EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ TEORIA NECESIDADES DE MC CLELLAND David C. Mc.

Clelland es un psicólogo que habla sobre la motivación. Su teoría (1962) sostiene que los factores motivacionales son: • Grupales. • Culturales. PRINCIPALES APORTACIONES: Esta teoría aparece en 1962, apoyándose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de países industrializados se debía a factores culturales, entre las cuales destaca la ética. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano: • EL DE REALIZACIÓN O LOGRO La persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo. ♣ Los factores geográficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivación de logro. ♣ El factor logro es el centro de desarrollo económico de un país, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. ♣ El factor logro es el centro de desarrollo económico de un país, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. ♣ Logro y afiliación son opuestos. Para funcionarios públicos deben ir unidos. • EL DE AFILIACIÓN Están más interesados en establecer contactos cálidos ♣ Relaciones estrechas con los demás

• EL DE PODER. Las personas tratan de influir sobre los demás TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES. David Mc Clelland y otras personas han propuesto esta teoría. En su investigación encontró, que los individuos con grandes logros se diferencian de otros, por su deseo de hacer las cosas mejor.

Esta teoría se basa en tres necesidades: 1. Las personas que tienen una alta necesidad de afiliación se preocupan más por: • la amistad que por salir adelante • trabajo en equipo. EN RESUMEN TEORÍA DE MC CLELLAND DE LAS NECESIDADES. su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los demás y se afanan por esto. Mc. Buscan el enfrentamiento con problemas. Necesidades de Filiación. se distingue además por intentar hacer bien las cosas. destacarse aceptando responsabilidades personales. Tales . persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha. su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros. 3. desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso. • Planean meticulosamente sus acciones para alcanzar resultados. tener éxito incluso por encima de los premios. Necesidades de Poder. Las culturas varían en su evaluación del dominio intelectual como vehículo de expresión de la competencia. Clelland habla de una “sociedad realizadora” para referirse a que en ciertas épocas y lugares florece la motivación de logros fuertemente apoyada por la sociedad. Necesidades de Realización.EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ También señala que las personas que tienen una fuerte necesidad de logro presentan las siguientes características: • Prefieren tareas en las que pueden tener un alto grado de responsabilidad. Clelland y otros investigadores han descubierto que las personas que poseen una alta necesidad de poder tienen un gran interés por ejercer influencia y control. 2. • Valoran más la competencia que la amistad. la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por sus resultados. sus instituciones y sus mitos. • Se fijan metas realistas. PUNTOS DE VISTA SEMEJANTES DE LA TEORIA Mc. su interés es desarrollarse. buscan comprensión y buenas relaciones. • Se interesan por reconocer sus éxitos y fracasos. Las personas con una fuerte necesidad de poder buscan: • estatus y autoridad como una vía para satisfacer su necesidad. Prefieren la lucha.

sociales. 1954)[10] Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. en las que las necesidades básicas se encuentran debajo. estima. Las personas que tienen una alta necesidad de realización poseen también un intenso deseo por el éxito y un temor igual al fracaso. autorrealización). de disfrutar un sentido de intimidad y comprensión. Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor. les gusta trabajar durante largas horas. y con esto la motivación para poder satisfacerlas. Teoría de las Expectativas. Teoría del factor dual de Herzberg. y las superiores o racionales arriba. . Necesidad de afiliación. entran gradualmente las necesidades superiores. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow. Teoría de los tres factores de Mc Clelland. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores. dar un enfoque realista al riesgo (tal vez no les agraden los juegos de azar.EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ individuos generalmente buscan posiciones de liderazgo. tercos y exigentes y disfrutan al enseñar y hablar en público. están listos a consolar y ayudar a quienes tienen problemas y de gozar la interacción amistosa con los demás. con frecuencia son buenos conversadores. y gustan de dirigir sus propios “espectáculos”. estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica. seguridad. Como individuos tienden a ocuparse de mantener relaciones sociales placenteras. les gusta obtener una retroalimentación rápida y específica en términos de cuan bien hacen las cosas. Necesidad de realización. Para Maslow. aunque a menudo les gusta discutir mediante diversos argumentos. Las personas que tienen una alta necesidad de afiliación suelen gustar de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social. tienden a ser constantes. (Fisiológicas. sino más bien analizarán y evaluarán los problemas). dispuestos en una estructura piramidal. no se preocupan indebidamente por el trabajo si este ocurre. de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho. TEORÍAS MÁS RELEVANTES SOBRE LA MOTIVACIÓN Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son: Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. Teoría ERC de Alderfer. Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades. quieren ser desafiadas. establecerse metas moderadamente difíciles (pero no imposibles). Teoría de la Equidad de Stancey Adams. prefieren asumir una responsabilidad personal para hacer que se realice un trabajo. son enérgicos “boquiflojos”.

Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. oportunidad. Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Compañerismo. las relaciones personales. tendían a atribuir esta situación a ellos mismos. Seguridad. evitar los daños físicos. Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor. Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos. Factores Higiénicos Factores económicos: Sueldos. Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall. mencionando características o factores intrínsecos como: los logros. Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros. Seguridad: Privilegios de antigüedad. independencia. reglas de trabajo justas. estabilidad. sentimiento de cumplimiento. pertenencia. de seguridad y sociales). trabajo en equipo. Factores motivadores Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. no son los mismos que los que desmotivan. el reconocimiento. Su satisfacción elimina la insatisfacción. instinto de conservación.EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ Autorrealización Estima Sociales Seguridad Fisiológicas Autoexpresión. entorno físico seguro. 1967)[11] Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. responsabilidad. . los ascensos. Alimento. De este modo. 1989)[12]. aceptación. por eso divide los factores en: Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. vestido. etc. la responsabilidad. prestaciones Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas. prestigio. pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo. salarios. Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo. la política de la organización. procedimientos sobre quejas. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. etc. confort. el trabajo mismo. políticas y procedimientos de la organización. Mausner y Snyderman. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción. competencia. evitar los riesgos. Reconocimiento. comprobó que los factores que motivan al estar presentes.

privilegios. nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del Control técnico. formar parte de un grupo. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann. Delegar áreas de trabajo completas. no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. etc. Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. el contacto con los demás. oficinas Mayor responsabilidad: El logro de propias. New York. poder y afiliación: Logro: Es el impulso de sobresalir. 1979 De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades. Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.. Asignar tareas nuevas y más difíciles. aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos. mismo. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. de tener éxito.Status: Títulos de los puestos. . y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes. pero muy poca de afiliarse con otras personas. Teoría de Mc Clelland (Mc Clelland. les gusta ser habitualmente populares. apuestan por el trabajo bien realizado. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia. 1989)[14] Mc Clelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro. 1987)[13]: Suprimir controles. y obtener reconocimiento por parte de ellas. McGraw Hill. Tomado de Keith Davis. Informar sobre los avances y retrocesos. Facilitar tareas que permitan mejorar. “Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior”. Conceder mayor autoridad y mayor libertad.

se siente bien en equipo •Le gusta ayudar a otra gente MOTIVACION DE PODER: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y a obtener el reconocimiento por parte de ellas. El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom. •Deseo de la excelencia.EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ Teoría de McClelland MOTIVACION DE LOGRO: Lleva a imponerse elevadas metas que alcanzar. Hipótesis Y Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. La gente debe ser controlada y a veces Gente Motivada puede auto dirigirse obligada a trabajar. Teoría de las Expectativas. •Le disgusta estar solo. 1989)[16] Hipótesis X La gente no quiere trabajar. •Trabajo bien realizado. Todos somos creativos en potencia La gente no quiere responsabilidad. MOTIVACION DE AFILIACION: Necesidad de formar parte de un grupo •Le gusta el contacto con los demás. La motivación funciona solo a los La motivación ocurre en todos los niveles niveles fisiológicos y de seguridad. 1968)[18]. La gente prefiere autonomía. pero muy poca de afiliarse con otras personas. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades. 1985)[19]. Tienen una gran necesidad de ejecución. pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler. perciben subjetivamente que la . El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes. •Le gusta que predominen sus ideas •Suele tener mentalidad política •Le gusta ser popular. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor. Mas adelante. 1964)[17]. se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing. La gente tiene poca creatividad. 1966)[15] Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. •Acepta responsabilidades •Necesita feedback •Le gusta que le consideren importante •Quiere prestigio y Status. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y. prefiere ser dirigida. a la vez. que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

J. Percepción del Puesto Nivel de Rendimiento Esperado Incentivos Intrínsecos Expectativas * Instrumentalidad y Valencia Esfuerzo Rendimiento Satisfacción Incentivos Extrínsecos Habilidad Según Galbraith. Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Organization Design. La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas. para analizar la motivación. 1977)[21]: Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito. Por lo que.. Nivel de Equidad Esperado . Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. •Instrumentalidad: Expectativa de que el logro vaya seguido de consecuencias deseadas •Valencia: Atractivo que para cada persona tienen las consecuencias. se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?.EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ probabilidad de alcanzarlos es alta. Teoría de las Expectativas •Expectativas: Percepción de la dificultad del esfuerzo y la probabilidad de éxito. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena? La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto. Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él.

Adaptado a partir de Rodríguez Porras. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Aceptación del Coincidencia con las normas del el esfuerzo por encima grupo del mínimo grupo. esfuerzo el trabajo. etc. y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. José María: “El factor humano en la empresa”. relaciones personales. Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas. individuales y de grupo “Iniciación a la estructura” Puede influir en la en la (orientar definir y organizar el permanencia organización trabajo). en La cohesión. etc. Ediciones Deusto. su cultura.) Influye en el Se deben tener en cuenta: cumplimiento estricto. Bilbao 2000 . organización Sueldos y Salarios Son aliciente para la Inventivos incorporación y Generales permanencia Fomentar el esfuerzo por Incentivos encima del mínimo. metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS INCENTIVO DEFINICIÓN CONSECUENCIAS Normas que regulan la conducta Contribuyen a que se de los miembros de la cumpla estrictamente con Las normas la tarea. Valoración del grupo en la Implicación: Identificación con Influye Implicación en la permanencia. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. tarea e Identificación: Grado en que la por encima del mínimo identificación con persona a interiorizado los los objetivos objetivos de la organización. Ello requiere conocimiento de la gente. Liderazgo “Consideración” (Apreciar el trabajo. sus intereses.EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ Algunas de las consecuencias pueden ser: La definición de estándares.

apoyo emocional. reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker. o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke. buscamos la equidad. difíciles y desafiantes. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante. haciendo la tarea más interesante para la persona. 1985)[23]: Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea. 1978)[24]. Además existe un elemento importante el feedback. ¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación. 1985)[25]: . ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Teoría de la Equidad de Stancey Adams. Aumentan la persistencia. Movilizan la energía y el esfuerzo.EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ Teoría ERC de Alderfer. reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier. Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. pero posibles de lograr. Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas. Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás. Esta muy relacionada con la teoría de Maslow. de lo contrario nos desmotivamos. Las metas son importantes en cualquier actividad. 1969)[22] Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Consecuencias para el voluntariado. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto. Ayuda a la elaboración de estrategias. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. y evalúan si son justas. Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros. propone la existencia de tres motivaciones básicas: Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham.

para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado. es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios. necesitan saber que se espera de ellos. Indicadores Revisión de lo logrado Necesidades Supervisión y Feedback Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador. Sobre todo. en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Un aspecto fundamental. la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Por eso. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización. . Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad. La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente. Diferentes elementos motivadores Conocimiento sobre lo que debe ser realizado Conocimiento de los resultados Situación Revisión del trabajo que debe ser hecho Trabajo que debe ser hecho Proyectos. esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas. Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales. que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos. actividades Trabajo bien hecho Medidas.EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ El equipamiento. pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. La arquitectura del trabajo. con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal.

No dar elogios por el trabajo bien realizado. G: “The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators”. la responsabilidad y la libertad.. Una adecuada orientación y una buena incorporación. Hacer un diagnostico inicial de las motivaciones. trabajo a desarrollar. también se configura como un importante elemento motivador. necesidades y habilidades del voluntario. El voluntario debe saber que se espera de él. Supervisón de las tareas no adecuada. No dar respuesta sincera a las cuestiones Animar y favorecer la creatividad. Debemos ser capaces de conocer que necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario. que tienen que hacer y lo bien que tiene que hacerlo. Mediar en los conflictos que dificultan el Ausencia de comunicación entre los desarrollo del trabajo. uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Este proceso pude incluir aspectos como: Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal. Definir claramente los resultados que deben lograrse.EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ El feedback sobre el trabajo desarrollado. Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la Asignar trabajos aburridos o tediosos. personales. las tareas eficazmente. Organizational Behaviour and Human Perfomance. Tener los medios adecuados para desarrollar Sentimiento de no formar parte del equipo. planteadas. como se podría mejorar el rendimiento. Sin duda. organización. 1976 Un sistema de motivación del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para ser cada vez más competente y estar más implicado en la organización (Schindler. pude influir en la satisfacción futura. Adaptado de Oldham. Facilitar tareas que incrementan el desafió. nº 15. Ayudar al desarrollo de habilidades Ocultar la verdad. no saber que tiene que hacerse. . Y lo que en ocasiones es peor. etc. Falta explicita de reconocimientos. de sus objetivos. Desarrollar una cuidadosa asignación al puesto. Escasa definición del trabajo a desarrollar y Proporcionar recompensas y alabanzas. los problemas. Factores que favorecen la motivación Factores que dificultan la motivación Clara comprensión y conocimiento del Fuerte critica hacia el trabajo. 1985)[26]. Involucrar a los voluntarios en la solución de Adoptar decisiones unilaterales. No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. diferentes niveles.

Son tratados como personas importantes para la organización. Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formación y conocimientos. Se cuenta con los mecanismos adecuados de reconocimiento ligados a los resultados. debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los objetivos generales. Tiene oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad. conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo. Dispone de autonomía. son interesantes y variadas e implican cierto aprendizaje. estimulándoles para que presenten ideas y sugerencias. conocidos y asumidos por todos. Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo. . Tiene la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de él. especialmente para ejercer su creatividad e innovación Recibe información periódica sobre los resultados logrados. El entorno de trabajo no garantiza la motivación de los voluntarios. pero si elimina las causas que producen malestar. Dispone de oportunidades de influir en la organización.EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la organización. Debemos asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas. Sus tareas suponen un reto. El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo.

991-1009. MAUSNER. J. Deusto.M.: "A theory of cognitive dissonance". W. Y RIEDMANN. John Wiley.A. ”Sustained helping without obligation. D. "Casos sobre motivación y dirección de personal". JAMES J. Barcelona 1989. 1995 [3] BRUEL. Y HALL. en A. More <<Motivating Volunteers: How the rewards of unpaid work can meet people's need>> Vancouver Volunteer Centre. [14] Mc CLELLAN. "Motivación y personalidad". [19] PINDER. Alianza Universidad. “Motivación y Emoción”. B.teclaredo. [4] SCHRAM. P. Hommewood. 1979 [7] PINILLOS. Irwin. JOHN MARSHALL . "Teoría de la Organización: Teoría de las motivaciones humanas" FHN.C. Psycgological Reports 1969. J. M. [5] OMOTO.: "Motivación: buena teoría. pobre aplicación" en A.: "Beliefs. L. Y SNYDER.A. B Y SNYDERMAN. Nueva York. [20] LAREDO: "Motivación y Satisfacción". nº 68 1983. L. 1967 [12] LEIDECKER. http://www.EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ BIBLIOGRAFIA PERARCE. Barcelona 1989.edu.: "Job attitudes and motivation differences between volunteers and employees from comparable organizations". and perceived attitude change among AIDS volunteer”. 1957 [9] REVÉ. A.Ajuntament de Barcelona.: "Motivating Volunteers to Participate" en Larry F. D. JOSE LUIS: "Principios de Psicología". Bilbao 1987. H. CRAIG C. ”An analysys of the traits and motivations of college students involved in service organizations”.: "The motivation to work". Plaza y Janes. Nº 98 1995 [6] PÉREZ LÓPEZ. A. A.: "Estudio de la motivación Humana". LYMAN W y LAWLER. [17] VROOM. EDUARD E: "Managerial Attitudes and Perfomance" Richard D. VICKI K. 1968. [13] ENGEL. E. nº 36. Canada 1985. Sagitario 1954 [11] HERZBERG. Motivation. CARPENTER y STANLEY. Dossiers Associatius nº 15. Sin fecha. JOEL K. Nota Técnica del IESE. S.htm [21] GALBRAITH. LING: "Motivar sin dinero: Mas fácil de lo que parece". F. [1] . Journal of College Student Development. Canada 1985. DOUGLAS. V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons. Journal of Applied Psychology". Journal of Personality an Social Psychology. Row Peterson. Dale Timpe <<Motivación del personal>>. and volunteer work behavior" en Larry F More <<Motivating Volunteer: How the rewards of unpaid work can meet people's need>> Vancouver Volunteer Centre.: “Purpose without consciousness: A contradiction” . Dale Timpe <<Motivación del personal>> Plaza y Janes. J.mx/unidad2/unidad2. Mc Graw Hill 1996 [10] MASLOW. Cambridge.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977. ANTONI: “El voluntariat la seva organizació i els seus projectes”. Nueva York. "The human side of Enterprise" en <<Leadership and Motivatión>> MIT Press. 1966 [16] GRENSING. [2] WINNIFORD. Madrid Narcea 1989. 21. J. longevity of service. [15] McGREGOR. 1964 [18] PORTER. Madrid 1980 [8] FESTINGER. expected values. [22] LOCKE.

1983 [28] BRUEL.”The application of goal setting to sports” en Journal of Sport Psychology. Working with volunteers". Y LATHAM.Ajuntament de Barcelona. EMILY KITTLE: "Skill for Leadership. How rewards of unpaid work can meet people's need>> Vancouver Volunteer Centre. Jordan Press. Dossiers Associatius nº 15. 1985 7. 205-222. EDIS. P. 1983 . J. Canada 1985 [27] MORRISON. Vancouver Volunteer Centre. G..EL ARCO CENTRO DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL FUTBOL ______________________________________________________________________ [23] LOCKE. [24] BECKER. L. 63.: “Joint effect of feedback and goal setting on performance” A field study of residential energy conservation” 1978. More ed. E. Canada 1985 [26] SCHINDLER-RAINMAN. ANTONI: “El voluntariat la seva organizació i els seus projectes”. IVAN H. <<Motivating Volunteers. EVA: "Motivating Volunteers Through enhancing their competence" en Larry F. 428-433 [25] SCHEIER. More <<Motivating volunteers: How the rewards of unpaid work can meet people's need>>. Sin fecha. Journal of Applied Psychology. A. Madrid.: "Improving volunteer motivation through job design" en Larry F. [29] EDIS: "El voluntariado en el campo de la marginación social: una aproximación psicosociologica".