FACULTAD DE INGENIERÍA,

DISEÑO E INNOVACIÓN

Trabajo Colaborativo Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

ANÁLISIS DE CUELLOS DE BOTELLA Y VARIABILIDAD EN EL DESEMPEÑO DE

UN SISTEMA DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS.

Presentado por:
Cerón Peñaloza Brandon Alexander Código: 1411989270
Delgado Rojas Daniela Rocío Código: 1821983293
Gómez Olaya Santiago Fernando Código: 1821983158
Cuéllar Morales Darío Código: 1621024444
Navarro Arrieta Yerly Shirley Código: 1821983120
Sánchez Domínguez José Jefferson Codigo:1711980505

Presentado a:
Julián Erik Rodríguez Martínez
Mg. Ingeniería Industrial

Énfasis I - Física De Planta

Entrega 2

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRAN COLOMBIANO

FACULTAD DE INGENIERÍA, DISEÑO E INNOVACIÓN
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2020
FACULTAD DE INGENIERÍA,
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Contenido
1. NUESTRA EMPRESA...................................................................................................4
2. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................7
3. JUSTIFICACIÓN...............................................................................................................8
4. OBJETIVOS.......................................................................................................................9
4.1 OBJETIVO PRINCIPAL..............................................................................................9
4.2 OBJETIVOS SECUNDARIOS.....................................................................................9
5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR...................................................10
6. RESUMEN – LEY DE LITTLE Y TOC (TEORÍA DE RESTRICCIONES).................11
Ley de Little:.....................................................................................................................11
TOC Teoría de las Restricciones. (Theory Of Constraints TOC).....................................12
7. RESULTADOS – CÁLCULO DE TASAS DE PROCESO Y ANÁLISIS DE CUELLO
DE BOTELLA......................................................................................................................14
Situación Actual................................................................................................................14
7.1 LISTADO DE DECISIONES.....................................................................................16
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................17
8.1 CONCLUSIONES................................................................................................17
8.2 RECOMENDACIONES.............................................................................................18
9.BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................20
10. ANEXOS........................................................................................................................21

Indice de Tablas y Figura

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Tabla 1. cronograma de actividades___________________________________________10

Tabla 2.Teoría de restricción de Goldratt_______________________________________12
Tabla 3.Reglas de Goldratt para programar la producción.________________________13
Tabla 4. Actividades del proceso______________________________________________14
Tabla 5.Análisis de Datos___________________________________________________15
Tabla 6. propuesta de escenario ideal__________________________________________16
Tabla 7. Capacidad máxima escenario ideal____________________________________16
Tabla 8. Recomendación 1__________________________________________________18
Tabla 9. Recomendación 2__________________________________________________19

Figura 1. Logo de la entidad__________________________________________________4

Figura 3. tiempo promedio del proceso________________________________________14
Figura 4. Resultados generales del analisis_____________________________________17
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1. NUESTRA EMPRESA

BSD S.A. es una empresa de consultoría con amplia experiencia en el mercado

colombiano y con presencia en toda Latinoamérica y en Estados Unidos. Dedicada a el
asesoramiento de empresas en diversas áreas de especialización siendo necesarias para su
correcta administración, a nivel estratégico, táctico y operacional, con un alto manejo en
tecnologías de la información, recursos físicos y humanos, materiales, finanzas, costos,
jurídico, etc.

FIGURA 1. LOGO DE LA ENTIDAD

Hoy en día, como parte de entidades productivas en una economía global, el apoyo
en nuestra compañía ofrecerá un valor agregado, económico y social a sus empresas.

BSD S.A. es una empresa de consultoría empresarial, altamente especializada,

tenemos como misión: Ofrecer servicios de consultoría estratégica y gestión de alta calidad,
contribuyendo a la innovación y desarrollo de las organizaciones, mediante la mejora de la
competitividad cumpliendo con las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Como empresa consultora ofrecemos la asesoría y acompañamiento a nuestros

clientes en estudios económicos y sociales, lanzamientos de nuevos productos, estrategias
operativas diseñando los procesos operativos, gestiona actividades por departamentos y
evaluar la puesta en marcha midiendo los resultados obtenidos.
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Para lograr tal fin, contamos con un personal profesional capacitado en diversas
áreas, lo que garantiza un cubrimiento y conocimiento en todas las áreas de interés de
nuestros clientes.

A continuación, presentamos nuestro staff de personal:

Daniela Roció Delgado Rojas: Gerente general.

Profesional en Administración de empresas con más de 10 años de experiencia en

las áreas de Administración General, Finanzas, Ventas, Producción y Marketing en
Compañías Multinacionales, con relación directa en Latinoamérica y Estados Unidos, con
amplio conocimiento en el mercado internacional. Generación y Administración de
Negocios. Experiencia a cargo de la Gerencia General, manejo de recursos humanos y
dirección de equipos comerciales.

Dario Cuellar Morales: Ingeniero Industrial.

Profesional consultor en el área de procesos con 9 años de experiencia en el área

productiva. Profesional egresado del Politécnico Grancolombiano en Ingeniería Industrial.
Diplomado en Planeación Estratégica en Para la Inteligencia de Negocios (BI).

José Jefferson Sánchez Domínguez: Asesor contable.

Profesional consultor con 8 años de experiencia en el área comercial.

Profesional en Finanzas egresado del Politécnico Grancolombiano.
Diplomado en Gerencia Financiera.

Santiago Fernando Gómez Olaya: Ingeniero de sistemas.

Profesional consultor con 10 años de experiencia en el área de sistemas.

Profesional egresado del Politécnico Grancolombiano en Ingeniería Industrial.
Con maestría en Ingeniería de Software.
Especialización en Seguridad de la Información.
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Yerly Shirley Navarro Arrieta: Profesional en Recursos humanos y Salud Ocupacional.

Profesional consultor con 9 años de experiencia en el área de recursos humanos.

Profesional en salud Ocupacional y Psicología egresada del Politécnico Grancolombiano
Con maestría en Gestión Humana de las Organizaciones.

Brandon Alexander Cerón Peñaloza: Ingeniero Ambiental.

Profesional consultor con 8 años de experiencia en el sector logístico y Ambiental
Profesional egresado del Politécnico Grancolombiano en Ingeniería Ambiental.
Con Especialización en Producción más limpia
Diplomado en Legislación ambiental.

Nuestro staff de personal calificado ofrece una garantía de conocimiento y

experiencia los cuales pondremos a su servicio y el de sus empresas en la solución de
problemas y logro de objetivos.
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2. INTRODUCCIÓ N

Hoy en día, el crecimiento comercial ha generado una mejora significativa en la

calidad de vida de las sociedades, que finalmente se ha visto representada, en el aumento
del poder adquisitivo de las personas.
Este mismo crecimiento o mejora de la economía personal ha generado una
oportunidad para las entidades prestadoras de servicios bancarios, ya que se ha presentado
un aumento de sus usuarios y por ende un aumento de sus ingresos, pero no solo han
obtenido beneficios, ha traído consigo ciertos retos.
Así las cosas, esta situación ha puesto en juego su participación en el mercado y su
permanencia en el mismo, ya que se ha convertido en el detonante o razón principal, para la
búsqueda de soluciones efectivas que les permitan realizar mejoras, adecuaciones y
cambios significativos en los procedimientos y actividades que se ejecutan, a fin de
transformar sus procesos ambiguos en procesos altamente productivos y eficientes; que
garanticen el fortalecimiento de sus empresas, considerando siempre el uso adecuado de sus
recursos.
Uno de los inconvenientes en la prestación de estos servicios es los tramites
documentales, los cuales constan de diferentes etapas: revisión, verificación de información
y aprobación. Al final, en muchos casos, en alguna de las etapas se requerirá de mayor
tiempo, más personal o más espacio, en comparación a las demás, y que los factores antes
mencionados, que no se han tomado en cuenta en el momento de planificación, generan en
su ejecución comportamientos que son comúnmente llamados cuello de botella, los cuales
impiden o limitan el flujo continuo del proceso.
En la presente investigación, se realizará la caracterización de una entidad bancaria
a fin de identificar, Tasas de proceso por estación, Cuellos de botella y Variabilidad en los
tiempos de ciclo de cada estación, con base a los datos obtenidos de la toma de tiempos por
cronometro de su proceso de revisión y aprobación o negación de solicitudes de crédito,
considerando que el proceso de divide en 5 etapas.
Resultado de lo anterior, se brindará una propuesta de asignación de empleados por
cada etapa del proceso a fin eliminar los cuellos de botella y garantizar el cumplimiento en
sus estándares de calidad y efectividad invirtiendo estrictamente lo necesario en
contratación, mejorando y optimizando los procesos.
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3. JUSTIFICACIÓ N

Tal como se ha mencionado, los cuellos de botella pueden variar su ubicación en

cada etapa, pudiera darse en la solicitud realizada por el usuario, del personal o de los
recursos disponibles para la atención. Estos son generadores de tiempos improductivos, mal
uso de recursos e incumplimiento en tiempo de entrega o de respuesta al usuario.
BSD S.A. se ha especializado en la identificación de los cuellos de botella,
haciéndolo a través de una exhaustiva caracterización del proceso, procedimiento o
actividad, que permite conocer, así, el comportamiento real vs lo proyectado, analizando la
situación y determinando las causas generadoras.
Al requerir una precisión de la caracterización del proceso BDS S.A. realiza esto
por medio de un estudio de tiempos por cronometro en campo, el cual requiere de la
continua y permanente observación y toma de tiempo en la ejecución de las diferentes
actividades que componen un procedimiento.
Los pasos por seguir para un estudio de tiempos por cronometro, según Ortiz (1999), son
los siguientes:
1. Selección de trabajador; debe ser un trabajador con rendimiento promedio a
fin de obtener datos lo más ajustados a la planta en general.
2. Determinación del ciclo de trabajo; la tarea o actividad a cronometrar
3. Segregación del ciclo de trabajo, identificando claramente los momentos de
inicio y finalización.
4. Determinar a cantidad de ciclos (observaciones) a cronometrar; con el fin de
obtener datos estándares, se deben realizar las observaciones que se
consideren pertinentes a fin de obtener un dato los más ajustado posible al
real.
5. Registrar los datos.
6. Valorar y calcular el tiempo normalizado por cada elemento.
7. Calcular el tiempo normalizado promedio por cada elemento.
8. Asignar suplementos y obtener tiempo fijo. (p, 151)
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4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO PRINCIPAL

Analizar el proceso de revisión y aprobación o negación de solicitudes de crédito de la

entidad prestadora de servicios bancarios, por medio de tasas de proceso por estación,
Cuellos de botella y variabilidad en los tiempos de ciclo de cada estación, para generar
optimización en los procesos.

4.2 OBJETIVOS SECUNDARIOS

 Calcular de tasas de proceso, identificando los cuellos de botella.

 Describir el efecto de la variabilidad en el desempeño del sistema de prestación
de servicios.
 Cuantificar el efecto de la variabilidad en el desempeño del sistema de
prestación de servicios.
 Brindar una propuesta de asignación de empleados por cada etapa del proceso.
 5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR
TABLA 1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MAYO JUNIO
  Primera Entrega Segunda Entrega Entrega Final
Íte
Actividad Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7
m
1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
  3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 30
Investigar información de
1 la compañía                                        
Recolectar datos e
2 información                                        
3 Fijar objetivos del proyecto                                      
Planeación de actividades y
4 asignación de roles                                      
Analizar la variabilidad en
el desempeño de
5 prestación de servicios                                    
Revisión sobre Ley de Little
6 y TOC                                      
Análisis e identificación de
7 cuellos de botella                                      
Aplicación de las
herramientas de física de
8 planta                                      
Conclusión y
9 Recomendaciones                                    
Puesta en Marcha y
10 Correcciones                                                                                                  

Fuente: Consultores BSD S.A.

6. RESUMEN – LEY DE LITTLE Y TOC (TEORÍA DE
RESTRICCIONES)

Ley de Little:
En un sistema de manufactura, el fin de esta ley es calcular el tiempo que un artículo
va a pasar en el inventario de trabajo en proceso, lo cual nos ayudará a calcular el tiempo
total de ejecución de proceso así:
Trabajoen proceso
Tiempo de Procesamiento promedio (Lead Time) =
Índice de procesamiento
Fuente: Madariaga (2013)
La ley de Little enunciada por John Little en 1954 y demostrada 1961, es aplicada a
la mejora del flujo en procesos y es fundamental para cualquier sistemas dinámico [CITATION
Mad13 \p 12 \l 9226 ] Mediante esta ley se calcula el rendimiento de los sistemas planteando
la relación matemática al dividir la cantidad de trabajo en proceso (Work In Processo WIP),
entre el Indice de procesamiento (Throughput), que es el índice del producto que se espera
que produzca el proceso dentro de un periodo, tal como se muestra en la ilustración1.
En un sistema de servicios, esta ley es conocida también como La Teoría de Colas o
Líneas de Espera, teniendo como fin el uso de modelos matemáticos para identificar un
equilibrio entre el nivel de servicio ofrecido a los clientes y los costos de la prestación del
servicio. El objetivo principal es reducir el impacto negativo de la espera de los clientes o
usuarios de un sistema a niveles tolerables.
En términos de Singer, Donoso & Scheller-Wolf (2008) esta fórmula es la más
utilizada y la más importante en la teoría de colas:
“Inventario Promedio = flujo de salida * Lapso de llegada” (p. 99)
L=λ∗W
Si bien se puede cuantificar el Numero promedio de los clientes en el sistema, se
puede calcular también en un subsistema, por ejemplo:
“Lq es el número promedio de clientes que esperan en la fila y Wq el tiempo
promedio que un cliente espera en la fila. Adicionalmente µ representa el ritmo del
servicio o capacidad del sistema” [CITATION tut14 \l 9226 ]
Lq= λ∗W q

TOC Teoría de las Restricciones. (Theory Of Constraints TOC)

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al
principio de los 80. “Es un conjunto de procesos de reflexión que utiliza el método de la
causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar” [ CITATION
SOL10 \l 9226 ]

La teoría de las restricciones nos propone una manufactura sincronizada. Goldratt

indica que los fabricantes no controlan, ni programan bien los recursos y existencias, para
dar una posible solución crea un software, el cual programa los trabajos, el cual toma en
cuenta las limitaciones de instalaciones, maquinas, personal, herramientas y materiales.
TABLA 2.T EORÍA DE RESTRICCIÓN DE GOLDRATT

1. Identifique las restricciones del sistema (no es posible hacer mejoras si no se encuentra
la restricción o el eslabón débil).

2. Decida cómo aprovechar las restricciones del sistema (que las restricciones sean lo
más efectivas posibles).

3. Subordine todo a esa decisión (articule el resto del sistema para que apoye las
restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos).

4. Eleve las restricciones del sistema (si la producción todavía es inadecuada, adquiera
más de este recurso para que deje de ser una restricción).

5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso uno pero no
deje que la inercia se vuelva la restricción del sistema. (Cuando se resuelva el problema
de la restricción, vuelva al comienzo y empiece de nuevo. Es un proceso continuo de
mejora por identificar las restricciones, fracturarlas e identificar las nuevas que surjan.).

Fuente,[ CITATION UNI10 \l

9226 ], Recuperado de, https://es.calameo.com/read/002738503535a4fdf5b28

Toda esta aplicación se la puede realizar con la ayuda de herramientas como: Pareto,
Kankan, Justo a Tiempo, Smet., Poka Yoke, Kaizen, Diagrama de Ishikawa [ CITATION
SOL10 \l 9226 ]

Los cinco pasos del TOC buscan la mejora continua de los procesos de producción,
distribución y gestión de procesos, mediante una manufactura sincronizada, detectando los
componentes débiles o cuellos de botellas, los cuales restringen los procesos.
La tecnología de producción optimizada separa las operaciones con el fin de buscar
cuellos de botella mediante sus 9 reglas:

Reglas de Goldratt para programar la producción:

TABLA 3.REGLAS DE GOLDRATT PARA PROGRAMAR LA PRODUCCIÓN .
 1. No equilibre la capacidad: equilibre el ritmo.

2. El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no está determinado por

su potencial, sino por otra restricción del sistema.

3. No es lo mismo el aprovechamiento que la activación de un recurso.

4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.

5. Una hora ahorrada en un cuello de botella es una ilusión.

6. Los cuellos de botella gobiernan la producción y las existencias del sistema.

7. El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso.

8. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo.

9. Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El tiempo de
espera es un derivado de la programación.

Fuente cuellos de botella y recursos restringidos por la capacidad en las instituciones del sector privado,
Recuperado de https://www.eumed.net/rev/caribe/2018/05/recursos-restringidos-instituciones.html

La capacidad es el tiempo disponible para la producción; Los cuellos de botellas son

los recursos cuya capacidad sea menor a la demanda lo que se considera como una
restricción y la restricción limita la producción.

7. RESULTADOS – CÁLCULO DE TASAS DE PROCESO Y

ANÁLISIS DE CUELLO DE BOTELLA

Situación Actual
Con el fin de bridar una propuesta basada en datos reales, se realizó una recolección de
datos en campo en la entidad crediticia, a través del método, estudio de tiempos con cronómetro,
Anexo A. Datos de campo; con dichos datos se lograron establecer las actividades del proceso de
solicitudes de crédito y la duración promedio de estas.

TABLA 4. A CTIVIDADES DEL PROCESO

Aprobación
Revisión de formulario Revisión de Verificación Estudio de
o negación
solicitud crédito documentos referencias crédito
crédito
Tiempo promedio Min. 14,988 49,974 45,056 89,820 29,954
Desviación estándar Min 2,881 5,780 5,735 17,335 5,828
Fuente, Trabajo colaborativo física de Plantas, Recuperado de https://poli.instructure.com/courses/13371

FIGURA 2. TIEMPO PROMEDIO DEL PROCESO

Fuente: Consultores BSD S.A.

En este punto y suponiendo que las actividades son llevadas a cabo por un solo
trabajador en cada actividad o estación, se podría decir que actividad “Estudio de Crédito”
es la generadora del cuello de botella del proceso, ya que el tiempo promedio del proceso es
de 89,82 minutos y su desviación estándar es de 17,34 minutos.

Por lo planteado, al día solo se estarían aprobando o negando 5 solicitudes, ya que los
tiempos empleados para su debido proceso en algunos casos superan la capacidad de los
trabajadores. Por ejemplo:

 En revisión de solicitudes de crédito para 12 solicitudes/día, el tiempo requerido es

de 3 horas
 La revisión de documentos se cumpliría en 10 horas, 2 horas más que la jornada
laboral (9.6 solicitudes durante la jornada laboral).
 La verificación de referencias se tardará 9 horas, 1 horas más que la jornada laboral
(las 9.6 solicitudes tramitadas anteriormente serian revisadas en 7.2 horas)
  El estudio de crédito se realizaría en 18 horas, más de dos jornadas laborales (de las
9.6 solicitudes tramitadas anteriormente solo 5.3 solicitudes podrían ser tramitadas
en la jornada laboral)
 La aprobación o Negación del crédito tardaría 6 horas. (solo se podrían aprobar 5
solicitudes teniendo en cuenta que es la cantidad que llego a esta estación)

Estos datos, permitieron una visualización inicial de la situación, respecto al tiempo

requerido en las diferentes actividades del proceso.

A través del estudio de los datos obtenidos y considerado una recepción promedio
de 12 solicitudes por día, es decir 0.025 solicitudes por minuto considerando una jornada
laboral de 8 horas, se obtuvieron los siguientes resultados.

TABLA 5.ANÁLISIS DE DATOS

Revisión de
Revisión de Verificació Aprobación
formulario Estudio de
documento n o negación
solicitud crédito
s referencias crédito
crédito
Tiempo promedio Min. 14,988 49,974 45,056 89,820 29,954
Trabajadores 1 1 1 1 1
Solicitudes trasminadas Min. 0,0667 0,0200 0,0222 0,0111 0,0334
% de Ocupación de la Estación 37% 125% 113% 225% 75%
Fuente: Consultores BSD. S.A.

Aunque los resultados obtenidos en relación a la actividad “Estudio de Crédito”,

ratifican la hipótesis inicial del cuello de botella, los datos demuestran que esta situación se
repite con menor intensidad en las actividades “Revisión de documentos y verificación de
referencias”, lo que permite concluir que con base al porcentaje de ocupación de las
estaciones que, el actual escenario del proceso, presenta cuellos de botella en tres (3) de sus
cinco (5) actividades.

7.1 LISTADO DE DECISIONES

Considerando los datos anteriormente mencionados, se realizaron cálculos a fin de

determinar la cantidad ideal de trabajadores a establecer en cada estación de trabajo,
obteniendo lo siguiente:
TABLA 6. PROPUESTA DE ESCENARIO IDEAL
12 Solicitudes Diarias

Revisión de
Revisión de Verificació Aprobación
formulario Estudio de
documento n o negación
solicitud crédito
s referencias crédito
crédito
Tiempo promedio Min. 14,988 49,974 45,056 89,820 29,954
Trabajadores 1 2 2 3 1
Solicitudes trasminadas Min. 0,0667 0,0200 0,0222 0,0111 0,0334
% de Ocupación de la Estación 37% 62% 56% 75% 75%
Fuente: Consultores BSD. S.A.
Es importante recalcar que los datos en la tabla, corresponden a una propuesta que
determina la cantidad de trabajadores necesaria. Dado el escenario ideal del proceso en el
cual se recepcionan 12 solicitudes diarias, pero que posee una capacidad máxima de
recepción de 16 solicitudes como se muestra a continuación la capacidad sería:
TABLA 7. CAPACIDAD MÁXIMA ESCENARIO IDEAL

16 Solicitudes Diarias

Revisión de
Revisión de Verificació Aprobación
formulario Estudio de
documento n o negación
solicitud crédito
s referencias crédito
crédito
Tiempo promedio Min. 14,988 49,974 45,056 89,820 29,954
Trabajadores 1 2 2 3 1
Solicitudes trasminadas Min. 0,0667 0,0200 0,0222 0,0111 0,0334
% de Ocupación de la Estación 50% 83% 75% 100% 100%
Fuente: Consultores BSD. S.A.
El escenario de intención a 16 solicitudes se plantea suponiendo una situación
estable, en la cual no se presenten retrasos o variaciones en la atención, pero no es un
escenario fijo teniendo en cuenta que la desviación estándar entre los diferentes
departamentos es bastante alta en especial en el departamento de estudio de crédito donde
alcanza el 17,34%, lo que nos indica que la ocupación de los funcionarios del departamento
se puede incrementar de manera significativa. Por tal motivo se escoge un nivel de
ocupación máximo del 75% para todos los departamentos esto nos servirá como
amortiguador ante situaciones críticas el máximo que llegaríamos a tener es un 93%, y así
evitar el cuello de botella.
VARIABILIDAD
Dada la variabilidad en el estudio, por el número de trabajadores situados en la
actividad, se infiere que son las adecuadas al proceso de acuerdo con lal Figura 4. La
variabilidad baja se refiere al cambio o variación en los tiempos de atención o revisión de
los documentos por cada trabajador en la actividad. No obstante, dicha variabilidad
proviene de fuentes desconocidas y al no tener más información respecto al proceso y la
empresa no representa un problema considerable, ya que se puede seguir cumpliendo con
los tiempos de aprobación o negación de las solicitudes.
FIGURA 3. RESULTADOS GENERALES DEL ANALISIS
Revisión de formulario Revisión de Verificación Estudio de Aprobación o
solicitud crédito documentos referencias crédito negación crédito
Tiempo promedio de proceso 14,988 49,974 45,056 89,820 29,954
Desviación estándar del tiempo de proceso 2,881 5,780 5,735 17,335 5,828
Tasa proceso 0,066718618 0,01539347 0,022194741 0,011133406 0,033384185
Tasa de llegadas (Solicitudes a tramitar) 0,025 0,025 0,025 0,025 0,025
Numero de servidores por estación 1 2 2 3 1
Tasa de proceso de toda la estación 0,066718618 0,030786941 0,044389482 0,033400217 0,033384185
Porcentaje de ocupación de la estación 37% 81% 56% 75% 75%
Coeficiente de variación 0,19 0,12 0,13 0,19 0,19
Baja Baja Baja Baja Baja

Fuente: Consultores BSD. S.A.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1CONCLUSIONES
 En el estudio a la entidad crediticia se encuentra que el cuello de botella está en la
actividad Estudio de Crédito; por tanto, en la medida en que se no tomen cartas en
el asunto con respecto al número de trabajadores en actividad, se saturaría la
operación congestionándose e interrumpiendo la fluidez de esta. De alguna manera
nos demuestra que la efectividad del proceso depende de cada actividad o entidad
interna, ya que la eficiencia del sistema se basa en el cumplimiento y evacuación de
las solicitudes al siguiente departamento o entidad, lo que se llamada un sistema
Flow Shop. Así entonces, se puede deducir que el actual incumplimiento genera,
retrasos, demoras y sobrecostos. Uno de los retos del sistema es la cantidad de
solicitudes que llegan a los diferentes departamentos versus el tiempo de
procesamiento de cada una de estas solicitudes.

 La teoría de colas, La “ley de Little” y la “Teoría de TOC” son herramientas

fundamentales en el cálculo de ejercicio que presentan procesos de sistemas de
colas con el fin de buscar la mayor eficiencia del sistema, en el cálculo de la
variabilidad y el coeficiente de variación, para hacer el mejor análisis comparativo
entre variables y el tiempo de demora en el proceso.

 Es sumamente importante tener en cuenta que una desviación estándar que este muy
alta o elevada nos afectara el grado de variabilidad ya que en los picos más altos o
donde más alejada se encuentre de su media nos puede generar picos de botella al
superar el porcentaje de ocupación, es por eso por lo que se debe tener en cuenta a
la hora de elegir el porcentaje de ocupación de los trabajadores.
8.2 RECOMENDACIONES
 Se recomienda a entidad Bancaria, asignar la siguiente cantidad de trabajadores
según la actividad del proceso “solicitud de Créditos”.
TABLA 8. RECOMENDACIÓN 1
Actividad No. Trabajadores
1 Revisión de formulario solicitud crédito 1
2 Revisión de documentos 2
3 Verificación referencias 2
4 Estudio de crédito 3
5 Aprobación o negación crédito 1
Fuente: Consultores BSD. S.A.
 Asimismo, se recomienda tener en cuenta que si se desea tomar otra vía, como por
ejemplo continuar con la misma cantidad de empleados en los departamentos o
entidades del proceso, supodría un sobrecargo del más del 100% de la capacidad de
los trabajadores, en el caso del cuello de botella identificado más de un 220%. Por
tanto, se expadiría no a un solo cuello de botella, sino a 30 departamentos con
retrasos en el análisis de los créditos.

 Si la entidad lo desea, puede realizar la unión de las actividades 1 y 2

correspondientes a “Revisión de formulario solicitud crédito y Revisión de
documentos”, con lo cual podrá realizar la siguiente asignación de trabajadores.

TABLA 9. RECOMENDACIÓN 2
No.
Actividad
Trabajadores
Revisión de formulario solicitud crédito y Revisión de
1 2
documentos
2 Verificación referencias 2
3 Estudio de crédito 3
4 Aprobación o negación crédito 1
Fuente: Consultores BSD. S.A.
 En caso de seleccionarse esta asignación, se debe tener en cuenta que la capacidad
máxima de atención de solicitudes de crédito, disminuiría a 14 solicitudes por día,
adicionalmente se debe tener en cuenta que el personal al contratar no poseerá el
mismo nivel del rendimiento que las personas ya contratadas por lo cual lo cual los
tiempos en la ejecución de las actividades se verán afectados que finalmente se
podrían reflejar en cuellos de botella en el proceso.
Por lo mencionado anteriormente se recomienda una aplicación inicial de la primera
propuesta.
9.BIBLIOGRAFÍA

Aquilano., R. B. (2014). Administración de Operaciones Producción y Cadena de

Suministros. En R. B. Aquilano., Administración de Operaciones Producción y
Cadena de Suministros (págs. 170-181-681). Mexico: Mc Graw Hill.
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Gestión de operaciones: https://www.gestiondeoperaciones.net/lineas-de-
espera/que-es-la-ley-de-little-y-su-aplicacion-en-el-analisis-de-lineas-de-
espera/#:~:text=Luego%20la%20Ley%20de%20Little,en%20el%20sistema
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TEORÍA DE COLAS APLICADA A LA GESTIÓN DE SERVICIOS. ABANTE,
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SOLIS VANEGAS , R., & CHÁVEZ CÁRDENAS , O. (2010). “MARCO TEÓRICO
SOBRE LA TEORÍA DE LA RESTRICCIÓN APLICADA A LA EMPRESA
FUNDICIONES Y TRABAJOS TÉCNICOS”. TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN
DEL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL. CUENCA, CUENCA, ECUADOR:
ESCUELA DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS. Obtenido de
https://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/1134/1/tad986.pdf

 
10. ANEXOS

ANEXO A. DATOS DE CAMPO (D OCUMENTO EXCEL A DJUNTO H OJA D ATOS DE C AMPO )