EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ TEORIA NECESIDADES DE MC CLELLAND David C. Mc.

Clelland es un psiclogo que habla sobre la motivacin. Su teora (1962) sostiene que los factores motivacionales son: Grupales. Culturales. PRINCIPALES APORTACIONES: Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las cuales destaca la tica. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano: EL DE REALIZACIN O LOGRO La persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo. Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de logro. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos. EL DE AFILIACIN Estn ms interesados en establecer contactos clidos Relaciones estrechas con los dems

EL DE PODER. Las personas tratan de influir sobre los dems TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES. David Mc Clelland y otras personas han propuesto esta teora. En su investigacin encontr, que los individuos con grandes logros se diferencian de otros, por su deseo de hacer las cosas mejor.

EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ Tambin seala que las personas que tienen una fuerte necesidad de logro presentan las siguientes caractersticas: Prefieren tareas en las que pueden tener un alto grado de responsabilidad. Se fijan metas realistas. Planean meticulosamente sus acciones para alcanzar resultados. Se interesan por reconocer sus xitos y fracasos. Valoran ms la competencia que la amistad. Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin se preocupan ms por: la amistad que por salir adelante trabajo en equipo. Las personas con una fuerte necesidad de poder buscan: estatus y autoridad como una va para satisfacer su necesidad. Mc. Clelland habla de una sociedad realizadora para referirse a que en ciertas pocas y lugares florece la motivacin de logros fuertemente apoyada por la sociedad, sus instituciones y sus mitos. Las culturas varan en su evaluacin del dominio intelectual como vehculo de expresin de la competencia. EN RESUMEN TEORA DE MC CLELLAND DE LAS NECESIDADES. Esta teora se basa en tres necesidades: 1. Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso. 2. Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados. 3. Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones. PUNTOS DE VISTA SEMEJANTES DE LA TEORIA Mc. Clelland y otros investigadores han descubierto que las personas que poseen una alta necesidad de poder tienen un gran inters por ejercer influencia y control. Tales

EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ individuos generalmente buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo les gusta discutir mediante diversos argumentos; son enrgicos boquiflojos, tercos y exigentes y disfrutan al ensear y hablar en pblico. Necesidad de afiliacin. Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin suelen gustar de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social. Como individuos tienden a ocuparse de mantener relaciones sociales placenteras, de disfrutar un sentido de intimidad y comprensin, estn listos a consolar y ayudar a quienes tienen problemas y de gozar la interaccin amistosa con los dems. Necesidad de realizacin. Las personas que tienen una alta necesidad de realizacin poseen tambin un intenso deseo por el xito y un temor igual al fracaso, quieren ser desafiadas, establecerse metas moderadamente difciles (pero no imposibles), dar un enfoque realista al riesgo (tal vez no les agraden los juegos de azar, sino ms bien analizarn y evaluarn los problemas); prefieren asumir una responsabilidad personal para hacer que se realice un trabajo; les gusta obtener una retroalimentacin rpida y especfica en trminos de cuan bien hacen las cosas, tienden a ser constantes, les gusta trabajar durante largas horas, no se preocupan indebidamente por el trabajo si este ocurre, y gustan de dirigir sus propios espectculos.

TEORAS MS RELEVANTES SOBRE LA MOTIVACIN Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin humana son: Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. Teora del factor dual de Herzberg. Teora de los tres factores de Mc Clelland. Teora X y Teora Y de Mc Gregor. Teora de las Expectativas. Teora ERC de Alderfer. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke. Teora de la Equidad de Stancey Adams. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10] Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11] Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores Higinicos Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros.

Factores motivadores Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.

Status: Ttulos de los puestos, oficinas Mayor responsabilidad: El logro de propias, privilegios. nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del Control tcnico. mismo. Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979 De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]: Suprimir controles. Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. Delegar reas de trabajo completas. Conceder mayor autoridad y mayor libertad. Informar sobre los avances y retrocesos. Asignar tareas nuevas y ms difciles. Facilitar tareas que permitan mejorar. Teora de Mc Clelland (Mc Clelland, 1989)[14] Mc Clelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

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Teora de McClelland
MOTIVACION DE LOGRO: Lleva a imponerse elevadas metas que alcanzar. Tienen una gran necesidad de ejecucin, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Deseo de la excelencia. Trabajo bien realizado. Acepta responsabilidades Necesita feedback Le gusta que le consideren importante Quiere prestigio y Status. Le gusta que predominen sus ideas Suele tener mentalidad poltica Le gusta ser popular. MOTIVACION DE AFILIACION: Necesidad de formar parte de un grupo Le gusta el contacto con los dems. Le disgusta estar solo, se siente bien en equipo Le gusta ayudar a otra gente

MOTIVACION DE PODER: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y a obtener el reconocimiento por parte de ellas.

Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15] Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16] Hiptesis X La gente no quiere trabajar. Hiptesis Y Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. Todos somos creativos en potencia

La gente no quiere responsabilidad, La gente prefiere autonoma. prefiere ser dirigida. La gente tiene poca creatividad.

La motivacin funciona solo a los La motivacin ocurre en todos los niveles niveles fisiolgicos y de seguridad. La gente debe ser controlada y a veces Gente Motivada puede auto dirigirse obligada a trabajar. Teora de las Expectativas. El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la

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probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]: Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Teora de las Expectativas

Expectativas: Percepcin de la dificultad del esfuerzo y la probabilidad de xito. Instrumentalidad: Expectativa de que el logro vaya seguido de consecuencias deseadas Valencia: Atractivo que para cada persona tienen las consecuencias.

Percepcin del Puesto

Nivel de Rendimiento Esperado

Incentivos Intrnsecos

Expectativas

Instrumentalidad y Valencia

Esfuerzo

Rendimiento

Satisfaccin

Incentivos Extrnsecos Habilidad

Segn Galbraith, J., Organization Design.

Nivel de Equidad Esperado

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Algunas de las consecuencias pueden ser: La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS INCENTIVO DEFINICIN CONSECUENCIAS Normas que regulan la conducta Contribuyen a que se de los miembros de la cumpla estrictamente con Las normas la tarea. organizacin Sueldos y Salarios Son aliciente para la Inventivos incorporacin y Generales permanencia Fomentar el esfuerzo por Incentivos encima del mnimo. individuales y de grupo Iniciacin a la estructura Puede influir en la en la (orientar definir y organizar el permanencia organizacin trabajo). Liderazgo Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) Influye en el Se deben tener en cuenta: cumplimiento estricto, en La cohesin. Aceptacin del Coincidencia con las normas del el esfuerzo por encima grupo del mnimo grupo. Valoracin del grupo en la Implicacin: Identificacin con Influye Implicacin en la permanencia, esfuerzo el trabajo. tarea e Identificacin: Grado en que la por encima del mnimo identificacin con persona a interiorizado los los objetivos objetivos de la organizacin. Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

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Teora ERC de Alderfer. Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)[22] Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]: Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. Movilizan la energa y el esfuerzo. Aumentan la persistencia. Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24]. Teora de la Equidad de Stancey Adams. Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems. Consecuencias para el voluntariado. Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]:

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El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado. La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales. Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Diferentes elementos motivadores

Conocimiento sobre lo que debe ser realizado Conocimiento de los resultados

Situacin Revisin del trabajo que debe ser hecho

Trabajo que debe ser hecho

Proyectos, actividades

Trabajo bien hecho

Medidas, Indicadores

Revisin de lo logrado

Necesidades

Supervisin y Feedback

Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos.

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El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse. Factores que favorecen la motivacin Factores que dificultan la motivacin

Clara comprensin y conocimiento del Fuerte critica hacia el trabajo. trabajo a desarrollar. Escasa definicin del trabajo a desarrollar y Proporcionar recompensas y alabanzas. de sus objetivos. Facilitar tareas que incrementan el desafi, Supervisn de las tareas no adecuada. la responsabilidad y la libertad. No dar respuesta sincera a las cuestiones Animar y favorecer la creatividad. planteadas. Involucrar a los voluntarios en la solucin de Adoptar decisiones unilaterales. los problemas. No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. Ayudar al desarrollo de habilidades Ocultar la verdad. personales. No dar elogios por el trabajo bien realizado. Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la Asignar trabajos aburridos o tediosos. organizacin. Falta explicita de reconocimientos. Mediar en los conflictos que dificultan el Ausencia de comunicacin entre los desarrollo del trabajo. diferentes niveles. Tener los medios adecuados para desarrollar Sentimiento de no formar parte del equipo.. las tareas eficazmente.

Adaptado de Oldham, G: The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators. Organizational Behaviour and Human Perfomance, n 15, 1976 Un sistema de motivacin del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para ser cada vez ms competente y estar ms implicado en la organizacin (Schindler, 1985)[26]. Este proceso pude incluir aspectos como: Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario. Desarrollar una cuidadosa asignacin al puesto. Una adecuada orientacin y una buena incorporacin, pude influir en la satisfaccin futura. Hacer un diagnostico inicial de las motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario. Debemos ser capaces de conocer que necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario. Definir claramente los resultados que deben lograrse. El voluntario debe saber que se espera de l, que tienen que hacer y lo bien que tiene que hacerlo.

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Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la organizacin, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los objetivos generales. Tiene la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de l. Debemos asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas. Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo. El entorno de trabajo no garantiza la motivacin de los voluntarios, pero si elimina las causas que producen malestar. Sus tareas suponen un reto, son interesantes y variadas e implican cierto aprendizaje. Dispone de autonoma, especialmente para ejercer su creatividad e innovacin Recibe informacin peridica sobre los resultados logrados, conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo. Se cuenta con los mecanismos adecuados de reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos. Tiene oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad. Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formacin y conocimientos. Dispone de oportunidades de influir en la organizacin, estimulndoles para que presenten ideas y sugerencias. Son tratados como personas importantes para la organizacin. El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo.

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