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UNIVERSIDAD CATLICA DE CUYO Facultad de Filosofa y Humanidades Licenciatura en Psicologa

APORTES DE LA PSICOLOGA LABORAL A LOS PROCESOS DE CALIDAD EN ORGANIZACIONES DE SAN JUAN


Trabajo Integrador Final rea Psicologa Laboral

OLIVARES, Myrna Rosa

San Juan, Noviembre de 2012

UNIVERSIDAD CATLICA DE CUYO Facultad de Filosofa y Humanidades Licenciatura en Psicologa

PROCESO DE SELECCIN DE UN MANDO MEDIO EN UNA CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOS


Trabajo Integrador Final rea Psicologa Laboral

OLIVARES, Myrna Rosa

Directora: Lic. Emilce Ozn Tutor acadmico: Mg. Lic. Leonardo Videla

San Juan, Noviembre de 2012

INDICE
Pgina PREFACIO.......................................................................................................... 4 1. INTRODUCCION ......................................................................................... 5 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Proceso de Seleccin de Personal ........................................................ 8 Etapas del Proceso de Seleccin ........................................................ 10 Mandos Medios ................................................................................... 28 El Rol del Psiclogo en el Proceso de Seleccin ................................. 33

2. MATERIALES Y MTODOS ...................................................................... 36 2.1. 2.2. 2.3. Exploracin Terica y Reconocimiento del campo .............................. 36 Caractersticas demandadas del Ejercicio del Rol ............................... 37 Intervencin en el Proceso de Seleccin ............................................. 38

3. RESULTADOS ........................................................................................... 41 3.1. 3.2. Acerca del Proceso de Seleccin ........................................................ 41 Acerca del Ejercicio del Rol ................................................................. 45

4. DISCUSIN ............................................................................................... 48 5. APNDICE ................................................................................................. 54 ANEXO N 1. ENTREVISTA ORGANIZACIONAL ............................................ 55 ANEXO N 2. ENTREVISTA ACERCA DEL ROL ............................................. 56 ANEXO N 3. RELEVO DE PERFIL ................................................................. 57 ANEXO N 4. ENTREVISTA DE SELECCIN ................................................. 60

PREFACIO

La motivacin para realizar el siguiente trabajo surge a partir de la observacin de la creciente revalorizacin del capital humano dentro de las organizaciones y de que estas cada vez ms dependen y necesitan de las personas que trabajan en ellas para el logro de los objetivos y del xito organizacional. Se considera que para ello es fundamental que cada empleado sea el mejor y el ms adecuado para el puesto que ocupa, por esto el proceso de seleccin de personal es una pieza angular. El objetivo de este proyecto es ahondar en dicho proceso para la seleccin especfica de un puesto de mando medio, ya que se considera a los mismos un eslabn esencial dentro de la estructura empresarial, cuya importancia e influencia ejerce un papel crtico en la competitividad para el logro del xito y desarrollo organizacional. Quisiera destacar y agradecer a todas las personas que de una u otra manera colaboraron en el desarrollo de este trabajo. En primer lugar al Mg. Lic. Leonardo Videla, tutor acadmico, por el compromiso y la contencin brindada a lo largo de todo el proceso, y a la Lic. Emilce Ozn, directora acadmica. Ambos fueron mentores y referentes fundamentales de este proyecto, brindando aportes esenciales para el desarrollo del mismo. A la organizacin donde se llev a cabo la ejecucin de la prctica, a la tutora de campo Lic. Mara ngeles Lpez quien brind desinteresadamente sus experiencias como recursos invalorables para este estudio. Y por ltimo, en lo personal, deseo agradecer sobre todo a mis hermanos, por su amor y apoyo incondicional en todas mis decisiones, y a todos mis seres queridos que fueron sostn, gua y contencin en el camino hacia el logro de este objetivo personal y profesional.

1.

INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como objetivo general abordar el proceso de seleccin de personal individual y ms especficamente dicho proceso en un puesto de mando medio. La creciente importancia del factor humano en el desarrollo de las empresas y las organizaciones, sin importar su tamao, el mbito y la actividad que desarrollen, es algo que no se puede negar. Hace casi dos dcadas, en todo el mundo se vienen produciendo una serie de cambios entorno a la gestin de los recursos humanos. La gran competitividad, las fluctuaciones que se producen en el mbito econmico actual, la incorporacin de nuevas tecnologas, el avance atroz de los medios de comunicacin, y el aumento de la diversidad y constante capacitacin de la fuerza laboral, son cuestiones que han repercutido y siguen repercutiendo en las empresas y en su evolucin. (Dolan S., Cabrera R., Jackson S., Schuler R. 2007). Todos estos hechos que caracterizan la realidad del mbito laboral actual, llevan a aseverar las afirmaciones en relacin al giro que es necesario que las organizaciones realicen en torno a las polticas de recursos humanos. Para que las organizaciones no slo se limiten a sobrevivir y puedan participar en la lucha por alcanzar el xito, tendrn que ser capaces de poder hacer frente a la posibilidad de aceptar que algunas de las cuestiones en las que antes se haca hincapi, ya no son importantes. Debern tomar real conciencia de la relevancia que da a da cobran los recursos humanos, como una forma de marcar la diferencia frente a la competencia, como as tambin para dar respuesta a los cambios dados a nivel social en general y especficamente en el mbito laboral. (Dolan et. al. 2007).

Al considerar el mbito empresarial y analizar cules son las variables que influyen en el logro de una mayor productividad y un mejor desempeo, es posible observar como ciertas decisiones marcan la diferencia. El mundo competitivo actual, exige organizaciones cada vez ms competitivas, que se adapten al ritmo de los constantes cambios que se producen dentro del mundo empresarial; para lo cual se requiere y se convierte en un factor esencial, contar con personal altamente capacitado, principalmente en los puestos que implican la direccin y supervisin de equipos de trabajo, que son los cargos desempeados por los mandos medios dentro de la empresa (Osorio, 2007). El hecho de que estos puestos sean ocupados por individuos debidamente seleccionados, se entiende como un hecho fundamental y de gran relevancia a la hora de poder marcar la diferencia en torno a la competencia. La seleccin y la designacin de un individuo a un puesto determinado, sobre todo cuando el personal a incorporar ocupar una posicin de liderazgo implica una decisin que debe ser llevada a cabo de forma estratgica, ya que en este terreno los errores pueden llegar a pagarse caro, en tiempo, trabajo y dinero. (Levy-Leboyer, 1990) Es a partir de todo lo expuesto anteriormente que desde hace un tiempo hasta la actualidad el proceso de seleccin de personal, es un tema ampliamente estudiado. Dentro de los autores que prestaron atencin al tema se encuentra Richino (2000), quien en su libro Seleccin de Personal, hace una descripcin detallada de los diferentes pasos de dicho proceso y de la implicancia del rol del psiclogo dentro del mismo. Por otro lado, Alles (2002), en Gestin por competencias, El diccionario, presenta 57 competencias, relacionadas con el desempeo eficaz de un mando

medio, las cuales deberan ser evaluadas al incorporar a un nuevo miembro para cubrir un puesto con estas caractersticas. En una revisin un poco ms actual en torno al proceso de seleccin y su aplicacin, los autores Salgado y Moscoso (2008), en su artculo Seleccin de Personal en la empresa y las AAPP: la visin tradicional a la visin estratgica, presentan una revisin del proceso de seleccin realizada en los ltimos aos. Evalan y comparan dos modelos: el modelo tradicional y el estratgico. Presentan una revisin emprica sobre los procedimientos y predictores habitualmente utilizados en los procesos de seleccin. En gran parte, el xito de las organizaciones depende de poder contar con dirigentes igualmente exitosos, ya que de la conduccin adecuada de las tareas, las personas y la tecnologa, varan en gran medida los resultados que se alcancen. En funcin de esto, las empresas deben poder, a travs del identificar en los candidatos a contratar para sus

proceso de seleccin,

puestos de mandos medios, ciertas caractersticas bsicas y competencias, relacionadas con la dirigencia de personas, ya que estas sern claves para la visin, misin, y el logro de los objetivos de la empresa (Osorio, 2007) . La seleccin de lderes eficaces, implica uno de los desafos ms importantes en relacin a la incorporacin de personal. Es por ello que el presente trabajo dirige su foco al proceso de seleccin de un puesto de mando medio, presentando una descripcin de dicho proceso y sus particularidades cuando est orientada a la incorporacin de un miembro a un cargo de estas caractersticas.

1.1.

Proceso de Seleccin de Personal

Al intentar definir el proceso de seleccin de personal, se encuentra un amplio abanico de definiciones a partir de diferentes autores. Para acercarse a una comprensin de dicho proceso, se toma dentro de las concepciones actuales la de Alles (2007) para quien La Seleccin es el proceso de eleccin de una persona en funcin de criterios pre establecidos, se inicia definiendo el perfil requerido, dejando en claro las expectativas del solicitante y las posibilidades de satisfacerlas Es una actividad de clasificacin donde se escoge aquellos que presentan mejor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organizacin (p.102-103). En base a esto es posible considerar que dicho proceso consiste por lo tanto en poder responder a las expectativas planteadas en la demanda, contando con el perfil como una herramienta fundamental que permite escoger al

candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin. Por otro lado, De Ansorena Cao (1996) define la seleccin de personal como la actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar, con carcter predictivo, las caractersticas personales de un conjunto de sujetos a los que denominamos candidatos- que les diferencian de otros y les hacen ms idneos, ms aptos o ms cercanos a un conjunto de caractersticas y capacidades determinadas de antemano como requerimientos crticos para el desempeo eficaz y eficiente de un cierta tarea profesional (pag.49) La seleccin seria as el resultado del encuentro y fusin exitosa de las necesidades y expectativas del solicitante, ms las potencialidades y aptitudes del postulante. La asistencia en esta conjugacin es una actividad propia del rea de recursos humanos, y dentro de la misma, especialmente del selector.

El objetivo del proceso de seleccin consiste por lo tanto en seleccionar e incorporar colaboradores competentes a una organizacin determinada. El fin que se busca es conseguir la persona indicada para el puesto indicado. Para ahondar un poco ms en las caractersticas de este proceso, se toma como referencia a Salgado y Moscoso (2008), quienes distinguen dos modelos de seleccin: el modelo de seleccin tradicional: Que se basa en una concepcin del mercado econmico y laboral, caracterizado por estabilidad productiva. Este modelo asume que un empleado realizara durante un nmero elevado de aos una y otra vez la misma tarea. Por lo tanto las organizaciones en el mismo realizan la seleccin de personal con mtodos adecuados a los entornos econmicos en que desarrollan su actividad. Para dichos autores tres instrumentos son utilizados por lo general en este proceso: el curriculum vitae, la entrevista y las referencias. Independientemente de los instrumentos utilizados, la base de la decisin de contratacin reside en que la persona a seleccionar posea buenos conocimientos y elevada experiencia en el puesto. El segundo modelo, al que llaman estratgico, parte de la premisa de que el entorno econmico y laboral se caracteriza por su dinamismo, al desarrollarse en entornos econmicos cambiantes. Esto hace que los empleos sean cada vez mas demandantes en trminos de procesamiento de informacin y toma de decisiones, que se incremente la necesidad de trabajar en equipo y que se produzca una mayor interdependencia entre los empleados, lo que lleva a una mayor atencin a los elementos que repercuten en la productividad, una mayor preocupacin por la seguridad y la salud fsica y mental de los empleados. Todas estas caractersticas hacen que los instrumentos utilizados bajo este modelo sean diferentes, dentro de los cuales podemos nombrar: pruebas de personalidad centrada en criterios especficos, entrevistas conductuales estructuradas, test de juicio de situaciones, simulaciones, entre otras.

La seleccin es una actividad mediante la cual el selector decide cual de los aspirantes a un determinado puesto es el ms apto para ocuparlo, se considera una estrategia fundamental, ya que condiciona poderosamente la eficacia en la obtencin de logros y objetivos organizacionales. Es por dems un determinante fundamental para que el individuo pueda desempearse exitosamente dentro de la empresa y en el puesto al cual pertenece. Implica por parte del selector la toma de decisiones responsables, teniendo en cuenta la realidad interna y externa de la empresa, el mercado y el contexto social. La eleccin de un mtodo de evaluacin que permita la descripcin del potencial humano, as como la prediccin precisa del comportamiento individual en una determinada situacin laboral, no es una operacin concreta, sino un complejo proceso que consta de varias etapas sucesivas. (Levy-Leboyer 1990).

1.2.

Etapas del Proceso de Seleccin

Al introducirse en el proceso de seleccin, la mayora de los autores coinciden en describir una serie de etapas, que deben realizarse de manera profesional y cuidando cada uno de los pasos, este proceso se inicia en el mismo momento en que surge la necesidad.

1.2.1. Anlisis de Puesto Relevamiento del Perfil

Dolan, et al (2007) Entiende que el puesto es el eslabn que existe entre los individuos y la estructura, y los resultados de la organizacin. La informacin sobre el puesto y los requisitos para llenarlo se obtiene a travs de un proceso, en el cual se recaba informacin sobre diferentes trabajos, se evala y organiza.

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El anlisis del puesto de trabajo es el proceso fundamental del que dependen la mayora de las dems actividades relacionadas con los recursos humanos. Su finalidad es brindar informacin pormenorizada sobre cmo lleva a cabo la organizacin sus funciones, cmo tiene asignadas las competencias y responsabilidades y, por tanto, cmo trata de lograr la organizacin sus objetivos y metas. Consiste en describir y registrar el propsito de un puesto de trabajo, sus principales funciones y actividades, las condiciones bajo las que stas se llevan a cabo, como tambin los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios El anlisis de puesto es fundamental a la hora de tomar diversas decisiones relativas a los recursos humanos, tales como seleccin, promocin, evaluacin del rendimiento y otras actividades y funciones, y es adems necesario para validar los mtodos y tcnicas que se emplean en dichas decisiones. Esta etapa es ms que importante para el proceso de seleccin ya que en ella se sientan las bases que van a guiar las bsquedas y se establece el tipo de candidato que se necesita incorporar. Si esta instancia es errnea o

escasamente cumplimentada, es posible que altere todo el proceso y determine fracasos en la bsqueda, culminando quizs con el ingreso de un candidato no adecuado para el puesto. Si se toma como referencia a Richino, (2000) el puesto es el trmino

comnmente asignado a un conjunto de elementos integrados por: problemas a resolver, tareas a realizar, rol a cubrir, posicin dentro de la estructura formal y caractersticas culturales de la organizacin. Problemas a resolver: Se refiere al nivel de complejidad de la tarea que se debe afrontar para la cual se necesita contar con capacidades, conocimientos y destrezas. La capacidad aplicada que la posicin demanda y el margen de discrecionalidad que requiere.

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Tareas a realizar: se refiere a rutinas y destrezas necesarias para resolver de manera sencilla y practica los problemas inherentes al trabajo, que y han sido regulados.

Rol a cubrir: se refiere al conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de las funciones y de su integracin particular, que permiten a individuo ubicarse psicosocialmente en una funcin, desempear su papel y ser conocido como tal.

Posicin dentro de la estructura formal: se refiere a la ubicacin dentro de la red estructurada de relaciones jerrquicas y funcionales que constituyen la organizacin laboral en la que deber incluirse, sus caractersticas, niveles de explicitacin y grados de flexibilidad. La constelacin de relaciones de la que forma parte.

Caractersticas culturales de la organizacin: se refiere al tipo particular de empresa, sus creencias, sus valores, su grados de libertad, etctera. Como se hacen las cosas all.

El anlisis del puesto sirve por lo tanto, para describir la naturaleza de las tareas confiadas al personal de las empresas y para precisar las caractersticas individuales que se requieren para que un determinado individuo se adapte a un puesto de trabajo y saque adelante las funciones que la organizacin le confe, es por lo tanto un elemento fundamental para comenzar a elaborar el perfil. Cuando el selector es externo a la empresa, la investigacin del puesto debe ser ms cuidadosa y la explicitacin ms completa. El perfil se edifica contando como materia prima con lo descripcin de la tarea real, con el aporte de conocimiento psicolgico, ubicada en el contexto empresarial y cultura organizacional. Es decir que este procedimiento es una construccin conjunta entre el solicitante y el selector, quien se encarga de

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clarificar y definir las caractersticas particulares de cada puesto, teniendo en cuenta tanto a la tarea especfica, como a el contexto en que la persona se va a desempear. Es necesaria una escucha abierta para poder discriminar los datos relevantes de aquellos poco significativos, integrando los datos del campo con los recursos profesionales, y prestando relativa importancia a los datos y requerimientos de quien solicita la bsqueda.

1.2.2. Reclutamiento

Es un proceso a travs del cual se atraen los posibles candidatos para ocupar una vacante. Chiavenato (2009) lo define como Un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es un sistema por medio del cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos (RRHH), la oportunidad de empleo que pretende llenar (p 117). Se trata del conjunto de mtodos y estrategias que pondremos en marcha para difundir el puesto a cubrir y lograr atraer la mayor cantidad posible de potenciales ingresantes. Por otro lado Dolan, et. al (2007) considera que el reclutamiento puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de personas cualificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo (pag.109) Para este autor, el proceso de reclutamiento es una de las actividades ms importantes de las organizaciones, implica detectar dnde debe dirigirse la empresa para adquirir los recursos humanos que necesita. Es una de las

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etapas fundamentales del proceso de seleccin, ya que en gran medida el xito de la bsqueda y de las futuras contrataciones que realice la organizacin, dependen de la capacidad de atraer candidatos potencialmente cualificados. Lo que aumentar la probabilidad de seleccionar personas que puedan alcanzar los rendimientos esperados y que permanezcan en la empresa una vez que han sido contratados. El propsito del reclutamiento es obtener un nmero suficiente de candidatos potencialmente calificados para los puestos a cubrir y entre los cuales poder elegir. La bsqueda del personal necesario para una organizacin constituye, con frecuencia un desafo, ya que encontrar solicitantes competentes es una tarea difcil e importante para las organizaciones. El reclutamiento puede efectuarse basndose en fuentes internas, la propia empresa, externas o en ambas. Fuentes internas: El reclutamiento interno se da cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y para la empresa acude a la promocin de sus empleados o a los traslados de stos. Son varios los argumentos para defender el reclutamiento interno, uno de ellos es el nivel de conocimiento que el candidato tiene sobre la organizacin y sta sobre l, otro argumento sealado es que los empleados se sienten ms seguros y asocian sus intereses a largo plazo con los de la organizacin cuando sta les ofrece a ellos, en primer lugar, las oportunidades. Adems, la promocin interna dentro de la organizacin aumenta la motivacin de los empleados, aprovecha las inversiones realizadas formacin y capacitacin, y resulta ms barato que el externo. Dentro de los inconvenientes, est el de la dificultad de encontrar, en la propia organizacin, a la persona adecuada al puesto. Asimismo, puede dar lugar a

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luchas internas, generndose conflictos y falta de cooperacin entre las personas y se evita que personas con otros puntos de vista e ideas nuevas se incorporen a la organizacin. Existen muchos mtodos para anunciar internamente la oferta de puestos a cubrir. Pueden utilizarse el boca a boca, las listas de ascensos y el inventario de habilidades. El aviso en la cartelera de anuncios, como medio de publicitar la oferta parece el medio ms recomendado. Fuentes externas: El reclutamiento externo presenta ciertas ventajas, como lo es la posibilidad de atraer gente con ideas nuevas, distintos puntos de vistas y nuevas maneras de abordar los problemas. Por otro lado posibilita la contratacin de personal ya formado y especializado en ciertas habilidades especificas requeridas por el puesto a cubrir. Como desventajas podemos sealar, el hecho que la duracin del reclutamiento externo suele ser alta, si bien vara en funcin del nivel jerrquico del puesto que se pretenda cubrir y su costo suele ser elevado. Las tcnicas o mtodos ms frecuentemente utilizados en el reclutamiento externo son: Presentacin espontnea: El procedimiento normalmente seguido con estas personas es el de hacerles rellenar una solicitud donde figuran datos personales, formacin, experiencia, etc. Recepcin de currculos, con los que se elabora una base de datos para ser utilizada cuando surge alguna vacante. Cada cierto perodo de tiempo se produce una renovacin o limpieza de los archivos, eliminando a aquellos que ya han sido llamados y no fueron considerados satisfactorios y los que llevan mucho tiempo sin que se haya recurrido a ellos. Este mtodo, que tiene como principal ventaja el de ser muy econmico, sin embargo no suele utilizarse para puestos de gerencia.

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Al ser un procedimiento pasivo de reclutamiento, puede que no aporte los perfiles concretos de candidatos que se necesitan. Recomendaciones de los empleados: El reclutamiento de candidatos presentados por los propios empleados presenta algunas ventajas. Por ejemplo, los solicitantes son personas que ya vienen con informacin sobre la empresa y las caractersticas del puesto de trabajo al que aspiran, y normalmente los empleados tendern a recomendar personas en las que tienen cierta confianza de que podrn desempear el trabajo eficientemente. Adems puede ser especialmente til cuando se buscan perfiles no fciles de encontrar en el mercado de trabajo y que, sin embargo, pueden ser conocidos por nuestros empleados de la organizacin. Al igual que el mtodo anterior, tambin es un procedimiento de muy bajo coste. La publicidad: El anuncio en los medios de comunicacin escritos, como diarios, se considera una de las tcnicas ms eficientes para atraer candidatos, ya que se llega a un amplio nmero de personas. Estos anuncios deben cumplir, una serie de caractersticas: llamar la atencin, suscitar el inters, ser claros, y atraer fundamentalmente a los candidatos adecuados para el puesto a cubrir. El uso de esta tcnica de reclutamiento implica decidir en qu medio escrito se va a insertar el anuncio. Puede optarse por prensa general de mbito local, nacional o internacional. Tambin cabe la posibilidad de elegir revistas especializadas, con lo que se est produciendo una cierta segmentacin del mercado, ya que nos estamos dirigiendo a un pblico determinado. Es importante que la oferta de empleo se efecte mediante un lenguaje claro y conciso. En ocasiones pueden utilizarse palabras tcnicas con la intencin de que slo lo soliciten aquellas personas que realmente entienden su significado.

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Igualmente ocurre cuando el anuncio se publica en una lengua diferente a la del pas. Respecto a la informacin que debe contener un anuncio en prensa, puede diferenciarse entre la referida al puesto y al candidato. En relacin al puesto debe incluirse, entre otras, el sector de actividad, el nombre del puesto, las funciones a desempear, responsabilidades, dependencia jerrquica, el lugar de trabajo y el horario. En cuanto al candidato, los aspectos ms importantes son la titulacin/formacin o conocimientos y la experiencia requerida. En ocasiones, las empresas recurren a lo que se denomina un anuncio ciego, es decir, aquel donde se omite el nombre de la empresa. Ello puede deberse, entre otras razones, a evitar las presiones externas o porque se trate de cubrir un puesto ocupado por una persona de la empresa. Sin embargo, en estos casos pudiera darse la situacin de que alguien de la propia empresa solicitara el puesto, poniendo de manifiesto sus deseos de abandonarla. Consultoras de empleo: Las agencias de empleo son uno de los medios ms utilizados. Son organizaciones especializadas en el reclutamiento y seleccin de personal. Pueden ser tanto pblicas como privadas. Las privadas, suelen desarrollan una bsqueda de candidatos en funcin de las demandas que les ha transmitido la empresa que las contratan. Son organizaciones especialmente tiles cuando se trata de localizar a trabajadores de una cierta especializacin y para ocupar puestos de alta responsabilidad. Las empresas dedicadas a la captacin de altos directivos han experimentado en la ltima dcada un fuerte desarrollo, teniendo, en la mayora de los casos, un mbito internacional. Estas firmas de bsqueda de directivos tienen una amplia red de contactos y realizan un seguimiento de directivos que tienen xito en otras empresas.

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El nombre con el que suele conocerse a las empresas que centran su actividad en los altos directivos es el de cazatalentos o head hunters. El supuesto en que se basa la bsqueda es que siempre puede atraerse hacia otras organizaciones a los altos directivos cuando el contenido del trabajo y su retribucin sean atractivos. Dentro de las agencias de empleo, las que sin duda han conseguido un fuerte protagonismo han sido las agencias de trabajo temporal, las cuales facilitan empleados a una organizacin durante un perodo de tiempo determinado. Asociaciones y colegios profesionales: En ocasiones, las empresas se dirigen a los colegios profesionales o a las asociaciones en las que se agrupan las empresas de su sector de actividad con objeto de solicitarles que difundan entre los asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir. Instituciones tcnicas y educativas: Los centros educativos son, en muchos, casos unas excelentes fuentes de reclutamiento. Cuando una empresa necesita candidatos con una slida formacin y en los que la experiencia no es un requisito importante, suelen dirigirse a las universidades para que stas les provean de informacin sobre los alumnos con los mejores expedientes acadmicos. Son tambin ya muchas las universidades que tienen centros de asesoramiento y colocacin para sus estudiantes. Radio y televisin: Son muy escasas las organizaciones que acuden a medios como la radio y la televisin para buscar candidatos a puestos de trabajo. La razn de ello es que frente a la ventaja de llegar a un muy elevado nmero de personas, sin embargo sus costes son muy elevados y las posibilidades de retencin de la informacin suministrada bajas.

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Reclutamiento por Internet: La bsqueda de empleo y candidatos en Internet ha conquistado el mundo y el proceso de seleccin tradicional nunca volver a ser lo mismo. De hecho, es difcil encontrar otro sector que haya experimentado un cambio tan radical debido a Internet. Sus ventajas son principalmente, el que presenta una cobertura y alcance muy amplio. Internet ofrece un acceso inmediato a un enorme mercado. Por otro lado las pginas web de empleo ofrecen una ventaja considerable en trminos de contenido comparndolas con los anuncios tradicionales en prensa, dado que los kilobytes no ocupan tanto espacio fsico, son de bajo conto y las empresas ms pequeas pueden competir con las grandes compaas por los mejores candidatos disponibles en el mercado. Asimismo las personas en bsqueda de empleo pueden enviar sus curriculum en el momento, incluso mientras estn todava leyendo un anuncio.

1.2.3. Preseleccin

Es una etapa, en la cual de una cantidad considerable de candidatos, se elige solo algunos que correspondan claramente con los requisitos identificados en el perfil. Preseleccionar es focalizar los rasgos manifiestos del perfil que se busca.

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1.2.4. Entrevista

Para Alles (2003) La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es uno de los factores que ms influencia tiene en la decisin final respecto de la aceptacin de un candidato (pag.18). Esta es una de las instancias ms importantes del proceso, en este momento el selector busca evaluar el perfil del postulante en contraposicin al perfil del puesto, con el objeto de determinar si es candidato adecuado o no. Jaime A. (2001) define la entrevista como forma estructurada de comunicacin interpersonal, generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado), debidamente planteada, con un objetivo determinado y con la finalidad de obtener informacin relevante para tomar decisiones benficas para ambas partes. Si se tiene en cuenta esta definicin es muy importante la actitud que tiene el entrevistador en el resultado de la entrevista, ya que sobre l se encuentra la responsabilidad de conseguir que los candidatos hablen e intervengan durante el mximo tiempo posible y proporcionen la informacin necesaria para la toma de decisiones. Por otro lado para Richino (2000) la entrevista se trata de una situacin impersonal entre el selector y el postulante, con la intencin de establecer una relacin, acotada en tiempo y espacio, atreves de la cual cada participante pueda obtener su propsito. (pag.86) Esta es quizs la nica oportunidad con la que cuenta el candidato para poder venderse y la nica oportunidad que tiene el selector para poder obtener la informacin necesaria para llevar a cabo de manera exitosa su labor, por lo que debe contarse con un tiempo razonable de preparacin, donde se revise la

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informacin del candidato a entrevistar, as como tambin los aspectos sobre los que hay que ahondar en cada caso en particular La entrevista de seleccin implica una situacin particular, ya que la misma conforma un requisito ineludible para poder acceder a un puesto de trabajo, a la que el candidato se somete de forma involuntaria. Por otro lado, la relacin que se establece durante la misma, es de carcter asimtrico, debido a que el entrevistador, por su profesin o por el rol que ocupa en este momento, se encuentra en una posicin de poder.(Marrau, Archina, Lquez y Godoy, 2007) El manejo de la entrevista se encuentra siempre en manos del entrevistador, siendo este el que determina los tiempos y el desarrollo de la misma, sin dejar de tener en cuenta el hecho de poder crear un buen clima. Si bien existen variadas clasificaciones en relacin a los diferentes tipos de entrevista, en esta oportunidad se tomaran como referencia a Werther y Davis (2008) quienes nombran diversos tipos de entrevistas utilizadas en la seleccin de personal: Entrevista no estructurada: Este estilo de entrevista permite al entrevistador formular preguntas no estipuladas de antemano y no previstas durante la conversacin, lo que permite ir explorando algunas variables que surjan durante la misma. Entrevistas estructuradas: Se basan en pruebas predeterminadas, las preguntas se estipulan de antemano y todos los candidatos deben responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad, pero no permite al entrevistado explorar frente a determinadas respuestas. Entrevistas mixtas: implica una estrategia mixta con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada sirve como base informativa, que permite la comparacin entre los candidatos, la parte no

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estructurada proporciona la posibilidad de indagar en el conocimiento de ciertas caractersticas especficas de los candidatos. Entrevistas conductuales: llamadas tambin de resolucin de problemas, se centran en una serie de preguntas con respecto a situaciones que se espera que el solicitante resuelva, se trata de situaciones hipotticas, presentadas al candidato para poder evaluar el enfoque que adoptara frente a las mismas. Entrevista de tensin: Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de mucha tensin, puede ser relevante evaluar y determinar cmo reaccionara el candidato en estas circunstancias. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes, hechas en rpida sucesin y de manera poco amistosa, es aconsejable aplicar esta tcnica junto con otras modalidades de entrevistas. Entrevistas por competencias: Es una herramienta que sirve para poder brindar mayor seguridad con respecto a la eleccin de un candidato calificado y competente. Su objetivo es identificar comportamientos en el pasado reciente de la persona que fueron exitosos y permitan predecir el desempeo adecuado en un cargo especfico. La dinmica de estas entrevistas se basa en formular preguntas sobre incidentes crticos o eventos conductuales. Es necesario tener en cuenta ciertos principios bsicos, para hacer de la entrevista un buen proceso de seleccin: es esencial que sea llevada a cabo en un lugar confortable, tranquilo y privado. El entrevistador debe ser objetivo con respecto al candidato, sin prejuicios personales. Se debe procurar que el candidato se sienta cmodo y se exprese con libertad. Se ha de planificar y controlar la entrevista para evitar cualquier digresin intil, respetando la

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libertad y el ritmo del otro, evitando hacer preguntas impertinentes que no tengan relacin con el empleo. (Albert, Michaud y. Piotte, 1991) Es importante que el selector se prepare previamente. Debe contar con toda la informacin pertinente del candidato y del puesto ya que esto le facilita el ajuste de la metodologa de la entrevista. Cada entrevista es nica y debe

estructurarse como tal. Richino (2002) Distingue tres etapas en el desarrollo de la entrevista de seleccin: 1) Caldeamiento: Termino utilizado en psicodrama, es la base, define las reglas del juego. Es importante poder explicar lo que se espera, sobre todo frente a personas sin experiencia que desconocen las expectativas usuales, permite generar un clima activo de trabajo. Comprende el encuadre y el motivo de la entrevista. Es importante establecer cules son los motivos que lo impulsan al cambio, a la bsqueda y sus ambiciones y proyectos. 2) Desarrollo de la entrevista: En esta etapa el candidato desarrolla un rol activo y protagnico. Cuando la tarea inicial en la etapa anterior se ha realizado adecuadamente, logrando disminuir ansiedades a travs del enunciado de un encuadre claro y el establecimiento de un buen vinculo, en este segundo momento el evaluador podr ubicarse en un papel de observador participante. A medida que se familiarice con su rol podr registrar, atender y pensar simultneamente, as como atender a la secuencia que el entrevistado va haciendo y establecer relaciones entre contenidos del relato. Investigar cuando surgen duras y generar hiptesis y a partir de ah generar su propia versin a partir del material obtenido.

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3) Conclusin y cierre: Esta es la etapa final de sntesis y devolucin. Ac el evaluador retoma su rol activo y brinda informacin satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los lmites acordados con el cliente. Se hace una devolucin acerca de las caractersticas observadas, el postulante desea saber qu relacin, encuentra el evaluador, con lo que estn buscando. Es importante que la informacin brindada pueda apoyarse en datos que el postulante pueda reconocer, valorizando lo que tiene, se le pueden sealar otros aspectos que operen como limitaciones Todo el material de las entrevistas, debe ser usado con cautela y con las debidas reservas. Siempre debemos guardar los resultados en la ms absoluta discrecin e intimidad del sujeto que ha elaborado la entrevista. No siendo los datos pblicos, ni manipulados en funcin de los objetivos requeridos por el directivo de turno, o las necesidades de la empresa. Solamente se usarn como informacin y evaluacin en un contexto total, del proceso de seleccin.

1.2.5. El Proceso de Evaluacin Psicolgica

Albajari (2005) Proceso mediante el cual el psiclogo valora las capacidades laborales de un empleado actual o futuro en relacin con un puesto de trabajo y con la cultura de la organizacin (p.13). En cualquier tipo de evaluacin psicolgica, no se busca evaluar personas, si no determinadas variable de algunas dimensiones de la personalidad. Estas variables estarn determinadas con anterioridad a partir de la elaboracin del perfil, donde quedaran definidas las caractersticas particulares que debera presentar el candidato para determinado puesto de trabajo. Albert et al (1991) considera que el desarrollo de estos mtodos ha experimentado un importante impulso en los ltimos treinta aos, la aplicacin

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de la psicotecnia en el mbito de la industria y en particular en la seleccin de personal, ha implicado un descenso en el porcentaje de contrataciones equivocadas. No se duda ya de su importancia, siempre y cuando se utilicen en complemento con la entrevista y acumulados del candidato. Para obtener resultados satisfactorios en el empleo de cualquier tcnica, es necesaria la intervencin de un especialista, en este caso el especialista es el psiclogo. Puede parecer relativamente fcil aplicar algunos test o administrar entrevistas, sin embargo la tarea de interpretar los resultados es un tanto ms complejo y requiere de un profesional debidamente entrenado y calificado para llevarla a cabo. La evaluacin psicolgica constituye uno de los recursos ms ricos en el teniendo en cuenta todos los datos

proceso de seleccin, no obstante debe sortearse la tentacin de centrarse nicamente en el material y no perder de vista el conjunto del que forma parte. (Richino, 2000). Se debe dejar claro que la tcnica de evaluacin por excelencia es la entrevista, sin embargo hay otras que son ms o menos utilizadas en funcin de las variables que se pretenden evaluar y que se pueden agrupar de la siguiente manera: Test proyectivos grficos: son los utilizados habitualmente en el rea clnica, podemos nombrar entre los clsicos el HTP, persona bajo la lluvia, test de las dos personas (en su adaptacin a dos personas trabajando), test del animal y otros menos difundidos. Test de lminas: el ms difundido sigue siendo el psicodiagnstico de Rorschach, aunque en la Argentina tambin ha ganado popularidad en la argentina el Z test de Zulliger, con menor frecuencia se utiliza el TRO de Phillipson, en una versin abreviada y el TAT de Murray.

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Cuestionario de personalidad: los ms difundidos son el MMPI-2, el 16PF, el MBTI y el MIPS. Adems existen una gran cantidad de tcnicas para la evaluacin de habilidades especficas, que tambin han ganado difusin en el mercado de tcnicas.

Test de habilidades cognitivas: Los ms utilizados siguen siendo los clsicos, Test de Matrices Progresivas de Raven y Domino de Anstey, aunque por su gran difusin en mbitos no profesionales, se suele recurrir a otras alternativas disponibles que son menos validas.

Cuestionario desiderativo y test gestltico visomotor de Bender: No podran incluirse en ninguna de las categoras anteriores.

No todas las tcnicas son utilizadas con la misma frecuencia en el mbito laboral y no son ms que herramientas de trabajo que se utilizaran en caso de ser necesarias segn la situacin. Las empresas deben utilizar los resultados de la evaluacin psicolgica como apoyo para la toma de decisiones en el mbito laboral, desde la seleccin de personal hasta la clasificacin y desarrollo del mismo, para en la medida de lo posible, contratar a la persona ms adecuada al puesto a cubrir, principalmente en los puestos de liderazgo dentro de la organizacin, ya que de ellos dependen en gran medida el logro de los objetivos de la empresa. (lvarez, Gmez y Ratto, 2007)

1.2.6. Elaboracin de Ranking y Presentacin de Candidatos.

Luego de realizar un profundo examen de cada candidato, el selector est en condiciones de presentar a los finalistas. Resulta deseable entre dos y tres

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postulantes. Esta presentacin es precedida por el curriculum y el informe de cada uno. La eleccin final la realiza la empresa. Richino (2002) Es importante que esta instancia sea llevada a cabo con detenimiento, tomando el tiempo necesario para analizar la informacin que se obtuvo a lo largo de todo el proceso. Segn De Ansorena Cao (1996) se llama candidatura al conjunto final de candidatos que se habr de presentar a la direccin del Grupo o a quien tome las decisiones finales de incorporacin, de modo que pueda elegir a quien sea ms idneo o a quien provoque un entendimiento personal y/o profesional ms ajustado a los intereses y objetivos de la organizacin . (pg. 151) Se debe tener en cuenta una serie de aspectos: Los candidatos finales deben ser proporcionales a los puestos a cubrir y oscilara entre dos y cuatro. Se procurara que la candidatura final incorpore valores diferentes en las personas que la componen, con el fin de satisfacer diferentes exigencias. Todos los candidatos seleccionados deben ser informados de motivo de su encuentro con el directivo y la importancia en la toma de decisin final de estas entrevistas. Todas las candidaturas debern ser correctamente presentadas y ampliamente documentadas, con correspondiente curriculum vitae, comentarios e informe de evaluacin.

1.2.7. Informe

Richino (2000) al final el proceso de evaluacin, se puede llevar a cabo este procedimiento el que consiste en una comunicacin escrita, donde el selector expresa la informacin obtenida acerca de un candidato. Debe tener una estructura que permita exponer las ideas de forma organizada y que facilite la lectura y comprensin del destinatario.

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En cuanto a la redaccin del informe, se considera a este fundamentalmente una herramienta de comunicacin por lo que debe respetar las leyes de la misma y ser adecuada al interlocutor y con lenguaje accesible. Su extensin debe ser moderada para favorecer el anlisis y las conclusiones. La etapa inicial debe consistir en la presentacin del candidato, con sus datos a modo de carcter informativo. Las conclusiones deben ser explicadas y fundamentadas.

1.3.

Mandos Medios

Jauli (1998) considera que como parte integrante de la estructura empresarial, los mandos intermedios son tan antiguos como el trabajo organizado, pero no es hasta fines del siglo XIX, con la revolucin industrial cuando adquiere resurgimiento su papel dentro de la empresa. La segunda revolucin industrial y la organizacin cientfica desarrollada por Taylor contribuyeron notablemente a la burocratizacin de las organizaciones y a la incorporacin de la maquina al proceso de trabajo. La divisin del trabajo supuso la especializacin de los trabajadores, y llevo a la creacin de roles especficos, y al surgimiento de dos clases de obreros, los que operaban las maquinas y los que supervisaban la operacin. Todos estos cambios trajeron aparejadas modificaciones en las relaciones sociales dentro de la empresa y nuevas formas de comunicacin, determinando la manera en que los trabajadores deban relacionarse. Siguiendo a Morales (1986) se puede decir que no es fcil llegar a una definicin de mando medio, ya que estos varan de acuerdo a las caractersticas de cada organizacin. Se puede considerar que son aquellos

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que estructuralmente tienen una posicin entre los trabajadores y la direccin, supervisan el trabajo de otros, realizan tareas especficas y dirigen grupos que desarrollan el trabajo de la empresa. Realizan su trabajo mediante la supervisin, la coordinacin o la direccin de trabajos, as como tambin de los empleados de puestos inferiores. Las principales funciones que tiene es la de ensear e instruir, desarrollar, motivar. Existe una gama variada, compleja y rica de mandos medios, cada uno de los cuales estn obligados dentro de sus lneas por la autoridad y la responsabilidad. Son un punto de equilibrio entre lo que se debe hacer y lo que realmente se hace. No debe considerrseles solo como canales de transmisin de las rdenes de arriba", si no como adaptadores de esas disposiciones a los casos concretos. Tambin son los transmisores de toda la informacin que desde los niveles operacionales necesitan rendir a los altos ejecutivos para revelar el estado de operacin, los problemas y las inquietudes. Son el pegamento que sostiene a la empresa. Marta Alles (2002) enumera una serie de competencias de gestin, con su respectiva definicin, necesarias en un puesto de mando medio para el desempeo exitoso de su funcin. El concepto de competencias comenz a ser utilizado en las investigaciones de David McClelland en los aos 70 del siglo pasado, las cuales se centraban en identificar las variables que permitieran explicar el desempeo en el trabajo. McClelland logro confeccionar un marco de caractersticas que diferenciaban los distintos niveles de rendimientos de los trabajadores, centrado en las caractersticas y comportamientos de las personas que se desempeaban en los diferentes puestos. (lvarez et. al. 2004) A partir de esto comienza a desarrollarse el mtodo de evaluacin por competencias, cada vez mas aplicado en la actualidad.

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Etimolgicamente el concepto de competencia deriva del verbo competer que a parir del siglo XV vino a significar pertenecer a incumbir dando lugar al sustantivo competencia y al adjetivo compete para indicar apto adecuado d e forma que competencia hace referencia a capacitacin. (Levy Leboyer, 1997) Aqu en Argentina, una de las autoras que mas a estudiado y profundizado acerca del tema es Alles (2006) quien define las competencias como las caractersticas de personalidad devenidas en comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo (pag.20) y enumera un grupo de competencias orientadas a niveles intermedios en la estructura de la organizacin y otros niveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas. Alta adaptabilidad Flexibilidad: Hace referencia a la capacidad

de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. Tambin est vinculada estrechamente a la capacidad para la revisin crtica. Colaboracin: Capacidad para trabajar en colaboracin con

grupos multidisciplinarios, con otras reas de la organizacin u organismos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los dems y comprensin interpersonal. Calidad de trabajo: Implica tener amplios conocimientos de los

temas del rea que est bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar

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capacidad para trabajar con las funciones de un mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio).Compartir con los dems el conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio).Demostrar constantemente inters en aprender. Dinamismo Energa: Se trata de la habilidad para trabajar duro

en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Habilidad analtica: Esta competencia tiene que ver con el tipo y

alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La capacidad para identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y para establecer conexiones relevantes entre los datos numricos. Iniciativa-Autonoma-Sencillez: Rpida ejecutividad ante las

pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar efectuar todas las consultas en la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener la capacidad para decidir, estar orientado a la accin y utilizar la iniciativa y

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la rapidez como ventaja competitiva. Responder con rapidez y asegurando una efectiva instrumentacin, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia. Liderazgo: es la habilidad necesaria para orientar la accin de los

grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad de fijar esos objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y

comunicarlas. Tener energa y trasmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Planear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. Modalidad de contacto: Es la capacidad de demostrar una solida

habilidad de comunicacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hace posible que los dems accedan fcilmente a la informacin que se posea. Nivel de compromiso Disciplina personal Productividad:

Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el

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logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que interfieren en el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de establecer para s mismo objetivos de desempeo ms alto que el promedio y alcanzarlos con xito. Orientacin al cliente Interno y externo: Demostrar sensibilidad

por las necesidades y exigencias externas e internas pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la actividad. Se la diferencia con atencin al cliente, que tiene ms que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin. Conceder la ms alta calidad de satisfaccin del cliente. Escucha al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzndose por una mejora continua.

1.4.

El Rol del Psiclogo en el Proceso de Seleccin

Es curioso observar cmo en estas ltimas dcadas la psicologa ha ido buscando su lugar dentro de las organizaciones laborales. La psicologa organizacional surge en respuesta a demandas concretas de los medios de produccin y actualmente obedece y se ajusta a demandas en la generacin de bienes, productos y servicios. Ha intentado servir a la empresa,

comprometindose con sus problemticas en cada momento histrico, sirvindose de las aportaciones de la psicologa general y social en una

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primera fase, aadiendo los aportes de la sociologa laboral, economa, teora de la organizacin, etc. (Mateu 1994; Rodrguez M, Daz A., 2005) A partir de esto es que en la actualidad resulta corriente observar a psiclogos formando parte de empresas y organizaciones, ocupando puestos estratgicos y de relativa consideracin. El profesional en psicologa se integra al campo de las organizaciones desempeando por lo general tres tipos de funciones: la eleccin de miembros nuevos y reubicacin de existentes, la solucin de problemas originados en la administracin y relaciones sociales entre individuos, y la iniciacin y perfeccionamiento del sujeto en sus labores, es decir la capacitacin. Adicionalmente el psiclogo se ha desarrollado en desempeo de otras funciones como la administracin de Recursos Humanos incluyendo desde el diseo hasta la aprobacin de programas de seguridad e higiene, hacindose cargo de las relaciones laborales, diseando programas de incentivos, y otras ms. El psiclogo organizacional ocupa puestos como: seleccionador, capacitador, encargado de personal o auxiliar de personal, entre otros. En la actualidad se considera a la psicologa como la profesin ms apta para detectar el nivel de conocimientos, aptitudes y motivacin, entre otros, que requieren los puestos para no generar ms gastos y obtener el mayor provecho de la capacidad del ser humano en el trabajo. (Rodrguez y Daz, 2005) Se puede afirmar que el psiclogo cuenta con herramientas adicionales en relacin a otro tipo de profesiones, debido a que est capacitado para poder realizar una interpretacin ms profunda tanto de lo verbal como de lo no verbal. Richino (2000) habla del rol del psiclogo como parte del proceso de seleccin Un psiclogo se ha formado para percibir y comprender la conducta humana;

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en la tarea de seleccin debe utilizar sus recursos para comprender las caractersticas y necesidades del contexto solicitante y realizar una lectura diagnstica y pronostica de los candidatos posibles. (p 23). Siguiendo a esta autora se puede decir que el rol es una extensin de s mismo, que opera como puente entre la persona y la sociedad. Est relacionado con las caractersticas del individuo y con la funcin que cumple en el medio social. Se desarrolla en la accin, requiere de la experiencia directa del ejercicio en condiciones protegidas. Todo rol opera en un vnculo complementario: por ejemplo, si el rol es ser psiclogo laboral, hay diversos roles complementarios, uno de ellos puede ser el de postulante. La primera tarea implica la construccin de su propio rol, el cual se construye trabajando en las expectativas propias y ajenas y la conjugacin de ambas. El rol profesional, se elabora en tres etapas: primero se define el proyecto acerca de lo que uno quiere hacer, luego se selecciona un rol en funcin de ese proyecto, y por ltimo se lo desarrolla, pasando de un rol incipiente a un rol especifico y desarrollado. El rol del psiclogo dentro del proceso de seleccin debe estar orientado en dos aspectos fundamentales que serian, la bsqueda del mayor beneficio tanto para la organizacin, como para el postulante, eligiendo la persona ms apta y adecuada al puesto que se desea cubrir.(Marrau et. al., 2007)

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2.

MATERIALES Y MTODOS

El presente trabajo tiene como objetivo ahondar en el proceso de seleccin de personal individual y ms especficamente de un puesto de mando medio en la consultora Inntek. As mismo se pretende intervenir en dicho proceso y a partir de esta intervencin poder reconocer las caractersticas demandadas del ejercicio del rol del psiclogo laboral y reflexionar sobre el propio desempeo en ste. La metodologa que se utiliz es de tipo cualitativa. La unidad de anlisis es el proceso de seleccin de personal individual. La variable a analizar, es un puesto de mando medio, y como se lleva a cabo el proceso de seleccin especficamente en este tipo de puestos.

2.1.

Exploracin Terica y Reconocimiento del campo

Un primer momento exploratorio terico, el cual abarco el estudio del proceso de seleccin individual de un puesto de mando medio, este momento incluyo adems el reconocimiento del campo donde se llev a cabo el desarrollo de este TIF. Los datos se obtuvieron a partir de una entrevista semi-dirigida,

realizada a un referente da la organizacin (Vase Anexo N 1). La organizacin elegida para el desarrollo de las prcticas fue la empresa Inntek RRHH, la misma se dedica a brindar servicios referidos a la administracin, seleccin y capacitacin del capital humano, tercerizacin de procesos, tecnologa y desarrollo de software. Las personas que la conforman son cinco en total, el dueo y director de la consultora, un gerente comercial,

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una Lic. en Psicologa responsable de recursos humanos, una asistente de recursos humanos y una empleada administrativa. Dentro de su misin tienen como puntos principales el proveer las mejores soluciones a las empresas, orientadas a mejorar su gestin, incrementando permanentemente la calidad de productos, servicios y atencin. Como visin, la define la bsqueda de liderazgo en soluciones integrales a travs de la compresin y adaptacin a los procesos de negocios de los clientes. Y sus valores son principalmente, la tica y responsabilidad, honestidad y coherencia, superacin constante y compromiso con los resultados. Se trata de una empresa joven, abierta al cambio y a la innovacin, que busca sobre todo poder garantizar y optimizar la calidad de los servicios que brindan a sus clientes. Es una organizacin dinmica, conformada por un equipo de gente joven, muy cordial y abierta, la estructura edilicia de la organizacin demarca incluso la forma en que se trabaja dentro de la misma, ya que no hay divisiones de paredes o box de ningn tipo, todos interactan y trabajan en forma conjunta dentro de un mismo ambiente, la decisiones y los inconvenientes se consultan y elaboran en equipo.

2.2.

Caractersticas demandadas del Ejercicio del Rol

En un segundo momento, se busc reconocer las caractersticas demandadas del ejercicio del rol del psiclogo laboral y reflexionar sobre las implicancias y responsabilidades que el mismo trae aparejado. Esto se llevo a cabo a travs de la observacin y participacin en el campo, y de una entrevista realizada a la Lic. en Psicologa responsable de recursos humanos. (Vase Anexo N2).

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As mismo se pudo vivenciar e intervenir en las tareas especficas que realiza el Psiclogo laboral de esta consultora como encargado del rea de recursos humanos. Se acompa la realizacin de diversas actividades, ya que la Psicloga Laboral tiene a cargo una variada gama de quehaceres dentro de la organizacin. Se pudo participar de algunas etapas del proceso de seleccin de otras bsquedas que se encontraban abiertas en ese momento, de la

organizacin y armado de capacitaciones que son dictadas por la consultora, se realizaron llamados telefnicos para solicitar antecedentes laborales, y se ordeno la base de datos de CVs con que cuenta la organizacin. En esta intervencin se pudo obtener un acercamiento al rol que desempea la Psicloga dentro de esta organizacin que se dedica a la bsqueda y seleccin de personal. Esta profesional funciona como intermediaria entre el mbito empresarial, una organizacin en particular que presenta la demanda, y la necesidad de cubrir una vacante y el mercado laboral, donde se encuentra el candidato que busca acceder a un determinado puesto o trabajo.

2.3.

Intervencin en el Proceso de Seleccin

En un tercer momento, se realiz la intervencin propiamente dicha, la cual consisti en la participacin del proceso de seleccin de un puesto de mando medio en la consultora Inntek, la cual cuenta con un procedimiento estipulado para todas sus bsquedas que consiste, el relevo de perfil, reclutamiento, preseleccin y entrevista de seleccin, obviando la realizacin de de la evaluacin psicolgica, la cual es considerada slo en caso que la empresa solicitante lo requiera.

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La demanda fue efectuada por una empresa que se dedica a la actividad minera y el puesto requerido por la misma era el de Supervisor Mecnico de Mina. Todo el proceso de seleccin fue ejecutado con las herramientas utilizadas por esta organizacin en particular. Para realizar dicho proceso se utilizo en primer lugar como herramienta tcnica el relevamiento de perfil con que cuenta la consultora, el mismo es enviado va e-mail a sus clientes y llenado por los responsables de recursos humanos de la empresa que realiza la demanda. (Vase Anexo N3.) Al contar con la descripcin de perfil, se inicio la bsqueda, orientada sobre todo a encontrar candidatos que presentaran ciertas habilidades tcnicas indispensables requeridas por el puesto, amplios conocimientos de los temas del rea bajo su responsabilidad, como el manejo de determinadas maquinas y procesos especficos, por otro lado se pretende adems que los postulantes presenten ciertas caractersticas como alta adaptabilidad, colaboracin, liderazgo, dinamismo, resolucin de problemas y alta valoracin de la seguridad en el trabajo. Con toda esta informacin se procedi a la redaccin del aviso y su publicacin en las diferentes fuentes elegidas para la realizacin del reclutamiento, cuyo propsito era el poder obtener un nmero suficiente de candidatos potencialmente calificados para el puesto a cubrir y entre los cuales poder elegir, las misma fueron en su mayora portales de trabajo on-line, y se realizo as mismo una bsqueda dentro de la base de datos informtica y en papel con la que cuenta la consultora, conformada a partir de bsquedas anteriores y postulaciones espontaneas Luego de contar con un nmero suficiente de candidatos se procedi al filtrado de CVs teniendo en cuenta las caractersticas tcnicas demandadas en el perfil del puesto y los requisitos para el mismo.

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Finalmente luego de una pre-seleccin se llevo a cabo la citacin de los candidatos y la realizacin de una entrevista mixta a los mismos (Vase Anexo N4). El encuentro con los candidatos se realizo en las oficinas de la consultora, contando con la supervisin de la psicloga de la misma, donde adems de recabar datos de los postulaste, se les brido cierta informacin acerca del puesto a cubrir, como rgimen de trabajo y posibles

responsabilidades. Una vez analizadas las diferentes entrevistas se llevo a cabo el armado de la terna y la presentacin de los candidatos al cliente.

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3.

RESULTADOS

La prctica que dio origen a este trabajo se llevo a cabo en el marco de la consultora de recursos humanos Inntek. En este apartado se expone los resultados que surgen de esta prctica, as como ejercicio del rol del psiclogo laboral. 3.1. Acerca del Proceso de Seleccin

La demanda del puesto en que se basa el presente trabajo, surgi a partir de un cliente de la consultora perteneciente al rea de servicios mineros, cuyo departamento de recursos humanos solicit cubrir un puesto de Supervisor Mecnico de Mina. Todo el proceso fue llevado a cabo en conjunto y con el asesoramiento de la psicloga laboral encargada de esta rea. Generalmente las demandas por parte de los clientes son llevadas a cabo a travs de su contacto con el director de la consultora o la psicloga de la misma, se realizan mediante comunicacin telefnica, en forma personal por algn integrante de la empresa-cliente o va e-mail. En este caso en particular, la solicitud fue realizada mediante correo electrnico, se elabor un presupuesto econmico, con el costo del servicio y el tiempo aproximado que demorara el mismo. Los pasos que se llevaron a cabo para este puesto en particular, son los estipulados para la mayora de los procesos de seleccin, y el diseo del mismo est a cargo de la Licenciada en psicologa responsable de los servicios de Recursos Humanos. Una vez aceptado el acuerdo, se procedi a enviar va email el relevamiento de perfil con que cuenta la consultora, es de elaboracin propia y el mismo es

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utilizado para todas las bsquedas que se realizan, se obtienen datos completos tanto de la organizacin solicitante, como de los requerimientos particulares del puesto. El mismo fue llenado por un encargado de recursos humanos de la empresa solicitante. Los requisitos en este caso en particular se centraron sobre todo en los conocimientos de tipo tcnicos especficos, con los que deban contar los posibles candidatos. Toda esta informacin se integr para la redaccin del aviso, la misma se llevo a cabo por la autora del presente trabajo en conjunto con una compaera de rotacin y con la supervisin de la psicloga laboral de la institucin visitada. Se establecieron y tuvieron en cuenta para su redaccin las especificaciones de las caractersticas de formacin, conocimientos, habilidades y experiencia en el manejo tcnico, sobre todo. El mismo qued conformado de la siguiente manera: Grfico N 1: Aviso de bsqueda SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO MECANICO: Importante empresa de la provincia de San Juan incorpora supervisor de mantenimiento de planta mecnica para la mina Casposo - Calingasta. Los candidatos deben presentar amplia experiencia en: Mantenimiento de planta de procesos. Molinos de bola. Bombas. Cintas transportadoras. Reductores. Trituradora mandbula y cono. Sistemas hidrulicos. Izaje de cargas. Organizacin de mantenimiento correctivo/predictivo/ preventivo.

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Seguridad en trabajo, liderazgo en grupos de trabajo.

Se ofrece excelente remuneracin Fuente: CompuTrabajo, Zonajobs, Jobomas

Para llevar a cabo el reclutamiento se utilizaron diferentes fuentes, principalmente informticas. Se procedi a la publicacin del aviso en los portales de empleos online como Zonajobs, CompuTrabajo y Jobomas, se trata sitios web dedicados a servir de intermediario entre las personas que buscan un trabajo y las empresas en proceso de seleccin, el pblico en general puede acceder a los avisos publicados y postularse como candidato para los puestos que se encuentran vigentes. Las empresas pueden publicar sus bsquedas y realizar publicidad. Para acceder a los mismos se procedi a ingresar a la cuenta con la que contaba la consultora en cada uno de ellos y realizar la publicacin siguiendo cada uno de los pasos. Tambin se utiliz para su publicacin la pgina de Facebook de la consultora. En cuanto al filtrado y la clasificacin de los CV s, como primer medida se analizaron los Curriculum con los que contaba la consultora en su base de datos informtica, la misma consiste en una serie de carpetas ordenadas y clasificadas por diferentes profesiones y oficios. Tambin se tuvieron en cuenta los CVs impresos de anteriores postulaciones espontaneas y los recibidos como respuesta al reclutamiento realizado a travs de los medios online. Se procedi a la lectura y el anlisis de todos los CVs seleccionados que cumplan con los criterios del perfil, prestando atencin sobre todo los conocimientos tcnicos demandados por el puesto a cubrir. Se observaron en detalle cada uno de ellos, teniendo en cuenta:

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La prolijidad, presentacin, tipo de escritura, entre otras; siendo ste un elemento no excluyente en lo referente a la seleccin.

Edad, sexo, estudios y datos de contacto. Experiencias laborales, tareas realizadas, conocimientos tcnicos especficos, entre otros. En este aspecto se puso especial inters

debido a que resultaban requisitos fundamentales y excluyentes. Se conform una lista de siete candidatos de inters para evaluar. A continuacin, se procedi a realizar un breve llamado telefnico a cada uno de ellos, y luego de chequear algunos datos, se los cit a una entrevista en la consultora. Se utilizaron dos das diferentes para llevar a cabo las entrevistas. El modelo utilizado fue la entrevista mixta con preguntas estructuradas y no estructuradas. El encuentro con cada postulante fue individual. La primera fue llevada a cabo por la psicloga laboral, con el objetivo de funcionar como modelo de conduccin en el trascurso de la misma. A partir de all, se particip activamente en los sucesivos encuentros, contando siempre con la presencia y supervisin de la Licenciada en psicologa de la consultora. Adems de indagar sobre los conocimientos tcnicos exigidos por la tarea, en la entrevista se busc fundamentalmente analizar que los candidatos presentaran ciertas caractersticas. Se tuvieron en cuenta las exigencias de la posicin, su ubicacin dentro de la organizacin, el nivel de reporte y subordinacin y las condiciones en que este tipo de trabajo se lleva a cabo. A partir de los resultados obtenidos en cada una de las entrevistas, se analizaron cada uno de los postulantes en conjunto con la Psicloga Laboral. Los ms aptos para cubrir el puesto eran los candidatos 2, 4 y 5, debido a que los mismos adems de contar con los conocimientos tcnicos requeridos,

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presentaban una amplia experiencia en posiciones similares. Haban ocupado anteriormente puestos que exigan tener una cantidad considerable de personas a cargo, y presentaban ciertas caractersticas y actitudes que hacan suponer un buen desenvolvimiento en una posicin de liderazgo. Por otro lado, tambin se tuvo en consideracin la valoracin que estos candidatos tuvieron en relacin al cuidado de la seguridad en el mbito de trabajo y la capacidad para enfrentar y resolver imprevistos en relacin a posibles complicaciones en este aspecto. Finalmente, se procedi a la presentacin de la terna a la empresa que solicit la demanda.

3.2.

Acerca del Ejercicio del Rol

En cuanto al rol del psiclogo en el proceso de seleccin, se pudo observar de manera continua la forma en que se desempeaba la psicloga. En general, como encargada de todos los servicios de Gestin de Recursos Humanos dentro de la organizacin para la que trabaja, teniendo en cuenta que se trata precisamente de una consultora. En particular, como responsable del proceso de seleccin propiamente dicho. Las actividades que desempea la profesional como parte de la organizacin son mltiples y variadas, se encarga del manejo y el contacto con los clientes que solicitan las bsquedas, llevando a cabo con ellos adems el arreglo econmico y el cobro por los servicios prestados. Se ocupa de la realizacin de todos los procesos de seleccin, delegando algunas etapas del mismo a su asistente. Por otro lado la organizacin cuenta con un sistema de capacitaciones que son organizadas por la Licenciada, ocupndose de la seleccin de los capacitadores, la designacin de las tareas y de la logstica y difusin de estas actividades. Tiene a cargo dos personas y lleva a cabo la direccin de casi todas las actividades que se desarrollan en la consultora.

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Adems de contar con la observacin directa, se le suministr una entrevista donde se profundiz sobre los aspectos personales que la llevaron a elegir este mbito para el desarrollo de su profesin. A partir de la misma manifest que le interesa mucho trabajar en este tipo de empresas y en contacto con otras organizaciones ya que la forma de trabajo es sumamente dinmica, se debe trabajar si o si en equipo e interrelacionndose con profesionales de diversas reas, lo que la enriquece muchsimo personalmente. Durante la prctica se pudo experimentar la dinmica con la que esta consultora en particular se desempea da a da. Se pudo participar de las mltiples actividades que la psicloga de esta organizacin en particular lleva a cabo, as como participar del proceso de seleccin de un puesto de mando medio que hace al presente trabajo. Esta participacin activa y directa posibilit consolidar y construir conocimientos tcnicos, habilidades y actitudes a partir del ejercicio del rol de Psicloga Laboral y permiti al mismo tiempo poder poner en prctica los conocimientos tericos y las herramientas que se fueron incorporando durante la carrera. El hecho de poder enfrentar situaciones reales dentro del mbito laboral, formando parte de una organizacin y de un grupo de trabajo, posibilit el reconocimiento de ciertas destrezas, como las herramientas con las que se cuenta como futuro profesional de la psicologa a la hora de entrevistar, la empata, la capacidad de observacin del lenguaje analgico, su interpretacin y los conocimientos previos acerca de los pasos necesarios para llevar a cabo un proceso de seleccin. As mismo fue posible advertir debilidades, como la falta de experiencia en el contacto interpersonal y la realizacin de una entrevista, el temor a equivocarse y a lo desconocido.

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Sin embargo, a lo largo de la realizacin de las diferentes actividades se fue logrando disminuir ciertas ansiedades que surgen cuando se enfrenta de manera directa a la prctica real del ejercicio del rol profesional.

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4.

DISCUSIN

El presente Trabajo Final pretendi brindar una amplia descripcin del proceso de Seleccin de Personal Individual, centrndose particularmente en un puesto de mando medio. Como se hizo referencia en apartados anteriores la intervencin fue realizada en una empresa de la provincia de San Juan del rea de consultora de Recursos Humanos. Los objetivos que se buscaron lograr a lo largo del mismo fueron el de ahondar tanto en la descripcin como en la intervencin del proceso de seleccin de un puesto de mando medio y a partir de dicha intervencin poder profundizar en el conocimiento del rol del psiclogo en dicha actividad, como as tambin llegar a una conclusin sobre la vivencia personal de este rol. En cuanto al primer objetivo resulto dificultoso encontrar informacin especfica sobre cmo realizar un proceso de seleccin para el puesto sobre el que versa el presente trabajo, debido a que es escaza la bibliografa que habla sobre el tema de manera especfica. En cuanto a la intervencin propiamente dicha, Salgado y Moscoso (2008), distinguen dos modelos de seleccin: el modelo de seleccin tradicional que se basa en una concepcin del mercado econmico y laboral, caracterizado por estabilidad productiva y por otro lado el modelo estratgico que parte de la premisa de que el entorno econmico y laboral se caracteriza por su dinamismo, al desarrollarse en entornos econmicos cambiantes. Las herramientas del proceso que se pusieron en prctica en esta oportunidad corresponderan al segundo modelo y son las que utiliza esta organizacin en particular en sus diferentes bsquedas, la determinacin acerca de cules sern las caractersticas particulares de cada proceso en relacin a

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determinados puestos queda a cargo del criterio particular de la responsable de recursos humanos. Para este puesto en particular los pasos que se llevaron a cabo fueron los expuestos en el primer captulo. Richino, (2000) considera que perfil se edifica contando como materia prima con lo descripcin de la tarea real, con el aporte de conocimiento psicolgico, ubicada en el contexto empresarial y cultura organizacional. Es decir que es una construccin conjunta entre el solicitante y el selector, quien se encarga de clarificar y definir las caractersticas particulares de cada puesto, teniendo en cuenta tanto a la tarea especfica, como a el contexto en que la persona se va a desempear. En esta oportunidad, debido a que la comunicacin con la empresa solicitante y el relevamiento del perfil se llevaron a cabo a travs de la comunicacin online, no se tuvo acceso al conocimiento acerca del contexto empresarial y cultural donde la persona se iba a desarrollar. En cuanto a la etapa de reclutamiento Dolan, et al. (2007) se refiere a la misma como fundamental en el proceso de seleccin, ya que en gran medida el xito de la bsqueda y de las futuras contrataciones que realice la organizacin, dependen de la capacidad de atraer candidatos potencialmente cualificados. Si bien las fuentes a travs de las cuales llevar a cabo esta tarea son muy diversas, en particular en esta ocasin solo se recurrieron algunas de ellas, teniendo en cuenta la base de datos de presentaciones espontaneas y recurriendo sobre todo las pginas web de empleo y descartando otro tipo de recursos. Werther y Davis (2008) nombran diversos tipos de entrevistas utilizadas en la seleccin de personal: entrevistas no estructurada, estructuradas, mixtas, conductuales, de tensin y por competencias. En esta oportunidad la entrevista llevada a cabo fue una entrevista mixta donde se conjugan la entrevista estructurada y no estructurada, ya que a misma permite la comparacin entre

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los candidatos y proporciona la posibilidad de indagar en el conocimiento de ciertas caractersticas especficas de los candidatos. Uno de los pasos que se obviaron es el de la evaluacin psicolgica, debido a que la poltica de la consultora no lo incluye dentro del proceso bsico que ofrece a sus clientes, si no que el mismo se realiza como una prctica extra, llevada a cabo por un profesional contratado por la empresa, solo en casos particulares donde el cliente especficamente lo requiera. En relacin al rol del psiclogo Richino (2000) considera que el rol es una extensin de s mismo, que opera como puente entre la persona y la sociedad. Est relacionado con las caractersticas del individuo y con la funcin que cumple en el medio social. Se desarrolla en la accin, requiere de la experiencia directa del ejercicio en condiciones protegidas. En este sentido la Prctica Pre-Profesional constituy una propuesta formativa que permiti consolidar los conocimiento tericos adquiridos durante la carrera y construir nuevos conocimientos partir de la experiencia directa del ejercicio del rol de Psicloga Laboral y la aproximacin a la futura insercin laboral. La posibilidad de formar parte de una organizacin, posibilita el poder preparase para el mbito profesional, aumentando la auto-confianza y disminuyendo ansiedades y/o miedos referidos al rol. A partir de la presente investigacin, se propone: En relacin a la prctica profesional supervisada de Carrera de Licenciatura en Psicologa de la Universidad Catlica de Cuyo. Un aspecto importante a considerar, podra ser el hecho de que la prctica profesional supervisada dentro del rea elegida para el desarrollo del TIF pueda ser ms extensa, ya que debido al poco tiempo con que se cuenta y los inconvenientes adicionales que pueden surgir dentro de la organizacin elegida para llevar a cabo la misma, en ocasiones se encuentra dificultado el logro de los objetivos indispensables para el desarrollo de este informe final.

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En relacin a la organizacin. Un aspecto importante a tener en cuenta seria el poder realizar el relevamiento de perfil de manera personal dentro de la organizacin que establece la demanda, para poder de esta manera obtener mayor informacin acerca de las caractersticas particulares de la misma y el contexto en el cual el futuro candidato se deber desarrollar, sobre todo teniendo en cuenta la importancia que dentro de la dinmica organizacional ocupa un puesto de estas caractersticas. As mismo se considera de importancia la inclusin de alguna herramienta ms especfica que evale en detalle las caractersticas actitudinales del candidato de un puesto de mando medio. Otro aspecto a tener en cuenta podra ser el considerar incrementar las herramientas y las fuentes con las que se realiza el proceso de reclutamiento para de esta manera incrementar el caudal de candidatos aptos para llevar a cabo de manera ms efectiva el proceso de seleccin.

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5 BIBLIOGRAFIA

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Gary, D. (2009). Administracin de recursos humanos (13 ed.). Mxico: Progreso. Jauli, I. (1998). Las actitudes ante el error en los mandos intermedios de una organizacin. Tesis doctoral. Madrid, Espaa. Levy Leboyer, C. (1992). Evaluacin de personal. Espaa: Daz de Santos. ______________ (1997). Gestin de las competencias. Barcelona: Gestin 2000. Marrau M., Archina T., Lquez S. y Godoy P. (2007). El hombre en relacin con su trabajo. Incumbencias del proceso de seleccin. Universidad Nacional de San Luis. Argentina. Mateu, M. (1994). El Psiclogo en la empresa. Anuarios de psicologa. Universidad de Barcelona. Morales, F. (1986). Administracin de personal y mandos intermedios. Tesis Profesional. Veracruz, Mxico. Salgado F. y Moscoso S. (2008). Seleccin de personal en la empresa y las AAPP: De la visin tradicional a la visin estratgica. Papeles del psiclogo. Madrid, Espaa Richino, S. (2000). Seleccin de Personal (2 ed.). Buenos Aires: Paidos. Rodrguez M. y Daz A. (2005). La psicologa en el escenario del trabajo. Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Werther, W. y Keith, D. (2008). Administracin de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). Mxico: Mc Graw Hill.

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5. APNDICE

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ANEXO N 1. ENTREVISTA ORGANIZACIONAL

Entrevista sobres aspectos relevantes de la organizacin donde se llevo a cabo la prctica pertinente. 1. 2. 3. 4. Cul es el rubro de la empresa? Cuntos empleados tiene? Cmo es la estructura organizacional de la empresa? Tienen definidas y comunicadas en la empresa la visin, misin y valores? 5. 6. Cmo describira la cultura o el espritu de esta empresa? Cmo describira la interaccin entre el personal? Y entre niveles jerrquicos? 7. 8. 9. Cmo capacitan al personal para llevar a cabo su tarea? Cmo realizan el proceso de seleccin de personal? Quin decide como elaborar el proceso de seleccin para determinado puesto?

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ANEXO N 2. ENTREVISTA ACERCA DEL ROL

1.

Cul fue su motivacin, para dedicarse al mbito de la psicologa laboral?

2. 3.

Cunto hace que se desempea como psicloga laboral? Cules son las actividades principales que realiza en su puesto de trabajo?

4. 5. 6.

Qu le demand ms all de su formacin? Qu tuvo que construir para ejercer el rol? Qu ventajas considera usted que tiene el hecho de dedicarse a esta rea de la psicologa?

7.

Cules son las responsabilidades que tiene en el puesto en el cual se desempea?

8. 9.

Qu consideraciones ticas debe tener en cuenta en su labor cotidiana? Cmo cree Ud. que su gestin contribuye a los objetivos

organizacionales?

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ANEXO N 3. RELEVO DE PERFIL


DESCRIPCION DE PERFIL INNTEK Datos de la Empresa Nombre: Rubro: Quien solicita: Direccin : Telfono: Dotacin: Otros:

Datos del Puesto Nombre de la posicin: rea de trabajo: Efectivo o remplazo: Cargo del cual depender: Lugar donde se llevara a cabo el trabajo:

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Das y horarios de trabajo: Disponibilidad para viajar: Personas a cargo: Objetivos del puesto: Descripcin de las tareas y responsabilidades: Remuneracin:

Requisitos que debe cumplir el postulante: Edad: Sexo: Estado Civil: Con o sin hijos: Lugar de residencia: Nivel de estudio requerido: Ttulo:

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Conocimientos especficos: (Programas, idiomas, etc.) Habilidades especficas: Experiencia mnima requerida: Otros:

Descripcin de perfil del candidato ideal

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ANEXO N 4. ENTREVISTA DE SELECCIN

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Cmo est formada su familia? Estado civil? Hijos? Con quines convive? Se encuentra trabajando en la actualidad? En caso de que no sea as. Cules son las razones? En caso de que si se encuentre con trabajo. Cules son las funciones que desempea?

8. 9. 10. 11. 12.

Cul fue su trabajo anterior? Qu funciones desempeaba? Cul fue el motivo de su ltima desvinculacin? Cmo era su relacin con sus superiores? Qu lo motivo a postularse a esta bsqueda en particular? Hbleme de su experiencia tcnica con los equipos mencionados en el aviso.

13.

Cmo fue su experiencia en los puestos anteriores donde tuvo personas a cargo?

14.

Frente a los conflictos surgidos en el equipo de trabajo, cual es su actitud, que soluciones buscara frente a la presencia de una situacin conflictiva?

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15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Comntenos alguna experiencia de este tipo. Cmo describira la relacin con sus subordinados? Ha tenido usted algn accidente de trabajo? Ha presenciado algn siniestro? Cules fueron las causas? Considera que se podra haber evitado? De que manera? Cmo actuaria frente a una situacin de riesgo propia o de un compaero?

22.

Si tuviramos oportunidad de hablar con alguien de su familia que considera que nos dira de usted?

23.

Si tuviramos la oportunidad de hablar con algn compaero de trabajo o algn superior, que considera que nos dira de usted?

24. 25.

Qu espera de un trabajo? Cmo te imagina de ac a cinco aos?

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