años 70’s
y que se ha mantenido durante tantos años en la industria. Para llegar al TPM se emplean muchas
herramientas en común, como son entregar cada vez más responsabilidades a los trabajadores y
delegarles funciones; como también la documentación de los procesos para su mejoramiento y
optimización.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de reparación y los costos de
producción debido a los tiempos de paro, también aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos,
incremento de ventas, control de recursos, la vida útil de los equipos y la eliminación de averías,
además de eliminación de inventarios de productos en proceso y terminados, y que bien
conocemos como “ventajas” para cubrir las eventuales averías que tanto daño le hacen a la
producción y a la economía de la compañía. Además el TPM le brinda a la compañía y sus
trabajadores métodos prácticos para identificar y priorizar pérdidas en sus procesos así como las
herramientas para eliminar estas pérdidas y solucionar los problemas asociados a las mismas.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología oriental basada en la socialización y
optimización de las prácticas de mantenimiento, hacia las áreas de operación dentro de las
compañías, en la cual se busca crear un compromiso de los operarios con la máquina y su entorno.
Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo y la capacitación continua son el motor de
una serie de pasos encaminados a crear un sistema de mantenimiento autónomo y de
mejoramiento continuo por parte de los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos
cuando se está en el proceso de implantación de TPM muestran excelentes transformaciones
visibles en los entornos físicos y los equipos que permiten rápidamente alcanzar un control visual
de toda la planta. Las motivaciones experimentadas en esta instancia propician la proyección del
sistema en forma ascendente a través de cada uno de los niveles de la compañía hacia otros
departamentos y áreas para convertirse en un sistema de gestión organizacional para toda la
compañía, afectando positivamente el re-direccionamiento de la misión y visión estratégica por
parte de la alta gerencia. Cuando la gerencia de una compañía decide adoptar al TPM como
sistema de gestión de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidación
explotando de manera descendente por todos los niveles la promoción de su implantación. En las
empresas occidentales, los procesos de implantación del TPM se convierten en un verdadero reto
para los especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas y resistencia al cambio
existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos de análisis descriptivo del cambio
organizacional es particularmente útil para guiar la manera de proceder en la implantación,
tratando de evitar retrasos inesperados o fracaso total del proceso.
CUADRO RESUMEN DE LOS DIFERENTES PUNTOS
DE VISTA EN DEFINICIÓN DEL TPM
 LOS PILARES DE UN TPM:

Los pilares del TPM son procesos que fundamentan un sistema de producción ordenado. Se
implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva.

Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son:

Mejoras
1 enfocadas
2 Mantenimiento
autónomo
Prevención del
8 mantenimiento

Educación y LOS 8 Mantenimiento

7 entrenamiento 3 planificado
PILARES
DE UN
Seguridad salud
TPM
6 y
medioambiente

Mantenimiento
TPM áreas 4 de la calidad
5 administrativas
PILAR N°1 : MEJORAS ENFOCADAS:

Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan individualmente o con la intervención de
las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la
efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado
individualmente o en equipos interfuncionales, empleando metodología específica y concentrando
su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de

Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una
organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de
su proceso Kaizen o de mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá
modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.

Las técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos. El procedimiento
seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido ciclo PHVA
( Planificad-Hacer-Verificar-Actuar).

El desarrollo de las actividades KobetsuKaizen se realizan a través de los pasos mostrados en la

siguiente Figura:
Paso 1. Selección del tema de estudio.

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:

 Objetivos superiores de la dirección industrial.

 Problemas de calidad y entregas al cliente.
 Criterios organizativos.
 Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta.
 Relación con otros procesos de mejora continua
 Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.
 Factores innovadores y otros.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de equipos

intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como
supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos,
ingeniería de proceso y control de calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes
Propósitos del TPM es la creación de fuertes estructuras interfuncionales participativas.

Consideramos que un alto factor en el éxito de los proyectos de Mejora Enfocada radica en una
adecuada gestión del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo, seguimiento y
control del avance, como también, la comunicación y respaldo motivacional por parte de la
dirección superior.

En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se registran
los diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros visuales producen un
efecto motivacional, especialmente cuando algunos de los equipos se encuentran avanzados en su
trabajo o de presión cuando se encuentran detenidos durante un largo período de tiempo sin
actuar.
Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas
principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la
información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por
problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación
para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma
gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema.

Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el
esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores numéricos que se pretenden
alcanzar con la realización del proyecto. En una cierta compañía líder en productos comestibles se
establecieron objetivos generales relacionados con el aumento de la Efectividad Global de Planta
en 8 % en un año. Sus objetivos específicos estaban relacionados con el aumento del Tiempo
Medio entre Fallos en 15 % y una reducción de 50 % del coste de mantenimiento en la sección de
empaque para el primer año.

Paso 4: Diagnóstico del problema

Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y
mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas
condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc.
También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del
deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar
actividades de mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la
realización de las mejoras enfocadas.

Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la
posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta.
Sin embargo, existen otras técnicas de desarrollo en TPM que permiten llegar a eliminar en forma
radical los factores causales de las averías de los equipos. Las técnicas más empleadas por los
equipos de estudio son:

 Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.

 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
 Análisis de causa primaria
 Método PM o de función de los principios físicos de la avería
 Técnicas de Ingeniería del Valor
 Análisis de dados
 Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
 Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo
como el SMED o cambio rápido de herramientas.

Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japonés de Mantenimiento
de Plantas (JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los métodos tradicionales de
calidad para abordar problemas de averías de equipos. Estos expertos manifiestan que esta clase
de técnicas permiten eliminar en buena parte las causas, pero para llegar a un nivel de cero
averías es necesario emplear preferiblemente la técnica PM.
Paso 5: Formular plan de acción

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de
acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para las
posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas
necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el
personal especialista o miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc.,
como también acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de
apoyo rutinario de producción como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la
implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el
proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se
imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del personal operativo
involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en
cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o
paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la
experiencia de los grupos de mejora. El comité u oficina encargada de coordinar el TPM debe
llevar un gráfico o cuadro el la cual se controlen todos los proyectos, y garantizar que todos los
beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.
PILAR N° 2: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO:

El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las condiciones de

implantación del TPM por parte del comité de implantación. Posteriormente en la etapa de
implantación, en la formación del personal en la metodología del TPM es una actividad
importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige más tarde.

Estas actividades comprenden: Metodología de las Cinco S, y el Mantenimiento Autónomo,

Promoción y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autónomo y Establecimiento de
diagnóstico de habilidades (Capacitación y adiestramiento en Multi-habilidades) y

Procedimientos de trabajo. La etapa de preparación incluye la educación a todos los medios

administrativos y el sindicato.

La etapa de formación del personal en la metodología incluye el personal de mando intermedio y

personal base.

El mantenimiento autónomo por los operadores es una característica única del TPM; y es vital para
su compañía.

Ésta acción es la más difícil y la que se lleva más tiempo en realizar, por que a los operadores y
operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de trabajo. Los operadores
trabajan a tiempo completo en la producción y el personal de mantenimiento asume por completo
las responsabilidades de las reparaciones. Además de las canonjías y ventajas que para ellos
representa su forma actual de trabajo.

Se dice entonces quien esta convencido no se anima a participar y quien no lo esta es tu enemigo.

Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para progresar
eficientemente en la implementación completa del TPM. Cambiar el ambiente en una compañía
lleva mucho tiempo. Al fomentar el TPM en su compañía, usted debe creer en la factibilidad de
que, cada uno de sus colaboradores pueden adoptar la autonomía en su trabajo.
LOS SIETE PASOS PARA UN ADECUADO MANTENIMIENTO AUTÓNOMO:

1. Limpieza inicial.- Desarrollo del interés de los operadores y operarios por mantener limpias sus
máquinas. La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio, esto es debido a
que no estamos acostumbrados a trabajar de manera ordenada y limpia, y creemos que el trabajo
de limpieza no nos corresponde, más aun si existen personas que realicen este trabajo, este hecho
nos hace preguntar: ¿Por qué limpiar si la basura se acumula rápidamente? Una manera de
comprender esta necesidad es la respuesta. (No existe vibración cuando este perno esta
apropiadamente asegurado).

2. Proponga medidas y señale las causas y efectos de la basura y el polvo. Lo más difícil para el
individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser individual para desear mantener el
equipo limpio, y así reducir el tiempo de limpieza. El operador de la maquinaria, cuando ha
aceptado hacer la limpieza, debe de proponer medidas para combatir las causas de la generación
de desorden, suciedad, desajustes, etc. Este paso se cumplirá como brotes de un plantío de rosas,
es decir, una flor por aquí y otra por allá.

3. Estándares de limpieza y lubricación. En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores identifican

las condiciones básicas que tienen sus equipos. Cuándo esto ha sido terminado, los grupos de
trabajo del TPM pueden poner los estándares para un rápido y eficaz trabajo de mantenimiento
básico, para prevenir el deterioro. Limpieza, lubricación y reapriete para cada pieza del equipo.
Más adelante en el paso 5 se revalúan los estándares de mantenimiento autónomo, se inician los
mantenimientos preventivos básicos, verificándolos con los procedimientos de inspección
autónoma.

4. Inspección general. Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autónomo para la
prevención, detección y control de las condiciones fundamentales de los equipos, manteniendo
limpiezas, lubricación y reaprietes. En este cuarto paso se ensaya la detección de los modos de
falla con una inspección general del equipo. Es también vital haber iniciado ya las capacitaciones
relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal, para que puedan realizar la
inspección general. El entrenamiento general de inspección, debe cumplirse por categoría a la vez,
principiando con el desarrollo de destrezas. En este punto se debe intensificar la capacitación
técnica para los trabajadores. Este cuarto paso lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos
los operarios y operadores tienen que desarrollar su habilidad y destreza para detectar
anormalidades.

5. Inspección autónoma. En el paso 5, los estándares de limpieza y lubricación establecidos en las

etapas 1,2 y 3 y el estándar de referencia de la inspección de arranque, son comparados y
evaluados para eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento
autónomo. El tiempo y la buena técnica proporcionaran el arribo a la meta. En este paso 5 hacer el
manual de inspección autónoma.
Aquí se complementan las inspecciones de grupos de trabajo de operadores y personal técnico,
estas inspecciones se harán con equipo en paro, equipo en marcha y condiciones de operación.
Cuando los operadores de producción y operarios de mantenimiento son completamente
entrenados para conducir la inspección general, (paso cuatro) el departamento de mantenimiento
podrá hacer los programas de mejoramiento del diseño del equipo, mantenimiento preventivo
rutinario por calendario y/o uso y grupos de trabajo, además mantenimiento preventivo,
mantenimiento anual y preparar los estándares de mantenimiento. Incluir inspecciones, listas de
verificación y ajustes, además de procedimientos que contengan un ciclo completo de inspección,
puesto que son varias las instancias que participan. Es muy importante culminar con la elaboración
del manual de acción correctiva.

6. Organización y ordenamiento. (Seiri), o la organización, es el medio para identificar los aspectos

a ser manejados en el centro de trabajo, haciendo procedimientos y estándares. Esto es un trabajo
para el nivel de dirección y mandos intermedios (No despreciar y simplificar los objetivos a
condiciones manejables) Recuerde que el método de las 5 S´s, cuando se implementa en el área de
trabajo (Seiri) cambia por Clasificación y/o Selección. (Seiton), u ordenamiento, es el medio para
adherirse a los Estándares establecidos y es principalmente responsabilidad de los operadores y
operarios. Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y limpieza,
que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace más fácil seguir los
estándares. (Seiri y seiton). Organización y ordenamiento, son así las actividades de mejoramiento
para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autónomo, y la adhesión a los estándares
y procedimientos. Siendo los caminos del aseguramiento de la estandarización. Usar controles
visuales en todo el centro de trabajo. Los pasos 1 al 5 acentúan las actividades de inspección y
mantenimiento de las condiciones básicas de los equipos. (Limpieza, lubricación, y reapriete). El
papel del operario y operador es mucho más amplio sin embargo, tome en cuenta que solo es el
principio.

7. Término de la implantación del mantenimiento autónomo. Habiendo terminado las actividades

de los grupos de trabajo, conducidas por los supervisores (terminado el paso 6) los trabajadores
serán más profesionales y con una moral alta. Por último, ellos se hacen independientes,
especialistas, y confiados trabajadores, quiénes pueden buscar o generar su propio trabajo y el
mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonomía Esto representa, que las
actividades de los grupos de trabajo tuvieron el enfoque de eliminar las seis grandes pérdidas e
implantar en cada centro de trabajo el mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las
Cinco Medidas Para Cero Paros.
PILAR N°3 : MANTENIMIENTO PLANIFICADO:

Es el conjunto de distintas actividades programadas con el fin de llevar a cabo un desempeño

productivo para la máquina. El objetivo de estas actividades es que la maquina no tenga ningún
tipo de averías, defectos o despilfarros .El mantenimiento planificado surgirá como el resultado de
la dedicación del departamento de mantenimiento, el objetivo del mantenimiento planificado será
ajustar la programación del equipo para desarrollar las tareas en el momento menos perjudicial
para la producción.

El mantenimiento planificado engloba tres grandes formas de mantenimiento:

· Mantenimiento basado en el tiempo

· Mantenimiento basado en condiciones

· Mantenimiento basado en averías

De la correcta coordinación de estas tres formas de mantenimiento se da como resultado el

mantenimiento planificado efectivo.
PILAR N°4: MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD:

Mantenimiento de Calidad es conocido en Japón con el nombre HinshitsuHozen. La palabra

HinshitsuKanri es muy conocida en la industria japonesa ya que significa "Control de Calidad.

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del
equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y
medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los
equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.

Mantenimiento de Calidad no es...

 Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento

 Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento
 Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento
 Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es...

 Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no
genere defectos de calidad
 Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para
"cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos.
 Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y
tomar acciones adelantándose a las situación de anormalidad potencial.
 Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que
tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el
control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
 Principios del Mantenimiento de Calidad

 Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se

presentan, frecuencia y efectos.
 Realizar un análisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar los factores
del equipo que generan los defectos de calidad.
 Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y
valorar los resultados a través de un proceso de medición.
 Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas.
 Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares.

Tecnologías utilizadas en el Mantenimiento de Calidad para las mediciones

 Instrumentos de medida
 Galgas
 Indicadores de interferencia laser
 Máquinas de medición por láser
 Visiogramas
 Medidores de tensión
 Vibrotensores
 Osciloscopios
 Medidores de potencia (Vatímetro)
 Termómetros
 Rayos X
 Medidores de ángulos
 Contadores de partículas
 Medidores de sonido y FFT (Fast Fourier Transform)
Etapas del Pilar Mantenimiento de Calidad

El JIPM ha establecido nueve etapas para el desarrollo del Mantenimiento de Calidad.

Estas se deben auditar y siguen las estrategias de prueba piloto, equipo modelo y
transferencia del conocimiento utilizados en otros pilares TPM.

Etapa 1. Identificación de la situación actual del equipo

Etapa 2. Investigación de la forma como se generan los defectos

Etapa 3. Identificación y análisis de las condiciones 3M (Materiales, Máquina y

Mano de obra)

Etapa 4. Estudiar las acciones correctivas para eliminar "Fuguais"

Etapa 5. Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y
comparar los resultados.

Etapa 6. Realizar acciones KobetsuKaizen o de mejora de las condiciones 3M

Etapa 7. Definir las condiciones y estándares de las 3M

Etapa 8. Reforzar el método de inspección

Etapa 9. Valorar los estándares utilizados

PILAR N°5 :TPM EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS:

ara que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus costos
mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se requieren áreas
administrativas que den soporte eficaz.

Al contrario que producción, los departamentos administrativos (compras, administración,

ingeniería, RRHH, etc.) no añaden valor de manera directa. Se requiere entonces con más razón,
que sean ágiles y eficientes.

Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales para las Áreas
Administrativas.

Procesar información, aconsejar y ayudar a las actividades de Producción en su objetivo de

mejorar continuamente y reducir los costos.

Facilitar a la empresa la tarea de responder rápidamente a los cambios lo cual implica mejorar su
propia productividad y reducir sus costos. Incluye también ayudar en el desarrollo estratégico de la
compañía velando por los objetivos de largo plazo.

Por último y como consecuencia de los otros dos, las Áreas Administrativas deben ganar la
confianza de los clientes y contribuir a la creación de una sólida imagen empresarial.
 LAS 5 FASES DESARROLLADORAS DEL TPM EN ÁREAS
ADMINISTRATIVAS:
1. Crear Fábricas de Información

Un departamento administrativo es una “fábrica de Información”. Toma datos en bruto y les

añade valor procesándolos y organizándolos.

La información que proporcione debe ser: de alta calidad, precisa, de bajo costo, presentada de
manera clara y oportuna.

2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos

De la misma manera que en el área de producción se subdividen las tareas para lograr una
producción de flujo continuo, este esquema se puede trasladar a los procedimientos
administrativos.
3. Crear una visión de las condiciones óptimas

Cada departamento tiene una función esencial que cumplir y logros específicos que conseguir
dentro del sistema total. El TPM es una estrategia de disminución de GAP’s (brechas) entre la
situación actual y la condición ideal.

4. Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM:

Mejoras Enfocadas: eliminar las pérdidas crónicas y perseguir la eficiencia de cada uno de los
sistemas departamentales.

Mantenimiento Autónomo: Busca por un lado reducir los costos y elevar la eficacia del trabajo
mejorando la calidad del sistema administrativo. Por el otro, trata de crear entornos sanos donde
se elimine el stress físico y psíquico, aliviando tensiones y creando un ambiente agradable.

Educación y Formación: Además de las competencias propias del puesto es necesario la

capacitación continua en el uso de las nuevas tecnologías a fin de disminuir los tiempos de
procesamiento de información y mejorar la calidad de las respuestas a los clientes tanto internos
como externos. El uso adecuado de la Matriz de habilidades es un instrumento esencial.

Dotación Flexible de Personal: El uso eficaz de los recursos humanos es vital en las áreas
administrativas dado que su costo interno está directamente relacionado al número de personas.

Medición de Rendimientos: No se mejora lo que no se mide. Conviene mantener un Panel de

Indicadores similar a los de la Planta en el que se incluya, además de las 6 estrategias críticas
PQCDSM , los siguientes indicadores:

Tasa de Reducción de Problemas

Reducción de Plazos

Reducción de Stocks

Grado de Cumplimiento de la Misión

Evolución en la Matriz de Habilidades.

Evolución en las 5 “S”

Número de Reuniones en Actividades de Mejoras

5. Esforzarse en lograr resultados medibles:

La clave de la mejora de los departamentos administrativos y de apoyo consiste en verlos como

“fábricas de Información” De la misma manera que no dejaríamos librado al azar un proceso
productivo, no deberían dejarse librados al azar procesos administrativos críticos ya que para que
el área de Producción pueda reducir sistemáticamente su Lead Time, se requiere de un apoyo
eficaz de toda la organización.

La toma continua de métricas, asociadas a un tablero de comando gerencial, tienen que traducirse
en resultados concretos expresados con números que muestren el paso desde el punto de partida
(benchmark) al objetivo definido.
PILAR N°6 : SEGURIDAD SALUD Y MEDIOAMBIENTE:

El “Pilar de Seguridad y Medio Ambiente” es un material de capacitación exhaustivo de TPM

orientado a la instrucción de los participantes de TPM en lo concerniente a los conceptos del pilar
de Seguridad y Medio Ambiente, así como la función que desempeña en el sistema de Pilares TPM.
Esta presentación enseña la vía para llegar a ser reconocido externa e internamente como líderes
del rendimiento en materia de Salud Organizacional, Seguridad y Medio Ambiente, evitando la
afectación a personas, o bien, al entorno natural, a través de la pertenencia individual y colectiva
del empleado y la pasión por la Sustentabilidad de la Seguridad, la Salud y el Medio Ambiente. La
presentación abarca íntegramente todos los tópicos, herramientas y sistemas necesarios para
iniciarse en la senda de la Seguridad y el Medio Ambiente como parte del programa TPM en su
organización.
EPLI S.A.C : EMPRESA DE DISPOSITIVOS ELECTRÓNICOS QUE CUENTA CON
CERTIFICACIONES : ISO 9000 Y 14000 , SU POLÍTICA SE CENTRA EN UN
ADECUADO CRITERIO PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y REDUCCIÓN
DE DESPERDICIOS QUE SE VE REFLEJADA EN UN CONTROL EXHAUSTIVO
MEDIANTE SUS HOJAS DE ESPECIFICACIONES , APOYADO DE UN SOFTWARE
CUYO NOMBRE ES NISIRA:
PILAR N°7: EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO: Para el TPM las empresas crecen y progresan
desarrollando incesantemente sus RRHH y asegurándose que todos los empleados desarrollen su
máximo potencial.

Para ello El rol del Pilar es capacitar incesantemente a todos los colaboradores en aquello que
verdaderamente importa.

Durante el curso hacemos especial hincapié en los aspectos prácticos y en la forma de desarrollar
paso a paso el pilar y especialmente la Matriz de Habilidades.
PILAR N°8: PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO:

La prevención del mantenimiento está constituido por un conjunto de actividades encaminadas a

reducir los costes de mantenimiento y pérdidas por deterioro en equipos nuevos, teniendo en
cuenta los datos sobre mantenimiento del equipo y las últimas tecnologías.

Las actividades de la prevención del mantenimiento propias de los departamentos de diseño son:

Diseñar nuevo equipamiento haciendo uso del conocimiento técnico acumulado en la compañía y
la última tecnología.

Entrenar al personal de producción y mantenimiento durante la fase de "commissioning" para

posteriormente delegar en ellos la responsabilidad del equipo, así como facilitarles manuales y
datos técnicos para que puedan tomar decisiones acertadas.

La alternativa a diseñar es comprar.

Si se opta por comprar la elección del equipo ha de hacerse teniendo en cuenta la teoría del coste
del ciclo de vida (LCC).

LCC es el coste total de diseño y fabricación, más los costes de operación y mantenimiento.
LAS GRANDES PÉRDIDAS QUE DEBE DETECTAR UN TPM:

La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las ”Seis Grandes

Pérdidas” que interfieren con la operación, a saber:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas que producen pérdidas de tiempo al iniciar una
nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de
lugar de trabajo, al cambiar una matriz o hacer un ajuste.

3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores durante la operación normal que

producen pérdidas de tiempo, ya sea por la operación de detectores, buzones llenos,
obstrucciones en las vías, etc.
4. Velocidad de operación reducida, que produce pérdidas de tiempo al no obtenerse la
velocidad de diseño del proceso.

5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas de tiempo al tener que rehacer partes de
él o reparar piezas defectuosas o completar actividades no terminadas.

6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha blanca,

periodo de prueba, etc.
 PERDIDAS POR AVERÍAS
 La meta de cero averías
1. Impedir el deterioro acelerado.
2. Mantenimiento de condiciones básicas del equipo.
3. Adherirse a las condiciones correctas de operación.
4. Mejorar la calidad del mantenimiento.
5. Hacer que el trabajo de reparación sea algo más que una medida transitoria.
6. Corregir debilidades del diseño.
7. Aprender lo máximo posible de cada avería.

 PERDIDAS POR PREPARACION Y AJUSTE

La meta de cero ajustes
1. Revisión de la precisión de montaje del equipo, plantillas y
herramientas.
2. Promocionar la estandarización.
  PERDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEÑAS

 La meta de cero tiempos muertos y paradas pequeñas

1. Hacer una observación cuidadosa de los que está pasando

2. Corregir defectos leves

3. Determinar las condiciones óptimas

 PERDIDAS POR VELOCIDAD REDUCIDA

 La meta de aumentar la velocidad del equipo

1. Aplicar las mismas acciones contra pérdidas de velocidad

reducida que para eliminar averías.

2. Definir claramente la velocidad especificada (diseñada)

3. Establecer distintas velocidades para distintos productos.

4. Estudiar adecuadamente los problemas que surgen al operar con la velocidad especificada.
  DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS DE RECTIFICACION

 La meta de cero defectos

1. No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causas.

Asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas consideradas.

2. Observe cuidadosamente las condiciones actuales

3. Revise la lista de factores causales

4. Revise y busque la causa de los efectos pequeños, los cuales muchas veces se encuentran
escondidos dentro de otros factores causales.

  PERDIDAS DE ARRANQUE: PERDIDAS ENTRE LA PUESTA EN MARCHAY LA PRODUCCION

ESTABLE

 La meta de disminuir las pérdidas de arranque

1. Observar cuidadosamente las condiciones al inicio de cada tanda de producción.

2. Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos, estabilidad del proceso, capacidad

de los operadores, pruebas del producto, etc.
Eficacia con miras a la reducción de defectos y pérdidas
con la ideología integral del TPM:
FILOSOFÍA DE LAS 5 S:

1. SEIRI (ORDENAMIENTO O ACOMODO):

 La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario.

 Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es
llamado "etiquetado en rojo". Una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo
que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a
un área de almacenamiento transitorio.

 Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que
son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas
tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y
excesos de materia prima. Este paso ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
 2. SEITON (TODO EN SU LUGAR):
 La segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.

◦ ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

◦ ¿Dónde lo necesito tener?

◦ ¿Cuántas piezas de ello necesito?

 Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son:

◦ Pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones

◦ Tablas con siluetas

◦ Maletas o carros de herramientas portátiles

◦ Estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un

bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.

 Todo debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un

lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

3. SEISO (QUE BRILLE):
 Una vez que se ha eliminado la cantidad de estorbos y basuras, y relocalizado lo que sí se
necesita, viene una súper-limpieza del área.

 Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de
conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora.

 Se desarrolla un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de

 trabajo. Este paso entrega un buen sentido de propiedad en los
 trabajadores.

 Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran

ocultados por el desorden y suciedad:
◦ Fugas de aceite, aire, refrigerante
◦ Partes con excesiva vibración o temperatura
◦ Riesgos de contaminación
◦ Partes fatigadas, deformadas, rotas,
◦ Desalineamiento.

 Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevar a una falla del

equipo y pérdidas de producción.
4.SEIKETSU (ESTANDARIZAR):
 Al implementar las 5S's, se debe concentrar en estandarizar las mejoresprácticas en el
área de trabajo.

 Dejar que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándareso normas. Ellos
son valiosas fuentes de información en lo que se refiere asu trabajo, pero con frecuencia
no se les toma en cuenta.

 Los pasos en la estandarización son:

o Establecer una lista de comprobación de rutina para cada área de trabajo. Estomuestra lo
que el equipo debe comprobar durante las auto-auditorías.
o Establecer un sistema multi-nivel de auditoría en la que cada nivel de laorganización tiene
un papel que desempeñar para garantizar que las 5S sesustenta en las áreas de trabajo y
que el sistema de las 5S evoluciona y sefortalece.
o Establecer y documentar los métodos estándar en las áreas de trabajo similares.
o Documentar los nuevos métodos estándar para hacer el trabajo.
5. SHITSUKE : (SOSTENER):
 Esta es la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturalezahumana es resistir el
cambio y no pocas organizaciones se hanencontrado dentro de un taller sucio y
amontonado a solo unos mesesde haber intentado la implementación de las "5S's".

 Es necesaria una forma sistemática para prevenir la reincidencia yfomentar la mejora

continua. Los pasos de mantenimiento son:

◦ Determinar el nivel de logro de “5S” - el grado de general.

◦ Realizar a los trabajadores los controles de rutina del 5S con una lista de verificación.

◦ Direccionar los retrocesos y las nuevas oportunidades detectadas en los controles de rutina.

◦ Aplicar de forma programada, chequeos de rutina liderados por el líder del grupo o bien por
personas ajenas al grupo de trabajo.

◦ Realizar auditorías de alto nivel para evaluar qué tan bien el sistema de las 5S está trabajando en
general.
 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM
La meta del TPM es de efectuar mejoras fundamentales dentro de una compañía mejorando la
utilización de equipos y trabajadores. Para eliminar las seis grandes pérdidas, debemos primero
cambiar las actitudes del personal e incrementar sus capacidades.

Incrementar su motivación (yaruki) y competencia (yaruke) maximizará la efectividad y operación

del equipo. Tales mejoras en la calidad y funcionamiento del equipo y en la visión mental son
esenciales para la mejora fundamental de las corporaciones.

Yaruba, o entorno de trabajo, es una tercera condición importante para la mejora. Debemos crear
un entorno de trabajo que apoye el establecimiento de un programa sistemático para la
implantación del TPM. Sin embargo, a menos que la alta dirección asuma el liderazgo atacando
seriamente este tema, no progresará regularmente la necesaria transformación en actitudes,
equipo, y constitución corporativa global.

LAS TRES FASES DEL DESARROLLO DEL TPM:

La tabla siguiente lista los doce pasos básicos de un programa de desarrollo TPM. En la fase de
preparación se crea un entorno apropiado estableciendo un plan para la introducción del TPM.

Esta fase de preparación es análoga a la fase de diseño del producto, cuando los detalles de un
producto se preparan y cartografían. Es como el toque de tambor al comienzo de un paso de baile,
el punto en que comienza la producción.

La fase de ejecución es comparable a la fase de producción de un producto. Los materiales se

procesan; se hacen las piezas y después la inspección, se montan. Una inspección final completa el
proceso de fabricación. Este periodo se denomina la fase de estabilización.
12 PASOS DE LA IMPLEMENTACION DEL TPM
PASO 1: ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCION DE LA DECISION DE INTRODUCIR EL TPM

El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisión de implantar el TPM.

La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e infundir entusiasmo por el
proyecto. Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que introduce el concepto,
metas, y beneficios esperados del TPM, y también incluye propuestas personales de la alta
dirección a los empleados sobre las razones que fundamentan la decisión de implantar el  TPM.
Esto puede seguirse con información impresa en boletines internos.
Es esencial en este punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso con el  TPM y entienda
lo que entraña el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente, la preparación para la
implantación significa crear un entorno favorable para un cambio efectivo. Durante este período
(como en la fase de diseño de un producto), debe crearse un fundamento fuerte de forma que las
posteriores modificaciones (como los cambios de diseño que pueden resultar en retrasos de
entregas) no sean necesarias.

PASO 2: LANZAMIENTO DE CAMPAÑA EDUCACIONAL

El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promoción en el mismo,

lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir el programa.
El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la moral y
romper la resistencia al cambio -en este caso, el cambio al TPM.
La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores pueden
preferir la división de tareas más convencional (los operarios manejan el equipo, mientras los
trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la línea de producción a menudo
temen que el TPM incrementará la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es
escéptico sobre la capacidad de los operarios de línea para practicar el PM. Adicionalmente, los
que están practicando el PM con buenos resultados pueden dudar de que el TPM provea
beneficios añadidos.

PASO 3: CREAR ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM

Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de dirección (de
jefes de sección hacia arriba), puede empezar la creación de un sistema promocional del TPM.
La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos
horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la organización vertical de
dirección. Es extremadamente importante para el éxito y desarrollo general del TPM. Como se
ilustra en la figura 12, los grupos se organizan por rangos, por ejemplo, el comité promocional
del TPM, los comités promocionales de fábrica y departamento, y los círculos PM al nivel del suelo
de la fábrica. Es crítica la integración arriba-abajo, desde las metas orientadas por la dirección con
los movimientos desde abajo, y las actividades de los pequeños grupos en la fábrica.
ESTRUCTURA PROMOCIONAL TPM
La siguiente figura es un ejemplo de este tipo de organización para las actividades de pequeños
grupos, que ilustra la estructura promocional de TPM del ganador del Premio PM de 1982, Central
Motor Wheel Co. En sus plantas, además de las actividades de pequeños grupos en cada nivel, se
han organizado comités y equipos de proyecto para promover la eliminación de las seis grandes
pérdidas.

PASO 4: ESTABLECER POLITICAS Y METAS PARA EL TPM

Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo políticas y metas
básicas. Como toma como mínimo tres años moverse hacia la eliminación de defectos y averías a
través del TPM, una política de dirección básica debe ser comprometerse con el TPM e incorporar
procedimientos concretos de desarrollo del TPM en el plan de dirección general a medio y largo
plazo.
Por supuesto, eliminar totalmente averías y defectos puede ser una meta inalcanzable. Por tanto,
la dirección debe fijar metas intermedia: un plan de tres años, por ejemplo.

Para fijar una meta alcanzable, debe medirse y comprenderse el nivel actual y características de las
averías y tasas de defectos de proceso por pieza o equipo. En algunas compañías ésta información
no está disponible y debe c comenzarse identificando las condiciones actuales.

La siguiente figura es un ejemplo de las metas y políticas básicas para el TPM de Tokai Rubber
Industries, Ltd. Esta compañía recibió el premio PM en 1981 por el cumplimiento con éxito de sus
metas.

Una vez fijadas las metas a medio y largo plazo para la compañía y fábrica, deben desarrollarse
adicionalmente en cada departamento y nivel. Las metas anuales se determinan por los directores
y supervisores asegurando que los temas y metas establecidos independientemente por los
pequeños grupos de trabajadores son consistentes con las metas globales de la compañía.
PASO 5: FORMULAR UN PLAN MAESTRO PARA EL DESARROLLO DEL TPM

La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan maestro para el

desarrollo TPM.

La siguiente figura muestra un PLAN MAESTRO real tomado de Central Motor Wheel Co., donde el
desarrollo del TPM se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras básicas: incluir el
programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de preparación anterior a la
implementación.

1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas
(realizado por equipos de proyecto)

2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios (siguiendo un método

de siete pasos)

3. Aseguramiento de la calidad

4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de mantenimiento

5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales

PLAN MAESTRO PARA PROMOCION DE TPM
PASO 6: EL “DISPARO DE SALIDA” DEL TPM

El “disparo de salida” es el primer paso para la implantación, el comienzo de la batalla contra las
seis grandes pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos 1-5) la dirección y el staff profesional
juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los trabajadores individuales deben
cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y empezar a practicar el TPM. Cada
trabajador juega ahora un rol crucial. Como alguien ha dicho, ―No hay lugar para ser espectador
en el TPM‖, indicando que cada persona es un participante — no puede haber ―mirones‖. Por
esta razón, cada trabajador debe apoyar la política sobre TPM de la alta dirección a través de
actividades para eliminar las seis grandes pérdidas.

PASO 7: MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del TPM, la primera
de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta una pérdida.
El staff de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de línea, y los miembros de pequeños
grupos se organizan en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las pérdidas. Estas
mejoras producirán resultados positivos dentro de la compañía. Sin embargo, durante las fases
tempranas de la implantación, habrá personas que duden del potencial del TPM para producir
resultados — incluso algunos que hayan visto cómo en otras compañías el uso
del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costes, mejora los resultados, y crea un
entorno favorable de trabajo.

PASO 8: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO PARA LOS OPERARIOS

La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento autónomo, es el paso

octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo después del ―disparo de salida‖.
El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM; su organización
es central para la promoción del TPM dentro de la compañía. Cuanta más antigua es una
compañía, más dificultoso es implantar el mantenimiento autónomo, porque los operarios y el
personal de mantenimiento encuentran penoso apartarse del concepto: ―Yo opero-tu reparas‖.
Los operarios están acostumbrados a dedicarse a tiempo completo a la producción, y el personal
de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del mismo.

Mantenimiento autónomo en siete pasos:

1.-Limpieza inicial: Los operarios desarrollan el interés y compromiso con sus máquinas a través
de una limpieza profunda de las mismas. La limpieza es un proceso educacional del que surgen
diversas cuestiones (“¿por qué esta parte acumula suciedad tan rápidamente?”) y se contestan
otras (“no hay vibraciones cuando este perno está adecuadamente apretado”). Los operarios
aprenden que la limpieza es inspección. También aprenden la lubricación básica y las técnicas de
anclaje y se capacitan en detectar problemas del equipo.
EJEMPLO DE 7 PASOS PARA DESARROLLAR EL
MANTENIMIENTO AUTONOMO
2.- Contramedidas por las causas y efectos de la suciedad y el polvo: Cuanto más difícil sea para
una persona realizar la limpieza inicial, más fuerte es el deseo de mantener limpio el equipo y, por
tanto, de reducir el tiempo de limpieza. Deben adoptar medidas para eliminar las causas de la
suciedad, polvo, esquirlas, etc., o de limitar la dispersión y adherencia de partículas (p.e., usando
cubiertas y blindajes). Si una causa no puede retirarse completamente, deben determinarse
procedimientos de limpieza e inspección más eficientes para las áreas problema.

3.- Estándares de limpieza y lubricación: En los pasos 1 y 2, los operarios identifican las
condiciones básicas que deben aplicarse al equipo. Cuando se ha hecho esto, los círculos TPM
pueden establecer estándares para un trabajo de mantenimiento básico rápido y efectivo para
evitar deterioro, p.e., limpiar, lubricar, y apretar pernos en cada pieza del equipo.

Obviamente, el tiempo disponible para limpieza, lubricación, apretado de pernos, y detectar los
defectos menores es limitado.

Los supervisores deben dar a los operarios márgenes de tiempo razonables para gastarlos en esas
tareas, por ejemplo, diez minutos cada día antes y después de operación, treinta minutos en los
fines de semana y una hora al final de cada mes.

La siguiente figura muestra un ejemplo de estándares de limpieza y lubricación fijados

tentativamente por un círculo. Se revaluan mas adelante como estándares de mantenimiento
autónomo en el paso 5.
Paso 9: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO

El noveno paso en el programa de desarrollo es también una de las cinco actividades básicas TPM -
un programa de mantenimiento periódico para el departamento de mantenimiento.
Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por el
departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de mantenimiento
autónomo del departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan funcionar
como las ruedas de un coche.
PASO 10: CONDUCIR ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR CAPACIDADES DE OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO

La mejora de las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad de desarrollo

del TPM y el décimo paso del programa de desarrollo del TPM.
En Japón, las grandes corporaciones del acero y la electrónica proveen a sus empleados con
entrenamiento técnico en centros bien equipados, pero otras compañías japonesas infra estiman
el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en técnicas de mantenimiento. La
educación y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden múltiples beneficios. Una
compañía que implante el TPM debe invertir en entrenamiento que permita a los empleados
gestionar apropiadamente el equipo. En adición al entrenamiento en técnicas de mantenimiento,
los operarios deben afinar también sus capacidades en operación.
PASO 11: DESARROLLO TEMPRANO DE UN PROGRAMA DE GESTION DE EQUIPOS

La última categoría de las actividades de desarrollo del TPM es la gestión temprana (o anticipada)

del equipo.
Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las operaciones de
test, y arranque, aunque durante el diseño, la fabricación, y la instalación toda parece marchar
normalmente. Puede que los ingenieros de mantenimiento e ingeniería tengan que hacer muchas
mejoras antes de que comience la operación normal. Incluso entonces, se necesitan reparaciones
en el período inicial, inspección, ajuste, y lubricación y limpieza iniciales para evitar el deterioro, y
las averías son a menudo tan difíciles de reparar que los ingenieros de  supervisión se desmoralizan
completamente. Como resultado, pueden pasarse por alto la inspección, lubricación, y limpieza, lo
que necesariamente prolonga las paradas del equipo incluso para las averías menores.
PASO 12: IMPLANTACION PLENA DEL TPM Y CONTEMPLAR METAS MAS ELEVADAS

El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación del TPM y fijar

metas futuras aún más elevadas. Durante este período de estabilización cada uno trabaja
continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede esperarse que dure algún
tiempo.
TPM y RCM como metodologías complementarias
El RCM tiene como principal objetivo preservar la funcionalidad del sistema, pero sin embargo
existen actividades y objetivos paralelos para alcanzar este objetivo principal. La metodología
RCM facilita la identificación de modos de falla y ayudando a priorizar estos, reflejando la
importancia de los mismos hacia la funcionalidad del sistema, además se dice que se deben de
alcanzar estos objetivos identificando la necesidad de ser efectivos en los costos de las actividades
preventivas realizadas. Siendo mencionadas los principales objetivos a alcanzar con el RCM
identificamos entonces que el proceso provee una justificación racional de por qué son realizadas
y seleccionadas ciertas actividades preventivas para preservar la funcionalidad de cada uno de los
sistemas, basado en un conocimiento a fondo de los equipos, identificando y eliminando los
posibles modos de falla que afectan la confiabilidad del sistema. Estas dos metodologías tiene en
común ciertas prácticas importantes para su implementación ambas tienen muy en cuenta la
importancia del trabajo en equipo, también ambas resaltan la importancia de involucrar a todas
las personas de la compañía, las dos requieren de un apoyo importante por parte de la alta
dirección, entre otros aspectos en común. Los roles de cada una de las metodologías dejan muy
claro la necesidad de la implantación de cada una de ellas para llegar a niveles de clase mundial,
pero es importante mencionar como conociendo los alcances de cada una de estas y sus métodos
de trabajo, queda claro que RCM puede jugar un papel vital dentro de la correcta y efectiva
implementación del TPM. Conocemos el RCM como una estrategia de aproximación sistemática a
las actividades de mantenimiento preventivo, y se conoce como una metodología que a través de
las actividades desarrolladas obtienen el correcto funcionamiento del sistema funcional de la
máquina, disminuyendo al máximo actividades preventivas que se encarguen de llevar la máquina
a un estado de restauración o en condiciones ideales de trabajo. Se considera que se disminuyen
este tipo de actividades ya que estas no causan un gran impacto en la máquina, y se desean
desarrollar actividades donde el aseguramiento del correcto e ideal funcionamiento de la
máquina y por medio de este llegar al máximo de confiabilidad de la misma.

Los logros de los objetivos planteados por el RCM pueden ser vinculados a la correcta y adecuada
dentro del marco de la implementación del TPM, pues la continua eficiencia dentro de los
sistemas y equipos entregada por la metodología RCM ayudan a alcanzar metas planteadas
dentro de los objetivos de TPM, adecuando y vinculando actividades de mantenimiento de ambas
metodologías y mejorando el área de mantenimiento planeado que juega un papel crucial dentro
del TPM logrando eficiencias altas y confiables para los sistemas de las compañías. El TPM usa
como parte de sus herramientas al PM (Mantenimiento Preventivo), pero de una forma muy
tradicional, en donde muchas veces el PM se hace de una manera excesiva. La metodología del
RCM llega a complementar al TPM en básicamente en la forma de aplicación del PM, ya que
principalmente se enfoca en mantener la función del sistema como tal, haciendo que el enfoque
del mantenimiento preventivo se vaya más hacia los equipos críticos del proceso, logando de esta
forma que se eleven los niveles de confiabilidad en las compañías.

TPM APLICADO A LA EMPRESA ENVASADORA UNILEVER ESPAÑA S.A.

DESCRIPCION DE LAS DISTINTAS MAQUINARIAS

El proyecto se centra en la línea de envasado denominada Multikilo 2 situada en el

á rea de producció n y envasado, NSD, de la factoría que Unilever Españ a S.A. dispone
en Aranjuez , Madrid. La elecció n de dicha línea como piloto para la implantació n de la
filosofía TPM, se debe en gran parte a que histó ricamente fue la primera línea en
asumir el nuevo sistema de organizació n y por lo tanto contaba con el personal má s
involucrados en los cambios originados por el nuevo sistema de organizació n y
trabajo. Por ello resulta conveniente estudiar el funcionamiento de los distintos
elementos que integran dicha línea.

En este apartado se trata de describir a grandes rasgos algunos de los componentes

que conforman la línea de envasado, detallando en particular la plegadora y
colocadora de asas y remaches ERTM.
Como comentario previo, cabe señ alar los distintos formatos con que trabajan las
líneas de, donde se aprecian las diferentes dimensiones con las que tienen que
trabajar las má quinas que componen la línea.

Como se puede apreciar, la línea Multikilo 2 envasa dos formatos: K7 y K8, lo cual
significa dos medidas distintas para la base y siete medidas distintas en la altura del
estuche. Que existan tantas combinaciones posibles a la hora de fabricar un estuche
será un factor de importancia que tendremos en cuenta para la implantació n de TPM,
sobretodo, en el Mantenimiento Autó nomo, concretamente en el apartado de Cambios
de Formato. Otro factor a tener en cuenta, muy importante a la hora de elaborar
conclusiones y obtener resultados es la Eficiencia. Podemos hablar de la Eficiencia de
la línea en base a la velocidad teó rica de la má quina má s lenta, cuello de botella, que
en nuestro caso es la ERTM. Por esta razó n se tomó como punto de origen para la
implantació n de la filosofía en la línea.

Dichas velocidades de producció n de las má quinas se exponen en la tabla siguiente, en

la que cabe destacar la separació n entre velocidad “con oferta” y “sin oferta”. Esta
notació n hace referencia a los extras que, en algunas ocasiones, se añ aden a los
estuches ademá s del producto.
Los extras añ adidos a los estuches pueden convertirse en el cuello de botella de la
línea de producció n, cuando por forma o tamañ o no son fá cilmente insertables con la
má quina de ofertas. En ocasiones la solució n será bajar la velocidad de la má quina y
en otras utilizar má s recursos humanos en dicha tarea. Ambas soluciones afectará n
negativamente en la eficiencia de la línea Multikilo 2. Nó tese ademá s que en esta tabla
se han añ adido las velocidades de los formatos K5 y K9. Ambos pueden producirse en
la Multikilo 2 lo cual puede dar una idea de la flexibilidad de la línea. No se incluyen en
el estudio para la implantació n de TPM ya que la tendencia habitual de la planta es
que esta línea se especialice en los formatos K7 y K8 de entre los má s demandados
para la fá brica, como se indicaba en la tabla.

En los apartados siguientes se describirá n brevemente los elementos principales de la

línea de producció n Multikilo 2 tales como:

 ERTM: da forma a los estuches, les coloca el asa y los dos remaches
correspondientes para su sujeció n y se los suministra a ACMA.
 ACMA: llena los estuches de detergente.
 TRANSPORTADORES GRONEMEYER: conducen los estuches llenos desde
ACMA hasta PRASMATIC
 PRASMATIC: envuelve los estuches formando grupos.
 ELEVADORES GRONEMEYER: transporta los grupos formados en PRASMATIC
hacia el almacén.
LLENADORA ACMA

La llenadora o dosificadora ACMA es la encargada de suministrar el producto en su

justa medida a cada uno de los estuches que se envasan.

La má quina ACMA y sus accesorios se disponen en la planta tal y como se muestra en

la figura a continuació n. Inmediatamente se aprecian los cerramientos a lo largo del
todo recorrido de la má quina, constituidos por puertas transparentes que permiten
una casi perfecta visió n de lo que ocurre en el interior sin la necesidad de abrir con la
má quina en movimiento. Los cerramientos de ésta y el resto de má quinas de la planta
está n dotados de micros de seguridad, que paran la má quina en el momento en el que
cualquier puerta se abre. Esto impide, por un lado que los operarios realicen
operaciones inseguras, y por otro, la continú a exposició n al polvo enzimá tico que
pueda fugarse de los distintos elementos de la má quina. Sirven ademá s como
recordatorio del uso de guantes, gafas y mascarilla cada vez que se tenga que realizar
alguna operació n en el interior.
Basá ndose en el proceso de relleno continuo de rotació n, para dosificar producto en
polvo, y por medio de la acció n de subir o bajar casquillos será la responsable de
añ adir má s o menos producto en cada envase. Esto significa que mientras los estuches
realizan una trayectoria circular a lo largo de la má quina, sobre ellos, los casquillos
telescó picos realizan el movimiento necesario arriba o abajo, para aumentar o
disminuir, respectivamente, la carga en el estuche. La siguiente figura pretende
esquematizar los movimientos en la má quina.
La dosificadora ACMA permite un campo de relleno de 2000 a 25000 cc., subdividido
en una gama de diversos volú menes, con un nú mero preestablecido de elementos
dosificadores telescó picos, que determinan la velocidad de producció n.

Cabe notar la paradoja que presenta el llenado volumétrico de estuches que má s tarde
se comercializará n por peso, acarreando notables problemas para el control de las
especificaciones fijadas por calidad.

A continuació n en este apartado se realizará una breve introducció n a los

componentes vitales de la má quina y a la funció n que realizan.

Podemos dividir la má quina en cuatro zonas para facilitar su aná lisis, y para esto
utilizaremos el mismo esquema de zonas utilizado en la implantació n de TPM que se
puede observar a continuació n en la Figura.

En este esquema se diferencian cuatro zonas en las que se identifican los elementos
principales de cada una que pasamos a describir a continuació n.

 ZONA A:
Entrada Comprende desde la entrega de estuches que efectú a la ERTM mediante el
Á rbol de Ventosas hasta la torreta de llenado. Durante el recorrido, el Plegador abre el
estuche y dobla las solapas superiores que son fijadas mediante cola caliente por el
Equipo Nordson. Por ú ltimo se introducirá n, si requieren, “oferta” y “vaso”. Se
denomina Á rbol de Ventosas a la composició n de ventosas dispuestas en barras a
diferentes alturas. El tronco es el encargado de distribuir el movimiento sincronizado
con el de ACMA y ERTM a través de los reenvíos.

El Plegador, compuesto por guías de lató n que introducen los estuches en el recorrido
de la má quina; tacos y varillas de acero que colocan el estuche en la posició n necesaria
para las operaciones de encolado y llenado; y guías de bronce que marcan del
recorrido de las solapas para que está n mantengan la posició n final del estuche
cerrado.
El Equipo Nordson es un sistema de encolado industrial que calienta la cola absorbida
de los depó sitos situados en el exterior de la má quina y los transporta mediante
mangueras a los puntos de aplicació n dentro de la má quina, denominados peines.
Estos transforman el caudal de cola en finos hilos que se distribuyen en la solapa.

El Distribuidor de Vasos, que se observa en la figura, está compuesto por un pulmó n

que contiene el conjunto de vasos formando una pila y de una zona de extracció n del
vaso de la pila. La fotocélula dispuesta justo debajo indica la presencia de la caja y
envía una señ al al grupo para la distribució n de un vaso. La pila es sujetada por
pistones y el final roscado del grupo permite girar paso a paso, consiguiendo así una
efectiva descarga individual.
La Má quina de Ofertas, es un sistema de cinta transportadora de velocidad regulable.
El final de la má quina se encuentra a una altura determinada, de tal modo que si
regulamos la velocidad de avance de la cinta, al de entrada de estuches en la má quina;
el elemento dispuesto sobre ella se precipite sobre el estuche abierto que, en ese
momento, se encontrará justo debajo del final de la má quina.

 ZONA B:
Torreta Inferior Donde se realiza el proceso de llenado propiamente dicho con la
descarga del producto en el estuche. Los casquillos telescó picos terminan en una
clapeta cuya apertura es accionada mediante la señ al remitida por la fotocélula de
detecció n de estuche. La clapeta se encuentra en el interior del embudo metá lico que
también aparece en dicha figura.
Destacamos de nuevo el peligro que supone el escape de las enzimas presentes en los
detergentes. Por esto, la llenadora ACMA cuenta con un sistema de aspiració n.
Distintos orificios repartidos junto a las guías semicirculares que aspiran el polvo y lo
conducen hasta el piso superior donde se introduce en un filtro y cada cierto tiempo
programado se retorna, en pequeñ as dosis, al caudal de producto terminado.

En el exterior de la má quina se instalaron ademá s mini estaciones para el control del

nivel de encimas en el ambiente de la planta.
 ZONA C:
Torreta Superior Consta principalmente de la Tolva de Llenado y los Elementos
Dosificadores.

La Tolva es un depó sito rígido cuyo fin es almacenar el producto con el que se van a
llenar los estuches, siendo su principal objetivo evitar las paradas en la producció n
por falta de suministro de producto para envasar. La cantidad de producto en su
interior está regulada mediante un control de peso de células de carga. Existe una
bifurcació n en un lateral de la Tolva, su misió n es permitir la extracció n del producto
sobrante en un cambio de producció n y que se recupera manualmente en “big-bags”
(sacos con una forma y color determinados en la planta, para la recuperació n de
producto). Los Elementos Dosificadores está n montados sobre dos discos giratorios,
el disco superior es de posició n regulable en altura y el inferior de posició n fija. El
producto fluye en la cabeza dosificadora a través de la trampilla y una serie de
rasquetas distribuyen el producto en el interior de los casquillos, enrasá ndolo.
La apertura y cierre de la trampilla está comandada por un sistema electroneumá tico,
sincronizado con el sistema de aspiració n de cajas (si se interrumpe la aspiració n de
cajas se interrumpe la absorció n de producto)

 ZONA D:
Salida Definimos la salida de ACMA como el espacio comprendido entre el final de la
torreta inferior (cinta de tacos) y el comienzo de los Transportadores GRONEMEYER.
En este recorrido encontramos elementos, ya explicados brevemente en la zona de
entrada, como el Plegador o el Equipo Nordson que, en este caso, se ocupará n de las
correspondientes solapas inferiores del estuche, y otros dos elementos adicionales
que pasamos a explicar a continuació n como son Secado y Varpe. Los estuches llenos y
encolados son transferidos desde la cinta de tacos a la bá scula diná mica (Varpe)
mediante un conjunto de dobles correas de extracció n, al que denominaremos zona de
Secado. El conjunto imprime cierta presió n en los estuches acelerando el proceso de
encolado para ello debe estar regulado en altura para los distintos formatos de
estuche, por esto se sitú a un volante en la parte superior del mismo.

La Varpe es una bá scula diná mica, cuya funció n es efectuar la lectura del peso de cada
y estuche y ademá s expulsar aquellos estuches que no estén comprendidos entre los
limites superior e inferior determinados por el Departamento de Calidad. Estos límites
responden a dos necesidades distintas, el límite inferior es obligado por ley: en la
actualidad el peso de los estuches no puede encontrarse por debajo del 3% del peso
neto. En cambio, el límite superior se rige por criterios econó micos de la empresa; a
este exceso de producto lo denominaremos “give away” y se encuentra entre los
objetivos a corto plazo de a implantació n de esta filosofía de trabajo de la que se ocupa
el presente proyecto. Este dispositivo se ocupa, ademá s, del control y regulació n
automá tica de la alimentació n de estuches y casquillos volumétricos. En la figura se
muestran dos imá genes; la primera muestra la balanza diná mica montada bajo la cinta
transportadora y con su correspondiente fotocélula de detecció n de estuche. En la
segunda imagen aparece el equipo de control montado sobre el cuadro general de la
línea, que cuenta con indicadores de peso, mini pantalla y teclado numérico para
acceder al historial y al menú de programació n.

 Diversor y Transportadores GRONEMEYER

Su funció n principal es expulsar del circuito de almacenamiento aquellos estuches que
no cumplan con los criterios de calidad tanto de formació n y cierre del estuche como
de pesos de los envases. El Diversor está compuesto por unas cintas motorizadas
independientemente como las que se muestran en la figura, que favorecen el avance
del estuche. La bá scula diná mica Varpe controla el conjunto seleccionando los
estuches que está n fuera de los má rgenes de tolerancia para pesos y enviando las
ó rdenes correspondientes al Diversor de apertura o cierre.

Después de una orden de expulsió n de un envase, éste avanza por la cinta de rechazo
en la cual el operario examinará la causa y lo colocará en el conjunto correspondiente
de recuperació n. Estos conjuntos será n tratados de forma que el producto pueda
entrar de nuevo en el circuito de producció n.
Ademá s de las cintas transportadoras que forman el conjunto del Diversor existen
má s cintas como elementos de unió n entre las distintas má quinas que componen la
línea de producció n. Estas cintas está n motorizadas por segmentos y todas se
controlan mediante PLC’s accesibles desde el mismo cuadro eléctrico, uno para cada
línea de producció n.

 Plastificadora de conjuntos PRASMATIC

Es importante conocer los distintos elementos que componen el conjunto
PRASMATIC, ya que se trata de varios de los elementos destacados en el
mantenimiento de la línea. El mantenimiento y má s concretamente el Mantenimiento

Autó nomo será el tema que ocupe en mayor parte el desarrollo de la implantació n de
la filosofía TPM.

El primero de los elementos que cabe mencionar es la cinta de alimentació n de

estuches, en la que se encuentra el dispositivo de rotació n en forma de estrella que se
muestra en la figura. A continuació n encontramos el segmento de ingreso, en el cual,
mediante un sencillo sistema de control compuesto por fotocélulas y empujadores, se
forman los conjuntos a la entrada del tú nel de sellado.
Aquí se coloca alrededor del conjunto una lá mina de film transparente transportado
por el travesero que se indica en la en la figura, y el conjunto de estuches es envuelto
en el film termoencogible.

Por ú ltimo el conjunto entra en el tú nel que se puede apreciar en la Figura 1-23,
donde se le aplica una corriente de aire caliente mediante dos ventiladores y
resistencias graduables que elevan la temperatura del aire.
A la salida del tú nel se le aplican dos flujos de aire frío mediante un ventilador situado
en la parte superior del tú nel y otro situado en la parte inferior dá ndole así al plá stico
la forma deseada y garantizando la estética.

 Elevador GRONEMEYER
Los conjuntos formados en la Prasmatic son entregados al Elevador para su traslado al
piso superior donde se encuentra el circuito de almacenaje. Estos Elevadores,
transportadores de cadena pueden observarse en la figura a continuació n.
 Conformadora de estuches ERTM
La ERTM es la encargada de añ adir el asa y los remaches a los estuches de detergente.
En este proceso, toma la caja desde el alimentador de estuches lo dobla dá ndole la
forma del estuche una vez lleno y le coloca el asa sujetando ésta al estuche con un
remache a cada lado.

En el esquema de la figura se distinguen los componentes principales de la má quina y

los dos flujos de materiales estuches y asas. Pretende representar el proceso llevado a
cabo en la má quina, de la manera má s sencilla posible.

Los estuches se encuentran plegados y planos formando una fila en el Alimentador de

Estuches, el Carro 1 toma el estuche, aspirá ndolo con un plato de ventosas que reciben
la orden. É ste le transmite el estuche, que continú a plano, al Carro 2 que lo coloca en la
posició n adecuada para su apertura, efectuando un giro de 90º; utilizando el mismo
sistema de transmisió n por aspiració n y corte. En la Estrella coinciden el asa, ya
cortada, y el estuche y es aquí donde se coloca y fija mediante remaches. Por ú ltimo se
repite la misma secuencia de transmisió n de estuches de 1 a 2 entre los Carros 3 y 4, la
entrega del estuche, de nuevo plano, a la ACMA mediante el á rbol de ventosas. Para
facilitar la comprensió n de la secuencia de transmisió n de estuches se pueden utilizar
los siguientes esquemas:
Dada la importancia del proceso de remachado para los está ndares de Calidad y por
ser el responsable en gran nú mero de pequeñ as paradas en la línea de envasado por
enganches del asa o atranques, otro de los objetivos principales en la Implantació n de
la Filosofía TPM, pasamos a explicar brevemente los principios y algunos de los
elementos que toman parte.

Esquema de la puesta del asa en la Estrella:

En la fase 1 el Carro 2 entrega el estuche abierto a la Estrella. Cuando una fotocélula
detecta estuche en la posició n del carro anterior a la entrega, da orden de alimentar
as. Otra fotocélula detecta asa en el otro extremo de estuche y da orden de corte de
asa. El conjunto asa-estuche se eleva hasta la posició n vertical en la fase 2.

En la fase 2 la fotocélula de detecció n de asa da orden a la cuñ a de la estrella para que

coloque un remache en la cuna, dejá ndolo así en la posició n de floració n.
En la fase 3, el remache preparado en la cuna, se estampa dá ndole la forma de flor
característica para la perfecta sujeció n del asa en el estuche.

Cabe destacar, que en caso de no llevar remache el estuche, éste se expulsa de la

cadena de producció n. Para realizar esta acció n la ERTM está provista de detectores
inductivos, situados en el Carro 3, que dan la orden de corte de vacío al carro en caso
de no detectar remache. Al realizar esta acció n el estuche sale del carro. La má quina
ERTM cuenta con un segundo nivel de control de calidad mediante Visió n Artificial.
Con este sistema no só lo se controla que el estuche tenga remache, ademá s se pueden
expulsar estuches que no tengan el asa colocada en la posició n correcta, o en los
cuales la floració n del remache no haya sido completa.

El equipo de Visió n Artificial se compone de cuatro cá maras y dos equipos de control.

Un equipo y dos cá maras para controlar los remaches y el equipo y dos cá maras para
el control de la posició n del asa.

Cabe notar la dificultad de obtener una posició n fá cilmente accesible en el caso de las
cá maras para el control del remache, por tratarse de la zona interior del estuche, y en
menor medida la de las cá maras de control de asa. Y la dificultad añ adida de captar
una imagen vá lida sin captar las distintas partes mó viles de la má quina.

El mantenimiento y configuració n de las cá maras de visió n artificial será uno de los

temas a tratar en la implantació n de la filosofía TPM.
 HERRAMIENTAS DE TPM UTILIZADAS EN ESTA IMPLANTACIÓN
El TPM emplea fundamentalmente sus herramientas para resolver problemas o
pérdidas en líneas de producció n, aunque se pueden generalizar a cualquier á mbito de
la vida comú n. A continuació n se presenta una serie de herramientas utilizadas
durante el desarrollo de este proyecto señ alando sus características principales y sus
usos.

A. One Point Lesson, OPL (Lección Puntual)

Esta herramienta se utiliza cuando se quiere establecer un procedimiento para
cualquier tipo de acció n. Las normas que se indiquen deben ser claras y sencillas y los
pasos deben ser secuenciales y fá ciles de seguir.

En el documento debe aparecer:

• El departamento de la fá brica al que pertenece la má quina para la que se realiza la

lecció n puntual.

• Las condiciones que indican el estado anormal, la razó n de la anormalidad y las

posibles consecuencias de ésta.

• La solució n que vendrá dada como unas instrucciones del proceso a seguir para
solucionar la anormalidad.

Será una de las herramientas má s utilizadas durante todo el proceso de implantació n

de TPM. Por ello se buscará un lugar en la línea para su archivo, de fá cil acceso y
conocido por todos los componentes del equipo.

Debe hacerse notar que para que la creació n de las OPL’s sea efectiva debe ponerse en
conocimiento de todos los componentes antes de proceder a su archivo y debe surgir
de la necesidad de los propios componentes del equipo y realizarse por ellos.

La OPL tendrá una primera fase de creació n en la que estará accesible a todos los
miembros de la línea de producció n y sujeta a las modificaciones oportunas hasta el
visto bueno de cada uno de los componentes del equipo.

Una vez todos de acuerdo, se le dará el formato final y se comprobará que todos los
operarios han asimilado el nuevo procedimiento. Durante el tiempo necesario se
colocará en la línea cerca del lugar donde se realice la acció n y posteriormente se
procederá a su archivo.
En la figura se muestra un ejemplo de Lecció n Puntual, en este caso surgió de la
dificultad que encontraban los operarios para realizar el cambio de bobina en una
má quina Plastificadora.

El problema se solucionó con un sencillo proceso en el cual se unían el final de la

bobina gastada con el comienzo de la nueva mediante cinta de doble cara. En la OPL se
explica cuá ndo deben realizar la acció n y en qué lugar deben unir las bobinas para que
no se produzca ningú n problema de atranque, mediante fotografías y grá ficos.

B. 4M’s o Diagrama de espina de pez

Es una herramienta grá fica en la que se representa un efecto y todas las causas que
influyen en él.

Se emplea principalmente para identificar y ordenar todas las causas posibles

asociadas a un problema, estructuradas o agrupadas en funció n de una serie de
factores genéricos que influyen en el mismo y de esta forma poder determinar sus
causas u origen.

Los factores en los que se agrupan las posibles causas vienen dados por el grupo de las
4 M´s:

 Mano de obra
 Materiales
 Métodos
 Má quinas
Algunos autores admiten la existencia de una 5ª M que se corresponde con Medio
Ambiente, pero no se suele emplear en los aná lisis que se realizan bajo la metodología
TPM que se aplica en este proyecto.

Los pasos para aplicar esta herramienta son los siguientes:

1.- definir el problema detectado

2.- identificar los principales factores que pueden ser la causa del problema (4 M’s)

3.- determinar las causas y subcausas asociadas a cada factor, como respuesta a las
preguntas por qué, dó nde, cuá ndo, có mo, quién, cuá nto

4.- probar la validez de la secuencia de causas, es decir, partiendo de la causa raíz ir al

efecto y comprobar su ló gica.
La principal ventaja que ofrece este tipo de herramienta es que obliga a pensar en el
problema de forma detallada y sistemá tica.

A continuació n se muestra un ejemplo de Espina de Pez, en este caso se trataba de un

problema sencillo pero sirva para ilustrar la metodología:

C. Análisis Why-Why (Por qué-Por qué)

El aná lisis “Por qué-Por qué”, al igual que el diagrama de espina de pez, se emplea
para estudiar las causas que producen el problema que se está estudiando.

Para ello se pregunta sucesivamente ¿Por qué? , pregunta a la que surgen varias
respuestas, cada una de ellas debe ser interrogada de nuevo, hasta conseguir llegar a
la causa raíz. Este aná lisis también tiene la particularidad de obligarnos a pensar
detalladamente sobre el efecto de estudio y a hacerlo de una manera ordenada.

En este ejemplo se analiza el mismo problema que en el anterior, así se puede

observar que, incluso en un problema tan sencillo, ambos aná lisis se complementan.

Mientras que la espina de pez nos ayuda a concretar la causa raíz y nos da el punto de
partida para el aná lisis Por qué- Por qué, éste nos desvela las causas má s probables y
nos acerca a posibles soluciones.
Una vez se conocen las causa raíz tendremos que diseñ ar un plan de acció n para
solucionar el defecto y para eliminar las causas, si es posible, para evitar futuros
defectos.

D. 5W+1H
El aná lisis 5W+1H, recibe su nombre de las 6 cuestiones que plantea:

 What (Qué)
 Where (Dó nde)
 Who (Quién)
 When (Cuá ndo)
 Which (Cuá l)
 How (Có mo)
Se trata de un aná lisis completo del fenó meno en el que no se detallan las causas raíz
del mismo. Es un aná lisis para conocer el problema, por tanto se recomienda que se
emplee en una primera etapa de aná lisis y contacto con el mismo.
 E. Análisis 2WBLA
El aná lisis 2WBLA o “Why Why Because Logical Analysis” (Por qué Por qué, porque
existe un aná lisis ló gico) va má s allá del Why Why, en este aná lisis deben aparecer
razones coherentes y documentadas, que demuestren que las causas raíz del
problema son aquellas que se indican, para ello en cada paso del aná lisis Why Why
debe incluirse una “Hoja de verificació n” que recoja esta informació n.

A continuació n, en la figuras se muestra el esquema que debe seguir este tipo de

herramienta y có mo debe ser la hoja de verificació n.
 F. Speedy Kaizen
El Speedy Kaizen es una herramienta que se emplea para recoger una mejora que se
ha implementado, de una manera rá pida y visual, para que todo el personal tenga
conocimiento de ello. Se suele colocar junto a la línea donde se ha llevado a cabo la
mejora.
En esta hoja se recoge una breve descripció n del problema, cuá l ha sido la solució n
implementada y se señ alan las ventajas y el ahorro que se deducen de la misma.
Ademá s se suele acompañ ar de fotografías que muestran una evolució n entre un
“antes” y un “después”, para que aun quede má s patente la mejora.

G. Hojas de mejora Formato KANEDA

Las hojas de mejora con formato KANEDA, también llamadas Hojas de Mejora de 12
Pasos, son similares a las Speedy Kaizen, comentadas en el apartado anterior, pero
contienen má s informació n.

Se denominan de “12 pasos” porque estos son los que contiene:

• Paso 1: Tema
• Paso 2: Equipo

• Paso 3: Tipo de pérdida

• Paso 4: Meta

• Paso 5: Plan de actividades

• Paso 6: Fenó meno

• Paso 7: Principios y pará metros

• Paso 8: Aná lisis detallado

• Paso 9: Acciones y contramedidas

• Paso 10: Resultados

• Paso 11: Plan Roll out

• Paso 12: Planes futuros

En la figura, se puede apreciar qué contenidos deben aparecer en cada uno delos
pasos anteriores:
 H. Poke Yoke
Poke yoke significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso
donde los errores sean imposibles de realizar.La finalidad del Poke yoke es la eliminar
los defectos en un producto o proceso previniendo los errores que se presenten lo
antes posible.

Un dispositivo Poke yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé
cuenta y lo corrija a tiempo.

El ejemplo de la figura muestra un candado en un dispositivo de apertura eléctrico de

alta tensió n, este candado lleva una fotografía para la identificació n del responsable
de mantenimiento electro-mecá nico. Así se consigue que el operario que necesite
realizar cualquier operació n lo haga bajo la
supervisió n del responsable y a que será el que tenga
la llave para la apertura del candado. En el dispositivo
Poke yoke de la figura se observa que se pueden
incluir má s candados, añ adiendo así niveles de
seguridad.
 CONCLUSIONES

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia

total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total.

Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento ó ptimo podemos

decir que:

 El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento.

 El TPM trabaja para llevar al equipo a su condició n de diseñ o.
 El TPM busca la gestió n del equipo y la prevenció n de averías y pérdidas.
 El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperació n activa
con el personal de producció n.
 El TPM necesita capacitació n continua del personal.
 El TPM usa efectivamente las técnicas de mantenimiento Preventivo y
Predictivo.
 El TPM mejora la moral del personal y crea un auténtico sentido de
pertenencia.
 En el TPM el ciclo de vida ú til del equipo se extiende, y se reducen los costos
totales de operació n.

El Mantenimiento productivo total es un programa determinado para mantener

mejoras así como también aumentar el tiempo en el cual el equipo está siendo
utilizado productivamente. Este programa mejorará el: índice de rendimiento,
eficiencias y utilizació n.

TPM es uno de los programas menos utilizados pero que tiene el potencial para
mejorar la efectividad total de la planta de producció n de una organizació n.

Con esta solució n las compañ ías pueden fá cilmente implementar y desarrollar un
sistema de mantenimiento que virtualmente eliminará emergencias y tiempos de
periodo de inactividad no previstos.