Memoria Anual Banco Ripley

1. Declaración de responsabilidad

El presente documento contiene información veraz y suficiente respecto al

desarrollo del negocio de Banco Ripley Perú S.A. durante el año 2015. Sin
perjuicio de la responsabilidad que compete al emisor, los firmantes se hacen
responsables por su contenido conforme a los dispositivos legales aplicables.

Lázaro Calderón Volochinsky René Jaime Farach

Presidente del Directorio Gerente General

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2. Carta del Presidente del Directorio

Estimados accionistas:

En nombre del Directorio de Banco Ripley Perú es un placer presentarles la

Memoria Anual correspondiente al ejercicio 2015.

Los resultados macroeconómicos del 2015 cerraron con una proyección de

crecimiento del PBI de 3.3%, a pesar de la caída tanto en el gasto como la
inversión pública así como la inversión extranjera, que se redujo 92% hacia el
último trimestre.

El BCRP informó que las utilidades de las empresas extranjeras que operan en
el Perú tuvieron un retroceso de 16.3%, explicado principalmente por las
empresas mineras y su relación con los bajos costos de los minerales, mientras
que el resto de los sectores se afectaron por la desaceleración de la demanda
interna.

Sin embargo, en el sector financiero durante el 2015 los créditos a personas

naturales (incluyendo créditos hipotecarios) tuvieron un crecimiento moderado
pero superior al promedio de los últimos 4 años.

Toda esta coyuntura interna y externa, sólo ha puesto a prueba la tenacidad,

organización y visión de futuro que el Grupo Ripley – al que pertenece Banco
Ripley Perú – posee desde su fundación. Ello nos ha permitido seguir invirtiendo
en el crecimiento orgánico de nuestras operaciones, abriendo una agencia nueva
junto con la Tienda Ripley e iniciando los pilotos de agencias independientes con
un formato y concepto innovador.

Nuestros equipos Gerenciales trabajan arduamente para seguir afianzando la

relación comercial entre Tienda Ripley y Banco Ripley, lo cual impulsa sinergias
en beneficio de nuestros clientes.

El Plan Estratégico - con un horizonte al 2018 - está en plena marcha y estamos

orgullosos de presenciar sus primeros resultados, entre ellos: Banco Ripley fue
premiado como la empresa con mayor progreso en el resultado de la encuesta
Great Place to Work 2015, y a partir de las mejoras sustantivas en nuestro clima
laboral, hemos logrado crecimiento de la cartera promedio en 31.6%, duplicando
el promedio del sector, mientras que nuestras utilidades crecieron en 39.9%,
aumentando con ello nuestro ROE en 4.8 puntos porcentuales, en comparación
al 2014.

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Tenemos plena confianza en la capacidad de nuestro equipo gerencial, que
trabaja con alto nivel de compromiso y disciplina en la ejecución de nuestro plan
estratégico, para honrar nuestra misión: “CUMPLIR LOS SUEÑOS DE LA
GENTE”. A pesar de los desafíos que nos plantea el contexto nacional e
internacional, vemos con gran optimismo el camino elegido.

Señores accionistas, en nombre del Directorio, dejo en sus manos nuestra

Memoria Anual 2015, no sin dejar sentado el compromiso de cumplir nuevas e
importantes metas en el año venidero.

LÁZARO CALDERÓN VOLOCHINSKY

Presidente del Directorio

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3. Visión, Misión, Valores

Nuestra Visión

Ser el Retail financiero líder en el país donde operemos, a partir de la preferencia

de nuestros clientes, el desarrollo de nuestros colaboradores, el retorno sobre el
capital invertido y el compromiso responsable con la sociedad.

Nuestra Misión

Trabajamos para cumplir los sueños de la gente, brindado a nuestros clientes el

acceso a lo mejor de cinco continentes y logrando que su experiencia de compra
sea fascinante.

Nuestros Valores

Nuestros valores institucionales son las normas fundamentales que guían el

pensamiento, acción y conducta de los integrantes de nuestra organización.
Sirven de plataforma para que podamos construir, sobre bases sólidas, una
cultura organizacional arraigada que fomente la toma de decisiones.

Los valores institucionales de Banco Ripley son:

 Integridad: Actuamos siempre con transparencia, honestidad, ética,

congruencia y respeto por las personas y el entorno.
 Pasión: Compartimos la adhesión y la lealtad a los objetivos y principios de
nuestra empresa.
 Austeridad: Tomamos decisiones y actuamos cuidando los activos y recursos
de la compañía.
 Servicio: Entregamos valor a nuestros clientes brindando lo mejor de
nosotros.
 Innovación: innovamos continuamente para sorprender a nuestros clientes.

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4. Breve descripción del Directorio

Sr. Lázaro Calderón Volochinsky

Presidente del Directorio de Banco Ripley Perú desde Abril 2008. Ha sido
miembro del Directorio del Banco desde Diciembre 1996. Ha participado como
Subdirector de la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile, es
CEO de Ripley Corp. y Ripley Chile. Posee el grado de Contador Auditor por la
Universidad de Santiago de Chile.

Sr. Andrés Roccatagliata Orsini

Miembro del Directorio del Banco desde Marzo 2012, a partir de Abril 2014
ocupa el cargo de Vicepresidente del Directorio. Posee un título de Ingeniería
Comercial de la Universidad de Santiago de Chile y un MBA de la Universidad
Adolfo Ibáñez.

Sr. Eduardo Arend Pérez

Miembro del Directorio del Banco desde Marzo 2006. Participa como miembro
del Comité de Auditoría del Banco. Participó como Vicepresidente de Negocios
Financieros de Ripley Corp., al cual se unió en 1981. Posee un título en
Ingeniería Comercial de la Universidad de Chile.

Sr. Sergio Henríquez Díaz

Miembro independiente del Directorio de Banco Ripley desde Abril 2010. Ha sido
miembro del Directorio desde Abril 2009, desempeñándose como miembro del
Comité de Auditoría del Banco. Posee un título de Ingeniería Comercial.

Sr. Hernán Uribe Gabler

Miembro del Directorio del Banco desde Noviembre 2012. Además es miembro
del Directorio de Ripley Corp. S.A. Ingeniero Civil de la Pontificia Universidad
Católica de Chile, posee un MBA de la Universidad de California.

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Sr. Norberto Rossi

Miembro del Directorio del Banco desde Marzo 2012. Se desempeña como
Director Ejecutivo de Ripley Perú. Fue CEO de Supermercados Peruanos SA
hasta Enero 2012, también fue CEO de Unilever hasta Diciembre 2004. Posee
un título de Administrador de Empresas de Fundação Armando Álvares
Penteado.

Sr. Pablo Bustamante Pardo

Miembro independiente del Directorio de Banco Ripley desde Enero 2015. Posee
un título de Ingeniería Industrial. Cuenta con amplia experiencia profesional y
trayectoria en el sector financiero nacional.

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5. Organigrama y equipo ejecutivo

RIPLEY CORPORATIVO

Norberto Rossi

Director Ejecutivo de Ripley Perú

Administrador de Empresas
Universidad Fundação Armando Álvares Penteado
Postgrado en Marketing
Desde 01 de Febrero del 2012
Director Ejecutivo con más de 26 años laborando en reconocidas empresa a
nivel nacional e internacional como Unilever y Supermercados Peruanos.

Oscar Liñán Morales

Gerente de Administración y Finanzas

Contador Público y Auditor
Universidad de Santiago de Chile
MBA Universidad Católica de Chile

Patricia Subauste Uribe

Gerente de Gestión de Personas

Contadora
Universidad de Lima
Master en Dirección Estratégica de RRHH - EOL
Desde 18 de Abril del 2012
Profesional especializada en Ciencias Contables con más de 20 años de
experiencia en el área de Gestión Humana, Implementación de Procesos de
Gestión de Desarrollo humano, Administración de Compensaciones y Clima
Laboral. Más de 10 años trabajando en diversas empresas del Grupo Interbank.

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BANCO RIPLEY

René Jaime Farach

Gerente General
Administrador de Empresas
Universidad Privada de Iquitos
MBA INCAE
Desde 02 de Enero del 2014
Profesional en Administración de Empresas con más de 25 años de experiencia
repartidos entre la industria retail y la Banca masiva. Asimismo, se desempeña
como profesor de cursos de estrategia, emprendimiento y brinda conferencias en
el Perú y el extranjero sobre temas relacionados a la Banca Masiva. Los últimos
10 años antes de su incorporación, laboró en el Grupo Scotiabank.

Paul Fiedler Vasquez

Gerente de Negocios
Administrador de Empresas
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
MBA INCAE
Desde 10 de Octubre del 2013
Profesional en Administración de Empresas, con más de 18 años de experiencia
en el sector en el sector banca y retail, responsable de la gestión y estrategia
comercial así como la definición de productos y presupuestos.

Martín Zegarra-Ballon

Gerente de Riesgos, Cobranzas e Inteligencia

Economista
Universidad Católica del Perú
Programa Avanzado en Finanzas – ESAN
Desde 17 de Abril del 2006
Ejecutivo con más de 12 años de experiencia gerencial en el área de riesgo
crediticio en negocios orientados a la Banca de personas y Micro-Empresa con
visión global del negocio para los diferentes niveles socio-económicos del
mercado. Viene de desempeñarse en el Banco del Trabajo.

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Jorge Yáñez Gálvez

Gerente de Operaciones e Ingeniería de Procesos

Ingeniero Industrial
Universidad de Lima
MBA INCAE
Desde 10 de Diciembre del 2014
Ejecutivo con más de 23 años de experiencia en Gestión de Canales, Procesos y
Proyectos con un enfoque comercial basado en la excelencia del servicio. Llega
del Grupo Interbank.

Leonor Avendaño Arana

Gerente Legal
Abogada
Universidad Católica del Perú
PAD para Aduanas Universidad de Piura
Desde 09 de Octubre del 2013
Abogada Bilingüe especializada en Derecho Civil, Comercial, Bancario,
Regulatorio y Societario con conocimientos de la legislación administrativa del
Estado. Laboró los últimos 05 años en el Grupo BBVA desempeñándose como
Gerente Legal.

Américo Vallenas Benavides

Gerente de Planeamiento y Gestión de Proyectos

Economista
Universidad del Pacífico
MBA Columbia University
Desde 01 de Noviembre del 2012
Ejecutivo senior con más de 12 años de experiencia en el sector financiero
latinoamericano, ha ocupado cargos de posiciones de Alta Dirección en Perú,
Colombia, Estados Unidos y México. Llega del Banco Interbank.

Daniel Montenegro Ruiz

Gerente de Nuevos Negocios e Innovación

Ingeniero Industrial
Universidad Ricardo Palma

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MBA Centrum Católica
Desde 15 de Agosto del 2014
Ingeniero Industrial ha desarrollado su experiencia profesional por más de 15
años en la banca retail, tarjetas de crédito, alianzas comerciales y en la industria
de seguros. Su último centro laboral fue Pacifico Seguros y Grupo Scotiabank.

Giuliana Ortega Arescurenaga

Gerente de Experiencia Cliente y Marketing

Administradora de Empresas
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
PAD Diplomado en Dirección y Estrategia Comercial PDC
Master Executive en Dirección de Mercadeo, Branding y Comercialización – EOI
Master en Dirección de Marketing y Gestión Comercial – UPC
Desde 01 de Febrero del 2014
Master en Dirección de Marketing y Gestión Comercial, con amplia experiencia
en planeamiento estratégico, comunicación corporativa, marketing, ventas y
servicio al cliente, viene de empresas ABF Corp y Hermes Transportes
Blindados S.A.

Roberto Portuguez Gonzales

Gerente de Planeamiento y Control de Gestión

Administrador de Empresas
Universidad del Pacífico
MBA INCAE
Desde 09 de Septiembre del 2013
Magister en Administración de Empresas con 15 años manejando conceptos de
planificación estratégica y control de gestión en empresas del sector financiero y
retail, llega del Grupo Interbank con más de 16 años en diversas empresas del
Grupo.

Renato Reyes Chacón

Gerente de Tesorería y Servicios Financieros

Economista
Universidad Científica del Sur
Maestría en Finanzas Universidad del Pacifico

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Desde 05 de Diciembre del 2013.
Master en Finanzas con amplia experiencia en el sector bancario, especializado
en la gestión de clientes corporativos. Trabajó 07 años en el Grupo BBVA tanto
en Perú como en España.

Jorge Sifuentes

Gerente de Sistemas
Ingeniero informático
Pontificia Universidad Católica del Perú
MBA en INCAE
Desde Junio del 2015
Master con amplia experiencia en el sector bancario y retail. Más de 14 años de
experiencia profesional en banca, con amplio conocimiento de procesos
comerciales, de riesgos y operaciones. Amplia experiencia en diseño,
planificación, dirección, gestión y operación de soluciones y servicios basados en
tecnologías de la información y comunicación, con experiencia en implantación
de cambios de core bancario.

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6. Presentación del Grupo Económico

Ripley Corp. es el holding de empresas que agrupan los negocios retail y

financiero, con presencia en Chile, Perú y Colombia. Fue creada por los
hermanos Marcelo y Alberto Calderón en el año 1956 con la primera tienda
llamada Calderón y Confecciones, negocio de confección y venta al por menor
de ropa masculina. Luego, en 1964 inaugura la primera tienda Ripley en el
Centro de Santiago, cuya marca surgió inspirada en una conocida marca
Norteamericana dedicada a encontrar y difundir elementos fabulosos en el
mundo.

Hacia 1976 inicia la venta de productos asociados a un crédito semiautomático

en cada sucursal, permitiendo que en 1978 surja la razón social “Comercial
ECCSA S.A.” (Establecimientos Calderón Confecciones S.A.), que agrupaba a
todas las tiendas existentes en esa época (y que se mantiene hasta hoy). De
esta forma se separó la actividad comercial de la productiva, que seguía a cargo
de Calderón Confecciones.

En 1985, abre su primera tienda por departamento y en 1993 inaugura la primera

tienda en un mall comercial, iniciando un nuevo concepto de servicio y presencia
de marca. En 1997 inicia su incursión internacional con su primera tienda en
Perú, proceso que continuó hasta alcanzar 28 tiendas y que luego se expandió a
Colombia en el 2013.

En el 2000, Ripley inicia operaciones virtuales a partir del lanzamiento del portal
de e-business: www.ripley.cl, abriendo un nuevo canal de ventas y atención a los
clientes.

En el 2005, realizó la apertura bursátil con el 15% de la propiedad, al 2013 los

accionistas minoritarios representan el 34.7% (Fondos de pensiones,
Inversionistas extranjeros, Fondos mutuos, Compañías de seguros, entre otros).

En el 2007, formó la sociedad Aventura Plaza S.A. (con el 40% de la propiedad)

para desarrollar centros comerciales en Perú.

Ripley es en la actualidad uno de los principales operadores de retail en

Sudamérica, con más de 67 locales y 3 millones de clientes financieros.

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7. Reseña histórica del Grupo Ripley

En 1997, Ripley comenzó sus operaciones en Lima, inaugurando su primera

tienda en el centro comercial Jockey Plaza.

El modelo de negocios de la compañía en Perú está enfocado en la experiencia

de compra de los clientes a través de tiendas con formatos modernos, grandes
superficies de venta y una oferta de productos vanguardistas. Al igual que en
Chile, el otorgamiento de crédito a través de Tarjeta Ripley es un motor
fundamental para impulsar la venta y potenciar la oferta de valor a sus clientes.

Banco Ripley S.A. inició operaciones el 14 de Enero de 2008, como resultado de

la conversión de Financiera Cordillera S.A. (Financor) a entidad bancaria. Ya en
el 2009, la Junta General de Accionistas modificó la razón social a Banco Ripley
Perú S.A.

Al inicio el Banco ofrecía un producto básico: la Tarjeta de Crédito Ripley

Clásica, que se utilizaba solo en Tiendas Ripley. A partir del 2001, se inicia la
expansión en el uso de tarjetas, pudiendo utilizarlas en diversos establecimientos
(más de 60 mil establecimientos a nivel nacional).

En el año 2002, se lanzan al mercado las tarjetas Ripley Gold y Ripley Silver,
afiliadas a las redes Mastercard y Visa. En la actualidad Banco Ripley Perú S.A.
opera en el otorgamiento de créditos de consumo a través de sus tarjetas de
crédito. Pero además de financiar la adquisición de bienes y servicios, las
tarjetas permiten acceder a dos importantes sistemas de créditos en efectivo
llamados: “Súper Efectivo” y “Efectivo Express”, que funcionan como línea
paralela y disposición de efectivo sobre la línea de crédito otorgada.

Como complemento a los servicios financieros, el banco ofrece servicios alternos

de viajes operados por su aliado comercial Nuevo Mundo Viajes, y seguros
optativos para cubrir necesidades de coberturas vehiculares, personales,
comerciales y de salud, vinculadas a las principales entidades aseguradoras del
país.

Banco Ripley Perú cuenta con el suficiente respaldo patrimonial, así como con
niveles de liquidez y transparencia según lo normado por la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP (SBS), lo que asegura un sano crecimiento de la cartera
de créditos, el adecuado control de riesgos, la aplicación de normas contables y
de buen gobierno corporativo, alineado a los estándares internacionales que
Ripley Corp. exige y a lo dispuesto por los principios de Basilea III.

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En el 2014 se estableció el Plan Estratégico “PLAN 100”, que tiene un horizonte
de 5 años (2014-2018) y cuyo objetivo es transformarnos en un “Banco Simple
para las personas”. Cuenta con tres ejes transformacionales: de negocio de
tarjetas a banco para las personas, de foco en producto a foco en cliente y de
negocios solo en la tienda a negocios más allá de sus fronteras.

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8. Análisis del entorno económico y del sistema financiero

Entorno Macroeconómico

Producto Bruto Interno (PBI)1

La economía mundial tuvo el más bajo nivel de crecimiento desde el 2009,

alcanzando en el 2015 una tasa de 3.1%. Por otra parte, la economía del Perú
creció a una tasa de 3.3% durante el mismo período, cifra superior al 2.4%
alcanzado en el 2014 y a las proyecciones del Banco Central a finales del 2015,
principalmente sustentados en la expansión de la mina Cerro Verde y el inicio de
operaciones de la mina Las Bambas, así como a los cambios de los factores de
la oferta que afectaron el sector primario en el 2014, que contrarrestaron el débil
desempeño de la inversión pública.

Para el 2016 se espera una recuperación en la tasa de crecimiento del PBI,

situándose las expectativas alrededor de 4.0%. con mayor aporte de los sectores
primarios, pero con una proyección negativa del aporte de los sectores no
primarios.

* Proyección
Fuente: BCRP

Inflación

El 2015 cerró con una inflación acumulada de 4.4%, superior al 2014 que cerró
con 3.22%. Este incremento se debe principalmente al alza de los precios de
educación y agua potable, así como los vinculados al tipo de cambio, como la
venta de vehículos, o el alquiler de vivienda.

1
Fuente: BCRP - Reporte de Inflación a Marzo 2016

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 Fuente: BCRP

Tipo de cambio

A lo largo del 2015 el tipo de cambio mantuvo una tendencia al alza, asociada a
las señales de crecimiento positivas mostradas por la economía de Estados
Unidos. Así, el tipo de cambio Soles por Dólar cerró el 2015 en 3.41.

Es importante mencionar que en el cuarto trimestre la depreciación de la moneda

alcanzó 5.8%, pese a la intervención del BCRP con la emisión de swaps
cambiarios y venta de dólares. Este comportamiento del tipo de cambio también
se presentó en las principales monedas de la región.

Tasas de interés y encaje

El BCRP como parte de sus medidas de política monetaria y en un contexto de

ciclo económico débil, mantuvo su tasa de referencia durante el, primer
semestre. En Septiembre de 2015 la tasa se elevó de 3.25% a 3.50% y en
Diciembre de 2015 hubo un segundo incremento, alcanzando el 3.75%.

Para el 2016 se espera que se mantenga o se ajuste al alza dependiendo del

comportamiento de los principales Bancos Centrales.

En cuanto al encaje bancario, el BCRP adoptó una serie de medidas para

proveer liquidez en soles a la banca ante un incremento en la demanda de

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créditos en moneda local. En el mes de junio la tasa de encaje se redujo de 7.0%
a 6.5%.

Además, el BCRP implementó un conjunto de medidas sobre las tasas de encaje

en moneda extranjera, así como otras medidas macro de carácter prudencial (en
los créditos hipotecarios, por ejemplo) con el fin de acelerar el proceso de
desdolarización de los créditos.

Negocios de consumo

Consumo privado

Desde el año 2010, y contrastando con años anteriores, se observa una

tendencia hacia la desaceleración del consumo privado. El 2015 alcanzó un
crecimiento de 3.4% con respecto al año anterior, que se explica principalmente
por los siguientes factores: i) Nivel optimista en el Índice de Confianza al
Consumidor (59 puntos en Noviembre, mayor al año anterior el cual fue de 58
puntos), ii) Las ramas manufactureras de consumo masivo muestran un
crecimiento de 2.1% en Noviembre 2015 y 0.5% en Octubre, tasas menores a
las observadas en Junio y Julio con tasas superiores al 5.0%. iii) Recuperación
de la Población Económicamente Activa (PEA) ocupada privada en 2015, que
pasó de una tasa de crecimiento de 0.8% en Enero a 2.6% en Noviembre. iv) La
tasa de desempleo, indicador que refleja la proporción de la población activa que
busca empleo sin éxito, alcanzó un valor de 6.3% en Noviembre, mayor al 5.9%
observado en el mismo mes de 2014. v) El crédito a personas naturales, que
incluye el crédito de consumo e hipotecario, continúa creciendo con un ritmo
moderado. Así, la tasa de crecimiento anual fue 12.3% en Octubre 2015, similar
al promedio registrado durante el periodo Enero - Octubre (12.2%). vi) el
volumen de importaciones de bienes de consumo duradero acumuló una caída
de 4.5% entre Enero y Octubre. vii) Finalmente, la venta de autos familiares
nuevos registró una disminución de 8.5% en Octubre con respecto a similar
periodo del año anterior. Asimismo este indicador de consumo acumuló una
caída de 3.4% en el periodo Enero - Octubre de 2015.

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 Consumo privado real
Variación porcentual (%)

8.9 8.7
8.6

6.2 6.0 6.1

5.3

4.1
3.7
3.4 3.4
2.8

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015*

Fuente: BCRP

Sector Retail

En los últimos años el sector retail ha crecido de manera importante en el país.

Su desarrollo se dio en paralelo a la construcción de nuevos centros comerciales
y a la expansión de grandes tiendas minoristas.

Sin embargo, el 2015 significó un año de desafíos por el contexto económico

menos dinámico, a lo cual se sumaron algunos factores que mermaron el
desempeño del sector. Dentro de ellos, el invierno cálido y tardío por el
fenómeno de El Niño afectó el nivel de ventas de la temporada de invierno.

Según un estudio de Apoyo Consultoría, las ventas del sector retail facturarían
en el 2016 más de S/.24,000 millones, un 4.5% más que en el 2015. Cabe
señalar que el 2015 las ventas de este sector crecieron a un ritmo similar, en un
5%.

Sistema Financiero y Banca Retail

Sistema Financiero

En general y en línea con el comportamiento de la economía, el sistema

financiero creció en el 2015 a tasas más moderadas que las observadas el año
anterior. Así, al cierre del 2014 el saldo de créditos directos alcanzó un monto de
S/. 252,683 millones, S/. 31,894 millones por encima del 2014 y representando
un crecimiento de +14.4%. Además, a lo largo del 2015 hubo un deterioro
moderado en la calidad de cartera de colocaciones, alcanzando en Diciembre de
2015 un ratio de cartera atrasada de 2.86% y un ratio de cobertura de 162%. Por

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su parte, la rentabilidad del sistema financiero alcanzó un ROE de 21.0% y un
ROA de 2.1%, ambos indicadores mostrando una tendencia creciente a lo largo
del 2015.

Banca Retail

Se considera como Banca Retail al conjunto de créditos de consumo otorgados

por las diferentes empresas que operan en el sistema financiero peruano (tanto
banca múltiple como otras entidades financieras). Dichos créditos representaron
el 18.5% del portafolio de colocaciones del sistema, cerrando Diciembre de 2015
con un saldo de S/. 46,666 millones. Esto implicó un crecimiento de +16.6% en
relación al año pasado. Dentro de los créditos de consumo, Tarjetas logró
incrementar su volumen en 22.8% a lo largo del 2015, mientras que los
Préstamos (a personas naturales) crecieron a menor ritmo (+12.4%).

Colocaciones Totales
Millones de Soles

220,788 252,683

14.1% 12.6%
Vehículos
6%

18.1% 18.5%
Pequeña empresa + Tarjetas
Microempresa 40%
Consumo 15.5% 15.2%

Hipotecario Préstamos
PN
54%
Empresas

52.2% 53.7%

dic-14 dic-15

Fuente: SBS

Al cierre del 2015, los bancos convencionales participaron en mayor medida en

los préstamos de consumo, concentrando el 71% de participación en este tipo de
créditos. Siguieron los bancos retail con 13%, las empresas financieras con 8% y
las cajas municipales con 6%.

Las perspectivas de crecimiento de los bancos retail para el 2016 están ligadas
directamente a la evolución del consumo y del sector retail por el modelo de
negocio bajo el cual operan estos bancos. Es así que se espera un mayor
dinamismo para el próximo año.

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9. Visión estratégica del negocio

El 2014 marcó un punto de quiebre e inicio de un proceso de transformación de

cinco años para Banco Ripley el cual fue plasmado en nuestro Plan Estratégico
2014 - 2018: Plan 100.

Plan 100 incorpora un enunciado audaz para el 2018: “Ser un Banco simple para
las personas, que se distingue por su capacidad para entender al consumidor
peruano, conectar con ellos y gestionar con excelencia su experiencia con el
Banco”.

Nuestro Plan Estratégico tiene tres claros objetivos:

1. Entender al cliente: Desarrollando productos y servicios pensados en él.

Preguntándole permanentemente ¿Qué necesita y cómo se siente?
Comprendiendo «qué le produce dolor» y «qué le produce placer» en su
relación con el banco.
2. Conectar con el cliente: Funcionalmente a través de estar siempre
disponible. Emocionalmente cubriendo su canasta de necesidades.
Trascendentalmente dándole sentido a su relación con el banco.
3. Gestionar con excelencia su experiencia con el banco: Creando
recurrentemente procesos simples, fáciles, rápidos y transparentes
orientados al cliente. Atendiendo con devoción y cariño, con gente feliz
asesorando con transparencia.

Nuestra hoja de ruta 2014 – 2018 del Plan considera 03 fases estratégicas:

 Fase Higiénica (Jun/14 a Jun/15)

o Estabilizar las incidencias operacionales,
o Recuperar capacidades óptimas para vender, atender y gestionar la
cobranza de nuestros clientes.
 Fase Cimentación (Jul/15 a Dic/16)
o Crear las bases para un crecimiento sostenible en el futuro,
o Mejorar la productividad,
o Ampliar portafolio de productos y servicios financieros,
o Expandir presencia a mercados no atendidos,
o Diferenciar con ofertas, canales y modelos de gestión inéditos en la
industria financiera.
 Edificación (Ene/17 a Dic/18)
o Consolidar el despliegue de la nueva oferta de valor,
o Consolidar los canales alternativos,

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 o Posicionar al Banco como la entidad financiera más simple del Perú.

Para el seguimiento de las iniciativas estratégicas del Plan, hemos implementado

una metodología de gestión de proyectos a través de la Oficina de Proyectos que
es la encargada de garantizar el cumplimiento de los mismos. El avance de las
iniciativas del Plan es reportado mensualmente tanto al Comité de Gerencia del
Banco como al Directorio de Banco Ripley.

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10. Resultados financieros de la empresa

Gestión de Activos

Al cierre de diciembre 2015, los activos de Banco Ripley sumaron S/.1,947.6MM,

por encima de lo registrado en diciembre 2014 (24.7%). Como puede observarse
en el cuadro, la estructura de activos del Banco está concentrada en la Cartera
de créditos, la cual representó el 75.6% de los activos totales. Sigue la Cartera
de inversiones con un peso de 9.0% en el Activo total y está compuesta
principalmente por certificados de depósito y bonos del BCRP.

La cartera de créditos neta al cierre de diciembre 2015 alcanzó S/.1,471.8MM,

con un crecimiento en lo que va del año de 33.3%; mientras que la Cartera
vigente creció a un ritmo de 33.0% en el mismo período y alcanzó un saldo de
S/.1,524.4MM. Esto representa la saludable calidad de la cartera de
colocaciones. El portafolio de créditos de Banco Ripley se compone básicamente
de tarjetas de crédito otorgadas a personas naturales.

Saldo puntual en millones de S/. dic-14 dic-15 Var %

Cartera vigente 1,146.3 1,524.4 33.0%

Refinanciados y reestructurados 11.7 4.5 -61.4%
Cartera atrasada 43.6 38.3 -12.1%
Provisiones -97.5 -95.4 -2.2%
Cartera de créditos neta 1,104.1 1,471.8 33.3%

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Gestión de Pasivos

Los pasivos de Banco Ripley a diciembre 2015 registraron un saldo de S/.

1,577.7 MM, 30.6% por encima de diciembre 2014. Como puede observarse en
el gráfico, al cierre del cuarto trimestre del 2015 el 70.9% de estos pasivos
estuvo conformado por Obligaciones con el público, mientras que el peso de
Valores, títulos y obligaciones fue de 13.0%.

En el marco de la política de diversificación de fondeo que forma parte del nuevo

Plan Estratégico del Banco, el peso de los adeudos y obligaciones financieras,
así como los depósitos de empresas del sistema financiero y organismos
internacionales, se redujo en la estructura de pasivo de Diciembre 2014 frente al
2013. Ambos fueron sustituidos por fuentes de fondeo menos costosas y más
estables.

Por su parte, las Obligaciones con el público sumaron S/. 1,118.1 MM al cierre
de diciembre 2015 y estuvieron constituidas principalmente por depósitos a plazo
de personas jurídicas, seguidas de depósitos a plazo de personas naturales. Los
depósitos CTS también participan en la estructura de fondeo pero con un menor

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peso relativo. En relación a diciembre 2014, las Obligaciones con el público
aumentaron 31.0%. Por su parte, los depósitos de Ahorro del Banco están
constituidos por los depósitos efectuados por su empresa vinculada - Tiendas
por Departamento Ripley S.A. -, por lo que, la variación de estos saldos se debe
exclusivamente a la estacionalidad de la caja de dicha empresa.

Por otro lado, el Mercado de Capitales representa una fuente de financiamiento

estructural para Banco Ripley. Durante el año 2015, se subastaron Certificados
de Depósito Negociables por S/. 66.6MM y Bonos Corporativos por S/. 42.6MM,
los cuales fueron emitidos dentro del Cuarto Programa de Certificados de
Depósito Negociables y Cuarto Programa de Bonos Corporativos
respectivamente.

Saldo puntual en millones de S/. dic-14 dic-15 Var %

Vista 8.1 7.6 -6.6%

Ahorro 42.6 4.7 -88.9%
Plazo 800.4 1,103.4 37.9%
Otras obligaciones 2.4 2.4 -2.1%
Obligaciones con el público 853.5 1,118.1 31.0%

Resultados

En la comparación interanual, el resultado del Banco muestra crecimiento en

todos los márgenes. El principal impulso, en términos absolutos se dio a nivel de
margen financiero bruto, el mismo que alcanzó un crecimiento de 17.7% a
diciembre 2015. Este crecimiento se sustenta en el mayor ingreso por
colocaciones que llegó a S/. 430.9 MM, +20.3% vs. 2014 y estuvo asociado al
crecimiento en el volumen de créditos que compensó una ligera caída en tasa
implícita.

Asimismo, el gasto de provisiones creció de S/. 95.2 MM a diciembre 2014 a S/.

101.0 MM a diciembre 2015. Esta variación se explica por el incremento en los
volúmenes de colocaciones, a pesar de una mejora en la calidad del portafolio
de Banco Ripley reflejada en el ratio de provisión entre cartera bruta promedio se
ubicó en 6.8% al cierre de diciembre 2015, a comparación del 8.4% al cierre de
diciembre 2014.

El crecimiento en la cuenta de resultados fue parcialmente mermado por los

mayores gastos administrativos, los cuales alcanzaron S/. 263.5 MM al cierre de

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diciembre 2015. La variación en gastos de debe principalmente a gastos
relacionados con iniciativas del despliegue de Plan Estratégico 2014-2018, que
incluye la contratación de mayor personal en áreas de soporte estratégicas, que
no se contabilizaron en el mismo periodo del año anterior. Asimismo, en el
escenario de incremento de gastos, el ratio de eficiencia no se ha deteriorado,
mejorando en 3.15pp.

En millones de S/. dic-14 dic-15 Var %

Margen financiero bruto 346.4 407.9 17.7%

Margen financiero neto 251.2 306.8 22.1%
Margen operacional 279.5 325.9 16.6%
Margen operacional neto 29.3 46.1 57.1%
Utilidad antes de impuestos 75.4 100.2 32.9%
Utilidad neta 50.0 70.0 39.9%

El ratio de eficiencia de Banco Ripley se redujo ligeramente en relación a

Diciembre de 2014, alcanzando al cierre de 2015 un ratio de 64.47%. La mejor
en eficiencia se debe a que los costos se incrementaron a un menor ritmo que
los ingresos. Además, Banco Ripley se compromete a mantener controlada la
eficiencia en el marco de su nuevo Plan Estratégico.

En cuanto a rentabilidad, los indicadores de Banco Ripley al cierre del 2015

alcanzaron niveles de 4.07% en ROA y 19.44% en ROE (calculados sobre
patrimonio y activo total promedio de los últimos 12 meses). La evolución del
ROE se explica por el incremento de la cartera. El reparto de dividendos
asciende a S/.50MM el 2015.

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Patrimonio y Capitalización

El Ratio de Capital Global de Banco Ripley al cierre de diciembre 2015 alcanzó

13.6%. La reducción de este ratio en relación a diciembre 2014 está asociada a
una mayor cantidad de Activos Ponderados por riesgos, vinculados con el
crecimiento de la cartera bruta. Pese a este decremento, el Banco cumple el
requerimiento de patrimonio efectivo exigido por la autoridad regulatoria.

En millones de S/. dic-14 dic-15

Requerimiento de patrimonio efectivo 152.4 192.8

Riesgo Crediticio 139.3 176.5
Riesgo de Mercado 1.1 1.9
Riesgo Operacional 12.0 14.4
Patrimonio Efectivo Total 260.6 262.3

Palanca Global (nro. de veces)

5.85 7.35

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 Clasificación de Riesgo

Banco Ripley como sujeto de calificación de las agencias de rating Apoyo &
Asociados Internacionales y Class & Asociados, mantiene vigentes sus
calificaciones a Septiembre de 20142.

Cabe mencionar que a mediados de 2014 se dio el cambio de perspectiva en la

clasificación de riesgo otorgada por Apoyo y Asociados Internacionales, pasando
de una perspectiva negativa a una perspectiva estable, lo cual refleja una mejora
sustancial en nuestros indicadores de gestión.

2
Última información disponible.

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Estados Financieros 2015

BANCO RIPLEY S.A.

BALANCE GENERAL
al 31 de diciembre de 2015
En millones de S/.

ACTIVO dic-14 dic-15 Var. %

Fondos disponibles 125.9 130.9 4%

Caja y BCR 95.4 98.2 3%

Otras instituciones financieras y otras disponibilidades 30.5 32.7 7%

Fondos interbancarios 40.0 30.0 -25%

Inversiones negociables y a vencimiento 158.2 175.2 11%

Cartera de créditos 1,104.1 1,471.8 33.3%

Créditos vigentes 1,146.3 1,524.4 33%

Créditos refinanciados y reestructurados 11.7 4.5 -61%

Créditos vencidos y en cobranza judicial 43.6 38.3 -12%

Rendimientos devengados de créditos vigentes 0.0 0.0 0%

Provisión para incobrabilidad de créditos -97.5 -95.4 -2%

Cuentas por cobrar 21.0 15.5 -26.2%

Inmueble, mobiliario y equipo, neto 13.8 16.8 22.3%

Otros activos 98.3 107.4 9.2%

Activo total 1,561.3 1,947.6 24.7%

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PASIVO Y PATRIMONIO dic-14 dic-15 Var. %

Obligaciones con el público 853.5 1,118.1 31.0%

Obligaciones a la vista 8.1 7.6 -6.6%

Obligaciones por cuentas de ahorro 42.6 4.7 -88.9%

Obligaciones por cuentas a plazo 800.4 1,103.4 37.9%

Otras obligaciones 2.4 2.4 -2.1%

Gastos por pagar 0.0 0.0 0.0%

Fondos interbancarios 10.0 0.0 0.0%

Depósitos del sistema financiero 18.9 35.6 88.6%

Adeudos y obligaciones financieras 21.1 103.4 390.8%

Cuentas por pagar 52.9 70.6 33.6%

Provisiones 3.2 2.8 -13.2%

Valores títulos y obligaciones en circulación 223.1 205.0 -8.1%

Otros pasivos 25.8 42.3 63.6%

Pasivo total 1,208.5 1,577.7 30.6%

Patrimonio neto 352.8 369.9 4.9%

Capital social 179.8 179.8 0.0%

Capital adicional 0.0 0.0 0.0%

Reservas 63.1 63.1 0.0%

Ajustes al patrimonio 0.0 -2.9 n.c.

Resultados acumulados 59.8 59.8 0.1%

Resultado neto del ejercicio 50.0 70.0 39.9%

Total del Pasivo y Patrimonio Neto 1,561.3 1,947.6 24.7%

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BANCO RIPLEY S.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
al 31 de diciembre de 2015
Acumulado
En millones de S/. dic-14 dic-15 Var. %

Ingresos por Intereses 430.9 518.3 20.3%

Gastos por Intereses 84.5 110.5 30.8%

Margen Financiero Bruto 346.4 407.9 17.7%

Provisiones para Créditos Directos 95.2 101.0 6.1%

Margen Financiero Neto 251.2 306.8 22.1%

Ingresos por Servicios Financieros 18.2 17.2 -5.4%

Gastos por Servicios Financieros 3.9 4.4 13.5%

Margen Financiero Neto de Servicios Financieros 265.5 319.6 20.4%

Resultados por Operaciones Financieras 14.0 6.3 -54.9%

Margen Operacional 279.5 325.9 16.6%

Gastos De Administración 234.2 263.5 12.5%

Gastos de Personal y Directorio 107.6 129.5 20.4%

Gastos por Servicios Recibidos de Terceros 108.3 130.7 20.8%

Impuestos y Contribuciones 18.3 3.2 -82.3%

Depreciaciones y Amortizaciones 16.0 16.3 2.2%

Margen Operacional Neto 29.3 46.1 57.1%

Valuación de Activos y Provisiones 4.2 2.6 -37.0%

Resultado de Operación 25.2 43.4 72.7%

Otros Ingresos y Gastos 50.2 56.8 13.0%

Resultados del Ejercicio antes de Impuesto a La Renta 75.4 100.2 32.9%

Impuesto a la Renta 25.3 30.2 19.2%

Utilidad Neta 50.0 70.0 39.9%

Página 30 de 54
11. Desarrollo de los negocios financieros
a. Canales de atención

En el 2015, el Banco Ripley amplió su red de agencias inaugurando 2 nuevas

oficinas de atención al público, logrando alcanzar así un total de 32 agencias a
nivel nacional permanentes y una agencia temporal que opera entre los meses
de Diciembre y Marzo ubicada en el distrito de Asia en la provincia de Cañete.
En la ciudad de Lima se incrementó una oficina ubicada dentro de la Tienda
Ripley del centro comercial La Rambla ubicada en el distrito de Breña y además
una oficina exterior en el distrito de Villa El Salvador, con lo cual alcanzamos un
total de 19 agencias entre Lima y Callao, mientras que en Provincias, contamos
con presencia en las principales ciudades como Trujillo, Arequipa, Piura,
Chiclayo, Chimbote, Huancayo e Ica, Cajamarca, Pucallpa y Juliaca alcanzando
un total de 13 agencias. Del total de oficinas a nivel nacional, 28 de ellas se
encuentran ubicadas dentro de las Tiendas Ripley y 4 en locaciones externas.

Dentro de esta nueva apertura tenemos que destacar el nuevo formato de

Agencia “Estación R”, la cual vienen operando desde Septiembre con una
agencia en Trujillo y desde Diciembre con una agencia más en Villa el Salvador.

Red de Oficinas

35
32
30
30
26
25
25
21 21
20 18
17

15 14
11
10

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Dentro de los canales de atención al público, nuestros clientes cuentan con

acceso a más de 4,500 cajeros automáticos a nivel nacional en asociación con la
red GlobalNet y del BCP. A través de nuestro Home Banking nuestros clientes
pueden obtener información detallada de la Tarjeta Ripley como saldos,
movimientos a través de su estado de cuenta, cambio de clave web e incluso
solicitar tarjetas adicionales, asimismo contamos con presencia en las redes
sociales a través del canal vía Facebook, plataforma que nos sirve para
promocionarnos y a la vez resolver dudas acerca de los diversos productos del
Banco. Actualmente contamos con más de 234 mil seguidores en nuestro fan
page.

Página 31 de 54
Para los clientes que visitan las Tiendas Ripley mantenemos canales de atención
como nuestros equipos de autoservicio Ripleymático y las cajas de venta, el
primero de ellos ofrece los servicios de consulta de saldos y movimientos, estado
de cuenta, información del programa Ripley Puntos, contiene simuladores de
préstamos e información de interés como ubicación de nuestras agencias,
horarios de atención, nuestros portafolio de productos y beneficios, así como
nuestras tarifas.

De la misma forma, nuestro call center atiende a más de 110 mil clientes al mes,
resolviendo diversos tipos de consultas referentes a saldos y movimientos e
información general de nuestros productos y servicios.

En el 2016 seguiremos impulsando nuestros canales virtuales como nuestra

página web que superó las 321 mil visitas en el 2015, 35% más que el 2014.

b. Gestión de alianzas comerciales

Al cierre del 2015, Banco Ripley generó más de S/.856 millones de facturación
por compras en establecimientos fuera de las Tiendas Ripley, a través de los
más 150 mil de establecimientos a nivel nacional asociados a Mastercard y Visa.

En el 2015 nuestros principales aliados comerciales, Makro (Supermercado

Mayorista) y Nuevo Mundo (operador de viajes) lograron concentrar el 14% de la
participación en la facturación de alianzas comerciales.

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c. Relación con Tienda Ripley

Continuando con el plan de expansión de las tiendas Ripley en el Perú, Banco

Ripley ha acompañado la inauguración una última tienda en el distrito de Breña,
implementando una oficina para la atención al público. Esto mantiene nuestro
compromiso de entregar nuestra oferta de valor compartida con la Tienda Ripley
a nuestros clientes a nivel nacional.

Banco Ripley se ha caracterizado por ser el principal aliado financiero de las

Tiendas Ripley, proporcionando el financiamiento y beneficios a sus clientes para
que puedan realizar sus compras con los mejores beneficios al interior de las
Tiendas. El 2015 no fue la excepción, Banco Ripley a través de su Tarjeta Ripley
ofreció grandes beneficios a los clientes de la Tienda, especialmente asociados
a los descuentos o precios exclusivos. Ofertas como los “Ahora o Nunca” o los
denominados “autoliquidables” son muy apreciados por nuestros
tarjetahabientes.

Además se mantiene la sinergia de trabajo entre la Tienda y el Banco Ripley,

dado que las tiendas son un canal muy importante en la colocación de nuestros
productos financieros que son impulsados a través de diversas campañas
externas e internas.

Nuestros clientes ven esta sinergia reflejada a través de los diversos beneficios
que obtienen comprando en las Tiendas con su Tarjeta Ripley, como la compra
financiada a través de la tarjeta, el pago de las cuotas a través de cualquier caja
de la Tienda, la obtención de efectivo o incluso poder ampliar su línea de crédito.

En el 2016 continuaremos enfocando en afianzar aún más nuestro

posicionamiento en la Tienda, enfocándonos principalmente al financiamiento de
los productos de Decoración y Electrónica, así como a la colocación de un mayor
número de productos financieros.

d. Oferta de valor de los productos

TARJETA DE CREDITO

Al cierre del año 2015, el Banco Ripley cuenta con 1´236,237 de tarjetas de
crédito emitidas, alcanzando el 2do lugar del mercado peruano con 15% de
participación entre el total de emisores.

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Oferta de valor

 La Tarjeta Ripley permite a nuestros clientes acceder a grandes beneficios

como descuentos exclusivos como “Ahora o Nunca” en las Tiendas Ripley y
Tienda Virtual, esta última por medio de la página web y del servicio de
Fonocompras, los “Cierra Puertas”, “Días R” o los “CyberDay”.
 Invitación a eventos exclusivos, como al día exclusivo en la Feria
Gastronómica “Mistura” con descuentos especiales, o a charlas de belleza
para nuestras clientas.
 Permite acceder a descuentos y promociones en establecimientos a nivel
nacional e internacional, gracias a nuestras alianzas en diferentes comercios
relacionados a supermercados, restaurantes, grifos, etc.
 Contamos con el acceso a otros productos financieros de manera rápida y
sencilla como el crédito Súper Efectivo y Efectivo Express que permite a
nuestros clientes tener disponibilidad de efectivo al instante.
 Contamos con un programa de fidelización “Ripleypuntos” que permite
acumular puntos por compras dentro o fuera de Tienda, que luego pueden ser
utilizados como medio de pago para adquirir cualquier producto en toda la
Tienda Ripley.
 Adicionalmente, ofrecemos a nuestros clientes mejores condiciones de
financiamiento como: tasa preferencial en 14 cuotas “Minicuota 14”, pago
diferido, reprogramación, etc.
 Y para los clientes que aún no cuentan con nuestra tarjeta Ripley, le
ofrecemos acceder a ella de manera rápida y sencilla; siempre y cuando,
cumpla las políticas crediticias establecidas. Todo cliente nuevo tiene acceso
a una cuponera de bienvenida con descuentos exclusivo para ellos.

Segmento de clientes/ Bancarización

 El 50% de nuestros clientes son dependientes y el 50% independientes

quienes accedieron a una de nuestras tarjetas diferenciadas dependiendo de
su perfil de riesgo e ingreso, como son: Platinum, Gold, Silver, Clásica de
Mastercard
 En el 2015, se ha ampliado la oferta a clientes no bancarizados, clientes que
acceden inicialmente a una tarjeta clásica.

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Principales logros 2015

 Tarjetas captadas acumuladas al 2015: 150,239

 Activación: Más del 60% en el primer mes
 Cambio de imagen de nuestra tarjeta Silver

Expectativas 2016

 Lanzamiento de nuevo producto

 Incremento de canales de captación
 Potenciar la estrategia digital de captación : Web Tienda y Banco
 Inclusión al segmento joven a través de la Tarjeta Clásica
 Simplificación del proceso de captación

PRÉSTAMOS

Oferta de valor

 El producto Súper Efectivo, permite a nuestros clientes acceder a disposición

de efectivo desde S/.1,500 hasta S/.50,000 en una línea paralela a la tarjeta
de manera inmediata sólo presentando el DNI; siempre que, se encuentre
dentro de las políticas crediticias establecidas en el Banco.
 Cuentan con tasas preferenciales que van desde 15.94% hasta 69.39% tasa
efectiva anual.
 Así mismo, ofrecemos el producto Efectivo Express, que permite a nuestros
clientes hacer disposición de efectivo en cualquier caja de nuestras Tiendas o
Agencias Ripley y Cajeros automáticos, accediendo a tasa promocional para
montos de S/.1,000 o S/.2,000 a 12 meses y S/.3,000 o S/.5,000 a más a 24
meses.
 En el mes de Setiembre se lanzó el producto “R Cuotas” en las agencias
“Estación R”, el cual permite a nuestros clientes acceder a préstamo que
permite financiar la compra de un producto o servicio dentro de la misma
agencia. Este producto cuenta con tasas preferenciales que van desde
15.94% hasta 82.69%.

Página 35 de 54
Principales logros 2015

 Crecimiento interanual en los saldos de Súper Efectivo: +64% con un saldo

final de S/. 750MM
 Crecimiento interanual en los saldos de Efectivo Express: +40% con un saldo
final de S/. 349MM.

Expectativas 2016

 Refrescar la imagen de los productos actuales

 Segmentación de clientes con oferta diferenciada
 Rentabilidad por tipo de cliente y canal
 Simplificación de procesos de venta

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12. Tesorería

La gerencia de Tesorería y Servicios Financieros durante el 2015 tuvo entre sus

objetivos más marcados:

 Mejorar el mix de pasivos, garantizando el adecuado fondeo de la institución

al menor costo posible.
 Fortalecer el esquema de emisiones en el mercado de capitales buscando
incrementar el apetito de los inversionistas en el riesgo crediticio de Banco
Ripley.
 Cumplir exhaustivamente con los indicadores regulatorios de liquidez y
solvencia.
 Mejorar la coordinación con el área comercial para afianzar el producto de
pasivos para personas.

Considerando que este año la cartera bruta se incrementó 30.9%, los pasivos
costeables se incrementaron de S/.1,032MM a S/.1,429MM. De esta manera, la
estructura de pasivos costeables cerró de la siguiente manera:

Composición de Pasivos Costeables a Dic15

(MN y ME)

17%
35% Depósitos Personas

Tesorería

Mercado de Capitales
48%

En ese sentido, los pasivos costeables se ubicaron en un ratio del 93% de la

cartera bruta aproximadamente.

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 Activos vs Pasivo Costeable 2015
1,800,000

1,600,000

1,400,000

1,200,000

1,000,000

800,000

600,000
ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15

Pasivo Costeable (miles) Cartera Bruta (miles)

En cuanto a la participación en el mercado de capitales, esta disminuyó en

términos de saldo pasando de S/ 225MM a S/ 206MM. Durante el año se
registraron vencimientos de S/ 97.8MM en Certificados de Depósito Negociables
(CDNs), y S/ 30.0MM de Bonos Corporativos (BCs), mientras que las emisiones
alcanzaron los S/ 66.6MM y S/ 42.6MM de CDNs y BCs respectivamente. Ambos
instrumentos fueron emitidos dentro del Cuarto Programa de CDNs y Cuarto
Programa de Bonos Corporativos aprobados por el Directorio hasta por un
importe de S/ 200MM y S/ 250MM respectivamente. Para este año, se espera
emitir instrumentos en el mercado de capitales por S/ 220MM aproximadamente.

32 MM
43 MM 34 MM
4CD1D
4BC1E 4CD1C

1,800

1,600

1,400

1,200

1,000

800

600

400
268 268 302
225 225 225 225 252 252 236
200 204 206

0
ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15

Pasivo Costeable (miles) Cartera Bruta (miles) Emisiones Vigentes

En cuanto a los indicadores regulatorios de liquidez, el Banco ha tenido por

política fijar un límite interno por encima del regulatorio, de tal manera que
siempre tengamos el indicador en niveles saludables y sin tener la necesidad de

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 incrementar notablemente el gasto financiero. El RCL es un indicador diario que
obliga a las entidades a mantener activos líquidos de por lo menos el 80% de su
portafolio.

RCL vs Pasivo Costeable 2015

1400% 1,600,000

1200% 1,400,000

1,200,000
1000%
1,000,000
800%
800,000
600%
600,000
400%
400,000
200% 200,000

0% -
ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15

RCL (S/) RCL (USD) Pasivo Costeable (miles)

Adicionalmente a su papel de área de soporte al negocio, la Tesorería es un

área que rentabiliza los excedentes a través de las posiciones que se toman en
distintos instrumentos con riesgo soberano como CDBCRPs y BTPs en los
vencimientos 2020 y 2024.

Stock de Inversiones - Renta Fija 2015

8%
9%
CDBCRP
BTP 2020
BTP 2024

83%

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13. Gestión de Personas

Desde el 2012 el Grupo Ripley tiene como objetivo principal generar una cultura
organizacional que provea, a todo nivel, las herramientas para hacer el negocio
rentable y sostenible, teniendo como principal proveedor de este proceso al
colaborador Ripley. Al mismo que hoy cuida y mantiene dentro de un ambiente
laboral preparado para la comunicación horizontal, la apertura a todos los
segmentos de la población y, sobre todo, para el desarrollo de habilidades que
aseguren una dotación profesional de acuerdo a las exigencias de su labor en
Ripley y para el desarrollo del Perú.

Luego de tres años, somos testigos que se logró implementar la cultura

organizacional que deseamos, manifestándose en la confianza que Banco Ripley
cumple sus compromisos y ofrece beneficios complementarios altamente
valorados.

Es nuestra principal preocupación que:

 Todos los colaboradores que desean expresarse, sean escuchados a través

de diversos foros de comunicación con los líderes, promoviendo así la
formalidad en el mensaje.
 Las actividades relacionadas a la estrategia del negocio sean medidas en
cada unidad, de manera que se consolide un proceso de estandarización de
prácticas en el mediano plazo.
 Los perfiles de contratación de nuevos colaboradores, coincidan, a nivel de
competencias, con lo que busca la organización para consolidar la cultura.
 Los líderes sean evaluados considerando las competencias blandas que
integran, por ejemplo: La gestión de sus equipos, como un requisito para
seguir avanzando en su línea de carrera.
 Exista comunicación masiva y recurrente para garantizar que los equipos, en
todos los niveles, accedan a información necesaria.

Continuamos creyendo que en este escenario, todos nuestros actores son

susceptibles a los cambios relacionados a la consolidación de nuestra cultura,
por ello, mantenemos los puntos focales a los que dirigimos nuestra principal
estrategia: Personas, Estructura directiva y Ambiente físico.

Personas: La consolidación de nuestra cultura está basada en la gente, y

concentramos gran parte de nuestro trabajo, en el alineamiento de actitudes y
conductas, a través de procesos de formación y comunicación que nos permitan
contar con colaboradores, preparados operativamente y con una actitud positiva

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hacia el aprendizaje social. Permitiéndoles ser personas dispuestas a modificar
la forma de hacer las cosas, aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a
nuevos conocimientos. Hoy, podemos decir con satisfacción, que esta es una
realidad cuyo alcance es cada vez mayor.

Estructura Directiva: Tenemos una primera línea gerencial alineada a los pilares
de cercanía, comunicación y respeto, que va decantando línea a línea,
rompiendo, en algunos casos, duros moldes de liderazgo con buenos resultados.
Con esto hemos logrado validar el discurso principal, porque a la vista de los
colaboradores todos los que dirigen la organización han comprendido la
necesidad y firmeza de esta necesaria transformación.

Ambiente Físico: Entendemos que el cambio organizacional debe tener un

soporte consecuente, cubriendo las necesidades básicas de cuidado de los
colaboradores de la organización. En ese sentido, hemos logrado mejorar
significativamente los ambientes físicos de trabajo de las áreas más críticas, y
seguimos en un plan de mejoramiento que influye positivamente en el ánimo de
quienes ahí se encuentran, logrando que la higiene, seguridad y comodidad
hagan más placentera la estancia en el trabajo.

Gestión de Personas

Banco Ripley mantiene año a año su filosofía enfocada en considerar a nuestros

colaboradores como pilar fundamental, para que a partir de su desarrollo y
bienestar, logremos ser un banco simple para nuestros clientes, admirados y
reconocidos por nuestra sociedad.

Cada nuevo colaborador es evaluado buscando que posea una fuerte

orientación a las personas y una clara actitud de servicio, pero, sobre todo,
buscamos que cuente con el “gen de la simplicidad”, que se entiende por aquella
capacidad de abordar cada situación con la precisión adecuada para resolver y
con la determinación necesaria para completarla.

Vitamina R: Evaluación de Desempeño

En nuestro tercer ejercicio anual, Vitamina R ha mejorado largamente sus

indicadores de participación, lo que resulta beneficioso pues se ha incrementado
la entrega de feedbacks por parte de los jefes a cargo y este se percibe como un
proceso transparente que contribuye al desarrollo profesional del entrevistado.

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Campus R

Campus R nace en 2013 como la plataforma de capacitación y desarrollo Ripley,

en un concepto corporativo que se desarrolla tanto en Perú como en Chile y
Colombia.

Campus R es el paraguas de todos los programas diseñados para Ripley,

realizados en su mayoría como capacitación interna e inhouse. Cuenta con la
colaboración de algunas Consultoras especializadas del medio, así como con el
concurso de importantes catedráticos.

Los programas de capacitación y desarrollo se confeccionan de acuerdo a la

estrategia comercial y de personas de la compañía, y los cursos y talleres se
programan en el plan anual y se modifican según las necesidades estratégicas y
comerciales del negocio, es decir, como casi todas las iniciativas desde Gestión
de Personas, Campus R es también un elemento vivo, dinámico y transformable.
Campus R tiene programas de gran aporte como son:

Monitores de Capacitación
Dada la complejidad que podría representar convocar a los colaboradores
del Banco a jornadas de capacitación, nació la iniciativa que ha tenido gran
acogida y efectividad en la ejecución del plan anual de capacitación: Se
conocen como los Monitores de Capacitación. Son colaboradores que en
el mismo lugar de trabajo capacitan en las nuevas herramientas, entrenan
en los procesos y en el servicio. Son una red de facilitadores internos que
impulsa la formación de los colaboradores con una malla de cursos que se
dictan de acuerdo a la programación y requerimientos del negocio.

Escuela Financiera
Es la programación anual de cursos y exámenes que garantizan que los
colaboradores manejan información estandarizada, pero que también les
dé la oportunidad de destacar con base en su desempeño individual.

Journey GPTW
El programa que nos ayuda con el refuerzo de las habilidades de liderazgo
permitiendo reconocer y fomentar las conductas para impulsar el cambio y

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la evolución rápida y continua de la organización, fortaleciendo sus
habilidades para movilizar el equipo hacia una visión compartida,
desarrollándolo y asegurando un clima laboral que exceda sus
expectativas.

Journey representa un hito en el mensaje de cambio, ya que lo tangibiliza y

demuestra que así como a los líderes se les exige que vigilen ciertas
conductas, se les facilita herramientas para una más viable puesta en
marcha.

Seminarios R
En línea con el objetivo de comunicar y desarrollar talento, nace otro
espacio creado para nuestros colaboradores con el fin de proporcionarles
información adecuada y oportuna, de boca de especialistas de primer nivel
que les llevan información sobre diferentes rubros, actualidad sobre la
realidad comercial, habilidades sociales y las últimas tendencias sobre
gestión de personas.

Seminarios R es un programa de carácter mensual, que está dirigido a

todos los colaboradores de las Tiendas, Agencias, Centro de Distribución y
Sede Corporativa, cuyos temas se van segmentando de acuerdo al público
objetivo.

Génesis
Génesis es el taller que permite un espacio de reflexión y la opción de
reconocer y adecuarse a nuevas conductas que garanticen nuestra
oportunidad de crecimiento en la organización. Buscamos promover en
nuestros colaboradores un ejercicio de reflexión individual, brindándoles
herramientas que los inviten a cuestionarse el status quo y que generen un
compromiso de mejora personal, a partir de la interiorización de un sentido
de propósito. Buscamos que el colaborador de Ripley tenga un espacio
privado de impacto en el que entienda y acepte que puede seguir
aportando con la misma vitalidad, energía, entusiasmo como cuando inicio
su relación laboral. Hemos privilegiado el tiempo de servicio para que sean
los colaboradores más antiguos los que inicien estas promociones de
Génesis, de esta forma ya han pasado cerca de 140 colaboradores con 14
a 16 años en Ripley.

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Horario de Verano

Uno de los beneficios más queridos es el de los viernes de verano, y

entendemos que prima la importancia de disfrutar el mayor tiempo posible con la
familia. Por esta razón, en las últimas tres temporadas de verano, los
colaboradores de la sede corporativa, tiene un horario flexible, hasta Marzo.

Campañas de Salud

Las campañas de salud se realizan dos veces en el año. En el mes de Marzo

con motivo del Día de la Mujer, en esta fecha se ofrece masajes, dermatología,
nutrición y oncología. En setiembre por la primavera: medición de vista,
nutrición, dermatología, masajes relajantes, medicina general.

Comedor y Concesionarios en Tienda

Siempre pensando en el bienestar de los colaboradores, dentro cada tienda

existe un comedor y concesionario, de tal manera, los colaboradores pueden
almorzar y tomar un break en estos espacios, teniendo la comodidad de que el
consumo sea descontado por planilla. Además, todos los comedores están
acondicionados con hornos microondas, refrigeradoras, bebederos, máquinas de
snack y dispensadores de agua, lo cual hace que el espacio cuente con todas
las comodidades.

Equipos de Gestión de Personas

Cada una de nuestras sedes, cuenta con un equipo de gestión de personas, el

cual está constituido por:

1. Jefe de gestión de personas y experiencia de compra

2. Asistente de productividad
3. Asistenta Social
4. Asistente de planillas (Provincias)
Esto permite que cada agencia cuente con atención personalizada en el
momento que sea necesario y que los procesos se lleven cada vez con mayor
orden, para beneficio de los colaboradores.

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De la misma manera, debemos resaltar que, en el interés de exceder la
cobertura de los requerimientos de los colaboradores, tenemos una asistente
social en cada Tienda, aun teniendo en cuenta que la ley sólo exige una
profesional por compañía.

Plan 100 – Banco Simple

Nuestro plan anual incluyó este 2015 un amplio programa de charlas y eventos
vivenciales tanto para nuestro gran ejército de colaboradores como para los
líderes del equipo gerencial.

Tuvimos una primera etapa de diagnóstico que solventó la puesta en marcha y

se realizó a través de focus, entrevistas y encuestas. Con esta iniciativa
logramos priorizar las áreas donde trabajar con el gran equipo de Banco Ripley
en la construcción de una mística de servicio.

Para la etapa de talleres, se trabajó con colaboradores y líderes, bajo un mismo

mensaje la integración y el trabajo en equipo. Así fue como el 28 de Octubre del
2014, dimos inicio al primer programa de Liderazgo. Todos los demás se
ejecutaron en el 2015. (se adjunta cuadro de resultados).

267 83%
257 80%

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Los workshop y encuentro de líderes convocan a todo el satff del banco,
aproximadamente 322 colaboradores y las demás sesiones de full day están
dirigidas a toda la organización y participan todos los colaboradores, por fechas.
Como política, estas actividades que refuerzan el discurso principal; “Hagamos
que los sueños ocurran” son de carácter mandatorio, prioritarias y los líderes a
todo nivel lo saben y están alineados tanto en la convocatoria como en la
difusión y promoción de la participación masiva.

Todo dentro de nuestro Plan 100, un plan estratégico concreto, tangible, posible
e inspirador.

Team Coaching – Equipo Gerencial

Orientado a estimular la reflexión, el aprendizaje práctico y la acción sobre los

factores que determinan la efectividad individual en la organización. Así,
ejecutivos que desempeñan el papel de líderes, pueden encontrar un ambiente
de análisis sobre su desempeño y una oportunidad para evaluar con profundidad
transformaciones oportunas hacia una mayor realización personal en benéfico de
su empresa.

En los talleres que se han trabajado a la fecha, hemos encontrado el mismo

resultado común; se van reduciendo los gaps entre las gerencias y aumentando
la sinergia en las acciones, lo que se evidencia en los resultados económicos del
Banco.

Gerencia Extrema – Equipo Ejecutivo

En busca de una mayor integración con el equipo de primera línea aparece esta
alternativa de trabajo en equipo que se divide en tres etapas cortas pero bien
marcadas.

1) Diagnóstico de Equipo: Este se realiza mediante una encuesta a los gerentes

de primera línea para que nos brinden su percepción del equipo.
2) Taller Outdoor: En base a las percepciones se arman equipos para trabajar
durante dos días de manera presencial,
3) Taller de Retroalimentación: Sesión de 4 horas que busca identificar
oportunidades de mejora y rescatar las enseñanzas del taller outdoor.

Estamos inspirando a los líderes y sus equipos a vivir una nueva filosofía de
servicio, que trae beneficios no sólo a nivel empresa sino principalmente a nivel

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personal, ya que tienen la oportunidad de revisar su propuesta de vida, privada y
profesional, con la consecuencia lógica de una mayor productividad y mejor nivel
de servicio.

Premiación al Mayor Progreso – Empresas Postulantes 2015

En el marco de la premiación de las mejores empresas para trabajar en el Perú

GPTW 2015, medición a la que postulamos cada año para medir nuestros
avances en el grato oficio de gestionar personas, este diciembre de 2015, Banco
Ripley recibió el Premio al Mayor Progreso, dado el importante crecimiento en el
indicador de satisfacción laboral, incrementado en 13 puntos sobre el del año
2014. Presea recibida por Banco Ripley con humildad pero con la emoción de
quien es recompensado por hacer su trabajo con compromiso e integridad de
cara a sus colaboradores.

Certificación ABE – Asociación de Buenos Empleadores 2015

Y cerrando el año con otra buena noticia, la Asociación de Buenos Empleadores

de la Cámara de Comercio Americana nos otorgó la certificación como Socio
Emprendedor, por un periodo de dos años. Para la certificación fuimos objeto de
una exhaustiva auditoria en todos los procesos de Gestión de Personas,
pasando por la administración de las compensaciones, bienestar social,
selección de personal, capacitación, desarrollo y relaciones laborales,
atravesando con éxito el proceso, demostrando así que nuestros esfuerzos por
mantener una gestión transparente y profesional al frente de nuestros más de
1500 colaboradores, se sustenta en un liderazgo responsable.

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14. Gestión Integral de Riesgos

Una adecuada Gestión Integral de Riesgos permite la identificación, evaluación y

medición precisa de las diversas exposiciones de riesgos que impactan a la
entidad; con el objetivo de anticiparnos, tomar decisiones oportunas y asegurar
el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas definidas por la Alta
Dirección.

Es por ello, que la Gestión Integral de Riesgos en Banco Ripley Perú, es un

proceso efectuado por el Directorio, la Gerencia y el personal; aplicado en toda
la organización, diseñado para identificar potenciales eventos que la puedan
afectar y gestionarlos de acuerdo con su nivel de apetito y tolerancia al riesgo.

A continuación se muestra la estructura organizacional de la Gestión Integral de

Riesgos en Banco Ripley Perú.

Comité de Gestión Integral de Riesgos

El Banco ha constituido a través del Directorio, el Comité de Gestión Integral de

Riesgos como un órgano colegiado, responsable de aprobar las políticas y la
organización para la gestión integral de riesgos, así como las modificaciones que
puedan realizarse. Es el Comité Integral de Riesgos quien define el nivel de
tolerancia y el grado de exposición al riesgo que el Banco está dispuesto a
asumir en el desarrollo del negocio y decide además las acciones necesarias
para la implementación de las acciones correctivas requeridas, en caso existan
desviaciones con respecto a los niveles de tolerancia al riesgo y a los grados de
exposición asumidos.

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Así mismo, el Banco ha constituido comités especializados para la gestión del
Riesgo Crediticio, Riesgo Operacional, Riesgo de Mercado y Liquidez, que
sesionan de manera periódica e independiente y que son responsables de la
aprobación de normas y políticas propias de la gestión de cada riesgo, así como
medidas correctiva para desviaciones importantes, que luego serán ratificados
por el Comité Integral de Riesgos.

Durante el 2015 se celebraron 5 sesiones del Comité Integral de Riesgos, en los

que se expusieron los aspectos relevantes de la gestión del Riesgo de Crédito,
Mercado, Liquidez, Operacional, entre otros.

Gestión de Riesgo Operacional

El riesgo operacional se define como la posibilidad de pérdidas debido a

procesos inadecuados, fallas del personal, de la tecnología de información, o
eventos externos. Durante el 2015, Banco Ripley Perú continuó con el
fortalecimiento de la Gestión de Riesgo Operacional, el cual se encuentra
alineado a estándares internacionales y a la regulación del sistema financiero
peruano.

El Banco mantuvo además, la autorización para el uso del Método Estándar

Alternativo (ASA), generando la liberación importante de requerimiento de capital
por Riesgo Operacional para seguir generando negocios. Esta autorización
implica un compromiso para toda la organización a seguir reforzando el modelo
de gestión de riesgo operacional, basado en una gestión activa que permita
conocer a todo el Banco de las exposiciones al riesgo en todos sus procesos, en
el lanzamiento de nuevos productos o cuando se presenten cambios
significativos en la organización; promoviendo acciones efectivas que permitan la
mitigación de las mismas.

Modelo de Gestión ROP

Banco Ripley define el “Modelo de Gestión del Riesgo Operacional” como un

proceso continuo basado en diversos componentes:

a. Autoevaluación de riesgos y controles, que permite el entendimiento de los

procesos del Banco, la identificación de riesgos y controles, así como la
definición e implementación de planes de acción que permitirán mitigar y/o
controlar dichos riesgos, es así que en el 2015 se ejecutaron las evaluaciones

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 de riesgos de todos los procesos críticos del negocio, definiendo e
implementado los planes de acción correspondientes.
b. Gestión de indicadores Clave de Riesgo (KRI), para el monitoreo de los
riesgos a través de análisis de tendencia estadística. Esta información
reportada por las unidades de negocio y soporte permite establecer medidas
de mitigación efectivas.
c. Administración de Eventos de Pérdida Operacional. Para la identificación,
análisis y registro de eventos de pérdida operacional nos proporciona
información necesaria para la implementación de planes de mitigación de
riesgos, así como la data para migrar a modelos avanzados de
requerimientos de capital. En el 2015 se recopiló, administró y reportó a la
Superintendencia de Bancos, Seguros y AFP´s la información de la base de
datos de pérdidas por riesgo operacional, implementándose planes de acción
para la mitigación de riesgos asociados a las principales pérdidas
operacionales.
d. Monitoreo y reporte de gestión, que son enviados al Comité especializado de
Riesgo Operacional, al Comité Integral de Riesgos y a la Alta Gerencia, con la
finalidad de poner en conocimiento los principales riesgos operacionales que
afectan a la organización y que además permiten tomar las medidas
necesarias.
e. Capacitación y Concientización: Banco Ripley ha ejecutado un programa de
concientización para este aspecto neurálgico de la gestión de riesgos; a
través de diversas capacitaciones como programas de inducción,
capacitación a coordinadores de riesgo, programas e-learning y capacitación
a la unidad especializada.
f. Evaluación de la Gestión: Banco Ripley ha definido un modelo de evaluación
de la gestión del riesgo operacional que permite medir el grado de
cumplimiento de las políticas y normas internas de riesgo operacional de las
diversas unidades de la organización; reconociendo a las unidades y
funcionarios más destacados en la gestión de riesgo.

Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio (SGCN)

Integrado a la gestión de riesgos operacionales del Banco, el SGCN representa

un factor fundamental de mitigación y respuesta ante el riesgo de interrupción de
las operaciones que pueden afectar a la organización. Bajo un enfoque de

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mejora continua y buscando el alineamiento a estándares internacionales,
durante el año 2015 hemos trabajado en los siguientes aspectos:

a. Metodología de la Gestión de Continuidad: En el 2015 el Banco ha

implementado un marco metodológico de gestión de continuidad alineado a
estándares internacionales, con el cual se buscar reforzar las diferentes
etapas de gestión de continuidad, desde el análisis de impacto al negocio y
evaluación de riesgos, hasta la implementación de estrategias de continuidad.
b. Upgrade de los recursos de infraestructura tecnológica en el Sitio Alterno de
procesamiento, con el objetivo principal de ampliar las capacidades
tecnológicas de recuperación de las operaciones.
c. Ejercicios y pruebas con desplazamiento del personal: realizados con la
finalidad de familiarizar al personal clave con sus respectivos planes y
puestos de trabajos asignados en nuestro Sitio Alterno de Negocios (SAN);
realizando pruebas de funcionamiento y recuperación de servicios
tecnológicos en nuestro Sitio Alterno de procesamiento. Los ejercicios fueron
ejecutados por la totalidad de los equipos de recuperación de las diferentes
Gerencias del Banco. Asimismo, se ejecutaron ejercicios con el Equipo de
Manejo de Crisis del Banco que está conformado por ejecutivos de Alta
Dirección de nuestra organización, confirmando la importancia y el
compromiso para contar con un SGCN acorde alineado a la estrategia de la
organización.
d. Mantenimiento de los planes de Continuidad: Se ejecutó de acuerdo al ciclo
regular definido para mantener actualizados y vigentes los planes de
continuidad del Banco, siguiendo los lineamientos y el enfoque de mejora
continua.

Cumplimiento Normativo

La Unidad de Cumplimiento Normativo es la encargada de velar por el adecuado

cumplimiento de la normativa que sea aplicable al banco, así como también de
difundir la cultura de cumplimiento a todos los colaboradores de la organización.
Para ello hemos implementado un Sistema de Cumplimiento Normativo que nos
permite realizar un seguimiento y control oportuno de los requerimientos
recibidos en el banco y exigencias regulatorias. Durante el ejercicio 2015 se han
asumido importantes retos, los cuales han sido reflejados en el desarrollo de las
siguientes actividades:

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 Seguimiento de la implementación y adecuación a las normas y exigencias de
los entes reguladores, con lo cual se minimiza el riesgo de incumplimiento y
se fortalece la imagen del banco.
 Control y seguimiento del cumplimiento de normas y política internas de la
organización.
 Diseño y ejecución de un programa de concientización de la Gestión de
Cumplimiento para fortalecer la cultura en la organización.

Con todo lo mencionado se busca seguir mejorando la Gestión de Cumplimiento

Normativo en el Banco, además de inculcar en nuestros colaboradores la
importancia del Cumplimiento Normativo como herramienta sólida que permita
mitigar los riesgos propios de la organización y establecer los más altos
estándares de integridad y ética profesional.

Riesgo Crediticio

Es la posibilidad de que una entidad incurra en pérdidas y se disminuya el valor

de sus activos, como consecuencia de que sus deudores o contraparte fallen en
el cumplimiento oportuno o cumplan imperfectamente los términos acordados en
los contratos de crédito.

El Banco, para el control del riesgo crediticio, tiene implementados los sistemas
de Application Scoring y Behavior Scoring, los cuales fueron desarrollados en el
2011 para los nuevos productos y para el seguimiento del portafolio estos
modelos han sido conceptualizados teniendo en consideración los
requerimientos del Nuevo Acuerdo de Capital (NAC). Cabe resaltar que la
implementación de estos modelos nos ha permitido analizar tanto la evaluación
inicial de los solicitantes de tarjetas y préstamos, como el seguimiento de los
clientes a través del uso de variables predictivas y el comportamiento crediticio.
Asimismo, y en apoyo a la cobranza se viene testeando un Modelo Scoring de
desarrollo propio. Con ello, el Banco puede formular de manera más precisa sus
políticas de crédito, preparar campañas Comerciales y de Riesgos, indicadores
de alertas tempranas, control de Sobreendeudamiento, políticas de cobranza etc.

En 2012 como resultado de la implementación de los modelos complementando

las políticas crediticias se obtuvo una reducción de los niveles de morosidad de
las nuevas camadas de efectivo, para el corto y largo plazo dicha tendencia a la
baja se mantuvo a lo largo del 2013 y 2014; sin embargo, es el 2015 el año
donde se ha obteniendo los indicadores de morosidad más bajo de los últimos

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años (ratio de morosidad mayor a 30 días paso de 8.1% a 6.2% en el
comparativo 2015/2014)

Asimismo la cartera de Alto Riesgo (atrasada + refinanciada) se redujo en

términos absolutos al pasar de S/.55MM a S/.43MM un decremento del 23% a lo
largo del 2015 por otro lado la cobertura de cartera de alto riesgo fue de 222.8%
presentando un crecimiento del 26% con respecto al 176.3% del cierre del 2014.
Cabe resaltar que no obstante que el año 2015 ha sido un año de
desaceleración económica y de cambios en el mundo financiero global, el Banco
ha mejorado sus indicadores de riesgos con respecto al sistema financiero.

En el tema de cobranzas se ha venido profundizando en mayor soporte

tecnológico con actualización y mejora del sistema de gestión. De esta manera,
se redunda en mejoras de productividad, de forma especial en los primeros
tramos de atraso para poder soportar cualquier escenario de crecimiento de
cartera. Además, la cobranza ha focalizado las acciones de multi-canales de
gestión en base a la propia segmentación de la probabilidad de no pago.

Aquí la sinergia entre el equipo de Riesgos y de Cobranzas es de alta

importancia.

De esta forma el área de Riesgos se focalizó en cuatro grandes tareas:

1. Procesos de originación eficientes y con adecuado control.

2. Labor focalizada en seguimiento de cartera para minimizar riesgos.
3. Labor focalizada en gestión del portafolio para apoyar el crecimiento y la
cobranza con adecuada segmentación vía una labor de inteligencia de
riesgos coordinada con las áreas comerciales y de cobranzas.
4. Mantener labor permanente en revisión y construcción de modelos
estadísticos dentro del área para todas las etapas del ciclo del cliente.

Riesgo de Mercado y Liquidez

El sistema de gestión y control de los Riesgos de Mercado y Liquidez de Banco

Ripley, se enmarca dentro del nivel de apetito y tolerancia al riesgo aprobado por
la Alta Dirección. En este sentido, la Jefatura de Riesgos de Mercado y Liquidez,
en forma conjunta con el Comité ALCO, la Gerencia de Riesgos, Cobranzas e
Inteligencia Comercial y la Gerencia de Tesorería son las encargadas de
administrar la exposición a los Riesgos de Mercado y Liquidez.

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Debido a la naturaleza del negocio del banco, este se encuentra expuesto al
Riesgo de Liquidez, Riesgo de Tasa de Interés (Inversiones y Balance) y Riesgo
Cambiario.

Durante el 2015, la Gestión del Riesgo de Liquidez demostró estar plenamente

consolidada gracias a la estandarización de metodologías cualitativas y
cuantitativas para la correcta administración de los indicadores de liquidez del
banco. En este sentido, se realizaron esfuerzos para la diversificación de la
estructura de fondeo, financiándose vía mercado de capitales, la tesorería y
comercial. Asimismo, se aumentó la participación de los activos líquidos de alta
calidad, lo que permitió mantener un Ratio de Cobertura de Liquidez (RCL)
holgado, pese al contexto de iliquidez en soles que está experimentando el
sistema financiero.

Dada la estrategia implementada por la Gerencia de Tesorería para asegurar el

cumplimiento del Ratio de Cobertura de Liquidez, el Banco amplió su cartera de
inversiones adquiriendo mayor cantidad de CDBCRP y Bonos del Tesoro
Público. Como consecuencia de ello, la Jefatura de Riesgo de Mercado y
Liquidez, adecuó las políticas y procedimientos; así como las metodologías de
medición de riesgo (VaR Histórico y VaR estresado), pruebas de estrés y back-
testing; a fin de capturar y controlar los riesgos de mercado de dichos
instrumentos.

Es necesario destacar que en este año, de acuerdo a lo solicitado por la

Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), se ha establecido un límite interno
para el ratio “Loan to Deposit”, que se viene monitoreando desde los últimos
meses del 2015. Además, con el fin de alinearse a las políticas del Comité
Basilea, el banco viene monitoreando un nuevo indicador, el “Ratio de Fondeo
Neto Estable”.

Finalmente, es importante mencionar que, con el objetivo de reforzar el

seguimiento y la mejora de la administración del Riesgo de Mercado y Liquidez,
se vienen generando los nuevos reportes orientados al Riesgo de Mercado (el
Reporte de Riesgo Cambiario y el Reporte de Inversiones). De igual forma, se ha
producido un nuevo Reporte de Pasivos, orientado a informar sobre el estatus y
analizar la evolución las fuentes de fondeo del banco.

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