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ENTREGA FINAL

ORGANIZACIÓN Y METODOS

ANDRES JOVANY MUÑOZ LOAIZA


JOSELITO PARRA UMBA
AURA LUCIA AGUDELO ARENAS
DIEGO LEON RESTREPO ZAPATA
LEONARDO GAVIRIA GARCIA

CORPORACION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRAN COLOMBIANO


FACULTAD CIENCIAS BASICAS
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
CAMPUS VIRTUAL 2018
DESARROLLO DE GUIA PROYECTO GRUPAL

INGENIERIA DE METODOS DE UN CASO REAL Y APLICACIÓN DE


ELEMENTOS DE CALIDAD “QUALA S.A”

ANDRES JOVANY MUÑOZ LOAIZA


Código estudiantil: 1621980699

JOSELITO PARRA UMBA


Código estudiantil: 1721980163

AURA LUCIA AGUDELO ARENAS


Código estudiantil: 1721982215

DIEGO LEON RESTREPO ZAPATA


Código estudiantil: 1711983020

LEONARDO GAVIRIA GARCIA


Código estudiantil: 1721982582

PROYECTO DE GRUPO
PRIMER BLOQUE – ORGANIZACIÓN Y METODOS

Dirigido por:
Mateo Pachón Rincón
Docente de área

CORPORACION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRAN COLOMBIANO


FACULTAD CIENCIAS BASICAS
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
CAMPUS VIRTUAL 2018
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION …………………………………………………………………… pág.1

1.OBJETIVOS ………………………………………………………………………… pág.2


2.MISION Y VISION “QUALA S.A” …………………………………………………pág.3
3. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA (tamaño, sector, productos, etc.) …………… pág.5
4.MARCO HISTORICO ……………………………………………………………… pág.9
5.DIAGNOSTICO INICIAL (evidencia fotográfica – línea gelatina frutiño) …………pág.11
6.POCOS VITALES…………………………………………………………………...pág.17
7.IDENTIFICACION DE PROBLEMATICAS CON DESCRIPCION………………pág.20
8.TIEMPOS DE LOS PROCESOS………………………………………………….... pág.23

9.DISTRIBUCION DE PLANTA……………………………………………………. pág.24


9.1. PLANO DEL AREA DE PROCESO……………………………………………. pág.25

10.PRINCIPALES PROBLEMATICAS IDENTIFICADAS (tres)…………………. pág.27


11.ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA QUE MAS GENERA IMPACTOS NEGATIVOS……… pág.30
12.PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LA PROBLEMÁTICA…………… pág.31
13.DIAGRAMACION PROCESO SELECCIONADO……………………………… pág.35
14.HERRAMIENTAS DE CALIDAD………………………………………………. pág.36
15.PROPUESTA DE MEJORA……………………………………………………... pág.37
a. costeo de estrategias……………………………………………………………. Pág.37
b. análisis punto de equilibrio………………………………………………....….. pág.37
c. propuesta del tipo de distribución y manufactura………………………………. Pág.38

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………………………… Pág.39


WEBGRAFIA, FUENTES DE DIAGRAMAS Y FOTOGRAFIAS………………… pág.40

INDICE DE TABLAS Y DIAGRAMAS


CAUSAS DE FUGAS DE EFICIENCIA EN EL PROCESO…………………………pág.18
CAUSAS PERDIDAS DE EFICIENCIA……………………………………………...pág.18
INCIDENCIA PORCENTUAL ……………………………………………………… pág.19
DIAG.RELACION DE ACTIVIDADES……………………………………………. pág.23
DIAG. DE BLOQUES………………………………………………………………... pág.23
DIAG. PROCESO DE GELATINAS………………………………………………… pág.35
DIAG. APLICACIÓN HERRAMIENTA DE CALIDAD ESPINA DE PESCADO………………. pág.36
DIAG.PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN Y MANUFACTURA …………………. .pág.38
INTRODUCCION

A continuación, presentamos en este informe una empresa en misión que es QUALA S.A la cual,
partiendo de la identificación y análisis de contratiempos de la empresa, se pretende un desarrollo
de mejoramiento en procesos y en métodos.

Se espera que el desenvolvimiento del trabajo sea apto para desarrollar estrategias productivas para
el mejoramiento de un proceso de producción de una empresa y elevar la calidad del producto.

Con todo y esto, estas estrategias son beneficiosas para una empresa ya que, al detectar,
implementar una solución y desarrollar mejoras en la producción a nivel financiero logra reducir
notablemente costos y se soluciona problemáticas que la empresa este atravesando.

Organización y métodos, es el área de la empresa que se encarga de realizar los análisis de los
problemas estructurales y procedimientos de la empresa a fin de optimizar la infraestructura y
métodos para obtener logros y metas establecidos.

Se espera que el trabajo cumpla los objetivos y exigencias que la guía solicita y el aprendizaje
del módulo lo podamos plasmar en nuestro lugar de trabajo y en el día de día para implementar
soluciones.

Política de privacidad (evidencia fotográfica exigido por la empresa):


En este trabajo el registro fotográfico es limitado ya que las políticas de privacidad de la empresa
impiden publicar todo el proceso manufacturero en sí pero el proceso que se muestra es importante
para poder identificar los puntos que se solicitan en el proyecto de la guía.

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1. OBJETIVOS

Generales:

- Reconocer los puntos críticos que son los causantes de un mal proceso o método de trabajo y que
genera más gastos y no optimiza la calidad del producto.

- Implementar métodos y procesos que conlleven a lograr un propósito de rendimiento óptimo de


las finanzas de la empresa, mejorando productividad y disminuyendo costos en medio de la
competencia de mercados que hoy existen.

-Conocer el balance de línea en todas las secciones donde se labora y hay un proceso productivo
identificando las complicaciones que existen en el proceso.

Específicos:

-Identificar la relación que existe entre rentabilidad, utilidad, costo, productividad, costo y aplicar
el debido proceso para ejecutar cada término.

-Determinar los tiempos de trabajo en las áreas.

- Hacer un pequeño análisis sobre como son los procesos y sus métodos en las áreas de trabajo
para implementar mejoras en la manera como se presenta el desarrollo de dichas actividades.

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2. MISION Y VISION “QUALA S.A”

MISION
Nuestro Negocio es: Dominar categorías de consumo masivo, construyendo marcas líderes y
rentables, que ofrezcan una propuesta superior al consumidor popular local.

VISION
En el 2016, Quala Colombia aumentará sus ventas en 100% vs el 2011 alcanzando un BILLÓN de
pesos provenientes de:
Ingresar exitosamente a tres nuevas macro categorías con marcas rentables e internacionalizables.
Fortalecer nuestra posición en las macro categorías actuales dominando nuestras categorías
estratégicas e incursionando en nuevas.
Explosionar el negocio BonIce.
Con apertura al entorno, estaremos en continua construcción y apropiación del conocimiento en
los factores claves y utilizaremos las mejores prácticas y herramientas para simplificar y agilizar
la operación. Trabajaremos de manera sinérgica con los países, aportando nuestras ideas y talento
para que Quala Internacional se convierta en una compañía Latinoamericana con proyección
global.
¡Con la determinación de los mejores VAMOS POR MÁS!!!

Logros y Reconocimientos

Quala Inc. le apuesta al crecimiento focalizado


-Quala es reconocida por World Economic Fórum
Quala reconocida por el Foro Económico Mundial como una de las 16 compañías más dinámicas,
innovadoras y de alto crecimiento en Latinoamérica
-Los productos favoritos de Colombia
Más de 43 millones de colombianos han probado o usado al menos una vez en su vida alguno de
nuestros productos.
-Anunciantes en la tv colombiana
Uno de los mayores anunciantes de la televisión colombiana desde nuestros inicios en 1980 con
Instacrem.
-Oportunidad para los recién egresados

3
Las principales universidades nos han elegido como caso de estudio y nuestra gestión es ejemplo
de aprendizaje para sus estudiantes.
-Quala, 3ra empresa más admirada por su marketing
Quala es posicionada como la 3ra empresa más admirada en Colombia por su marketing.
Directores de mercadeo la valoran muy positivamente y la perciben como una compañía nacional
que cosecha grandes éxitos y ventas frente a grandes multinacionales.

-Nos extendemos por todo el país


Atendemos 190 mil clientes directos en más de 900 municipios.
-Reconocidos por los medios colombianos
El Diario Portafolio y Las revistas: Dinero, Poder, y Gestión, nos han reconocido como una de las
principales compañías de consumo masivo que avanza en operaciones y negocios en otros países.
-Una de las compañías más grandes
Somos una de las 120 compañías más grandes de Colombia y la empresa de consumo masivo de
mayor crecimiento en los últimos 34 años en el país.
-Grandes exportadores
Somos uno de los 50 exportadores más grandes de Colombia.
-Expertos en consumo masivo
Entre las 5 primeras empresas de consumo masivo más grandes en distribución de todo el país.
-Reconocidos por Asomercadeo
Asomercadeo nos ha reconocido como una de las mejores empresas de mercadeo en el país.
Generadores de empleo en Colombia

-Una de las 25 compañías que genera más empleo en Colombia. Contamos con 3.800
colaboradores directos y generamos 14 mil empleos indirectos.

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3. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Actividad económica: Es una multinacional colombiana de consumo masivo dedicada a la


producción y comercialización de productos pertenecientes a las categorías de bebidas, postres y
gelatinas, refrescos congelados, alimentos, snacks, cuidado personal y cuidado del hogar.
Sector productivo: secundario, transformación de las materias primas.
Tamaño: grande empresa, 3800 trabajadores aproximadamente.
Fin lucrativo: con ánimo de lucro.
Capital: privado
Forma jurídica: sociedad anima (S.A)
Ámbito de actuación: internacional.

AREAS DE LA COMPAÑÍA

Mercadeo e Innovación
Ser el motor estratégico y táctico de la compañía asegurando su crecimiento y perdurabilidad a
través de innovaciones que generen saltos en el negocio y construyan marcas líderes, diferenciadas
y relevantes con productos de alto margen que sorprendan por su desempeño al consumidor local
popular en los mercados latinos de consumo masivo.

Investigación y desarrollo e innovación


Ser un pilar fundamental en el crecimiento de la compañía, desarrollando productos superiores que
sorprendan gratamente al consumidor y le generen un profundo deseo por consumirlo
repetitivamente que sean confiables, oportunos, rentables al precio adecuado, y asegurando a
través del tiempo que se mantengan altamente competitivos.

Ventas
Maximizar la posición competitiva de nuestras marcas frente al consumidor, a través de un manejo
especializado y eficaz de los canales.
Gestión humana
Garantizar un equipo humano competente, contributario, en permanente desarrollo, conectado
emocionalmente y alineado con la cultura para asegurar los resultados y el crecimiento sostenido
del negocio.

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Administración y finanzas
Garantizar que toda la compañía pueda funcionar y gestionar en forma sencilla, eficiente,
estandarizada y controlada al menor costo.

Tecnología de la información
Garantizar el máximo aprovechamiento de la tecnología para potenciar la estrategia de Quala y
operar de manera continua, simple, estandarizada, sinérgica y al menor costo.

Manufactura e Ingeniería
Asegurar oportunamente los productos Quala requeridos por el cliente final, con los más altos
índices de calidad, productividad, seguridad y servicio, al menor costo.

¿Cómo es el esquema de la cultura Quala?


Tiene un techo que representa la INNOVACIÓN, que es el corazón de nuestra cultura, ha sido el
factor fundamental de éxito hasta el momento y es determinante para que podamos perdurar en el
tiempo. Este techo esta soportado en tres pilares:
Mejores ideas
Excelencia en la ejecución.
Mentes y corazones de todos en el juego.
Cada uno de estos pilares, es esencial, vital, no puede faltar ni fallar, para garantizar que el techo
de la innovación sea posible y sostenible.

IMAGEN ESQUEMA DE CULTURA QUALA


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PRODUCTOS

a) Suntea gas b) suntea en polvo

c) Gelatina frutiño d)Gelagurt

7
e) HELADO BATILADO f) INSTACREM

h) POPETAS
g) BON ICE

i) NUTRIBELA 10 j) SAZONES Y SOPERA

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4. MARCO HISTORICO

1980
Nuestra primera sede: Nuestra historia inicia en 1980 cuando un grupo de personas se unen para
aprovechar el potencial del país para producir y comercializar alimentos de calidad.
Nuestros primeros colaboradores: Con un equipo de 7 integrantes que desde siempre
demostraron su capacidad de innovar y su pasión por afrontar retos iniciamos la producción de
nuestra primera marca en una bodega de 200 metros cuadrados.
Nuestro primer producto: Ingresamos a la categoría de modificadores de café con Instacrem,
nuestra primera marca, que actualmente es la marca líder en el mercado colombiano.

1981
Compitiendo con los grandes
Nuevamente nos retamos, ingresamos a un mercado muy competido: Nuevas ideas y
oportunidades aparecieron con el éxito de Instacrem, las aprovechamos y en este año lanzamos
Baticrema, y un año más tarde Batilado; dos marcas que nos permitieron competir por primera vez
con grandes multinacionales.
Con una estrategia publicitaria clara e impactante ganamos espacio en la participación de mercado
y continuamos desarrollando nuevos proyectos.

1983
Avanzando en la categoría de Postres Nos trasladamos a una sede más amplia, ubicada en la calle
18 con carrera 39 de Bogotá. Allí seguimos aprovechando la experiencia que habíamos ganado en
el desarrollo de productos en polvo para lanzar un nuevo éxito, Quipitos una deliciosa golosina
que nos permitió dirigirnos a los niños y ampliar la cobertura de clientes llegando por primera vez
a la tienda.

1986
Ingresando a nuevas categorías: Alimentos Nuevamente nos retamos, ingresamos a un mercado
muy competido: Sopas, compramos la marca Hogareña y lanzamos La Sopera, dos productos que
abrieron grandes oportunidades, nos permitieron comprender la complejidad del negocio y nos
pusieron a competir nuevamente frente a grandes Multinacionales. Aprovechamos la oportunidad
y el conocimiento del consumidor colombiano para desarrollar variedades, sabores y empaques en
porciones ajustadas a las familias del país. Hoy en día La Sopera es líder de la categoría y una de
cada tres sopas vendidas en Colombia es elaborada por Quala.

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1989
Dinamizando categorías y creciendo Nos retamos de nuevo y entramos a competir en la categoría
de refrescos en polvo con otra gran multinacional. Lanzamos Fresco Frutiño un concepto diferente,
con más sabores, un empaque diferencial y una novedosa forma de comunicación que reactivo
toda la categoría, duplicó el consumo y las ventas en solo dos años. Frutiño alcanzó el liderazgo
del mercado de refrescos en polvo y hasta hoy se mantiene en el primer lugar.

1998
Una de nuestras mayores innovaciones: BonIce Abrimos las puertas al primer producto líquido de
Quala: BonIce, con puro sabor a frutas, contando con la aplicación de alta tecnología y un dedicado
proceso de pasteurización. Esta deliciosa barra congelada es una de las marcas más reconocidas y
preferidas por los colombianos gracias a la imagen de sus simpáticos pingüinos, sus deliciosos
sabores y la calidad y presentación de su producto.

2000
Un nuevo reto: las bebidas hidratantes
Entramos a competir en el mercado de bebidas hidratantes con Activade, verdadera hidratación,
verdadera economía. Una bebida en polvo que ofrece al consumidor la mejor hidratación al menor
precio y con sabores refrescantes: Maracuyá, Mandarina, Uva y Tropical Fruit.
2003
Ricostilla, una gran innovación Innovamos en el mercado de los caldos con el lanzamiento de
Ricostilla, el primer caldo de costilla en el mundo. Con el lanzamiento de Ricostilla logramos
dinamizar esta categoría, conseguir el 26% de participación de mercado en tiempo récord y ser los
pioneros en producir y comercializar el primer caldo de costilla en cubo en el mundo.
2006
Fortident, fortaleciendo el portafolio de Cuidado Personal
Después de varios años de investigación, fortalecimos nuestra participación en la categoría de
cuidado personal. Lanzamos Fortident, una crema dental de alta calidad y al precio justo. El
lanzamiento de Fortident revolucionó el mercado del cuidado oral en Colombia y logró convertirse
en la segunda marca del segmento de cremas dentales.
2013
Popetas Explosionamos el negocio BonIce con Popetas, las primeras crispetas listas para consumir
con sabores a mantequilla y caramelo. Son hechas de maíz gourmet, por eso son gigantes y más
crocantes. Además, las toteamos con aire caliente, son libres de colesterol y grasas trans y el maíz
contiene 6 vitaminas y antioxidantes. ¡Más que crispetas son Popetas!

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5. DIAGNOSTICO INICIAL
(evidencia fotográfica)
Línea de gelatina frutiño

Fig.1( bodega de materia prima)

1-Esta es la recepción y control de calidad de materiales, es la primera etapa del proceso, los
materiales se reciben y se analizan sus caracteristicas. Se atribuye una rotación por fecha de
vencimiento y un status dependiendo del resultado de las características, liberado, retenido o
rechazado……el liberado se utiliza, el retenido se evalúa con investigación y desarrollo y el
rechzado se devuelve al proveedor.

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Fig.2 (área de alistamiento)

2. La segunda etapa es la requisición, alistamiento y transporte de materiales, en la cual los


coordinadores de cada área realiza un pedido de los materiales que necesitan para 4 horas de
producción.

Fig.3 (área de micropesadas)

3. La tercera etapa es el pesaje de materias primas, en esta los operarios pesadores dosifican según
fórmula de producción las cantidades menores al embalaje original armando una estiba, lo que se
denomina pesada, otro operario volante completa con las cantidades que de embalajes completos
con otra fórmula de producción.

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Fig.4 (seccion de distribución de materia prima)

4. La etapa cuatro es el cargue y mezcla de materiales en esta foto, el operario volante hace llegar
la estiba con la pesada al mezclador donde es revisada junto con el operario cargador.

Fig.4.1 (operario encargado de la adición de la fórmula de producción.)

4.1. Quien realiza el cargue de las materias primas respetando el orden y tiempo de adición
descritos en una fórmula de producción de cargue

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Fig.5 (tolva para tomar muestras de laboratorio)

5. La etapa cinco es el descargue de la mezcla final,este se realiza en un carro tolva con capacidad
para 700 Kg la final pesa 500 Kg, se tabula con los datos de fabricación y se lleva una muestra al
área de calidad para hacer análisis físico químico, dependiendo del resultado se da un status de
liberado, retenido o rechazado.

Fig.6 (tolva conectada a la envasadora)

6.La etapa seis es el almacenamiento de tolvas, en la cual se tienen en cuenta algunas variables
como humedad y temperatura y están disponibles para la conexión a envasadora.

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Fig.7 (envasadora del producto)

7. La etapa siete es envasado, en esta etapa la mezcla es dosificada en el sobre, la máquina


envasdora corta y sella papel laminado formando la bolsa por medio de un dosificador volumétrico
introduce los 40 gramos de producto,sella y corta la bolsa.

Fig.8 (área de estuchado del producto)

8. La etapa ocho es el empaque, aquí el producto es estuchado, en la plegadiza esta es pegada y


empacada en cajas corrugadas de 48 unidades se revisan características de calidad y se envían por
banda hacía el estibado de product terminado.

15
Fig.8.1 (área de empaque)

8.1. En el estibado se clasifican los productos ya que por la banda no solo viene gelatina, se arman
estibas por sabor y referencia se revisan atributos.

9. La etapa nueve es la entrega de producto terminado a CDN (cadena de distribución nacional).

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6. POCOS VITALES

Para realizar el análisis correspondiente a la fuga de eficiencia utilizamos la herramienta básica de


calidad más común para buscar soluciones y es el diagrama de Pareto, dicha herramienta se basa
en el principio también conocido como la Regla del 80/20 Un concepto muy sencillo con un grado
de cumplimiento asombroso. Es decir, cuando analizamos un problema, el 80% del resultado
proviene del 20% de las causas. El 80% de causas restantes sólo afecta al 20% del resultado.
Entonces decimos que existen pocas causas realmente importantes, y muchas de poca importancia
lo que se conoce como pocas vitales y muchas triviales

Los Diagramas de Pareto se utilizan para detectar las causas principales de No Conformidades, de
cualquier origen: descarte, re trabajo, queja, calidad y eficiencia.

Se realiza seguimiento y medición al proceso en general relacionado con los siguientes criterios

MÉTODO: Procedimientos, normas e instructivos, maneras de ejecutar cada trabajo.

MANO DE OBRA: Conocimientos y habilidades necesarias para el buen desempeño de las


personas.

MATERIALES: Tipo de materiales y disponibilidades para utilización en el proceso.

MAQUINA: Condiciones y capacidad de las instalaciones y recursos físicos.

MEDIOAMBIENTE: Condiciones de factores relacionados al ambiente de trabajo.

El primer paso es determinar claramente cuál es la No Conformidad a analizar.

Decidimos analizar el Indicador de eficiencia que está por debajo de la meta establecida y se
determinaron las causas, lo cual nos da una idea clara de cómo elaborar un plan de trabajo que
permita afrontar de manera más eficiente y objetiva en el manejo de los recursos destinados a
cumplir el objetivo inicial del proyecto.

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Diagr.1 (DIAGRAMA DE PARETO)

CAUSAS DE FUGAS DE EFICIENCIA EN EL PROCESO


NUMERO DE
CAUSA DESCRIPCION
INCIDENCIAS
Recursos: equipos y Manipulación de cargas esfuerzo
15
herramientas físico
Métodos: Normas operativas
Carga laboral mal distribuida 12
y procedimientos
Eventos relacionados con el exceso
Disciplina 3
de uso de tiempos personales
Almacenamiento: Demoras en abastecer las materias
18
instalaciones primas e insumos
Desplazamientos entre las
Distribución en planta diferentes actividades afectando la 22
continuidad del proceso
Espacios obstaculizados para la
Política 5s libre movilidad y acceso a 28
herramientas e insumos

DIAG 2. (INDICADOR DE EFICIENCIA)

18
El siguiente paso es ordenar las causas de mayor a menor ocurrencia y calcular la incidencia
porcentual de cada una en forma acumulada.

DIAG.3 (CUADRO DE INCIDENCIAS)

NUMERO DE PORCENTAJE PORCENTAJE


CAUSAS
INCIDENCIAS % ACUMULADO %
Espacios obstaculizados para
la libre movilidad y acceso a 28 28.571 28.571 VITAL
herramientas e insumos
Desplazamientos entre las
diferentes actividades
22 22.448 51.019 VITAL
afectando la continuidad del
proceso
Demoras en el abastecimiento
18 18.367 69.386 VITAL
de materias primas e insumos
Manipulación de cargas
15 15.306 84.692 TRIVIAL
esfuerzo físico
Carga laboral mal distribuida 12 12.244 96.936 TRIVIAL
Eventos relacionados con el
exceso de uso de tiempos 3 3.061 99.99 TRIVIAL
personales

NUMERO DE
98
INCIDENCIAS

En conclusión, se determina que las 3 primeras causas las de mayor número de incidencias
acumulan el 69.36% de frecuencia. A estas las llamamos vitales y por ende las causas en las cuales
nos enfocaremos y el resto las llamamos triviales.

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7. IDENTIFICACION DE PROBLEMATICAS CON DESCRIPCION

a) Primera etapa recepción y control de calidad b) Segunda etapa requisición, alistamiento y transporte
de los materiales de los materiales

Se evidencia falta de organización en la ubicación de materiales y productos los cuales no permiten


un espacio adecuado para que el trabajador los manipule de forma correcta, falta demarcaciones y
despejar el lugar de trabajo para facilitar visibilidad en el área lo cual hace que exista una
acumulación de materiales sin movimiento.

c) Tercera etapa pesaje de materias primas

Se observa poco espacio para la manipulación adecuada y ubicación de cada producto al momento
de ser pesado y esta falta de espacio genera desorden que hace que los procesos sean demorados y
provocan un retardo el proceso de producción del producto.

20
d) Cuarta etapa cargo y mezcla de materiales

Se evidencia que el espacio es muy pequeño para que la montacarga manual pueda llevar más
cantidad de materia prima y esto ocasiona que el operador tenga que realizar más viajes, lo que
gasta tiempo y dinero en un proceso de producción.
El operario que está encargado de recibir el material tiene que estar pendiente de los viajes y no
realizar un proceso de una sola línea si no interrumpiendo sus actividades.

e) Quinta etapa descargue de mezcla final

Se evidencia la falta de marcación o identificación del tipo del carro tolva lo cual puede generar
cambios en la mezcla final y causar fallas en la calidad del producto final.

21
f) Etapa ocho – estuchado y empaque

En este proceso no hay organización en el manejo de los productos, muchos se ven amontonados
no están un lugar adecuado teniendo en cuenta la ubicación de la maquinaria que se encuentre en
el área, el operario no cuenta con suficiente espacio en su área de trabajo, hay materiales y
productos innecesarios lo cual puede generar distracciones en ubicación, falta de organización en
el estibado separando adecuadamente los productos por su referencia e inconvenientes que atrasan
la producción y producen mayores gastos.

22
8. TIEMPOS DE LOS PROCESOS

La medición se hace en relación al tiempo requerido por los empleados para llevar a cabo la
función mencionada.

Etapa Proceso/minutos Operarios

1 Recepción e inspección MP 25 1

2 Almacén y despacho MP 25 1

3 Pesaje MP 25 1

4 Mezcla de materiales 45 1

5 Descargue de mezcla final (control de calidad) 25 1

6 Almacenamiento de tolvas 4 1

7 Envasado 50 2

8 Empaque 10 2

9 Almacenamiento y despacho PT 4 2

23
9. DISTRIBUCION EN PLANTA

Etapas de producción en planta.

1 Recepción e inspección MP
2 Almacenamiento y despacho MP
3 Pesaje MP
4 Mezcla de materiales
5 Descargue de mezcla final (control de calidad)
6 Almacenamiento de tolvas
7 Envasado
8 Empaque
9 Almacenamiento y despacho PT

La estructura física se compone de tres pisos o plantas cada uno de xm² para un total de xm².

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fig. 9.1 Diagrama de relación de actividad

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fig. 8.2 Diagrama de bloques

24
9.1. PLANO DEL AREA DEL PROCESO

Nivel 1 Bodega

Nivel 2 Empaque

25
Nivel 3. Fabricación

26
10. PRINCIPALES PROBLEMATICAS IDENTIFICADAS (tres)

Según los pocos vitales evidenciados en la página 18 podemos identificar claramente las 3
problemáticas principales en el proceso de producción de gelatina de la empresa Quala los cuales
son:

-Orden: La falta de orden causa unos tiempos de ineficiencia en los procesos causando pérdidas
de tiempo, retrasos, desperfectos y por qué no decir hasta accidentes que en la parte financiera
altera el orden económico de un proceso en una empresa al indemnizar, la prioridad de toda
compañía es caducar con estos imprevistos y seguir con el flujo de normalidad en la empresa.

Se puede detallar en esta


parte los cables no muy
seguros que en la hora del
pesaje se pueden
Como aquí desajustar y dañar el
podemos observar proceso del pesaje
la falta orden y
desorganización Se ve la mezcla de varias
materias y solo se distingue
una clasificación por un
recipiente de otro color, lo
que puede ocasionar una
FIG. (10.1) MICROPESADAS confusión de materias primas

27
-distribución: la mala distribución mirando el caso de Quala en el ejemplo de empaque se puede
deducir que en términos técnicos tienen un mal impacto en el operario, material y el proceso debido
a que existe una pérdida de tiempo al clasificar las referencias de los productos y tener que
estibarlas por separado trae consigo un nivel de producción menor al deseado y lo que hace que el
nivel de ganancia sea menor.

Y aquí se ve en
la banda otro
producto de
otra referencia
en espera para
poder ser
estibado. Se puede observar una
marca ya estibada en espera
de ser retirada y quita
espacio para otro producto

Por falta de espacio


aquí encontramos
otro producto de
otra referencia mal
embalado Fig. (10.2) empaque

28
-almacenamiento: la mala capacidad de almacenamiento ocasiona una mala productividad en
tiempos y recorridos ya que para sacar o guardar materiales tendrán que utilizar más tiempo para
organizar y ubicar el producto solicitado, diferencias en el inventario al existir un mal
almacenamiento puede haber referencias extraviadas y problemas de localización de las mismas y
existe un mal aprovechamiento de la capacidad de almacenaje puede ser por la mala organización
o puede ser que hay demasiado material sin una adecuada distribución.

Material mal organizado y mal


estibado combinado con otros
materiales sin conocer si se
pueden mezclar en almacenaje
Hay material de
cartón que no
debería estar en
el almacén de
materias primas
Espacio muy reducido que
ocupa un espacio
no permite hacer bien el
que es el
alistamiento de material
adecuado para
para el proceso
materiales
delicados

Desorden de material que se


desconoce cuál es su utilidad
y el cual está mal almacenado
FIG. (10.3) ALMACENAJE

Estas tres problemáticas generan un alto índice de improductividad lo que representa costos
adicionales productivos.

29
11. ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA QUE MAS GENERA IMPACTOS NEGATIVOS

Como podemos observar en la tabla de pocos vitales los Espacios obstaculizados para la libre movilidad y
acceso a herramientas e insumos es aquello que generan el mayor impacto negativo de la producción en
las áreas de recepción y despacho de materia prima lo que reduce drásticamente los tiempos, puesto que
limita la movilidad de los operarios con cargas en el área y al mismo tiempo no se encuentran fácil los
productos y las herramientas requeridas.

ANALISIS GRÁFICO

Fig. (11.a) fig. (11.b) fig. (11.c)

Como podemos observar en las gráficas el espacio obstaculizado es el primer punto problemático
como esta referenciado en la gráfica de la página 19 diagrama 3 (cuadro de incidencias), es la que
más puntaje califica y esta misma expresa que los espacios obstaculizados no permiten la libre
movilidad y el acceso a herramientas e insumos de trabajo.

Podemos concluir que la falta y organización de espacios genera:


-afectar el recorrido de distancias para acceder a los implementos y materiales de trabajo.
-no hay circulación adecuada para el personal, equipos, materiales, etc...
-puede ser un foco de inseguridad para el personal, ocasionando algún accidente
-no permite un espacio asignado para la inspección del material y mejorarlo o cambiarlo.
-afecta al incremento a la productividad y disminución de costos en el proceso.

30
12.PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LA PROBLEMÁTICA O
ELIMINARLA

Ya con el análisis de la problemática con mayor incidencia la propuesta es muy clara y concisa,
debe existir orden dentro de estos puntos críticos que con anterioridad ya habíamos observado, la
propuesta inicial es el debido amoblamiento de los lugares que están con déficit de espacio, crear
lugares específicos para almacenar cartones, implementos y demás enceres que ya no se utilizan y
que generan desorden y confusión, un día proyectado para mejorar la organización y la circulación
en todo aspecto, ¿entonces que se necesita?.

- Compra de estantería y más estibas en el área de almacenaje ya que podemos observar que hace
falta más organización de la materia prima y estos elementos podrían ampliar más las zonas de
circulación y se puede identificar con más claridad el producto para alistamiento.

- Un lugar destinado para ubicar específicamente los apilamientos de cartón, bultos a medio usar,
canecas con productos sobrantes, ……todo esto reducirá notablemente el espacio y los empleados
se educarían al usar estas zonas dedicadas para este fin.

- Separar en el calendario laboral un día dedicado a organizar y ampliar espacios, se podría tomar
un festivo o un domingo un día de no producción y un grupo de empleados se encargan de
organizar, implementar estantes, adecuar la zona para separación de material desechado o a medio
usar demarcar líneas, pintar zonas de estibación, limpiar, desechar, etc….

Después de analizar la información correspondiente al estudio realizado en las diferentes áreas de


la compañía se llega a la conclusión de abordar el ítem con mayor incidencia negativa para el logro
de los objetivos propuestos, y alcanzar la meta establecida en aumentar la eficiencia y eficacia de
los procesos destinando los recursos, para realizar un proceso continuo de mejoramiento de esta
problemática aplicaremos el siguiente método:

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Política SOLEA.

Seleccionar

Ordenar

Limpiar

Estandarizar

Autodisciplina

SELECCIONAR

al seleccionar identificamos lo necesario y lo innecesario


separar los elementos del puesto o área de trabajo de acuerdo a su frecuencia de uso y estado

uso frecuente poco uso no se usa (innecesario)

se identifican los diferentes elementos de forma tal que separemos los elementos necesarios en
buen estado de los elementos necesarios que deben ser reparados y por último de los que no son
necesarios porque no representa utilidad es obsoleto o se encuentra dañado y se debe disponer de
ellos (venta, reciclaje, desecho).

Beneficios adquiridos:

•Aumenta el control visual del trabajo

•Permite mejor circulación (más agilidad)

•Disminuye en un alto % el riesgo de accidentes

•Liberación de espacio

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ORDENAR

Cada cosa en su lugar, se establece una ubicación para cada objeto de acuerdo a su uso de manera
que tenga fácil acceso disminuyendo el tiempo de búsqueda.
De acuerdo a la frecuencia de uso se establece el punto más adecuado para cada elemento teniendo
en cuenta (puesto de trabajo, área de trabajo, ubicación común, bodega, almacén general.
Identificar, señalizar áreas y elementos, determinar inventarios óptimos.

Beneficios adquiridos:

•Reduce el tiempo de localización de herramientas, equipos y materiales


•Incrementa la seguridad y facilita la limpieza
•Reduce el estrés que genera el buscar y no encontrar

LIMPIAR

integrar ciclos de limpieza como parte fundamental del trabajo diario (actividad de mantenimiento
autónomo).
Generar cronogramas de limpieza y definir frecuencias generales para todo el año definir matriz
con el plan de limpieza integrando responsable, frecuencia, maquina o equipos), establecer estados
óptimos de limpieza (fotografía, diagrama, especificación), identificación de fuentes de
contaminación y suciedad

beneficios adquiridos:

•Alarga la vida útil de equipos e instalaciones


•Mejora el ambiente de trabajo
•Aumenta de forma positiva la percepción del cliente
•Reduce las enfermedades en las personas por contaminación

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ESTANDARIZAR:

Realizar la adecuada normalización de estándares de inventarios, orden y limpieza


Normalizar y socializar matriz o plan de limpieza
Establecer sistema de identificación demarcación y etiquetado
Definición de tiempos de ejecución
Distribuir áreas y asignar lideres
Diseñar formato (lista de chequeo) para la verificación al cumplimiento

Beneficios adquiridos:

•Asegura la consistencia en el tiempo de los logros obtenidos


•Genera que no se deteriore la cultura
•Define tiempos de ejecución e intervención
•Promueve la disciplina y asegura el proceso (mejora continua)

AUTODISCIPLINA:

Mantener la cultura mediante el compromiso, iniciativa propia de cada individuo de la


organización.
Realizar auto inspección del puesto de trabajo al iniciar y terminar turno.
Realizar auditorías de mantenimiento.
Brindar reconocimiento a las personas, puestos o áreas que mantienen la política o cultura.
Realizar programa de auditorías mensuales por áreas, procesos y puestos de trabajo.
Realizar campañas de reconocimiento en carteleras, medios impresos o videos al cumplimiento.
Identificar focos de incumplimiento analizar las causas y establecer soluciones.

Beneficios adquiridos:

•Aumenta la eficacia del proceso


•Promueve el respeto y el orgullo en el área de trabajo
•Mantiene el área lista en cualquier momento para visitas
•Promueve actividades basadas en la mejora continua

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13. DIAGRAMACION DEL PROCESO SELECCIONADO

DIAGRAMA 4. (PROCESO DE GELATINAS)

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14. HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Utilizamos el diagrama de causa y efecto ya que nos permite identificar de una manera cualitativa
las causas negativas por las cuales hay una problemática detectada.
Lo positivo de esta herramienta es que permite de una forma lineal identificar las causas que están
afectando un problema y establece qué relación tienen las causas y el problema identificado y
poderlas clasificarlas para que sea más eficiente.

DIAGRAMA 5 (APLICACIÓN HERRAMIENTA DE CALIDAD ESPINA DE PESCADO)

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15.PROPUESTA DE MEJORA
(Análisis de ingeniería)

a) COSTEO DE ESTRATEGIAS:

-2 estanterías pesadas para estiba plástica de 1 x 1.20 mts x 2.4 de altura, 1.2 de profundidad x
5.04 de largo, resistencia de 1 tonelada, precio de cada estante $1´435.140.

-24 estibas plásticas Ref. 247. Estibas de 1 x 1.20 de 4 soportes, precio por unidad $75.000 más
IVA. 19%
IVA = $14.250
Empresa manufacturera Dispromem.

-Se seleccionan 4 operarios para realizar la jornada de organización y limpieza.


Nota: Se tiene en cuenta que se escoge un día dominical para realizar dicha labor ya que no
detendrá ningún proceso productivo y no altera ningún costo que se opera entre semana
normalmente.

4 empleados por un día de trabajo dominical que devengan un salario mínimo $208.320

Costo total del plan de estrategia: $ 3´785.460 PESOS

b) ANALISIS DE PUNTO EQUILIBRIO:

Costos fijos: 39´864.610


Costos variables: 23´570.000
Costos totales: 63´434.610

Cantidades de productos terminados: 100.000

Valor de fabricación del producto para una venta mensual de 100.000 unidades es de
$634.35 pesos.

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c) PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN Y MANUFACTURA A NIVEL DE PREFACTIBILIDAD
DE LAS MEJORAS PLANTEADAS

Método realizado con el sistema CORELAP

Calificación para la cercanía


1 2 3 4 5 6 7 8 9 deseada
A = Absolutamente
1 A B D E E E E E necesaria
2 A C E E E E E B = Importante
3 A E E E E E C = Promedio
4 A B E E E D = No importa
5 A C E E E = No se desea
6 A D E
7 A D
8 A
9

1 3 5 7 9
2 4 6 8

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Podemos concluir que las herramientas para mejorar problemáticas o procesos con un desarrollo
no muy óptimo que nos brinda organización y métodos, hace que cualquier grupo empresarial
pueda funcionar de una manera eficiente y productiva a nivel financiero.

Que en nuestras carreras todas las estrategias que aprendimos en el módulo nos hacen útiles en
una compañía y generaremos soluciones en un problema, nos da la experiencia a la estrategia y a
la evolución en un proceso productivo.

Aprendimos la función principal de la diagramación de detección, implementación y solución de


problemáticas en una compañía que al ser bien elaborado simplifica horas y trabajo.

En recomendaciones podemos sugerir que como profesionales les demos la verdadera importancia
al punto que quiere llegar este módulo de enseñanza, reforzar nuestros conocimientos y saber
estructurarlos cuando identifiquemos una problemática dentro de la compañía que laboramos,
puntos importantes para tener en cuenta al implementar organización y métodos:

-identificar la situación a analizar


-describir el hecho
-descomponerlo con el fin de conocer detalles y aspectos
-Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación elegido.
-Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en cuenta el departamento donde
se trabaja.
-Clasificar la información por áreas: objetivos, estructura, normas y políticas administrativas,
funciones y operaciones, equipo y ambiente laboral.

Se espera cumplir con el logro requerido del proyecto.


¡¡¡GRACIAS!!!

39
WEBGRAFIA, FUENTES DE DIAGRAMAS Y FOTOGRAFIAS

Misión y visión de Quala pag.3 y 4


http://www.quala.com.co/colombia/quala-colombia/logros-y-reconocimientos-colombia/

estructura de la empresa pág. 6


http://www.quala.com.co/colombia/quala-colombia/logros-y-reconocimientos-colombia/

productos pág. 7 y 8
http://www.quala.com.co/colombia/nuestras-marcas/

marco histórico pág. 9 y 10


http://www.quala.com.co/colombia/quala-colombia/historia-colombia/1980-1989/

Fuente fotográfica elaborada por: Joselito Parra Umba

Elaboración de diagramas elaborados por: Andrés Jovany Muñoz Loaiza


Aura Lucia Agudelo Arenas

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