Servicios Funerarios LVE-ADO

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ASIGNATURA:
Análisis y Diseño Organizacional.
TEMA:
Funeraria La Vida Eterna
Aplicación de Análisis y Diseño Organizacional. 1° Etapa
DOCENTE ASESOR:
MSC. David Alberto Orantes Tobar.
ESTUDIANTES: CARNÉ
Doño Fuentes, Ana Iveth DF17002
Hernández Mancía, Alisson Lourdes HM17019
Ponce Ventura, Ana Alicia PV11002
Ramos Cruz, Daisy Saraí RC17024
Vásquez Vásquez, Nelson Alexis VV17014
CICLO
I-2020
Ciudad universitaria, jueves 30 de abril de 2020

INDICE GENERAL
INDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................................ iv
INDICE DE TABLAS ......................................................................................................... iv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... vi
OBJETIVOS ....................................................................................................................... vii
Objetivo general ............................................................................................................... vii
Objetivos específicos ........................................................................................................ vii
ALCANCES Y LIMITACIONES .................................................................................... viii
Alcances........................................................................................................................... viii
Limitaciones ...................................................................................................................... ix
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .............................................................................. x
Justificación ........................................................................................................................ x
Importancia ........................................................................................................................ xi
1. MARCO HISTORICO ................................................................................................ 1
1.1. Antecedentes e historia de la empresa ..................................................................... 1
2. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 3
2.1. Generalidades de la empresa .................................................................................... 3
2.1.1. Identidad de la empresa .................................................................................... 3
2.1.2. Ubicación de la empresa ................................................................................... 4
2.2. Clasificación ......................................................................................................... 8
2.2.1. Según la CLAEES ........................................................................................ 8
2.2.2. Según FUSADES. ....................................................................................... 10
2.3. Organigrama ....................................................................................................... 11
2.4. Políticas de la empresa ....................................................................................... 12
i
2.5. Política laboral de la empresa............................................................................. 13
2.6. Descripción de los servicios que ofrece. ............................................................ 14
2.6.1. Servicios básicos ......................................................................................... 14
2.7. Planes de servicio ............................................................................................... 28
2.7.1. Planes premium........................................................................................... 28
2.7.2. Planes medios ............................................................................................. 30
2.7.3. Planes básicos ............................................................................................. 32
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................. 34
3.1. Metodología para la realización del análisis actual de la empresa ........................ 34
3.1.1. Lluvia de ideas ................................................................................................ 34
3.2. Análisis interno ...................................................................................................... 34
3.2.1. Identificación de los recursos ......................................................................... 35
3.2.2. Fortalezas ........................................................................................................ 37
3.2.3. Debilidades ..................................................................................................... 37
3.2.4. Misión ............................................................................................................. 39
3.2.5. Visión ............................................................................................................. 39
3.2.6. Objetivo estratégico ........................................................................................ 39
3.2.7. Principios y valores ........................................................................................ 39
3.3. Análisis externo ..................................................................................................... 40
3.3.1. Análisis de la competencia ............................................................................. 40
3.3.2. PESTEL .......................................................................................................... 47
3.4. Análisis del futuro .................................................................................................. 51
3.4.1. Método de análisis estructural. ....................................................................... 51
3.4.1.1. Etapa 1. Identificación de las variables. .................................................. 51
3.4.1.2. Etapa II. Descripción de las relaciones entre variables. .......................... 53
ii
3.4.1.3. Etapa III. Determinación de las variables claves .................................... 55
3.4.2. El juego de los actores .................................................................................... 58
3.4.2.1. Etapa I. Identificación de los actores. ..................................................... 58
3.4.2.2. Etapa II. Identificación de intereses y proyecto de los actores. .............. 61
3.4.2.3. Etapa III. Identificación de los retos estratégicos y los objetivos

asociados. 66
3.4.2.4. Etapa IV. Identificación de posicionamiento de cada actor sobre los retos
estratégicos y los objetivos asociados. ..................................................................... 67
3.4.2.5. Etapa VI. Determinación de los actores claves. ...................................... 69
3.5. Análisis FODA ...................................................................................................... 73
4. ESTRATEGIAS .......................................................................................................... 75
4.1. Análisis DAFO y creación de estrategias .................................................................. 75
4.1.1. Resumen de estrategias ....................................................................................... 79
4.1.2. Criterios para la evaluación de alternativas para elección de estrategias ........... 80
4.1.2.1. Ponderación de los criterios de evaluación.................................................. 81
4.1.3. Evaluación de las estrategias .......................................................................... 82
4.1.4. Selección de las estrategias ................................................................................ 83
5. MARCO LEGAL........................................................................................................ 85
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 97
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 98
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 99
ANEXOS ........................................................................................................................... 100
Anexo 1. Planos de las instalaciones de Funeraria La Vida Eterna ............................... 100
Anexo 2. Calificaciones mediante 5 criterios. ................................................................ 104
iii
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Logotipo de Funeraria La Vida Eterna ............................................................. 4

Ilustración 2. Agencias bancarias cercanas a Funeraria La Vida Eterna ................................ 4
Ilustración 3. Gasolineras cercanas a Funeraria La Vida Eterna ............................................ 5
Ilustración 4. Supermercados próximos a Funeraria La Vida Eterna ..................................... 5
Ilustración 5. Restaurantes próximos a Funeraria La Vida Eterna ......................................... 6
Ilustración 6. Hoteles y alojamientos próximos a Funeraria La Vida Eterna ......................... 6
Ilustración 7. Floristerías cercanas a Funeraria La Vida Eterna ............................................. 7
Ilustración 8. Iglesias cercanas a Funeraria La Vida Eterna................................................... 7
Ilustración 9. Hospitales cercanos a Funeraria La Vida Eterna .............................................. 8
Ilustración 10. Organigrama de Funeraria La Vida Eterna .................................................. 11
Ilustración 11. Niveles de organización de Funeraria La Vida Eterna ................................. 11
Ilustración 12. Capillas premium.......................................................................................... 15
Ilustración 13. Capillas medias-básicas ................................................................................ 15
Ilustración 14. Laboratorio de embalsamado ....................................................................... 16
Ilustración 15. Transporte premium y cuerpo de edecanes. ................................................. 17
Ilustración 16. Transporte plan medio-básico. ..................................................................... 17
Ilustración 17. Transporte traslado del cuerpo. .................................................................... 18
Ilustración 18. Equipo para prevenir derrames químicos ..................................................... 35
Ilustración 19. Ubicación de las funerarias más cercanas a Funeraria La Vida Eterna ........ 40
Ilustración 20. Futura ubicación de variables. ...................................................................... 57
Ilustración 21. Plano influencia-dependencia. Poder de los actores..................................... 70
Ilustración 22. Esquema de fachada local Funeraria La Vida Eterna. ................................ 100
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Información general de la Funeraria La Vida Eterna ............................................... 3

Tabla 2. Políticas generales de Funeraria La vida Eterna..................................................... 12
Tabla 3. Horario de trabajo Funeraria La Vida Eterna ......................................................... 13
Tabla 4. Días feriados remunerados. .................................................................................... 13
iv
Tabla 5. Fortalezas y debilidades de Funeraria La Vida Eterna ........................................... 38
Tabla 6. Cuadro comparativo del análisis de la competencia............................................... 46
Tabla 7. Análisis PESTEL de Funeraria La Vida Eterna ..................................................... 50
Tabla 8. Variables externas .................................................................................................. 52
Tabla 9. Variables Internas ................................................................................................... 53
Tabla 10. Matriz de definición de variables. ........................................................................ 54
Tabla 11. Matriz de indicadores de motricidad y dependencia. ........................................... 56
Tabla 12. Puntos a graficar y abreviatura de variables. ........................................................ 57
Tabla 13. Identificación de actores ....................................................................................... 60
Tabla 14. Matriz de estrategia de actores. ............................................................................ 65
Tabla 15. Matriz de retos estratégicos y objetivos asociados. .............................................. 67
Tabla 16. Matriz de actores por objetivo. ............................................................................. 68
Tabla 17. Matriz relaciones de fuerza entre actores-indicadores de cada actor. .................. 69
Tabla 18. Puntos a graficar-actores. ..................................................................................... 70
Tabla 19. Definición factores del FODA.............................................................................. 73
Tabla 20. Análisis FODA de Funeraria La Vida Eterna ...................................................... 75
Tabla 21. Matriz FODA cruzado .......................................................................................... 78
Tabla 22. Estrategias Ofensivas -FO .................................................................................... 79
Tabla 23. Estrategias reactivas - FA ..................................................................................... 79
Tabla 24. Estrategias adaptativas- DO ................................................................................. 79
Tabla 25. Estrategias defensivas- DA................................................................................... 79
Tabla 26. Criterio y ponderación de estrategias. .................................................................. 82
Tabla 27. Ponderación de estrategias. .................................................................................. 83
Tabla 28. Estrategias seleccionadas por el equipo. .............................................................. 84
Tabla 29. Código Tributario y su Reglamento de Aplicación para funerarias ..................... 87
Tabla 30. Ley del impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de
Servicio. ................................................................................................................................ 89
Tabla 31. Ley de Impuesto sobre la Renta ........................................................................... 89
Tabla 32. Ordenanza reguladora de los servicios funerarios en San Salvador ..................... 95
Tabla 33. Calificaciones. .................................................................................................... 104
v
INTRODUCCIÓN
Funeraria La Vida Eterna cuenta con 10 años de existencia en el mercado que pretende seguir
creciendo, pero para brindar un mejor servicio a sus actuales clientes y conscientes de los
impactos de la situación económica y de salud que se vive, con esperanzas de mantenerse en
un futuro incierto, es necesario que se realice un estudio para adecuar su aparato estructural
y funcional y de esta manera enfrentar la evolución de los mercados actuales posteriores a la
crisis que rodea a la empresa, por tanto debe de adaptar sus acciones a los cambios y brindar
soluciones a los problemas eficientemente.
La primera etapa de la aplicación de Análisis y Diseño Organizacional en la empresa se

enfoca en un diagnostico administrativo, partiendo del profundo análisis de la situación
actual, la incertidumbre de crecimiento de la organización, se ve más clara cuando se
desarrolla dichos análisis; estos análisis se desarrollan basándose en los instrumentos de
análisis del entorno empresarial, tales como PESTEL, FODA y El Método de Análisis
Estructural.
Todos estos instrumentos brindan una visión clara de los factores positivos y negativos que
pueden impactar en gran medida en el ámbito de desempeño de la organización, es decir, un
estudio sistemático que tiene como propósito fundamental conocer la organización y el
funcionamiento de la misma, detectando las causas y efectos de los problemas
administrativos de la empresa, analizarlos y proponer estrategias factibles de solución.
vi
OBJETIVOS
Objetivo general
✓ Estudiar los comportamientos organizacionales en la empresa de servicio funerarios;
para el conocimiento de los elementos esenciales y básicos, para la toma de decisiones
y el planteamiento del plan estratégico; conociendo los elementos actuales y el
comportamiento de los tales en el futuro
Objetivos específicos
✓ Comprender el comportamiento de los factores que componen directa o
indirectamente a las organizaciones; analizando si esta relación son de una relevante
importancia y las formas que estas tienen para influir en las operaciones diarias de la
organización.
✓ Utilizar de manera correcta las herramientas utilizadas para el análisis externo e
interno de una organización de manera que los resultados obtenidos den información
útil para la toma de decisiones y el planteamiento de estrategias.
✓ Manejar el procedimiento para el análisis de las variables y actores; involucrados en
el estudio de la incertidumbre sobre el futuro.
✓ Involucrar los componentes esenciales y partes interesadas en la creación de la
misión, visión, valores y objetivo estratégico.
✓ Generar datos que ayuden a establecer estrategias a corto, largo y mediano plazo.
✓ Crear un organigrama que represente la línea de mando de acuerdo a la comunicación
y a las ordenes necesarias para la ejecución de las labores diarias.
vii
ALCANCES Y LIMITACIONES
Alcances.
➢ Durante el análisis; se estudian únicamente los factores internos, externos y un

análisis del futuro; para determinar los elementos influyentes en la organización de la
empresa.
➢ Respecto a los instrumentos utilizados para el diseño de la obtención de los resultados

del análisis, se emplean los siguientes: PESTEL (análisis externo), FODA (análisis
interno y externos, para la obtención de factores importantes en la conclusión del
trabjo) y El Método de Análisis Estructural (análisis del futuro).
➢ El presente trabajo comprende en su segunda etapa, la creación de la empresa desde

la fase de la descripción histórica y antecedentes, hasta la creación de un organigrama
preliminar, basada en los análisis anteriores.
➢ Para la creación de los objetivos estratégicos, se toma en cuenta el balance Score Card
en las cuatro fases (personal, procesos, mercados y financiero). Tomando en cuenta
la alineación que existe entre ellos.
viii
Limitaciones
➢ El desarrollo de esta Tarea Práctica de Análisis y Diseño Organizacional está basado

únicamente en la investigación teórica y capacidad creativa del alumno con
conocimiento histórico de la empresa, las normas legales comerciales y tributarias,
su entorno y su mercado.
➢ De igual forma, en atención al Estado de Emergencia Nacional decretado por la

Asamblea Legislativa y el Gobierno de El Salvador, por la Pandemia del virus
COVID-19, existen limitaciones de acceso a la información y consulta sobre los datos
brindados por las diversas instituciones públicas y privadas, habiéndose restringido
el presente trabajo a los recursos digitales disponibles, advirtiendo que estos no se
encuentran actualizados.
➢ Los datos registrados no reflejan de forma fiel la realidad en la que se encuentra una
empresa ante la crisis de la pandemia por el coronavirus llamado COVID-19.
➢ El grupo de trabajo siempre van a tener una posición subjetiva respecto a los métodos
de creación y evaluación de recursos, temáticas, entre otros.
ix
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Justificación
Una de las primeras cosas a enfrentar luego de recibir la trágica noticia de la muerte de un
familiar es la planificación de su funeral. Resulta complicado tomar decisiones cuando su
mundo parece desmoronarse, el dolor de perder un ser querido es intenso y abrumador. Si la
familia doliente utiliza los servicios de una funeraria que se adapte a sus deseos no tendrá
que emplear su tiempo ni sus energías en contratación de otros servicios ni preferiría la
opción de velar a su ser querido en casa o en la iglesia. En cambio, puede concentrarse en su
despedida y el cuidado de su familia.
La intención de la alta Gerencia de Funeraria La Vida Eterna es que se pueda cubrir la

demanda en la zona al brindarle un servicio de calidad a la sociedad, así como tener
innovación y adecuación a las necesidades sus clientes, afrontando estratégicamente la
Emergencia Nacional que se vive a raíz de la Pandemia Mundial ocasionada por el virus
COVID-19 que ha paralizado en sobremanera la economía del país al atender las
instrucciones de cuarentena domiciliar y prohibición de servicios funerales con más de 5
personas.
La maximización de recursos siempre ha sido una de las preocupaciones que se plantean en

una organización, las empresas del sector funerario no deberían ser la excepción. Por tanto,
es pertinente llevar a cabo la aplicación del Análisis y Diseño Organizacional a la Funeraria,
que le permita afrontar exitosamente la situación actual y la incertidumbre del futuro.
En ocasiones, se presentan oportunidades de mejora y ampliación de la cartera de clientes

que permitan aumentar o mantener las ventas para cubrir costos operativos y recibir las
utilidades trazadas. Atendiendo a esta necesidad, se hará un análisis interno y externo, para
ver si las estrategias seguidas por la empresa son las idóneas y se aportaran soluciones o
mejoras en el caso de que sean necesarias.
x
Importancia
En el sentido general, el entorno es infinito y e incluye todo lo que está. afuera de las
organizaciones. Las empresas de servicios, son parte fundamental en la economía de los
países; desde el servicio de salud hasta servicios que son muy difíciles de aceptar pero que
son esenciales en la vida, como lo es los servicios funerarios. Estudiar el entono de estas
empresas es de vital importancia, para el conocimiento del mejor manejo de los factores que
los afectan.
Las estrategias no surgen de la nada, deben de responder al entorno de la empresa, mismo

que rodea a las organizaciones y en el que se identifican un sinfín de factores, de distinta
naturaleza que puede afectar o influir en los resultados de las mismas.
En este artículo se presenta la importancia de estudio del entorno, el cual puede componerse
de factores que inciden en la estrategia de las empresas, y que, generalmente, éstas tienen
poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno.
Así mismo, las organizaciones no tienen el control directo sobre los elementos y los
segmentos del entorno, por lo que su éxito dependerá de que recaben la información necesaria
y que anticipen sus efectos, con el de que seleccionen la estrategia que pueda llevarlas un
rumbo adecuado.
xi
1. MARCO HISTORICO
1.1. Antecedentes e historia de la empresa
Funeraria La Vida Eterna es una empresa salvadoreña dedicada al rubro de servicios

fúnebres, empresa que nació el 02 de mayo del 2010 como un deseo de superación de dos
amigos y colegas universitarios, el Dr. José Emilio Cárdenas y el Dr. Mario Ernesto
Marroquín, ambos originario del departamento de San Miguel, médicos especialistas en el
área de medicina legal orgullosamente graduados de la Universidad de El Salvador en la
época de 1990.
Ambos colegas universitarios no dudaron en quedarse a trabajar en el gran San Salvador

como profesionales en tanatopraxia y tanatoestética posterior a obtener su especialización.
De esta manera transcurre el tiempo y habiendo pasado casi 18 años de su separación en una
exclusiva reunión del Colegio Médico a la que fueron invitados como ponentes expertos en
su rama de desempeño, vuelven a retomar contacto y a compartir las buenas noticias de su
crecimiento profesional.
El Dr. Cárdenas con mucho fervor invita a su amigo Dr. Marroquín a un congreso de la
Asociación Gremial Latinoamericana de Cementerios y Servicios Funerarios, llevándose a
cabo la semana siguiente de ese encuentro en el Colegio Médico.
Participando activamente del Congreso el Dr. Cárdenas externa a su amigo el deseo que
desde joven ha tenido por ser propietario de un gran negocio de Servicios Funerarios, a lo
que el Dr. Marroquín asiente con gran entusiasmo para emprender la idea sostenida por su
amigo. Resaltando que ambos veían en ese negocio una gran oportunidad.
Es de esa manera como la experiencia, las influencias, el financiamiento de la banca, otros

inversionistas y la asesoría de profesionales expertos en diseño organizacional permiten que
el año siguiente inicie el proceso legal de fundación de la Funeraria La Vida Eterna S.A de
C.V y como consecuencia de ello inicia el proceso de contratación de local y personal,
1
obteniendo los permisos necesarios para el funcionamiento, apoyado por el gremio al que
habiendo pertenecido por muchos años los ve nacer en el mercado salvadoreño.
En sus inicios como todo negocio la funeraria debe abrirse camino entre sus competidores
que con ayuda de Dios cumple sus metas y crece de manera exponencial logrando fidelizar
clientes, posicionándose en el mercado mortuorio e innovando al ritmo de sus
contemporáneos.
Superando diversidad de obstáculos deciden ser propietarios de sus instalaciones y

remodelar con su nueva imagen de marca, capacitando constantemente su personal e
innovando en el uso de nuevas tecnologías y digitalización.
Llegan al año 2020, ahora cuentan con modernas instalaciones adaptadas a las
necesidades de los clientes, con 5 capillas velatorias con capacidad de hasta 70 personas cada
una, paquetes de servicios fúnebres ideados para su segmentación de clientes con accesibles
formas de pago, presencia y posicionamiento digital, amplio parqueo, habitación especial
para la familia doliente, un sistema integrado de servicio al cliente, un laboratorio de
embalsamado e implementado recientemente un sistema de Salud Ocupacional bajo la norma
ISO 45001 y pretenden seguir creciendo.
En la brecha de un mundo con más demandas y una inevitable pero real pandemia a nivel
mundial causada por el virus Covid-19, los ahora empresarios deben enfrentar los retos
consecuentes a la coyuntura social, económica y política. Creando junto a un equipo
multidisciplinario una serie de estrategias y medidas que se implementarán ante dicha
incertidumbre del futuro.
2
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Generalidades de la empresa
2.1.1. Identidad de la empresa

Tabla 1. Información general de la Funeraria La Vida Eterna
FUNERARIA LA VIDA ETERNA

"Un descanso para el alma"
Nombre comercial FUNERARIA LA VIDA ETERNA
Razón social FUNERARIA LA VIDA ETERNA, S.A de C.V
Giro Servicios Funerarios
Teléfono (503)2276-3031
Sitio Web https://lavidaeternafuneraria.com
Correo electrónico ventasonline@lavidaeterna.com
75 Av Nte o Napoleón Viera Altamirano, San Salvador.

Dirección
Frente a las Fuentes Beethoven y contiguo a Galaxy Bowling.
Logotipo de la empresa
A continuación, se describe el significado de las formas y colores principales del logotipo:
❖ Color verde: Transmite tranquilidad y relajación.
❖ Color Morado: Relacionado a la espiritualidad y la sabiduría humana.
❖ Hojas de Laurel: Representan la historia humana, antigüedad y grandeza.
3
❖ Forma Hexagonal: Reflejan el equilibro entre el ser humano y la naturaleza.
Ilustración 1. Logotipo de Funeraria La Vida Eterna
2.1.2. Ubicación de la empresa
La localización geográfica de la empresa es una decisión de tipo estratégico, vital para la
viabilidad de la misma. Dicha decisión se basó en ciertos factores que favorecen la
actividad económica presente y futura de la funeraria. (Ver Anexo 1)
Zona Céntrica: Gran número de establecimientos que proporcionan una oferta variada
tanto en productos como en precios y el tráfico peatonal y vehicular son muy intensos.
La distancia conveniente a las áreas de influencia.
Ilustración 2. Agencias bancarias cercanas a Funeraria La Vida Eterna
4
Ilustración 3. Gasolineras cercanas a Funeraria La Vida Eterna
Dotación de servicios de la zona.
Ilustración 4. Supermercados próximos a Funeraria La Vida Eterna
5
Ilustración 5. Restaurantes próximos a Funeraria La Vida Eterna
Ilustración 6. Hoteles y alojamientos próximos a Funeraria La Vida Eterna
6
La evaluación de la cercanía de los proveedores, que facilita y reduce los gastos
de aprovisionamiento del negocio y posibilidades de subcontratación de otros
servicios como alianzas estratégicas.
Ilustración 7. Floristerías cercanas a Funeraria La Vida Eterna
La proximidad del mercado y clientes.
Ilustración 8. Iglesias cercanas a Funeraria La Vida Eterna
7
Ilustración 9. Hospitales cercanos a Funeraria La Vida Eterna
2.2. Clasificación
2.2.1. Según la CLAEES
Sección Descripción de la actividad División

S ACTIVIDADES DE SERVICIOS NCP DEL 94 AL96
DIVSION GRUPO CLASE DESCRIPCION

96 Otras actividades de servicio personales.
9603 Pompas fúnebres y actividades conexas.
9603. Pompas fúnebres y actividades conexas.

Esta Clase comprende las siguientes actividades:
• Sepultura e incineración de cadáveres humanos o animales y actividades conexas:
preparación del despojo para su inhumación o cremación y servicios de
embalsamamiento y otros servicios de pompas fúnebres; prestación de servicios de
inhumación y cremación.
• Alquiler de locales especiales en tanatorios (funerarias).
• Alquiler y venta de tumbas.
• Mantenimiento de tumbas y mausoleos.
8
No se incluyen las siguientes actividades:
Servicios religiosos de honras fúnebres; véase la Clase 9491.
ESTRUCTURA DETALLADA DE LA CLASIFICACION DE ACTIVIDADES

ECONOMICAS DE EL SALVADOR (CLAEES 4.0).
CLAEES
CIIU 4.0 DESCRIPCION
4.0
S OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIO
9603 POMPAS FÚNEBRES Y ACTIVIDADES CONEXAS
96030 Pompas fúnebres y actividades conexas.
9603001 Servicios fúnebres y actividades conexas.
9603002 Cementerios.
La CLAEES, tal como sus siglas lo dicen es Clasificación de Actividades Económicas de

El Salvador 4.0, basados en la CIIU 4.0. basándose en los detalles antes expuesto la
empresa
¨ Funeraria La Vida Eterna S. A.¨ está dentro de la sección S, la cual detalla las
actividades de servicios no clasificados previamente. Perteneciendo a la división 96, la que
detalla otras actividades de servicio no personales; entrando en la clase 9603 como pompas
fúnebres y actividades convexas, subdividiéndose como 9603001 como servicios fúnebres
y actividades convexas.
9
2.2.2. Según FUSADES.
Otras características de la clasificación de la empresa son detalladas a continuación:
• Por su propiedad: Empresa Privada.
• De acuerdo a su Tamaño según la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo

Económico y Social (FUSADES): MEDIANA EMPRESA.
DETALLES PARA CONSIDERARSE MEDIANA

EMPRESA.
Número de empleados: 60 trabajadores.
Organización: Tres niveles.
Tecnología: Baja tecnología.
Participación en el mercado: Zona central del país.
10
2.3. Organigrama
Organigrama Funeraria La Vida Eterna
Gerente
general
Gerente Gerente de Gerente

comercial operaciones financiero
Jefe de Jefe de
Jefe de ventas Jefe de Creditos
Jefe de compras laboratorio de Jefe de servicio Contablidad
y cobros
preparacion costos
Analista de Personal de Personal de Auxiliar

Personal de Personal de
mercado seuridad cobros y
bodega tanatoestetica contable
privada asuntos legales
Personal de
ventas asistencia
tanatopraxia
funebre
atencion al mantenimiento
cliente y limpieza
Ilustración 10. Organigrama de Funeraria La Vida Eterna
Gerente de alto nivel Responsables de la

(Gerente general) estrategia corporativa
Gerente de nivel
Responsables de las
medio (Gerentes de
estrategias de negocio
departamentos)
Gerentes de primera Responsables de las

linea (Jefes de linea) principales actividades
funcionales
Ilustración 11. Niveles de organización de Funeraria La Vida Eterna
11
2.4. Políticas de la empresa
Conjunto de directrices que establecen las normas, procedimientos y comportamientos en
Funeraria La Vida Eterna. Siendo un aspecto importante y confidencial fuera de la empresa
se mencionarán las políticas generales adoptadas en concordancia a cumplir con
determinados requisitos legales.
Tabla 2. Políticas generales de Funeraria La vida Eterna
POLÍTICA FINALIDAD
Mantener un proceso de actualización y mejoramiento
1 Organizacionales permanente de la organización, que permitan alcanzar los
objetivos estratégicos de la empresa
Fijar una dirección para la modernización de la plataforma
tecnológica actual de la compañía, su crecimiento y desarrollo,
2 Tecnológicas
y la incorporación de nuevos productos y servicios, en función
de las tendencias tecnológicas y del mercado.
Normar las actividades del área de operaciones, dentro de los
3 Operacionales lineamientos establecidos en el Plan Estratégico, para cumplir
la misión y buscar alcanzar la visión.
Establecer directrices que le permitan a la compañía contar con
la logística necesaria para proveer a su personal de un adecuado
ambiente de trabajo y los servicios necesarios para el normal
4 Administrativas desarrollo de sus actividades, asegurando la provisión oportuna
de equipos y suministros de oficina y preservando el buen
estado de conservación y de seguridad de las instalaciones con
que cuenta la empresa.
Redefinir el portafolio de productos con orientación a la
creación de valor satisfaciendo los requerimientos del mercado,
5 Comerciales optimizando la explotación de los recursos de la compañía,
maximizando la rentabilidad y fomentando la innovación en
servicios y su correspondiente comercialización.
Actualmente Funeraria La Vida Eterna cuenta con certificación de calidad ISO 9001: 2015,
por tanto, las políticas de calidad serán recomendaciones orientadas por la norma.
12
2.5. Política laboral de la empresa
Jornada laboral
Funeraria La Vida Eterna cuenta con una jornada laboral diurna y nocturna, es decir que
trabaja 24 horas al día. La empresa brinda sus servicios los 365 días del año. La jornada
laboral será de 8 horas continuas.
El horario laboral de la empresa es el siguiente:
Tabla 3. Horario de trabajo Funeraria La Vida Eterna
TURNO HORARIO
1 6:00 am - 2:00 pm
2 2:00 pm - 10:00 pm
3 10:00 pm - 6:00 am
Días feriados
Según el Art. 190 del Código de Trabajo de nuestro país los días de asueto remunerado son
los siguientes:
Tabla 4. Días feriados remunerados.
Fecha Nombre local

1 1 de enero Año Nuevo
2 Jueves, viernes y sábado de Semana Santa. Semana Santa
3 1 de mayo Día del Trabajo

4 10 de mayo Día de la Madre
5 17 de junio Día del Padre
6 *6 de Agosto Fiestas Agostinas
7 15 de septiembre Día de la Independencia
8 2 de noviembre Día de los Santos Difuntos
9 25 de diciembre Navidad
Fuente: Código de Trabajo
13
Además, se establecen el tres y cinco de agosto en la ciudad de San Salvador; y en el resto
de la República, el día principal de la festividad más importante del lugar, según la
costumbre. *
2.6. Descripción de los servicios que ofrece.
2.6.1. Servicios básicos

|
CAPILLAS DE
VELACION.
La capilla de velación, es el área proporcionada para la familia doliente donde ellos puedan
velar a sus familiares y guardar luto en un lugar cómodo y con espacio amplio para la
asistencia de sus familiares.
Se dispone con 5 capillas, de las cuales 2 premium y 3 medias-básicas. La capilla de

velación contiene los siguientes recursos básicos:
- Baños
- Cuarto de huéspedes para familia - Café, Azúcar.
doliente. - Platos y Vasos.
- Teléfono. - Libro de asistencias.
-Ambientado conforme al plan por el que - Sillas de capilla.
opte el cliente. - Personal de atención durante toda la
- Cafeteras. noche
14
➢ Capillas premium.
En este servicio se encuentran, capillas más sofisticadas para el cliente; con sillas con
mayor comodidad y lugar de velación un poco más amplios, una capacidad para 70
persona en el área, el cuarto proporcionado a la familia doliente cuenta con 3camas
(incluye baño privado).
Ilustración 12. Capillas premium
➢ Capillas medias-básicas.
En cuanto a este tipo de capillas, se compone por todos los servicios básicos antes
descritos, solo que la capilla media tiene capacidad para 55 personas y la básica para
40; el cuarto proporcionado para la capilla media contiene dos habitaciones (incluye
baño privado) y la capilla básica el cuarto no posee baño privado.
Ilustración 13. Capillas medias-básicas
15
LABORATORIO DE
EMBALSAMADO.
Se cuenta con el equipo adecuado y el personal idóneo para dar el tratamiento adecuado, para
la preparación del cuerpo de la persona fallecida. Con el fin de que la velación sea adecuada,
sin sentirse olores ofensivos debido al cuerpo presente. Guardando así la integridad del
cadáver, evitando su putrefacción.
De igual manera se ejercen las labores de tanatoestética, ya que el aspecto del cuerpo sin vida
es importante para la familia doliente, por lo que se vuelve importante para La Funeraria.
Implica acciones como las siguientes:
• Afeitar el rostro del finado
• Dotarle de rubor (para eliminar el tono

mortecino)
• Adecentar las uñas
• Preparar el cabello y peinarlo
Ilustración 14. Laboratorio de embalsamado
TRANSPORTE.
El servicio de transporte para nuestros clientes está diseñado de la siguiente manera:
➢ Transporte premium.
Este se compone por limosinas que se encarga de trasladar el cuerpo del fallecido
hasta el lugar de su sepultura, también cuenta con un cuerpo de edecanes que
16
acompañan y acortejan el cadáver en el momento de la sepultura del cuerpo.
Ilustración 15. Transporte premium y cuerpo de edecanes.
➢ Transporte para plan medio y básico.

Este se compone por una capilla portátil que traslada el cuerpo desde las instalaciones
de la funeraria hasta el lugar de la sepultura del cuerpo. También incluye el cuerpo
de edecanes que acorteja el féretro hasta su lugar de sepultura.
Ilustración 16. Transporte plan medio-básico.
17
➢ Transporte de traslado de cuerpo.
Este servicio se brinda para traslada el cuerpo desde la morgue o el lugar donde este
el cuerpo, para ser preparado en las instalaciones de laboratorio; dejándole listo para
llevarlo a la capilla solicitada por el cliente.
Ilustración 17. Transporte traslado del cuerpo.
ATAUDES.
Encuanto al servicio de ataudes se ofrece una gama muy amplia con distitos diseños, por
los cuales puede optar el cliente desde los premium hasta los basicos según sea el paquete;
todo nuestros actaudes estan a medidas estabndares autorisadas, los paquetes por los cual el
cliente puede optar se expondras mas adelante. Los acatudes disponibles se proporcionan a
continuacion:
➢ Ataudes premiun
En esta seccion se presentan los 3 tipos de ataudes para adultos y uno para niño,
con los mejores diseños de madera fina y otros materiales muy utilizado en la
elaboracion de dicho producto.
18
Nombre: Ataúd Americano.
madera chapada: tablero
de fibra de madera de alta
Descripción: densidad pintado con
chapa de madera oscuro.
Medida: 2.0*0.60*0.50 metros.
Terciopelo, con vidrio en

la parte superior que
Interior: muestra medio cuerpo y
cuerpo entero.
Manija: Metal.
Uso: Adulto.
Precio: $1200.00
Nombre: Estilo Americano.

acero: disponible en acero
de calibre 16 (más grueso,
Descripción: más costoso), calibre 18 y
calibre 20 (más delgado,
menos costoso).
Medida: 2.0*0.60*0.50 metros.

Terciopelo fino, con vidrio
en la parte superior que
Interior: muestra medio cuerpo y
cuerpo entero.
Uso: Adulto.
Manija: Metal.
Precio: $1500.00 - $2500.00
19
Nombre: Imperial Deluxe.
Ataúd de madera con acabado
lujoso, corte lineal elegante,
Descripcion: herrajes de cobre en forma de
columpio.
Medidas: 2.0*0.60*0.50 metros.

Tapizado interior elegante de
tela satín, acolchonado, con
Interior: vidrio en la parte superior que
muestra medio cuerpo y cuerpo
entero.
Uso: Adulto.
Manija: Metal.
Precio: $900.00
Nombre: Eterna.
Descripcion: lujoso, herrajes de cobre, pintado
con pintura metálica en tono azul.

terciopelo, acolchonado, con
muestra medio cuerpo y cuerpo
entero.
Uso: Niños.
Precio: $1000.00
20
➢ Ataudes medios.
Este tipo de ataudes, esta dirigido para los clientes que obten por paquetes medios.
Al igual que los ataudes constan de 3 para adultod y uno para niños. Los ataudes se
presentaran a continuacion:
Nombre: Romana.
Descripcion: fino, herrajes fijos con barra.

Tapizado interior elegante de tela
satín, acolchonado, con vidrio en
Interior: la parte superior que muestra
medio cuerpo y cuerpo entero
Uso: Adulto.
Precio: $750.00
Nombre: Apolo.
Ataúd de madera con acabado fino,
Descripcion: herrajes metálicos de columpio sin
barras.

satín, acolchonado, con vidrio en la
Interior: parte superior que muestra 1/3 del
cuerpo.
Uso: Adulto.
Precio: $800.00
21
Nombre: Apolo 2.
Ataúd está fabricado con madera
fina, resistente a la humedad y la
putrefacción, con un acabado
Brillo y tinte pardo. Está
Descripcion: barnizado sin contaminantes; en el
exterior cuenta con una cerradura,
pernios, cruz de madera y un gran
Cristo de poliuretano.

Su interior está tapizado en color
Interior: blanco con un cojín y un cubre-
difunto.
Uso: Adulto.
Precio: $700.00
Nombre: Eterna Sencilla.

Ataúd de madera, corte lineal
Descripcion: tradicional, con acabado fino,
herrajes fijos con barras.

muestra 1/3 de cuerpo.
Uso: Niño.
Precio: $725.00
22
➢ Ataúdes básicos.
En esta parte se muestran las cuatro opciones que se prestan en cuanto a ataúdes
para los paquetes básicos. Mostrando los más adecuados diseños, pero con la
calidad que el cliente siempre merece.
Nombre: C-8 Omega.

Descripcion: tradicional, herrajes fijos sin
barras.

muestra el rostro.
Uso: Adulto.
Precio: $400.00
Nombre: C-8 Omega 2.

Descripcion: tradicional, herrajes finos sin barras,
con acabados externos de ángeles.

Interior: satín, acolchonado, con vidrio en la
parte superior que muestra el rostro.
Uso: Adulto.
Precio: $500.00
23
Nombre: Pieta.
Ataúd de madera, acabado brillo,
barnizado con un tinte miel; En el
exterior tiene una cruz de metal,
Descripcion: patas desmontables y con una
cerradura en cabeza y gancho en
pie.

satín, acolchonado, con vidrio en
Interior: la parte superior que muestra el
rostro.
Uso: Adulto.
Precio: $600.00
C-8 Omega Pequeña.

Nombre:
Descripcion: tradicional, herrajes fijos sin
barras.

muestra el rostro.
Uso: Adulto.
Precio: $300.00
24
FLORISTERIA.
En cuanto al servicio de floristería, la empresa tiene con tacto directo con una empresa en ese
rubro la cual proporciona los arreglos adecuados; según sea la elección tomada por el cliente
para decorar la capilla. Entre los arreglos que se proporcionan se tiene los siguientes y sus
respectivos precios.
25
26
27
2.7. Planes de servicio
En esta área del trabajo se detalla todo acerca de los planes a los cuales los clientes pueden
optar, al verse en la necesidad de adquirir algún servicio que la empresa brinda. Ofreciendo
el mejor servicio con amplia variedad y con los mejores recursos que la empresa posee;
para crear un ambiente de tranquilidad, en esta etapa tan dolorosa de la vida. Los planes se
dividen en: premium, medios y básicos; cada nivel de plan dispone de un plan en caso de
muerte de niños (los precios no incluyen arreglos florales).
2.7.1. Planes premium
ACERO CALIBRE 18 y20.

PLAN PREMIUM PRECIO CONTADO: $2210.00
EL ETERNO PRECIO AL CRÉDITO:
DESCANSO. ✓
✓
PRIMA: 5%
12 MESES, CUOTA $190.00
✓ 24 MESES, CUOTA $97.5
INCLUYE: CAPILLA PREMIUM.
PREPARACION DEL CUERPO.
TRANSPORTE PREMIUM.
ACERO CALIBRE 16.
TRANSPORTE DE TRASLADO DEL CUERPO.
PRECIO CONTADO: $3210
PRECIO AL CRÉDITO:
ATAUD ESTILO AMERICANO (ACERO
CALIBRE 16) ✓ PRIMA: 5%
ATAUD ESTILO AMERICANO (ACERO
CALIBRE 18 Y 20) ✓ 24 MESES, CUOTA $140
UN ARREGLO FLORAL GRATIS ✓ 48 MESES, CUOTA $72.35
28
ATAÚD AMERICANO
PLAN PRECIO CONTADO: $1910.00
PREMIUM PRECIO AL CRÉDITO:
CRILTAL. ✓ PRIMA: 5%
INCLUYE: CAPILLA PREMIUM. ✓ 48 MESES, CUOTA $45.25
PREPARACION DEL CUERPO.
TRANSPORTE PREMIUM. ATAÚD IMPERIAL DULUXE

PRECIO CONTADO: $1610.00
TRANSPORTE DE TRASLADO DEL
CUERPO. PRECIO AL CRÉDITO:
✓ PRIMA: 5%
ATAUD AMERICANO.
✓ 12 MESES, CUOTA
$140.00
ATAUD IMPERIAL DELUXE ✓ 24 MESES, CUOTA $72.50
PLAN PREMIUM
REPOSO ATAÚD ETERNA
CELESTIAL. PRECIO CONTADO: $1710.00
INCLUYE: CAPILLA PREMIUM. RECIO AL CRÉDITO:
✓ PRIMA: 5%
PREPARACION DEL CUERPO. ✓ 12 MESES, CUOTA $148.35
TRANSPORTE PREMIUM. ✓ 36 MESES, CUOTA $52.78
CUERPO.
ATAUD ETERNA.
UN ARREGLO FLORAL GRATIS.
29
2.7.2. Planes medios
PLANES
MEDIOS.
INCLUYE: CAPILLA MEDIA-BASICA.

ATAUD ROMANA.
PREPARACION DEL CUERPO. PRECIO CONTADO: $1235.00
TRANSPORTE MEDIO-BASICO. PRECIO AL CRÉDITO:

✓ PRIMA: 5%
TRANSPORTE DE TRASLADO DEL ✓ 12 MESES, CUOTA $105.50
CUERPO.
ATAUD ROMANA. ✓ 36 MESES, CUOTA $36.35
ATAUD APOLO.
ATAUD APOLO 2.
ATAUD APOLO 2. ATAUD APOLO.
PRECIO CONTADO: $1185.00 PRECIO CONTADO: $1285.00
PRECIO AL CRÉDITO: PRECIO AL CRÉDITO:
✓ PRIMA: 5% ✓ PRIMA: 5%
✓ 12 MESES, CUOTA $98.35 ✓ 12 MESES, CUOTA $106.70
30
PLAN MEDIO
REPOSO
CELESTIAL.
PRECIO AL CRÉDITO:
INCLUYE: CAPILLA MEDIA-BASICA. ✓ PRIMA: 5%
TRANSPORTE MEDIO-BASICO. ✓ 48 MESES, CUOTA $27.60

CUERPO.
ATAUD ETERNA SENCILLA.
UN ARREGLO FLORAL GRATIS
31
2.7.3. Planes básicos
PLAN
BASICO
INCLUYE: CAPILLA MEDIA-BASICA.
ATAÚD C-8 OMEGA.
PREPARACION DEL CUERPO. PRECIO CONTADO: $840.00
PRECIO AL CRÉDITO:
TRANSPORTE MEDIO-BASICO.
✓ PRIMA: 5%
TRANSPORTE DE TRASLADO DEL ✓ 12 MESES, CUOTA $73.50
CUERPO. ✓ 24 MESES, CUOTA $37.00
ATAUD C-8 OMEGA ✓ 36 MESES, CUOTA $24.00
ATAUD C-8 OMEGA 2.
ATAUD PIETA.
ATAUD PIETA. ATAUD C-8 OMEGA 2.

PRECIO CONTADO: $1040.00 PRECIO CONTADO: $940.00
PRECIO AL CRÉDITO: PRECIO AL CRÉDITO:
✓ PRIMA: 5% ✓ PRIMA: 5%
32
PLAN BASICO
REPOSO
CELESTIAL.
INCLUYE: CAPILLA MEDIA-BASICA. PRECIO AL CRÉDITO:
✓ PRIMA: 5%
TRANSPORTE MEDIO-BASICO. ✓ 36 MESES, CUOTA $21.60
CUERPO.
ATAUD C-8 OMEGA PEQUEÑO.
UN ARREGLO FLORAL GRATIS
33
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1. Metodología para la realización del análisis actual de la empresa

Para la realización del análisis interno y externo de la empresa se hizo necesaria la utilización
de la herramienta lluvia de ideas, que permitió extraer las ideas de forma natural para
posteriormente ser redactadas y puestas en matrices.
3.1.1. Lluvia de ideas

La lluvia de ideas (Brainstorming) es probablemente la técnica más antigua y más conocida,
al menos de nombre. Su creador, Alex Osborn, lo describió en su libro Applied imagination,
publicado en 1954, aun cuando él ya lo venía utilizando desde 1939. La técnica ganó
popularidad rápidamente hecho que obligó a su inventor a publicar una versión revisada del
libro en 1957, ampliando el contenido con la experiencia acumulada en este periodo y
reordenando los capítulos con fines didácticos. A pesar de tener más de 70 años, aún continúa
siendo válida.
Sus objetivos principales son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento
y producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger. Es útil para atacar problemas
específicos y allí donde hace falta una colección de ideas buenas, nuevas y frescas.
Aun cuando Alex Osborn recomendaba que el grupo tuviera doce miembros, actualmente
está aprobado que el número ideal es de 4 a 7 personas, siendo prácticos también los grupos
de entre dos y diez miembros. También se puede practicar individualmente.
De todas las ideas generadas tras la utilización de esta herramienta y de la investigación de
ciertos documentos que son de importante consideración, resulta lo siguiente.
3.2. Análisis interno

El objetivo de este análisis es descubrir las fortalezas y debilidades de esta empresa de
servicios funerarios, por lo que fue importante la revisión del lugar de prestación de los
servicios, y los procesos y todos los recursos que posee como empresa.
34
3.2.1. Identificación de los recursos
Los recursos de la empresa son el conjunto de factores o activos de los que se dispone para
llevar a cabo su estrategia competitiva.
A continuación, se presentan los recursos de la empresa de servicios funerarios:

A. Recursos tangibles
Recursos físicos
1. Instalaciones.
2. Mobiliario.
3. Hardware informático.
4. Cámaras de video vigilancia.
5. Dispositivo POS o TPV (Terminal de Punto de Venta) para cobrar con tarjeta.
6. Unidad de Aire Acondicionado.
7. Extractor de aire.
8. Materiales para embalsamado.
9. Equipo para prevenir derrames químicos.
• Rollos
• Sets de emergencia
• Bayetas
• Granulados
• Gusanos
• Almohadas
• Multiformato
• Tapetes para bidones
Ilustración 18. Equipo para prevenir derrames químicos
10. Instrumentos y equipos de laboratorio de embalsamado.
• Inyector de aguja
• Aguja de Aneurisma
• Bisturís
• Fórceps con resorte
• Tubo de drenaje
• Tubo arterial
• Trocar
• Hidro aspirador
• Aspirador eléctrico
• Mesa de acero inoxidable.
35
11. Equipo de SSO
• Botiquín
• Extintores
• Duchas descontaminantes
• Lavaojos
Recursos financieros
1. Dinero en efectivo.
• Ganancias de los servicios realizados.
• Aportes de los socios.
• Créditos.
• Deudas de clientes.
B. Recursos intangibles
Recursos humanos
• Trabajadores.
• Capacitaciones.
• Ambiente laboral.
• Habilidades.
• Liderazgo.
Recursos no humanos
1. Internet
2. Software informático.
3. Sistema de vigilancia CCTV.
4. Sistema de POS electrónico (Dinero electrónico).
5. Sistemas de ventas.
6. Sistema financiero interno.
7. Certificación ISO 45001:2018 en SSO
8. Certificación ISO 9001: 2015
9. Marca Registrada.
10. Permisos municipales.
11. Permisos del Ministerio de Salud.
36
3.2.2. Fortalezas
Si se habla respecto a la ubicación geográfica de nuestra empresa, es notable la presencia de
facilidades próximas a ella, como floristerías, iglesias, restaurantes, hoteles, bancos y
supermercados lo que provoca mucha actividad tanto diurna como nocturna, lo cual resulta
ventajoso en ciertos aspectos: El local de prestación de servicios es conocido por la gente que
visita todos esos lugares aledaños, es decir, ese detalle hace publicidad por sí solo y se tiene
muchos aliados comerciales cerca que abastecen de insumos o productos que ayudan a
brindar los servicios, existencia de un nivel económico considerable, es decir, que la
población cuenta un poder adquisitivo.
Cabe recalcar que la zona cuenta con alta vigilancia por parte de los miembros de seguridad
pública de la municipalidad, por el parque también se cuenta con un lugar de tranquilidad.
El servicio que se brinda es completo las 24 horas y los 7 días de la semana, incluye el servicio
de transporte lo que implica el traslado del cuerpo desde el lugar donde fallece la persona
hasta la funeraria para el proceso de embalsamado, si así lo desea el cliente o solamente el
traslado desde la funeraria hasta el cementerio.
Los precios son competitivos, y otorgan liquidez y la obtención de utilidades.
3.2.3. Debilidades
No se han hecho alianzas con empresas aseguradoras de personas, que puedan ofrecer
nuestros servicios a sus clientes, o con empresas a sus empleados, ya se tendría mucha más
cantidad de clientes.
Dado que no se fabrican los ataúdes, nuestros precios en ese sentido son muy dependientes
de los proveedores.
La expansión a nivel nacional aún no ha sido posible, solo se cuenta con un local, a pesar de
los 10 años de experiencia que se tiene.
No se posee el servicio de cremación, lo que significa que por lo que está ocurriendo a raíz
de la pandemia del Coronavirus, si la tasa de mortalidad aumenta y no hay espacio en
37
cementerios no podría brindarse el servicio en caso se tenga que cremar los cuerpos al ser
cantidades exageradas.
AMBIENTE INTERNO
POSITIVAS Fortalezas
o Experiencia de 10 años en el mercado de servicios
funerarios
o Fidelización de clientes
o Posicionamiento en el mercado
o Amplias y cómodas instalaciones con amplio parqueo
o Ubicación geográfica con fácil acceso vehicular
o Seguridad pública
o Proximidad de aliados comerciales para abastecimiento
o Servicio completo y competente de acuerdo a la demanda
del mercado y en comparación a la competencia
o Variedad de proveedores de ataúdes
o Zona de ubicación con población de gran poder
adquisitivo
o Personal suficiente para atender la cantidad esperada de
clientes
o Equipo de personal capacitado para el proceso de
embalsamado
o Plan de acción durante y después de la pandemia del
coronavirus
o Precios competitivos
o Publicidad tradicional y digital
o Certificación ISO 9001:2015 en Calidad
o Certificación ISO 45001:2018 en SSO
NEGATIVAS Debilidades
o Falta de aprovechamiento de alianzas con empresas
aseguradoras
o Solo se cuenta con una sucursal
o Nuevos en el rubro en cuanto a experiencia en
comparación con la competencia
o Los precios dependen de los proveedores
o Falta de servicios de cremación
o Carencia de diversidad de métodos de tratamiento de
cuerpos
o Carencia de alianzas con cementerios
o No se han definido funciones especificas para los puestos
de trabajo
o No se cuenta con procesos definidos en el laboratorio de
embalsamado.
o No se cuenta con procesos definidos para el personal de
servicio.
Tabla 5. Fortalezas y debilidades de Funeraria La Vida Eterna
38
3.2.4. Misión
Somos una empresa dedicada a gestionar el servicio funerario de forma integral en el proceso
final de la vida, ofreciendo a las familias una excelente gama de planes y servicios;
garantizando la tranquilidad de quienes nos confían el manejo total de lo conlleva esta
lamentable etapa, a través de la capacitación de nuestros empleados en principios basados en
la responsabilidad, prontitud, amabilidad y empatía.
3.2.5. Visión
Ampliar nuestra zona de influencia para convertirnos en la funeraria líder y por lo tanto más
reconocida en El Salvador por la capacidad de brindar un servicio fúnebre completo
acreditado de alta calidad que haga honor a la memoria de los seres queridos de nuestros
clientes; manteniendo para ello una buena relación con nuestros colaboradores y aliados.
3.2.6. Objetivo estratégico

Realizar un análisis y diseño organizacional de la Funeraria La Vida Eterna mediante la
implementación de técnicas de ingeniería industrial para detectar diferentes problemáticas
que afecten el buen funcionamiento interno y externo de la empresa y aplicar sus respectivas
soluciones, cumpliendo con la misión, visión y valores trazados por la organización,
siguiendo una serie de directrices interpuestas por la alta Gerencia para el eficiente
funcionamiento de la misma.
3.2.7. Principios y valores

✓ Espíritu de servicio: Mostramos siempre una actitud de cooperación e interés por las
necesidades de los clientes externos e internos.
✓ Responsabilidad: Cumplimos nuestras obligaciones con las partes interesadas en el
momento convenido.
✓ Transparencia: Ejecutamos todos los procesos con claridad.
✓ Honestidad: Somos una organización justa y honorable que obra con integridad
✓ Empatía: Participamos afectivamente con los dolientes
39
✓ Respeto: Le brindamos a nuestros clientes la consideración y atención ante el suceso
doloroso y que atraviesa y a nuestros colaboradores por la labor que realizan.
✓ Lealtad: Defendemos los intereses de nuestros clientes, colaboradores y partes
interesadas aun en situaciones adversas.
✓ Calidez: Mostrar comprensión genuina con nuestros clientes para hacerlos sentir
acogidos.
3.3. Análisis externo

3.3.1. Análisis de la competencia
Principales competidores en las cercanías de su ubicación geográfica.
Ilustración 19. Ubicación de las funerarias más cercanas a Funeraria La Vida Eterna
El mercado competidor son las compañías e individuos que se desenvuelven en el mismo
ramo o brindan un servicio sustitutivo.
Un oligopolio es un mercado en el que hay más de dos competidores, pero no más que un
puñado. En estos, todas las empresas corren el riesgo de entrar en una guerra de precios.
Hay cuatro etapas que se deben tener en cuenta para plantear un análisis de los
competidores:
1. Saber dónde y con quién se compite.
2. Identificar oportunidades de negocio.
40
3. Detectar elementos en los que diferenciarse.
4. Prever la reacción de tu competencia.
41
CUADRO COMPARATIVO DE FUNERARIA LA VIDA ETERNA CON OTRAS FUNERARIAS PARA CLASE MEDIA Y
MEDIA ALTA DE LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR
Funeraria Funeraria de la Funerales Funeraria La Funerales Las Capillas Montelena

La Vida Eterna Fuerza Armada Modernos Auxiliadora Flores Memoriales
“El apoyo “Haciendo más

“Un descanso “Un servicio de “Un servicio digno “Allí “Sirviendo a El
necesario en el fáciles sus
para el alma” excelencia para de su cariño” estaremos” Salvador, una familia momento momentos más
todos” a la vez” necesario” difíciles”
Tiempo de
presencia en el
mercado. 10 años 23 años 28 años 50 años 19 años 7 años 8 años
• Premium
Tipo de Servicio • Medio
Semi completo Semi completo Semi completo Semi completo Completo Semi completo
que brinda • Básico
- Arreglo floral - Ofrece el traslado del - Ofrece el traslado del - Servicio de Cremación - Tarjetas de - Traslado del
gratis a elección del difunto del exterior a - Traslado de flores en difunto del exterior a El agradecimiento. difunto del exterior a
cliente. El Salvador y los vehículo adicional hacia salvador. - Alargamientos y cuotas El Salvador.
trámites necesarios. ajustables al cliente del -Traslado de flores al
el cementerio.
- Maquillaje a - Ofrecen canasta básica a servicio. cementerio. -Servicio de
Tipo de difunto. - Servicio al cliente las los beneficiarios del cremación
24 horas. difunto. - Asistencia
Servicios psicológica y juegos -Coordinación de
- Habitación para la
Adicionales familia doliente. - Ofrece traslado del infantiles. esquelas en el
difunto de San Salvador periódico.
- Atención en hacia el interior del país. - Refrigerio típico a
capilla y libro de media noche. -Álbum de
asistencia. recuerdos.
- Tarjetas de
agradecimiento. -Servicios en el sitio
Web
42
7 planes de servicio: Ofrece 5 paquetes: Ofrece 4 paquetes: Ofrece cuando el Ofrece 7 paquetes: Ofrece 4 paquetes: Ofrece 2 paquetes:
servicio se brinda en:
• Monarca.
• Planes Premium.
• Plan Oro. • Jordán. • Estándar. • Estándar. • Portafolio
• Planes Medios. • Prenecesidad.
• Planes Básicos. • Plan Plata. • Vaticano. • Necesidad. • Delux. • Especial. tradicional
• Plan Bronce. • Presidencial. • Soberano. • Preferencial personal.
Número de
Todos los planes • Plan Amigo. Cada paquete se adapta • Royal. Deluxe.
servicios
incluyen un plan • Plan Prevenir. a las necesidades de los • Virtuoso.
funerarios • Portafolio
especial para niños. clientes.
que ofrecen • Versailles. tradicional
• Americano. universal.
Desde $850.00
Desde $740.00 Desde $850.00 Desde $680.00 Desde $900.00 Desde $1,440.00 Desde $2,645.00
Hasta: $1,800.00
Precios Hasta $3310.00 Hasta $2,500 Hasta $2,346.67 Hasta $1,805.71 Hasta $2,700.00 Hasta $2,952.66
Plazo de 1-4 años. Plazo de 1-5 años. Plazo de 1-5 años. Plazo de 1-10 años. Plazo hasta 5 años Plazo hasta 8 años Plazo hasta 5 años.
Plazo de
pago y
prima
Prima Mínima 5% Prima Mínima 10% Prima mínima 10%. Prima Mínima del 5% Prima mínima 10% Prima mínima 10% Prima mínima 10%
Final B Orden de
Colonia Ávila Calle Colonia Flor Avenida Olímpica y Norte y 21 C. Pte., 1 Calle Pte. y 57
75 Av Nte o Napoleón Malta Sur, Urb. Santa
Viera Altamirano, San El Progreso No 3143, Blanca 43 Av. Nte. No 63 Av. Sur, Colonia San Salvador, El Avenida Nte No 2922,
Elena, Antiguo
Ubicación Salvador. San Salvador. 123, San Salvador. Escalón. Salvador. San Salvador.
Cuscatlán.
43
• Modernas y • Modernas. • Modernas. • Antiguas. • Modernas. • Modernas. • Modernas.
amplias. • 4 capillas de • 9 capillas de • 7 capillas de • 4 capillas de velación. • 4 capillas de • 4 capillas de
• 5 capillas de velación. velación. velación. • Capacidad de parqueo velación. velación.
velación. • Amplio parqueo. • Amplio parqueo. • Amplio parqueo. reducida solo para 14 • Moderada • Amplio parqueo.
** • Habitación para vehículos. capacidad de

Instalaciones familia doliente. parqueo.
• Amplio parqueo.
• Fácil acceso
vehicular
• Redes Sociales. • Publicaciones en el • Brochures. • Flyers. • Página Web. • Boca en boca. • Boca en boca.
periódico en fechas
• • Cuñas en 94.1 Radio • Periódico de Plaza • Brochures.
• Página Web. especiales. • Página Web. Página Web.
Súper Estrella. Merliot de Primera.
• Banners.
• Periódico digital. • Publicidad por • Vallas.
eventos especiales. • Brochures. • Página Web. • Canopies
Publicidad • Publicaciones en membretados en
• Periódico
• Página Web. periódico día a día de • Patrocinio de eventos
tradicional. parroquiales.
Los Ángeles, eventos de su rubro.
• Brochures. California.
• Cuñas de radio. • Periódico.
• Flyers. • Página Web.
• Revista Tributo.
• Brinda al cliente • Otorga al cliente un • Descuentos por • Brindan descuentos a • Realizan promociones • Otorgan al cliente • Se realiza un % de
descuentos por pequeño % de temporadas. los clientes por en temporadas descuentos por los descuento a través
recibir pago de descuento al adquirir el servicio en especiales, las que se servicios en corto de la venta
servicios funerarios cancelar el servicio prenecesidad y/o dan a conocer a través plazo o por comprar personalizada.
en corto plazo y al en corto plazo y/o de necesidad. de medios más de un servicio.
Promoción
contado. contado. publicitarios.
44
Servicios
funerarios
17 33 17 15. 20 22 12
vendidos al mes
Participación
en el mercado 16% 28% 14% 13% 17% 18% 10%
- Adquisición de -Creación e -Expansión de las - Remodelación de las - Ofrecimiento del -Preparación de -Instalación de
moderna flota de implementación del instalaciones. capillas de velación. servicio de difuntos por más de laboratorio de
vehículos fúnebres. Plan amigo paisano. cremación. 24 horas. preparación
-Ampliación del -Cambio de diseño de
- Participación en -Creación de la Página parqueo. la página web. - Juegos y -Utilización de -Apertura del
congresos de la Web. entretenimientos avanzadas técnicas de laboratorio de
industria de servicios -Personalización del -Modificación a la infantiles. preparación. cremación.
funerarios. -Adquisición de servicio en los imagen Institucional
terreno para paquetes más (cambio de logo y -Asistencia psicológica -Implementación de -Contratación de
- Creación y cambio de parqueo. exclusivos. slogan) infantil. evidencia física. personal
imagen Institucional. especializado para
-Remodelación de -Contratación de -Adquisición de ataúdes -Introducción de línea -Adquisición de los laboratorios.
- Introducción de línea las capillas de nuevo personal de importados. de ataúdes extranjeros. nueva flotilla de
de ataúdes nacionales. velación. servicio. vehículos fúnebres. -Creación de la
-Cambios en los -Entrega de 50 tarjetas Revista Tributo.
Mejoras - Innovación en -Creación e -Reestructuración uniformes del personal de agradecimiento. -Patrocinio de Primer
realizadas en Servicio al cliente con implementación del organizativa a nivel del servicio. certamen de -Cambio de imagen
los últimos 7 disponibilidad de 24 Plan Prevenir. Gerencial. -Variedad del servicio de embalsamamiento. Institucional.
años. horas. refrigerio.
-Adquisición de nueva -Utilización de -Participación en foros -Adquisición de
- Remodelación de línea de nuevas técnicas de de la industria. nueva limosina.
instalaciones. preparación para
- Compra oficial de las

instalaciones.
45
- Contratación de nuevo ataúdes. los difuntos. - Asignación de asesor - Inicia servicio
personal de servicio. de familia. Álbum del Recuerdo.
- Actualizaciones del
-Convenios con -Adquisición de -Collage de recuerdo del
- Habitación para sitio Web. -Asesoría en la
diferentes ataúdes difunto.
familia doliente. publicación de
instituciones. importados.
esquelas en el
-Publicaciones en
- Modernización en los periódico.
-Descuentos para el periódico De
uniformes del personal
tarjeta habientes del Primera del centro
del servicio. -Creación del sitio
Banco agrícola. comercial Plaza
web.
Merliot.
- Creación y
-Creación del -Implementación de
diversificación de
departamento de -Entrega de
planes de servicio. e-gramas de pésame y
Servicio al cliente recuerdos a la
Luz eterna.
con disponibilidad familia doliente.
- Remodelación y
de 24 horas. -Actualizaciones en el
optimización de
-Traslado de sitio Web.
parqueo.
-Incorporación de más arreglos florales
personal para brindar hacia el cementerio. -Señalización de
-Creación de planos
los
arquitectónicos de la las diferentes áreas de
servicios.
Funeraria. la compañía.
-Renovación del logo
de la empresa.
-Adaptación de
instalaciones al plan de
Salud y Seguridad
Ocupacional del
Ministerio de Trabajo
bajo la Norma ISO
45001
Tabla 6. Cuadro comparativo del análisis de la competencia
46
3.3.2. PESTEL
Es una metodología de análisis, la cual se deriva de los factores externos como: políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales, que afectan al desenvolvimiento
externo de la empresa; en algunos casos el análisis se puede extender a ecológicos e industria,
lo cual cambia el nombre a PESTELI.
Dentro de cada fuerza se clasifican otras fuerzas la cual describe a continuación:
a) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P).

Determinan reglas tanto formales como informales.
Se consideran las variables más importantes dentro de la evaluación externa por
que influye mucho en las actividades principales de la organización, como con los
proveedores y compradores.
b) Fuerzas económicas y financieras (E).

Se basa en macroeconómica, financiamiento y en las decisiones de inversión de la
organización.
Incide en lo financiero con los clientes y ayuda al comercio internacional.
c) Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S).

Está involucrado las condiciones sociales, culturales, etnias y religiones que se
encuentran en el entorno externo de la organización.
Influyen en la decisión de los clientes, en el mercado y en los hábitos de compras
que usa la organización.
d) Fuerzas tecnológicas y científicas (T).

Determinas una innovación permanente que genera un cambio y acelera el progreso
tecnológico en las necesidades de adaptación.
e) Fuerzas ecológicas y ambientales (E).

Usa una responsabilidad y conservación con el medio ambiente teniendo
consideración con las futuras generaciones de las organizaciones.
Instituciones buscan impulsar la lucha contra el maltrato al medio ambiente
advirtiendo los efectos que causan la industrialización.
Luego de haber definido los aspectos que incluye cada fuerza de la herramienta PESTEL, se
procede a su elaboración.
47
a. Fuerzas políticas(P): La municipalidad de San Salvador mantiene en vigente cierta
normativa que es necesario cumplir.
También una ley que prohíbe la instalación de muchas empresas que presten servicios
funerarios por zona. Esta normativa municipal es beneficiosa para la organización ya que
impide la existencia exagerada de competidores cercanos.
Y por parte del Ministerio de Salud existen requisitos que deben completarse para que se
otorgue autorización para funcionamiento. La política de salud que por la reciente llegada de
la pandemia incluye cambios en procedimiento de tratamientos de cuerpos.
Las políticas de Seguridad implementadas recientemente por el nuevo gobierno de nuestro
país, que supone una baja en la tasa de mortalidad por causa de la violencia y delincuencia.
b. Fuerzas económicas (E): La crisis presente y futura generada a raíz de la pandemia del
Covid 19, para lo cual se debe estar a la expectativa y generar nuevas formas de dinamizar
la economía y acoplarse a las políticas de reactivación de la misma, que ya se han puesto
en marcha.
De igual manera las políticas fiscales, si se habla en cuanto a impuestos.
c. Fuerzas sociales (S): En la actualidad no existe una cultura de previsión, la población no
está acostumbrada a contratar servicios funerarios por anticipado, lo que provoca un
impacto negativo por el poco porcentaje de personas que si lo adquieren.
Hablando en lo que respecta a la demografía, el total de fallecimientos crecerá sin remedio

dada la disposición demográfica. Basta con ver las pirámides de población actuales para
entender el potencial del número de clientes que irán, poco a poco, solicitando estos servicios.
Y por la pandemia es notable que el número de fallecidos irá aumentando inevitablemente
también, aunque suene malo, pero se vuelve oportunidad para ingresos.
d. Fuerzas tecnológicas (T): Las tendencias en las empresas funerarias se enfocan en

servicios cada día más personalizados. Estas transformaciones se han dado de forma
acelerada, respondiendo a los avances tecnológicos y a la modernización de la sociedad.
La globalización y las innovaciones digitales han permitido que el sector funerario también
se actualice. Hoy en día, son muchas las empresas que se apuntan al éxito, con la presencia
de sus productos y servicios en internet, sabiendo que un gran porcentaje de la población
prefiere las facilidades de las compras a través de la red.
Las compañías han apostado por portales modernos para ofrecer los servicios, lo que ha
hecho que se sumen al campo digital y puedan garantizar la personalización.
Algunas de las tendencias en las empresas relacionadas con el campo funerario incluyen un
aumento de los productos online, mayor demanda de cremaciones, cambios en la percepción
de los funerales inclinándose más a la celebración, sitios personalizados para los eventos,
48
equilibrio entre la tradición y modernidad, webs de ayudas y redes sociales agregadas a la
experiencia.
Los códigos QR en las lápidas están sirviendo para brindar información del fallecido. El
visitante puede, por medio de un teléfono inteligente, obtener mayores datos como
fotografías, vídeos, música y texto, los cuales están almacenados en un servidor, de esta
manera se puede mantener el recuerdo de la persona durante más tiempo.
Para los amigos o familiares que no pueden asistir a la ceremonia, también se están iniciando
los servicios para la transmisión de funerales en la red, pudiendo verlo en directo o diferido.
Las posibilidades que ofrece la tecnología son infinitas y esto se irá observando cada día más
en el sector.
e. Fuerzas ecológicas (E): En el ámbito medioambiental, como respuesta a esta creciente

preocupación social, los funerales ecológicos están en auge, con el uso de féretros sin
barnices, fibras sintéticas, metales y otros componentes que pueden tener un impacto
negativo sobre el medioambiente.
Además, otra de las tendencias observadas es el creciente uso del cementerio natural, un
espacio que permite reducir la cantidad de cremaciones y contribuye a la conservación de los
paisajes naturales. En él, el entierro del cuerpo, que no puede estar embalsamado, tiene que
hacerse directamente en la tierra y se debe conservar el entorno en su estado original, evitando
el uso de monumentos. La adaptación a toda la normativa medioambiental que existe.
f. Fuerzas legales (L): Implica las leyes bajo las cuales se rigen los servicios funerarios:
Ley General de Cementerios, etc.
POLÍTICOS ECONÓMICOS
• Normativas municipales • Políticas fiscales

• Normativa de salud (requisitos y • Inflación
funcionamiento) • Políticas de reactivación económica
• Legislación en materia de • Ciclos económicos
competencia • Políticas en materia de desempleo
• Tratados comerciales • Crisis económica derivada de la
• Política de seguridad pública pandemia
• Políticas de salud (Pandemia del
Covid 19)
49
SOCIALES TECNOLÓGICOS
• La religión • Nuevas tecnologías de cremación
• Cultura (Actitudes o prejuicios • Avance de la digitalización

ante la muerte)
• Innovación y desarrollo
• Cultura de previsión exequial
• Demografía • Aplicación de software y nuevas
• Educación tecnologías
• Fidelización de clientes
ECOLÓGICOS LEGALES
• Normativa y protección • Regulación de la legislación
medioambiental sanitaria mortuoria
• Nuevas normativas ecológicas • Condiciones higiénico-sanitarias de
• Amenaza de cierre de las empresas y servicios funerarios
cementerios post pandemia • Practicas sanitarias sobre cadáveres
• Campaña y enfoques de y restos.
pensamiento ecológico • Ley general de cementerios
Tabla 7. Análisis PESTEL de Funeraria La Vida Eterna
50
3.4. Análisis del futuro
Tratamiento de las variables del sistema.

3.4.1. Método de análisis estructural.
3.4.1.1. Etapa 1. Identificación de las variables.
➢ Variables externas:
Código Variable Definición
Cómo afecta a la funeraria que la sociedad

Cultura cambiante a
CCC empieza a optar por cremación y no por velas
cremación.
convencionales.
Adecuación del mercado Se refiere al personal contratado para brindar los

AMT
de trabajo. servicios.
Medidas de prevención y accionar de la empresa
en cuanto a posibles riesgos para la salud de los

RS Riesgos sanitarios.
trabajadores y la de los clientes a los que se les
brinda el servicio.
Poder adquisitivo de los Se refiere a los créditos tomados por los clientes
PAC
clientes. pagando mensualmente los servicios.
Precio de adquisición de Se refiere a los precios cambiantes de los ataúdes
PAE ataúdes por parte de la y cómo esto afecta o impacta a la funeraria,
empresa puesto que se compran a otra empresa.
51
Se refiere a la calidad de los ataúdes adquiridos
Calidad de ataúdes
por la funeraria, cómo afecta que sean de buena,
CAE adquiridos por parte de la
media o mala calidad y como va de la mano con
empresa
el precio.
Se refiere a dónde se ubica la funeraria y el
entorno en el que se encuentra, los

UG Ubicación geográfica.
establecimientos cercanos y a la seguridad de la
zona.
Referido a cómo impactan enfermedades
PA Pandemias. regionales, en el tipo de servicio que se brinda
para una velación.
Tabla 8. Variables externas
➢ Variables internas:
Código Variable Definición
Referido a la calidad del servicio que se brinda a
CS Calidad de servicio. los clientes, ya sea por parte del personal,
alimentos o por las instalaciones.
Se refiere a las cualidades que posee el personal

Cualificación del
CP que labora en la empresa, en cuanto a su empatía,
personal.
amabilidad y servicio a las familias dolientes.
Sistema de incentivos al Se refiere a la forma de motivar al personal, para

SIP
personal. realizar de la mejor forma su trabajo.
52
Referido al entorno al que se ven expuestos los
CT Condiciones de trabajo. trabajadores para desarrollar sus actividades y
brindar este tipo de servicio.
Se refiere a lo que la empresa transmite a la
IDE Imagen de la empresa. sociedad, confianza, amabilidad, buen servicio,
etc.
Instalaciones y mobiliario con el que se cuenta,

Comodidad de las
CDI para brindar el servicio en las velaciones, sofás,
instalaciones.
sillas, etc.
Equipo tecnológico y automovilístico para

ED Equipo a disposición.
brindar el servicio.
Publicidad que se le hace a la funeraria referente
PS Publicidad del servicio. a la forma de brindar el servicio, el personal y las
instalaciones con las que se cuenta y las ofertas.
Tabla 9. Variables Internas
3.4.1.2. Etapa II. Descripción de las relaciones entre variables.
Matriz de Análisis Estructural.
Calificaciones a Asignarse:
Influencia directa fuerte: 3
Influencia directa media: 2
Influencia directa débil o potencial: 1
Influencia nula: 0
53
Variable CS CP SIP CT IDE CDI ED PS CCC AMT RS PAC PAE CAE UG PA
CS - 2 2 2 2 2 2 1 0 2 2 2 0 1 2 1
CP 2 - 1 2 3 0 1 1 0 3 2 2 1 0 2 0
SIP 1 0 - 2 1 0 1 2 0 3 1 1 0 0 1 0
CT 2 1 3 - 2 2 2 3 1 2 3 1 1 0 2 1
IDE 2 0 1 1 - 2 3 2 1 1 2 2 2 2 2 1
CDI 2 1 1 2 3 - 3 2 2 2 2 3 0 1 2 0
ED 2 1 2 2 3 3 - 2 2 1 2 3 1 0 1 1
PS 2 0 0 0 2 2 1 - 2 1 2 3 0 2 1 2
CCC 0 0 0 0 0 0 1 2 - 0 0 3 0 0 0 2
AMT 1 2 1 1 1 0 3 1 1 - 2 2 0 0 1 2
RS 2 2 2 2 2 0 3 2 1 2 - 2 1 2 1 3
PAC 0 1 1 1 1 1 2 0 1 0 0 - 0 2 2 1
PAE 2 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 - 3 1 3
CAE 2 0 0 1 1 0 1 1 0 0 2 2 3 - 0 1
UG 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 0 - 1
PA 1 1 1 1 0 0 2 1 2 2 3 1 1 1 2 -
Tabla 10. Matriz de definición de variables.
54
3.4.1.3. Etapa III. Determinación de las variables claves
Matriz de Análisis Estructural con Indicadores de cada variable.
Variable CS CP SIP CT IDE CDI ED PS CCC AMT RS PAC PAE CAE UG PA IM*
Calidad de - 2 2 2 2 2 2 1 0 2 2 2 0 1 2 1 23
CS
servicio.
Cualificación 2 - 1 2 3 0 1 1 0 3 2 2 1 0 2 0 20
CP
del personal.
Sistema de
incentivos al SIP 1 0 - 2 1 0 1 2 0 3 1 1 0 0 1 0 13
personal.
Condiciones 2 1 3 - 2 2 2 3 1 2 3 1 1 0 2 1 26
CT
de trabajo.
Imagen de la 2 0 1 1 - 2 3 2 1 1 2 2 2 2 2 1 24
IDE
empresa.
Comodidad de
las CDI 2 1 1 2 3 - 3 2 2 2 2 3 0 1 2 0 26
instalaciones.
Equipo a 2 1 2 2 3 3 - 2 2 1 2 3 1 0 1 1 26
ED
disposición.
Publicidad del 2 0 0 0 2 2 1 - 2 1 2 3 0 2 1 2 20
PS
servicio.
Cultura
cambiante a CCC 0 0 0 0 0 0 1 2 - 0 0 3 0 0 0 2 8
cremación.
Adecuación
del mercado AMT 1 2 1 1 1 0 3 1 1 - 2 2 0 0 1 2 18
de trabajo.
Riesgos 2 2 2 2 2 0 3 2 1 2 - 2 1 2 1 3 27
RS
sanitarios.
55
Poder
adquisitivo de PAC 0 1 1 1 1 1 2 0 1 0 0 - 0 2 2 1 13
los clientes.
Precio de
adquisición de
ataúdes por PAE 2 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 - 3 1 3 14
parte de la
empresa
Calidad de
ataúdes
adquiridos por CAE 2 0 0 1 1 0 1 1 0 0 2 2 3 - 0 1 14
parte de la
empresa
Ubicación 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 0 - 1 22
UG
geográfica.
Pandemias. PA 1 1 1 1 0 0 2 1 2 2 3 1 1 1 2 - 19
Indicador de
ID 22 13 16 19 24 14 28 22 14 21 26 30 11 14 20 19
Dependencia
Tabla 11. Matriz de indicadores de motricidad y dependencia.
*IM: Índice de Motricidad.
56
Consideraciones a tomar en el plano cartesiano:
Alta Zona de salida Zona de Conflicto

Dependencia
Baja Zona de problemas Zona de Poder
Baja Alta
Motricidad
Ilustración 20. Futura ubicación de variables.
Validación de análisis.
Dados los siguientes puntos.
Variable CS CP SIP CT IDE CDI ED PS CCC AMT RS PAC PAE CAE UG PA

Indicador de
IM 23 20 13 26 24 26 26 20 8 18 27 13 14 14 22 19
Motricidad
Indicador de
ID 22 13 16 19 24 14 28 22 14 21 26 30 11 14 20 19
Dependencia
Tabla 12. Puntos a graficar y abreviatura de variables.
INDICADORES
35
PAC
30 ED
RS
IDE
25 PS CS
AMT
DEPENDENCIA
UG
CT
20
SIP PA
CCC CDI
15 CAE
CP
10 PAE
0
0 5 10 15 20 25 30
MOTRICIDAD
Gráfico 1. Validación de análisis estructural.
57
Sistema Inestable.
❖ La agrupación de variables sobre la diagonal principal del plano cartesiano, indica
que las variables que estuvieron en análisis son motrices y a su vez dependientes,
siendo una característica de un sistema inestable, cualquier decisión que se tome
que favorezca o perjudique a una de estas variables afectará o favorecerá también al
sistema.
❖ La existencia de un número no equilibrado de variables en todas las zonas, refleja
que el sistema posee inestabilidad y no permitiría definir acciones precisas sobre las
variables motrices identificadas.
3.4.2. El juego de los actores

Técnica para el desarrollo de un estudio prospectivo. Su finalidad es evaluar los retos
estratégicos para la empresa, como resultado de los conflictos previsibles entre actores.
3.4.2.1. Etapa I. Identificación de los actores.
Actores son todos los entes que intervienen en el sector industrial o en el entorno, tienen
algún interés en evolucionar dentro del sector.
Dentro del sector industrial los actores pueden ser competidores actuales o potenciales,
proveedores o clientes, en el entorno pueden ser entidades del gobierno que ejercen función
normativa, de planeación, supervisión o de control. Por lo que, los actores a considerar son:
➢ Instituto de Medicina Legal "Dr. Roberto Masferrer".
➢ Funeraria aledaña a la empresa-Competidores. (Funeraria Capillas Memoriales,
Auxiliadora, FUDEFA).
58
➢ Proveedores-Fabricadora de ataúdes. (Talleres Figueroa)
➢ Clientes-Hospitales (H. cercanos Ejemplo Hospital de Diagnóstico.)
➢ Ministerio de salud.
➢ Personal de la empresa.
Estos actores serán identificados y jerarquizados, de acuerdo con los siguientes factores:
Interés: El actor estará interesado en participar en las condiciones del sector.
Utilidad: Se refiere al provecho o beneficio que espera recibir un actor de las condiciones
que se presentan en el sector industrial.
Impacto: Se entiende como el efecto que causen las decisiones del actor sobre el sector
industrial.
Poder: Corresponde a la capacidad que tiene el actor para incidir sobre las condiciones del
sector.
Veto: Se entiende como la capacidad que posee el actor para censurar, oponerse u
obstaculizar las decisiones dentro del sector.
Además, los actores pueden ser identificados y jerarquizados de acuerdo a la ponderación
de los factores. (Ver en Anexo 2)
59
Identificación y jerarquización de los actores.
Puntos Interés Utilidad Impacto Poder Veto Total

Instituto de
Medicina Muy Impacto Sin poder de
Útil Sin poder
Legal "Dr. interesado nulo veto 12
(4) (1)
Roberto (5) (1) (1)
Masferrer".
Bajo poder de
Muy Tiene veto o no lo
Funerarias Poco útil Con poder
interesado impacto considera 17
aledañas (2) (4)
(5) (4) apropiado
(2)
Lo considera
apropiado
Empresa
Interesado Muy útil Neutro Neutro pero no tiene
fabricadora 17
(4) (5) (3) (3) poder
de ataúdes.
suficiente.
(2)
Tiene Sin poder de

Hospital Interesado Muy Útil Sin Poder
impacto veto. 15
cercano. (4) (5) (1)
(4) (1)
Con poder de
Poco Alto Con mucho veto que
Ministerio Indiferente
interesado impacto poder impide la 20
de Salud. (3)
(2) (5) (5) acción
(5)
Lo considera
apropiado,
Muy Bajo Con poco
Personal de Muy útil pero no tiene
interesado impacto poder 18
la empresa. (5) poder
(5) (2) (2)
suficiente
(4)
Tabla 13. Identificación de actores
60
3.4.2.2. Etapa II. Identificación de intereses y proyecto de los actores.
Matriz de Estrategia de los actores.
Empresa
Instituto de Funerarias Hospital Ministerio de Personal de la
Actores fabricadora de
Medicina Legal. aledañas cercano. Salud. empresa.
ataúdes.
Metas: Facilitar el
proceso de
documentación a
las familias
dolientes.
Problemas: El poco
o nulo Pedir la
Indicar al taller
conocimiento de los Brindar la información
sobre las Trasladar la Dar la
documentos que se posibilidad de pertinente para
Instituto de características información acerca autorización para
deben presentar. venta del servicio conocer las
Medicina específicas que se de lo que causa la el retiro del
Medios: Que el fúnebre a las circunstancias
Legal. necesitan, al muerte de las cuerpo de la
personal esté personas que lo que provocaron
requerirse de un personas. persona fallecida.
debidamente soliciten. el deceso de la
ataúd especial.
capacitado para persona.
atender a las
personas e indicar
claramente los
pasos a seguir para
completar la
documentación.
Buscar la Metas: Facilitar los Buscar en ellos la
Comprar los Brindar Buscar
posibilidad de venta procesos de posibilidad de
Funerarias ataúdes que se información acerca información para
del servicio documentación y clientes que
aledañas necesiten al mismo de la forma en conseguir ventaja
fúnebre, recuperación de los adquieran los
taller. como prestan sus en el mercado.
cooperando con la restos de su servicios tanto
61
familia doliente a familiar de forma legales como de servicios a las
facilitar la rápida y no velación. familias dolientes.
recuperación de los engorrosa.
restos de su Problemas: Que
familiar. las personas
únicamente deseen
adquirir el servicio
de velación más
no, el de
facilitación de los
procesos legales.
Medios:
Cooperación y
buena
comunicación
entre las partes
involucradas para
realizar el proceso
de forma efectiva.
Metas: Vender la Disposición a
Cumplir con los
mayor cantidad de escuchar y
Solicitar requisitos básicos
ataúdes de acuerdo atender las
información acerca con los que debe
a su disposición de No hay acción peticiones del
de posibles cumplir un ataúd y
material y materia entre la empresa personal al
Empresa características Lograr que además informarse
prima, de la mejor fabricadora de solicitar ataúdes
fabricadora especiales que compren los sobre
calidad y los ataúdes sobre con características
de ataúdes. requieran alguna ataúdes fabricados. características
diseños que solicita Los Hospitales especiales.
vez, con la que especiales de los
cada funeraria. cercanos. Lograr acuerdos
cumplan los ataúdes para
Problemas: Poca con la empresa a
ataúdes. reportar anomalías
materia prima y la que desean
en las solicitudes.
mano de obra. vender sus
62
Que las empresas productos
no estén de acuerdo mediante la buena
sobre los precios y comunicación
la calidad de los entre las partes.
ataúdes.
Medios: Organizar
las jornadas de
producción para
cumplir con la
demanda.
Metas: Colaborar
en conjunto con
la funeraria
designada por los
clientes, para
Brindar con
facilitarles el
información en
proceso de
Trabajar en caso de ser
velación de su
Notificar en caso conjunto, para solicitada, respecto Notificar
familiar.
sea necesario que se solventar la a las características información sobre
Problemas: Las Orientar los para
Hospital requiera la necesidad de que se necesite para los casos más
personas ofrecer un mejor
cercano. presencia de uno de algunas familias ataúdes especiales, comunes de
emocionalmente servicio.
ellos para reconocer dolientes para para ser usados por muertes en la
más afectadas no
cadáveres. velar a su familiar cuerpos con población.
sabrán que
fallecido. enfermedades
decisiones tomar
terminales
por lo que podría
contagiosas.
complicarse el
servicio.
Medios: Buena
comunicación
entre trabajador
63
de la funeraria y
el Hospital.
Metas: Solicitar a
las funerarias los
requisitos para esta
pueda funcionar y
servir con calidad,
higiene y solvencia
legal a la sociedad.
Problemas: Que
las funerarias no
Brindar
cumplan con los
capacitaciones
Dar información si Recibir requisitos
sobre la higiene
Corroborar que se es solicitada sobre información necesarios en el
que deben tener
Trabajar en cumpla con la cuidados a tomar acerca de plazo establecido y
ellos mismos y la
conjunto desde las documentación para fabricar los muertes y que la
Ministerio sanitización de las
áreas de cada uno necesaria para ataúdes y para enfermedades documentación
de Salud. instalaciones
para el servicio de funcionar y brindar cuando se necesiten peligrosas presentada sea
donde se atiende a
la población. sus servicios ataúdes con tratadas en las completamente
cuerpos que
conforme a Ley. características instalaciones del legal.
fallecieron por
especiales. hospital. Medios:
diversas
Supervisar
enfermedades.
minuciosamente la
información que
presentan las
empresas para
conseguir los
permisos y
verificar que
cumplan con los
pagos por su
64
funcionamiento a
la entidad pública
correspondiente.
Metas: Servir a los
clientes con
responsabilidad,
integridad y de la
mejor forma posible
en cada uno de los
procesos tanto
legales como de
velación.
Llegar a acuerdos de Problemas: No
Solicitar la compra del producto, Solicitar la Recibir contar con los
autorización para No existe acción a través de autorización para capacitaciones a suficientes
Personal de retirar el cuerpo y sobre el personal de convenios, además retirar el cuerpo y disposición tanto del conocimientos para
la empresa. trasladarlo a la la empresa y las solicitar los ataúdes trasladarlo a la gerente de la ofrecer un buen
funeraria para su funerarias aledañas. de acuerdo a las funeraria para su empresa como del servicio fúnebre.
velación. necesidades en la velación. Ministerio de Salud. Medios: Que la
funeraria. empresa cuente con
los recursos de
mobiliario equipo e
instalaciones
adecuadas, así
como de ofrecer
capacitaciones para
especializarse en
esta área de
servicios.
Tabla 14. Matriz de estrategia de actores.
65
3.4.2.3. Etapa III. Identificación de los retos estratégicos y los objetivos asociados.
Matriz de Retos Estratégicos y objetivos asociados.
Retos Estratégicos Objetivos Asociados
O1: Trabajar íntegra y responsablemente
E1: Evitar el mismo proveedor de en ambas partes: taller-funeraria.
ataúdes. O2: Acordar que se servirá a la funeraria la
mayor parte de los ataúdes producidos.
O3: Trabajar de la mano para que los
ataúdes posean las características
adecuadas y las que identificarán a la

E2: Que se cumpla con la calidad del
funeraria.
producto.
O4: Acordar en conjunto taller-funeraria el
margen de posibles daños con los que se
aceptarían los ataúdes.
O5: Cumplir con los servicios que el
cliente solicitó, de la mejor forma posible.
O6: Capacitar y formar al personal para

E3: Calidad del servicio brindado a los
atender adecuadamente a los clientes.
clientes.
O7: Poseer los recursos necesarios tanto
humano y de equipos para brindar los
servicios.
E4: Ofrecer buenas condiciones O8: Presupuestar y programar cada año
laborales. actividades de recreación para el personal.
66
O9: Ofrecer instalaciones adecuadas para
garantizar la seguridad y el bienestar tanto
de los trabajadores como de los clientes.
O10: Contar con instalaciones adecuadas
para que a los colaboradores se les facilite
E5: Incentivar al personal para brindar desempeñar sus funciones.
el mejor servicio. O11: Dotar de equipos necesarios al
personal que brindará los diferentes
servicios fúnebres.
O12: Hacer cada cierto periodo de tiempo
análisis al entorno.
E6: Estar al pendiente de las nuevas
O13: Orientar a los empleados para que
tendencias del medio.
sean capaces de identificar tendencias de
los clientes.
O14: Ser una empresa responsable con los

E7: Cumplir al tiempo con
pagos respectivos en las entidades
requerimientos a entidades públicas.
públicas.
Tabla 15. Matriz de retos estratégicos y objetivos asociados.
3.4.2.4. Etapa IV. Identificación de posicionamiento de cada actor sobre los retos
estratégicos y los objetivos asociados.
Matriz Actores y Objetivos.
Considerando las siguientes calificaciones:
Actor i a favor del objetivo j: +1
Actor i opuesto al objetivo j: -1
Actor i indiferente del objetivo j: 0
67
Objetivos
Actores
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14
Instituto de Medicina Legal. 0 0 +1 0 0 +1 +1 0 +1 0 +1 0 0 +1
Funerarias aledañas +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1
Empresa fabricadora de
+1 -1 +1 +1 +1 +1 +1 0 +1 +1 0 +1 0 +1
ataúdes.
Hospital cercano. 0 0 +1 0 +1 +1 +1 +1 +1 +1 0 0 0 +1
Ministerio de Salud. 0 0 +1 0 0 +1 +1 +1 +1 +1 0 0 0 0
Personal de la empresa. +1 0 0 0 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 0 0 +1
Suma de posiciones a
3 1 5 2 4 6 6 4 6 5 3 2 1 5
favor.
Suma de posiciones en
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
contra.
Tabla 16. Matriz de actores por objetivo.
68
3.4.2.5. Etapa VI. Determinación de los actores claves.
Identificación de los actores que causan mayor influencia sobre los restantes componentes
del sistema.
Matriz relaciones de la fuerza entre actores- indicadores de cada actor.
Instituto
Empresa Personal
de Funerarias Hospital Ministerio Indicador
Actores fabricadora de la
Medicina aledañas cercano. de Salud. de
de ataúdes. empresa.
Legal. Influencia
Instituto de
Medicina 4 2 1 0 4 11
Legal.
Funerarias
1 2 3 3 4 13
aledañas
Empresa
fabricadora 0 2 0 0 2 4
de ataúdes.
Hospital
1 4 0 0 3 8
cercano.
Ministerio
1 1 2 4 4 12
de Salud.
Personal de
1 1 2 1 1 6
la empresa.
Indicador de 4 12 8 9 4 17
Dependencia
Tabla 17. Matriz relaciones de fuerza entre actores-indicadores de cada actor.
Eje vertical definido por el valor promedio del Indicador de Influencia.
Eje horizontal definido por el valor promedio del Indicador de Dependencia.
69
Consideraciones a tomar en el plano cartesiano:
Zona de Operación Zona de Conflicto

Alta
Dependencia
Actores Reguladores
Baja Zona de generación Zona de Poder
Baja Alta
Influencia
Ilustración 21. Plano influencia-dependencia. Poder de los actores.
Puntos a graficar:
Instituto
Empresa Personal
de Funerarias Hospital Ministerio
Actores fabricadora de la Eje
Medicina aledañas cercano. de Salud.
de ataúdes. empresa.
Legal.
Indicador de
11 13 4 8 12 6 9
Influencia
Indicador de
4 12 8 9 4 17 9
Dependencia
Tabla 18. Puntos a graficar-actores.
INDICADORES
18 Personal de la
empresa.
16
Funerarias
14 aledañas
Empresa
DEPENDENCIA
12
fabricadora de Hospital cercano.
10 ataúdes.
8
Ministerio de
6 Salud.
Instituto de
4 Medicina Legal.
2
0
0 2 4 6 8 10 12 14
INFLUENCIA
Gráfico 2. Indicadores Influencia-Dependencia
70
La ubicación de las variables dado el plano cartesiano tiene como interpretación lo
siguiente:
En la zona de poder se tiene a dos instituciones muy influyentes y poco dependientes. Son
instituciones capaces de condicionar todo el sistema. Estas instituciones se pueden decir que
influyen sobre la mayoría de los demás actores y dependen muy poco o prácticamente nada
de ellos. Se debe analizar y tratar a estas instituciones (llamadas actores en este caso) con
gran detalle por su posición sobre los retos estratégicos y los objetivos asociados, con la
finalidad de proponer acciones estratégicas para la funeraria.
En la zona de conflicto se tiene a los competidores, Las Funerarias aledañas a la ubicación
geográfica de la funeraria en cuestión, estas otras empresas tienen alta influencia y alta
dependencia, tienen mucho poder sin embargo son muy vulnerables. Cualquier acción que
realice la competencia, afectará a todo el sistema, incluyéndola a sí misma.
En la zona de operación se tiene al personal de la empresa, es un actor de baja influencia y
alta dependencia. Su evolución se explica por el efecto de las variables de conflicto y de
poder (Los competidores y, Medicina Legal y Ministerio de Salud respectivamente). El
personal de la empresa no necesariamente se debería incluir en los planes de acción ya que
se podría asumir que responderán a las soluciones que se planteen a las variables de las
zonas de poder y de conflicto antes mencionadas.
En la zona de problemas autónomos no se encuentra ningún actor por lo que se puede decir
que se evitó incluir en el estudio factores autónomos.
71
Actores Reguladores: Son los actores que se encuentran ubicados cerca de los ejes, éstos
son Los talleres que fabrican los ataúdes y los Hospitales cercanos, que podrían representar
a su vez posibilidad de clientes. Estos actores representan algún grado de inestabilidad en
sus relaciones de influencia y dependencia; Si existe convergencia de objetivos entre ellos y
logran unirse podrían convertirse en actores de gran poder. Por lo que, éstos dos actores
pueden ser candidatos atractivos para hacer alianzas estratégicas.
72
3.5. Análisis FODA
Permite una rápida apreciación de la situación de una empresa en relación con su ambiente
interno y externo.
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
Fortalezas: Son las

capacidades especiales con
Oportunidades: Son aquellos
que cuenta la empresa, y por
factores que resultan posible,
la que cuenta con una
favorables, que se deben
posición privilegiada frente a
POSITIVAS descubrir en el entorno en el
la competencia. Recursos que
que actúa la empresa, y que
se controlan, capacidades y
permite ventajas
habilidades que se poseen,
competitivas.
actividades que se desarrollan
positivamente.
Debilidades: Son aquellos
factores que provocan una Amenazas: Son aquellas
posición desfavorable frente a situaciones que provienen del
la competencia. Recursos de entorno y que pueden llegar a
NEGATIVAS
los que se carecen, atentar incluso contra la
habilidades que no poseen, permanencia de la
actividades que no se organización.
desarrollan positivamente.
Tabla 19. Definición factores del FODA.
73
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
POSITIVAS Fortalezas Oportunidades

o Experiencia de 10 años en el o Financiamiento de la banca
mercado de servicios funerarios salvadoreña
o Fidelización de clientes o Prestación de servicios al gobierno
o Posicionamiento en el mercado por la Pandemia
o Amplias y cómodas o Expansión con una nueva sucursal
instalaciones con amplio o Nuevos proveedores de ataúdes
parqueo o Obtención de certificados de
o Ubicación geográfica con fácil calidad
acceso vehicular o Búsqueda de nuevas alianzas
o Seguridad pública comerciales
o Proximidad de aliados o Creación de nuevos cementerios
comerciales para abastecimiento o Incremento de la tasa de
o Servicio completo y competente mortalidad debido a la Pandemia
de acuerdo a la demanda del o Mayor demanda de servicios por la
mercado y en comparación a la situación futura de la pandemia
competencia o Herramientas de venta y
o Variedad de proveedores de publicidad online
ataúdes o Creación de una cultura de
o Zona de ubicación con población previsión exequial en la población
de gran poder adquisitivo o Utilización de nuevas tecnologías
o Personal suficiente para atender o Implementación de lapidas QR
la cantidad esperada de clientes o Nuevas prácticas biodegradables
o Equipo de personal capacitado para ataúdes
para el proceso de embalsamado
o Plan de acción durante y después
de la pandemia del coronavirus
o Precios competitivos
o Publicidad tradicional y digital
o Certificación ISO 9001:2015 en
Calidad
o Certificación ISO 45001:2018 en
SSO
NEGATIVAS Debilidades Amenazas
o Falta de aprovechamiento de o Crisis económica derivada de la
alianzas con empresas pandemia
aseguradoras o Posible baja de precios de la
o Solo se cuenta con una sucursal competencia de nivel similar
o Nuevos en el rubro en cuanto a o Aumento de precios de los
experiencia en comparación con productos por parte de proveedores
la competencia o Surgimiento de nuevas funerarias
o Los precios dependen de los cercanas
proveedores o Falta de espacio en los cementerios
o Falta de servicios de cremación dada la creciente pandemia del
o Carencia de diversidad de Coronavirus
métodos de tratamiento de o Falta de interés y previsión
cuerpos exequial por parte de la población
74
o Carencia de alianzas con o Hechos delictivos o robo de
cementerios. cuerpos
o No se han definido funciones
específicas para los puestos de
trabajo.
o No se cuenta con procesos
definidos en el laboratorio de
embalsamado.
o No se cuenta con procesos
definidos para el personal de
servicio.
Tabla 20. Análisis FODA de Funeraria La Vida Eterna
4. ESTRATEGIAS
4.1. Análisis DAFO y creación de estrategias
Una ventaja a destacar del DAFO o FODA cruzado es su simplicidad y su versatilidad y es

la base para poder crear estrategias efectivas para la empresa.
A continuación, se muestra la matriz FODA cruzada de Funeraria La Vida Eterna:
75
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Financiamiento de la banca salvadoreña Crisis económica derivada de la pandemia
Posible baja de precios de la competencia de nivel

Prestación de servicios al gobierno por la Pandemia
similar
Aumento de precios de los productos por parte de

Expansión con una nueva sucursal
proveedores
Nuevos proveedores de ataúdes Surgimiento de nuevas funerarias cercanas
Falta de espacio en los cementerios dada la creciente

Obtención de certificados de calidad
pandemia del Coronavirus
Falta de interés y previsión exequial por parte de la

Búsqueda de nuevas alianzas comerciales
población
FODA CRUZADO Creación de nuevos cementerios Hechos delictivos o robo de cuerpos
Incremento de la tasa de mortalidad debido a la Pandemia
Herramientas de venta y publicidad online
Creación de una cultura de previsión exequial en la

población
Utilización de nuevas tecnologías
Implementación de lapidas QR
Nuevas prácticas biodegradables para ataúdes
Mayor demanda de servicios por la situación futura de la

pandemia
76
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Implementar un manual de procedimientos y manual de Crear plan de contingencia antes crisis por pandemia
Experiencia de 10 años en el mercado de servicios
organización para optimizar dichos servicios utilizando la experiencia de 10 años
Crear paquetes de venta con facilidades de pago para

Fidelización de clientes Fidelizar nuevos clientes aprovechando la mayor demanda
aquellos clientes fieles.
Apertura de nueva sucursal debido al posicionamiento en el Publicitar a nuestros clientes las acciones que se han
Posicionamiento en el mercado mercado y fidelización de clientes tomando en cuenta la tomado antes la pandemia por Covid 19 para estar en la
experiencia adquirida. mente del cliente.
Amplias y cómodas instalaciones con amplio Cubrir la demanda de clientes gracias a nuestras amplias Utilizar las ventajas de las instalaciones para atraer
parqueo instalaciones nuevos clientes evitando acudan a la competencia
Aumentar las ventas gracias a la ubicación con fácil acceso Disminuir gasto en publicidad al utilizar publicidad en
Ubicación geográfica con fácil acceso vehicular
vehicular establecimiento
Proximidad de aliados comerciales para Buscar nuevas oportunidades de alianzas y abastecimiento Contrarrestar el aumento de precios al aliarse con
abastecimiento en el sector geográfico cercano. comercios cercanos evitando fletes de compras.
Servicio completo y competente de acuerdo a la
Implementar manual de procedimientos para ser más Innovar los servicios ofertados para capturar nuevos
demanda del mercado y en comparación a la
eficientes en el servicio al cliente. clientes.
competencia
Diversificar el abastecimiento de proveedores de ataúdes y Aprovechar la variedad de proveedores de ataúdes para
Variedad de proveedores de ataúdes
materia de embalsamiento contrarrestar el aumento de precios
Zona de ubicación con población de gran poder Aumentar las ventas gracias al poder adquisitivo de la Evitar sucesos delictivos al ofrecer seguros exequiales al
adquisitivo afluencia de clientes de clase media alta cliente.
Aumentar las utilidades de la empresa al atender mayor Cubrir demanda de clientes para evitar que acudan a la
Personal suficiente para atender la cantidad esperada
cantidad de clientes gracias a la cantidad de personal con la competencia por falta de capacidad gracias a la cantidad
de clientes
que se cuenta adecuada de personal
Equipo de personal capacitado para el proceso de Implementar nuevas técnicas y tecnologías capacitando los Utilizar manual de procedimientos para optimizar los
embalsamado técnicos de embalsamado. procesos y ser tan rápidos como la competencia
Plan de acción durante y después de la pandemia del Ofrecer servicios al Estado como parte del plan de acción Implementar laboratorio de cremación para afrontar la
coronavirus para afrontar la pandemia. escasez de espacios en cementerios
Aprovechar el financiamiento de la banca nacional para Incrementar la afluencia de clientes utilizando

Precios competitivos
invertir en la empresa. estrategias de precios y planes de compra de servicios.
77
Uso de manual de calidad para eficientar la atención al
Certificación ISO9001:2015 en calidad Actualizar la certificación que se posee.
cliente.
Utilizar un manual de normas para actualizar las Utilizar manual de normas para garantizar la seguridad
Certificación ISO45001:2018 en SSO
certificaciones que se poseen de empleados y clientes.
Fomenta una cultura de previsión exequial en la población a Crear publicidad orientada a la previsión exequial ante
Publicidad tradicional y digital
través de la publicidad crisis de salud pública como la pandemia por Covid 19
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Falta de aprovechamiento de alianzas con empresas Ofrecer a los clientes seguros servicios fúnebres en caso
Buscar alianzas comerciales con empresas aseguradoras
aseguradoras de muerte por Covid 19
Aprovechamiento del aumento de la demanda con la

Solo se cuenta con una sucursal Crear laboratorio de cremación propio en nueva sucursal
apertura de una nueva sucursal
Analizar la nueva competencia que surge para
Nuevos en el rubro en cuanto a experiencia en Desarrollar un manual de calidad para obtener
implementar acciones que contribuyan al crecimiento de
comparación con la competencia certificaciones sanitarias
la organización
Contratar proveedores bajo la modalidad de precio
Los precios dependen de los proveedores Crear alianzas con nuevos proveedores de ataúdes estable de abastecimiento de ataúdes y material de
embalsamado
Subcontratar servicios de cremación con aliados mientras se
Falta de servicios de cremación Crear laboratorio de cremación propio
construye el laboratorio propio
Carencia de diversidad de métodos de tratamiento de Implementación de un laboratorio de cremación utilizando Implementar manual de procedimientos para las nuevas
cuerpos nuevas tecnologías para aprovechar la demanda técnicas a considerar
Crear alianzas con nuevos cementerios que surgen en la Contratar outsourcing de cremación para cubrir demanda
Carencia de alianzas con cementerios
actualidad inmediata mientras se crea el de la funeraria
Implementar los manuales necesarios para mejorar el
No se han definido funciones específicas para los
Implementar manual de funciones y puesto de trabajo funcionamiento de la empresa y tener acceso a
puestos de trabajo
prestaciones de la banca nacional
No se cuenta con procesos definidos en laboratorio Implementar manual de procedimientos para optimizar
Crear el manual de procedimientos y manual de calidad
de embalsamado la técnica existente
No se cuenta con procesos definidos para personal Implementar manual de procedimientos y manual de Implementar manual de funciones y puestos de trabajo
de servicio organización para ser la empresa número uno en servicio al cliente
Tabla 21. Matriz FODA cruzado
78
4.1.1. Resumen de estrategias
Tabla 22. Estrategias Ofensivas -FO
ESTRATEGIAS OFENSIVAS - FO
1 Utilizar un manual de normas para actualizar las certificaciones que se poseen.
2 Ofrecer servicios al Estado como parte del plan de acción para afrontar la pandemia.
3 Aprovechar el financiamiento de la banca nacional para invertir en la empresa.
4 Fomenta una cultura de previsión exequial en la población a través de la publicidad.
5 Buscar nuevas oportunidades de alianzas y abastecimiento en el sector geográfico cercano.
Tabla 23. Estrategias reactivas - FA
ESTRATEGIAS REACTIVAS - FA
6 Crear plan de contingencia antes crisis por pandemia utilizando la experiencia adquirida.
7 Innovar los servicios ofertados para capturar nuevos clientes.
8 Contrarrestar el aumento de precios al aliarse con comercios cercanos evitando fletes de compras.
9 Implementar laboratorio de cremación para afrontar la escasez de espacios en cementerios

Crear publicidad orientada a la previsión exequial ante crisis de salud pública como la pandemia por
10
Covid 19.
Tabla 24. Estrategias adaptativas- DO
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS - DO
11 Implementar manual de funciones y puesto de trabajo.
12 Implementar manual de procedimientos y manual de organización.
13 Desarrollar un manual de calidad para obtener certificaciones sanitarias.
14 Buscar alianzas comerciales con empresas aseguradoras.
15 Aprovechamiento del aumento de la demanda con la apertura de una nueva sucursal.
Tabla 25. Estrategias defensivas- DA
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS - DA
16 Ofrecer a los clientes seguros servicios fúnebres en caso de muerte por Covid 19.
17 Crear laboratorio de cremación propio.
Analizar la nueva competencia que surge para implementar acciones que contribuyan al crecimiento
18
de la organización.
Contratar proveedores bajo la modalidad de precio estable de abastecimiento de ataúdes y material de
19
embalsamado.
20 Contratar outsorcing de cremación para cubrir demanda inmediata mientras se crea el de la funeraria.
79
4.1.2. Criterios para la evaluación de alternativas para elección de estrategias
Para poder seleccionar las estrategias a desarrollar, de las mencionadas anteriormente se

utilizarán cinco criterios con los que se evaluará cada una de las estrategias de solución y
posteriormente a su evaluación se seleccionará aquellas que resulten mejor evaluadas y
cumplan los objetivos del diseño y análisis organizacional aplicado. Los criterios a utilizar
para realizar dicha evaluación son:
Criterio 1: “Barreras”
Explicación: Oposición por parte del personal, la competencia, legislaciones, etc., ante un
cambio en la dirección administrativa de la funeraria y una barrera temporal ante la
Emergencia Nacional que se vive actualmente por el virus COVID 19 afectando el
desempeño normal de la funeraria que es interrumpido por las medidas de restricción de
movilidad, distanciamiento social y prohibición de funerales con más de 5 personas, entre
otras impuestas por el Gobierno de la República y el Ministerio de Salud, este criterio se
enfoca en dicha barrera que dificulta e imposibilita la obtención de logros de las estrategias.
Una calificación mayor significa que la implementación será de manera fácil.
Criterio 2: “Tiempo de implementación”

Explicación: Este criterio se refiere al tiempo que tomaría a la organización adoptar la medida
debido a la rapidez de actuación que necesita la empresa para reaccionar ante la Emergencia
por COVID 19. Se preferirá una alternativa de menor tiempo a una de mayor tiempo de
implementación.
Criterio 3: “Costo y recursos asociados a la implementación”

Explicación: Dicho criterio toma en cuenta los costos y recursos necesarios para la
implementación de la estrategia, ya que los recursos con los que cuenta la empresa son
limitados en esta coyuntura afectada por la pandemia por COVID 19 y por lo tanto se debe
seleccionar aquellas estrategias que utilice los recursos de manera óptima para minimizar
costos en la implementación o que la gestión de los recursos sea lo más fácil posible. Por lo
que una calificación alta implicaría un bajo uso de recursos y de bajo costo.
80
Criterio 4: “Beneficios para la empresa”
Explicación: Este criterio se refiere a que cambios positivos generaría la aplicación de la
estrategia, ya sea de forma económica para enfrentar la crisis económica que se origina a raíz
de la Pandemia por COVID 19, de acceso a mayor mercado, ganancia de clientes, beneficios
al personal, etc.
Criterio 5: “Probabilidad de éxito (Factibilidad)”

Explicación: Este criterio se refiere a que cada estrategia tiene cierta probabilidad de éxito o
fracaso, describiendo que tan factible es aplicar las estrategias en la funeraria tomando en
cuenta la situación temporal de Emergencia Nacional por COVID 19 por lo que es importante
tomar en cuenta dichas probabilidades al momento de tomar decisiones o seleccionar la
estrategia. Por lo tanto, se prefiere una estrategia que presente mayor probabilidad de éxito.
4.1.2.1. Ponderación de los criterios de evaluación
Para realizar la evaluación de las estrategias a cada uno de los criterios anteriores se le asignó
una ponderación, cada una de estas ponderaciones están asignadas en base al nivel de
importancia de los criterios teniendo mayor ponderación unos criterios que otros.
A continuación, se explica el nivel de prioridad de cada uno de los criterios lo cual permitirá
realizar la ponderación de estos.
Criterio 1. Barreras: Pandemia por COVID 19- Muy importante.

Se priorizo como muy importante, debido que estas pueden contribuir de manera negativa o
positiva para la implementación de las estrategias.
Criterio 2. Tiempo de implementación: Poco Importante.

Se priorizo como poco importante, ya que se toma en cuenta que una estrategia que tome
mayor tiempo de implementación puede ser más efectiva que otra que tome menor tiempo.
81
Criterio 3. Costos y recursos asociados a la implementación: Importante.
Se priorizo como importante debido a que los recursos son limitados y la empresa debe
gestionar la obtención de los recursos que se necesitaran para la implementación.
Criterio 4. Beneficios a la empresa: Muy importante

Se priorizo como muy importante ya que el fin principal de las estrategias es obtener mejoras
y beneficios para el crecimiento y rentabilidad de la empresa, así como afrontar la crisis
actual debida a la pandemia por el COVID 19 y sus efectos.
Criterio 5. Probabilidad de éxito: Importante.

Se priorizó como importante, ya que la estrategia debe ser factible para alcanzar el éxito
esperado. Por ejemplo, una estrategia podría generar grandes resultados, pero puede tener
poca probabilidad de éxito.
Tabla 26. Criterio y ponderación de estrategias.
CRITERIO PONDERACIÓN
Barreras en la implementación 22%
Tiempo de implementación 15%
Costo de implementación 27%
Beneficios a la empresa 18%
Probabilidad de Éxito 18%
4.1.3. Evaluación de las estrategias
Una asignada la ponderación a cada uno de los criterios a utilizar se procede a realizar la
evaluación de las estrategias, para ello la metodología a seguir será la siguiente:
Se asignará a cada estrategia una calificación del 1 al 10 por cada uno de los criterios
establecidos.
Se multiplicará cada calificación por la correspondiente ponderación del criterio.
Las estrategias que resulten con mayor valoración serán las estrategias seleccionadas.
82
Tabla 27. Ponderación de estrategias.
CALIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS Barreras Tiempo Costo Beneficios Prob. Éxito
NOTA
22% 15% 27% 18% 18%
1 8 1,76 9 1,35 8 2,16 9 1,62 9 1,62 8,51
2 7 1,54 8 1,2 9 2,43 8 1,44 9 1,62 8,23
3 9 1,98 9 1,35 8 2,16 9 1,62 8 1,44 8,55
4 7 1,54 6 0,9 8 2,16 7 1,26 9 1,62 7,48
5 6 1,32 6 0,9 8 2,16 7 1,26 9 1,62 7,26
6 9 1,98 9 1,35 8 2,16 9 1,62 7 1,26 8,37
7 8 1,76 6 0,9 7 1,89 9 1,62 8 1,44 7,61
8 8 1,76 8 1,2 7 1,89 9 1,62 9 1,62 8,09
9 7 1,54 8 1,2 8 2,16 9 1,62 8 1,44 7,96
10 7 1,54 9 1,35 8 2,16 9 1,62 7 1,26 7,93
11 8 1,76 9 1,35 7 1,89 9 1,62 9 1,62 8,24
12 8 1,76 8 1,2 9 2,43 8 1,44 9 1,62 8,45
13 9 1,98 7 1,05 9 2,43 8 1,44 9 1,62 8,52
14 6 1,32 7 1,05 7 1,89 7 1,26 7 1,26 6,78
15 8 1,76 9 1,35 6 1,62 8 1,44 8 1,44 7,61
16 8 1,76 7 1,05 7 1,89 9 1,62 9 1,62 7,94
17 7 1,54 7 1,05 7 1,89 6 1,08 7 1,26 6,82
18 6 1,32 8 1,2 6 1,62 7 1,26 6 1,08 6,48
19 8 1,76 8 1,2 8 2,16 9 1,62 9 1,62 8,36
20 8 1,76 8 1,2 8 2,16 8 1,44 9 1,62 8,18
4.1.4. Selección de las estrategias
Como se observa en el cuadro las estrategias con mayor puntación son las que se van a
seleccionar a criterio del equipo evaluador. Aquellas con puntuación mayor a 8.0 resultando
10 estrategias.
83
Tabla 28. Estrategias seleccionadas por el equipo.
Número ESTRATEGIAS SELECCIONADAS
1 Utilizar un manual de normas para actualizar las certificaciones que se poseen.
Ofrecer servicios al Estado como parte del plan de acción para afrontar la
2
pandemia.
3 Aprovechar el financiamiento de la banca nacional para invertir en la empresa.
Crear plan de contingencia antes crisis por pandemia utilizando la experiencia
6
adquirida.
Contrarrestar el aumento de precios al aliarse con comercios cercanos evitando
8
fletes de compras.
11 Implementar manual de funciones y puesto de trabajo.
12 Implementar manual de procedimientos y manual de organización.
13 Desarrollar un manual de calidad para obtener certificaciones sanitarias.
Contratar proveedores bajo la modalidad de precio estable de abastecimiento de

19
ataúdes y material de embalsamado.
Contratar outsourcing de cremación para cubrir demanda inmediata mientras se

20
crea el de la funeraria.
Consideraciones:
• Estrategias temporales debido a la coyuntura afectada por la Pandemia del covid19: 2, 3,
6, 8, 19 y 20.
• Estrategias para lograr una definición y buen funcionamiento de la organización mediante

el desarrollo de los principales manuales administrativos.
1, 11, 12 y 13.
84
5. MARCO LEGAL
En El Salvador existen leyes que las empresas deben aplicar para el desarrollo de la misma;
las cuales cubren aspectos registrales, municipales, tributarios, arancelarios, laborales, de
seguridad social, entre otros.
Las empresas del sector privado que existen en El Salvador están sujetas a las disposiciones
legales que se señalan a continuación:
1) Constitución de la República de El Salvador.
El artículo 7 manifiesta que “no podrá limitarse ni impedirse a una persona del ejercicio de
cualquier actividad lícita, por el hecho de no pertenecer a una asociación”.
Los patronos están obligados a pagar indemnización y a prestar servicios médicos,
farmacéuticos y demás que establezcan las leyes. El trabajo estará regulado por un código
que armonice las relaciones entre patronos y trabajadores, estableciendo sus derechos y
obligaciones según lo establecido en los artículos 38 y 43.
En su artículo 115 expresa tácitamente que el comercio, la industria y la prestación de

servicios en pequeño son patrimonio de los salvadoreños por nacimiento, protección,
fomento y desarrollo serán objeto de una ley. Le corresponde a la Asamblea Legislativa
decretar impuestos, tasas y demás contribuciones sobre toda clase de bienes, servicios e
ingresos, en relación equitativa según lo establece el artículo 131 numeral 6.
2) Código de Comercio
En materia contable el Código de Comercio, regula en su artículo 437 la obligación de los

comerciantes de las empresas que prestan servicios funerarios a llevar contabilidad formal,
cuyo activo en giro sea igual o superior a doce mil dólares.
85
Se entiende por contabilidad formal lo establecido en el artículo 435 del Código de Comercio:
“El comerciante está obligado a llevar contabilidad debidamente organizada de acuerdo con
alguno de los sistemas generalmente aceptados en materia de Contabilidad y aprobados por
quienes ejercen la función pública de Auditoria”.
Los comerciantes deberán conservar en buen orden la correspondencia y demás documentos
probatorios; deben llevar los siguientes registros contables: Estados Financieros, diario y
mayor, y los demás que sean necesario por exigencias contables o por Ley.
3) Código Tributario
En el artículo 139 del Código Tributario se establece que, la contabilidad formal se ajustará
a uno de los métodos generalmente aceptado por la técnica contable. Relacionado con el
artículo 79 del Reglamento del Código Tributario, regula: “Los estados financieros deberán
formularse de acuerdo a lo establecido por el Concejo de Vigilancia de la Profesión de la
Contaduría Pública y Auditoria (CVPCPA)”.
Los comerciantes podrán llevar la contabilidad en hojas separadas y efectuar las anotaciones
en el diario en forma resumida y también podrán hacer uso de sistemas electrónicos o de
cualquier otro medio técnico idóneo para registrar las operaciones contables. Todo lo anterior
lo hará del conocimiento de la oficina que ejerce la vigilancia del Estado, relacionado con el
artículo 139 del Código Tributario.
En el artículo 140 literal a) del Código Tributario se establecen, los lineamientos que deben
tomar en cuenta los comerciantes no obligados a llevar contabilidad formal tales como:
asentar con claridad los bienes, derechos y obligaciones en un libro encuadernado, registrar
el detalle de las compras, gastos y ventas al final de cada ejercicio una liquidación de sus
operaciones.
86
Resumen de obligaciones de los propietarios de las empresas que prestan servicios
funerarios en la zona central y paracentral contenidas en el Código Tributario.
Tabla 29. Código Tributario y su Reglamento de Aplicación para funerarias
ART. OBLIGACIÓN
33 Tramitar su número de identificación tributaria.
34 Presentación de escritos ante la Administración Tributaria.

Pago de los tributos y cumplimiento de las obligaciones formales establecidas por este Código
39 o por las Leyes tributarias respectivas, así como al pago de las multas e intereses a que haya
lugar.
57 Informar por escrito a la Administración Tributaria el cambio de su domicilio tributario.
El pago deberá efectuarse en dinero efectivo, con títulos específicamente autorizados; cheque
70
certificado y por acreditamiento de retenciones de impuesto, anticipos a cuenta.
Los pagos anticipados deben ser expresamente dispuestos o autorizados por la ley tributaria
73
respectiva y enterados en los plazos estipulados por la misma.
Los tributos, anticipos a cuenta, retenciones y percepciones, deberán pagarse o enterarse en los
74
lugares y dentro de los plazos que señalan este código y las leyes tributarias respectivas.
86 Inscribirse en el registro de contribuyentes e informar.
88 Acreditación de la Inscripción.
Señalar lugar, actualizar dirección e informar cambio de dirección para recibir
90
notificaciones.
91 Presentar todas las declaraciones.
Las declaraciones tributarias deberán presentarse en los lugares y plazos establecidos en las
94
leyes tributarias respectivas.
El sujeto pasivo deberá consignar en el formulario de la declaración tributaria los datos e
95
información que la naturaleza tributaria de cada impuesto requiera.
Cuando los objetos pasivos posean sucursales establecimientos o agencias que conformen junto
96 a la casa matriz una sola entidad o persona jurídica, deberán presentar una sola declaración
tributaria y conformar los datos en forma consolidada.
107 Emisión de comprobante de crédito fiscal y otros.
114 Los documentos deben cumplir requisitos formales.
Solicitar a la Administración Tributaria la asignación y autorización de la numeración
115A
correlativa y de la serie cuando corresponda, de los documentos que pretenden imprimir.
Exigir los comprobantes de crédito fiscal, las facturas o documentos equivalentes autorizados
117
por la Administración Tributaria.
Proporcionar a la Administración Tributaria por los medios, forma y bajo las especificaciones
que ésta les indique la información, documentación, datos, explicaciones, antecedentes o
120
justificantes que les solicite o les requiera, sea en original o en fotocopia confrontada con su
original por la Administración Tributaria.
87
126 Presentar o exhibir la información y de permitir el control.
127 Constituir y mantener en todo tiempo ante la Administración un representante.
Proporcionar información cuando la Administración Tributaria lo requiera en medios
128
magnéticos.
131 Nombrar auditor para dictaminarse fiscalmente.
Suministrar al Auditor los estados financieros con sus respectivas notas, las conciliaciones
133
tributarias e información suplementaria que establezca el reglamento.
Llevar contabilidad formal de conformidad a lo establecido en el Código de Comercio o en las
139
leyes especiales.
140 Llevar la debida documentación, registros especiales para establecer su situación tributaria.
Llevar los libros o registros de compras y de ventas relativos al control de IVA, así como
141
registros y archivos especiales.
Llevar registros de control de inventarios que reflejen clara y verazmente su real movimiento,
142 su valuación, resultado de las operaciones, el valor efectivo y actual de los bienes
inventariados.
142A Cumplir requisitos para el registro de control de inventarios.
143 Utilizar cualquier método de valuación de inventario de los establecidos en este artículo.
144 Informar cese definitivo de actividades.
146 Informar toda donación para efectos de impuesto sobre la renta.
147 Conservar información y pruebas.
149 Informar extravío de documentos y registros.
149B Documentar los servicios del contador.
El pago del impuesto autoliquidado deberá efectuarse dentro de los plazos que las leyes
150 tributarias respectivas establezcan, por medio de declaración jurada en los formularios
elaborados por la Administración Tributaria.
Anticipo a cuenta del impuesto. Los enteros se determinarán por períodos mensuales y en una
151
cuantía del 1.75%.
La declaración jurada de pago a cuenta deberá presentarse juntamente con el anticipo dentro de
152
los diez días hábiles siguientes al mes calendario que se liquida.
155 Retener por servicios de carácter permanente.
156 Retener por prestación de servicios.
156A Retener por operaciones con intangibles o derechos.
Retener a sujetos de impuesto no domiciliados por concepto de Impuesto sobre la renta como
158
pago definitivo el veinte por ciento de dichas sumas.
Retener el veinticinco por ciento como pago definitivo, cuando paguen o acrediten sumas a
158A
personas naturales o jurídicas que sean domiciliados.
Fuente: Código Tributario y su Reglamento de Aplicación, Ricardo Mendoza Orantes,
Editorial jurídica salvadoreña, 2011.
88
4) Ley de Impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de
Servicio.
Resumen de hechos generadores para las empresas que prestan servicios funerarios en
la zona central y paracentral, contenidos en la Ley de Impuesto a la Transferencia de
Bienes Muebles y a la Prestación de Servicio.
Tabla 30. Ley del impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de Servicio.
ART. HECHO GENERADOR APLICACIÓN

Transferencia de dominio a título
4 oneroso de bienes muebles Venta de ataúdes.
corporales.
Retiro o desafectación de bienes
Retiro de ataúd destinado al uso del propio
11 muebles corporales del activo
contribuyente, socio o personal de la empresa.
realizable.
El alquiler de sala de velación, sillas, canopies,
La prestación de servicios
altares, servicio de alimentación y uso de carro
provenientes de actos, contratos en
16 fúnebre. La utilización de los servicios funerarios
que una parte se obliga a prestarle y
por el contribuyente, social o personal de la
la otra se obliga a pagar.
empresa.
FUENTE: Ley de Impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de
Servicio, Ricardo Mendoza Orantes, Editorial jurídica salvadoreña, 2011.
5) Ley del Impuesto sobre la Renta.
Resumen de hechos generadores para las empresas que prestan servicios funerarios en
la zona paracentral, contenidos en la Ley de Impuesto sobre la Renta.
Tabla 31. Ley de Impuesto sobre la Renta
ART. HECHO GENERADOR APLICACIÓN

Empresas que prestan servicios funerarios son
Obtención de rentas por el sujeto
1 sujetos pasivos del impuesto sobre la renta, y todas
pasivo en el ejercicio o período.
sus rentas obtenidas son grabadas por este impuesto.
La renta obtenida por la venta de ataúdes. La renta
Renta obtenida de la actividad
obtenida por el alquiler de sala de velación, sillas,
2 empresarial ya sea, comercial y de
canopis, altares, servicio de alimentación y uso de
servicio.
carro fúnebre
FUENTE: Ley de Impuesto sobre La Renta, Ricardo Mendoza Orantes, Editorial jurídica
salvadoreña, 2011.
89
Las empresas dedicadas a la prestación de servicios funerarios están obligadas al pago del
Impuesto sobre la Renta y liquidación de sus rentas por medio de declaración jurada en los
formularios suministrados por la Dirección General; según el artículo 92, dado que realiza
operaciones provenientes de actividades de servicios.
Las personas jurídicas, uniones de personas, sociedades irregulares o, de hecho, domiciliadas

o no, calcularán su impuesto aplicando a su renta imponible la tasa del treinta por ciento;
excepto los sujetos pasivos que hayan obtenido rentas gravadas menores o iguales a ciento
cincuenta mil dólares, los cuales aplicarán la tasa del veinticinco por ciento (25%); según lo
establecido en el artículo 41.
El artículo 77 establece, el pago mínimo del impuesto sobre la renta se liquidará sobre el
monto de la renta obtenida o bruta, con la alícuota del uno por ciento.
6) Código de Trabajo
Los propietarios de las empresas que prestan servicios funerarios quienes actúan en
calidad de patronos, tienen la obligación de pagar al trabajador su salario, proporcionar los
materiales necesarios para el trabajo y un lugar seguro para guardar las herramientas, guardar
la debida consideración a los trabajadores, absteniéndose de maltratos, conceder licencia al
trabajador para cumplir obligaciones de carácter público establecidas por la ley u ordenadas
por autoridad competente y obligaciones familiares, cumplir con el correspondiente
reglamento interno de trabajo; según el artículo 29.
Así mismo, todo patrono privado que utilice de modo permanente diez o más trabajadores,
tienen la obligación de elaborar un reglamento interno de trabajo y someterlo a aprobación
del Director General de Trabajo, si cuyo requisito no se considerará legítimo; según lo
establecido en el artículo 30259.
90
El artículo 30 establece que es prohibido que los patronos les exijan a sus trabajadores que
compren artículos de cualquier clase, tratar de influir en sus trabajadores en cuanto al
ejercicio de sus derechos políticos o convicciones religiosas, retener las herramientas u
objetos que pertenezcan a sus trabajadores, dirigir los trabajos en estado de embriaguez
u otra condición anormal análoga y pagar el salario con fichas.
Las obligaciones de los trabajadores según el artículo 31 es desempeñar el trabajo convenido,

obedecer las instrucciones que reciban del patrono, desempeñar el trabajo con diligencia y
eficiencia apropiada en la forma, tiempo y lugar convenido, buena conducta en el lugar de
trabajo o en el desempeño de sus funciones, cumplir con el correspondiente reglamento
interno de trabajo. En el artículo número 32 se establece que se prohíbe a los trabajadores
abandonar las labores durante la jornada de trabajo sin causa justificada, hacer cualquier clase
de propaganda en el lugar de trabajo durante el desempeño de las labores.
Las labores realizadas en las empresas que prestan servicios funerarios; pueden considerarse
peligrosas por “ocasionar la muerte o dañar de modo inmediato y grave la integridad física
del trabajador”, con la elaboración o uso de materias fulminantes e insalubres y las demás
que se especifiquen en las leyes, reglamentos sobre seguridad e higiene y reglamentos
internos de trabajo; según lo establecido en el artículo 106.
En el artículo número 162 se establece que para las tareas consideradas peligrosas o
insalubres, “la jornada no excederá de siete horas diarias, ni de treinta y nueve horas
semanales, si fuere diurna: ni de seis horas diarias, ni de treinta y seis horas semanales, si
fuere nocturna”.
7) Instituto Salvadoreño del Seguro Social (ISSS)
La obligación de los propietarios de las empresas que prestan servicios funerarios con el
instituto salvadoreño del seguro social inicia a partir de la contratación de un empleado
permanente; el trámite debe iniciarse con la obtención de un registro patronal y el registro
del personal de la empresa.
91
Los patronos, trabajadores y el Estado aportarán las cuotas destinadas a financiar el costo de
las prestaciones y de la administración; para la cobertura del régimen general de salud y
riesgos profesionales, el patrono aportará los siete puntos cincuenta por ciento (7.50%) y el
trabajador el tres por ciento (3%), de la referida remuneración. El Estado deberá aportar una
cuota fija anual no menor de cinco millones de colones ($571,428.57) que será ajustada de
acuerdo con los estudios actuariales, cada cinco años, y extraordinarios; cuando sea necesario
para el mantenimiento del equilibrio financiero del régimen, según el artículo 29.
El artículo 33 establece que, el patrono deberá deducir a todas las personas que emplee y que
deben contribuir al régimen del Seguro Social, las cuotas correspondientes a los salarios que
les pague, y será responsable por la no percepción y entrega de tales cuotas al Instituto; estará
obligado a enterar al Instituto las cuotas de sus trabajadores y las propias, en el plazo y
condiciones que señalen los Reglamentos. El pago de cuotas en mora se hará con un recargo
del uno por ciento, por cada mes o fracción de mes de atraso.
Los patronos están obligados a informar al Instituto los accidentes de trabajo ocurridos a los
trabajadores asegurados que estuvieren a su servicio, dentro de las cuarenta y ocho horas
siguientes de acaecido el hecho. Esta declaración deberá hacerse en los formularios que el
Instituto proporcionará al efecto, y podrá ser presentada a la Alcaldía Municipal de la
jurisdicción en que esté ubicada la empresa, cuando en la misma no existieren Oficinas del
Instituto según lo estipulado en el artículo 75.
8) Administración de Fondos de Pensiones (AFP)
Los propietarios de las empresas que prestan servicios funerarios actúan en calidad de
empleadores.
En el artículo 7 se establece que, al ingresar a un trabajo en relación de subordinación laboral,

se debe elegir una Institución Administradora y firmar el contrato de afiliación; el empleador
estará obligado a respetar la elección de la Institución Administradora. Si transcurridos treinta
días a partir del inicio de la relación laboral el trabajador no hubiese elegido la Institución
92
Administradora, su empleador estará obligado a afiliarlo en la que se encuentre adscrito el
mayor número de sus trabajadores.
Durante la vigencia de la relación laboral deberán efectuarse cotizaciones obligatorias en

forma mensual al sistema por parte de los trabajadores y los empleadores, de acuerdo a lo
estipulado en el artículo 13.
Según el artículo 16 los empleadores y trabajadores contribuirán al pago de las cotizaciones,

dentro del Sistema en la proporción establecida en esta Ley; la tasa de cotización será de un
máximo del trece por ciento del ingreso base de cotización respectiva. Esta cotización es del
10.3% del ingreso base de cotización, se determinará a la cuenta individual de ahorro para
pensiones del afiliado. De ese total, 6.25% del ingreso base de cotización será aportado por
el trabajador y 4.05% por el empleador.
Las cotizaciones deberán ser declaradas y pagadas por el empleador; en la Institución

Administradora en que se encuentre afiliado cada trabajador, dentro de los diez primeros días
hábiles del mes siguiente a aquél en que se devengaron los ingresos afectos, de acuerdo al
artículo 19.
9) Ley General Tributaria Municipal.
La Ley antes mencionada; tiene como finalidad establecer los principios básicos y el marco
normativo general que requieren los municipios para ejercitar y desarrollar su potestad
tributaria.
En el artículo 18 establece quien es el sujeto pasivo de la obligación tributaria municipal y

recalca que es la “persona natural o jurídica que, según la ley u ordenanza respectiva, está
obligada al cumplimiento de las prestaciones pecuniarias, sea como contribuyente o
responsable”.
93
Según el artículo 125 “podrán ser afectadas por impuestos municipales, las de servicios, sea
cual fuere su giro o especialidad”. Por tanto, las empresas que prestan servicios funerarios
están obligadas al pago de impuestos municipales.
10) Código Municipal.
El código municipal tiene por objeto desarrollar los principios constitucionales referentes a
la organización, funcionamiento y ejercicio de las facultades autónomas de los municipios.
La autonomía de los municipios como Unidad Política Administrativa se extiende a la
creación, modificación y supresión de tasas por servicios y contribuciones públicas y el
decreto de ordenanzas y reglamentos locales; la elaboración de sus tarifas de impuestos y
reformas a las mismas para proponerlas como ley a la Asamblea Legislativa.
Según el artículo 4 del código referente; es competencia para las municipales la prestación
del servicio de cementerios, servicios funerarios, control de los cementerios y control de
servicios funerarios prestados por particulares.
11) Ordenanza Reguladora de los servicios de cementerios, funerarios y del control

de dichos servicios prestados por particulares
La Ordenanza Reguladora de Tasas, permite la clasificación de los negocios incluyendo las

empresas dedicadas a los servicios funerarios con el fin de imponer los impuestos
municipales respectivos.
Tiene por objeto regular el servicio de cementerios y servicios funerarios; así como la entidad
encargada de aplicar dicha ordenanza y las tasas por servicios funerarios.
94
Resumen contenido en la Ordenanza en relación a los servicios funerarios para el
departamento de San Salvador.
Tabla 32. Ordenanza reguladora de los servicios funerarios en San Salvador
ART. APLICACIÓN
La presente ordenanza tiene por objeto la regulación del servicio de cementerios y
1
servicios funerarios en el Municipio de San Salvador.
La aplicación de la presente ordenanza corresponderá a la entidad descentralizada
Administración General de Cementerios del Municipio de San Salvador, que en
adelante se denominará la Administración, por medio de su Junta Directiva. Los
2
cementerios y demás servicios funerarios son servicios públicos que deben ser
prestados en forma ininterrumpida, satisfactoria y eficiente, sin perjuicio de lo que
establece el artículo 21.
Los cementerios y demás servicios funerarios son servicios públicos que deben ser
prestados en forma ininterrumpida, satisfactoria y eficiente, sin perjuicio de lo que
establece el artículo 21. Los cementerios son lugares destinados a la inhumación de
3 cadáveres, restos humanos y piezas anatómicas. En las instalaciones de los
cementerios y de las funerarias o en los lugares que el Ministerio de Salud Pública
y Asistencia Social autorice, en adelante el Ministerio, podrá prestarse el servicio
de cremación de cadáveres.
El Municipio asignará los recursos necesarios para la prestación integral de los
servicios de cementerio y funerarios de su competencia. En aquellos casos de
comprobado estado de pobreza, el Municipio atenderá la prestación de dichos
4
servicios en forma gratuita. De igual manera, los cementerios particulares deberán
tener disponible una zona destinada para este tipo de casos, la cual no podrá ser
menor a la cuarta parte del área total destinada para enterramientos.
Todas las personas naturales o jurídicas, sin excepción, que presten servicios de
cementerios, funerarios, cremación o embalsamamiento deberán solicitar licencia
9
para funcionamiento que será extendida en la Administración. Dicho permiso
deberá ser renovada en el mes de enero de cada año.
30 Las funerarias pueden ser de carácter privado, municipal o de economía mixta.
Los servicios funerarios comprenden: preparación, cremación, velación y traslados
31
de cadáveres.
Las infracciones a las disposiciones de la presente Ordenanza se sancionarán con
multa, que no excederá de DIEZ MIL COLONES, que la Administración fijara de
36
conformidad a la gravedad de la infracción y a la capacidad económica del
infractor.
Fuente: Ordenanza reguladora de servicios de cementerios, funerarios y del control de dichos
servicios prestados por particulares del municipio de san salvador, Alcaldía de San Salvador, 2005.
95
12) Código de Salud
El presente código en la sección 17 titulada: “Disposiciones de cadáveres y restos

humanos” establece en su artículo 122 que para fundar una casa mortuoria o de funerales,
los interesados deberán solicitar autorización al Ministerio; acompañado de los planos de las
instalaciones proyectadas y de la descripción detallada de todas las actividades que se piensan
desarrollar.
13) Norma Técnica para la Autorización Sanitaria de Funerarias
Esta norma tiene por objeto establecer los requisitos sanitarios que deben cumplir los
propietarios de funerarias, para obtener la autorización sanitaria. Quedan sujetas al
cumplimiento de la presente norma, las personas naturales y jurídicas, que se dediquen a
prestar servicios de velación y que puedan o no realizar procesos de preparación de
cadáveres.
14) Norma Internacional de Información Financiera para Pequeñas y Medianas

Entidades (NIIF para las PYMES).
Las entidades que no cotizan en el mercado de valores, están obligadas a presentar sus estados
financieros con base a la Norma Internacional de Información Financiera para Pequeñas y
Medianas Entidades (NIIF para PYMES); a partir del uno de enero de dos mil once, esto
implica nuevas exigencias para las pequeñas y medianas entidades. Aprobada y emitida por
el Consejo de Vigilancia de la Profesión de Contaduría Pública y Auditoria (CVPCPA)
96
CONCLUSIONES
✓ Toda empresa debe de conocer su comportamiento interno y externo organizacional,
para determinar los factores de mayor influencia en sus operaciones diarias; los cuales
pueden generar efectos de crecimiento o decrecimiento empresarial de acuerdo al
rubro en que se desarrolle.
✓ La utilización del FODA permite que determinar los elementos más relevantes,
existentes y desafiantes, lo cual indica que se deben tomar acciones para: la
corrección de las debilidades, afrontar las amenazas, mejorar el manejo de todos las
fortalezas existentes y el aprovechamiento de las oportunidades.
✓ El análisis del PESTEL debido a que involucra diversos factores externos

proporciona una amplia visión sobre la identificación del entorno general que afectara
a la empresa, los cuales son considerados en la toma de decisiones y en el
planteamiento de estrategias.
✓ En base al análisis del futuro a través del método de análisis estructural se determina
que es una base fundamental para disminuir la incertidumbre acerca del futuro y
prever las acciones de los actores y su influencia; además permite conocer el
comportamiento de las variables en el sistema empresarial.
✓ Las principales causas de los problemas que afectan a Funeraria La Vida Eterna son
la carencia de manuales administrativos, y la falta de estrategias adecuadas para
afrontar la situación actual y el futuro venidero debido a la Emergencia nacional por
Covid 19.
✓ Mediante el análisis de la matriz FODA cruzada se establecieron las estrategias

temporales que Funeraria La Vida Eterna debe implementar y las que se mantendrán
a largo plazo como la implementación de los manuales administrativos y una mejor
estructura organizativa que facilite la ejecución de los procesos en la empresa
✓ Los análisis anteriores proveen los elementos fundamentales y realistas para la

estructuración adecuada del plan estratégico, el cual es la base para la consecución de
la rentabilidad y el fortalecimiento de la empresa dentro de su entorno.
✓ Se resalta el aprendizaje y experiencia que se adquirió en el desarrollo de la primera

etapa del presente trabajo de aplicación de Análisis y Diseño Organizacional en la
empresa Funeraria La Vida Eterna mediante la utilización de herramientas
administrativas de ingeniería industrial siendo capaces de ofrecer estrategias de
solución a una mediana empresa.
97
RECOMENDACIONES
Las técnicas utilizadas en el presente trabajo han mostrado gran importancia a la hora de
brindar estrategias puesto que se considera la situación actual, los posibles enfrentamientos
que se pueden presentar y además la orientación sobre el camino a seguir para lograr buenos
resultados por lo que la utilización de estos análisis periódicamente crearía una brecha de
oportunidad de mejora continua en la empresa.
La realización de estos análisis a conciencia sobre la influencia que tiene el medio en la

empresa, en el caso de análisis externo y en el real funcionamiento de la empresa, en el caso
del análisis interno, aseguraría conocer la condición verdadera en la que se encuentra la
empresa, la ventaja o desventaja en que se encontraría con respecto a la competencia, la
posibilidad de estrategias para que las empresas que dominan el mercado no influyan de
forma agresiva en el funcionamiento de la funeraria.
Para la realización de estas técnicas y análisis, se requiere personal altamente capacitado en

el tema en cuestión, y se prefiere que sea más de una persona para aportar ideas y
percepciones diferentes, porque si solo es una persona, se le dificultaría y no lograría
englobar todo el panorama.
98
BIBLIOGRAFÍA
✓ R. (2020, abril). Psicología de las formas en tu marca. Recuperado de:

https://www.puromarketing.com/27/29010/psicologia-formas-marca.html
✓ Digital, M. (2020, abril). Psicología del color en publicidad y marketing digital. Recuperado
de: https://www.masdigital.net/nuestro-blog/psicologia-del-color-en-publicidad-y-
marketing-digital
✓ Cámara FP ORG . (Abril de 2020). Obtenido de Noticias de marketing, publicidad y marcas

Español: http://www.camarafp.org/portal/index.php/estudiantes/ubicacion-de-la-
empresa.html
✓ La crónica de Salamanca . (3 de junio de 2019). Obtenido de

https://lacronicadesalamanca.com/240721-los-servicios-funerarios-y-su-adaptacion-
a-las-nuevas-tecnologias/
99
ANEXOS
Anexo 1. Planos de las instalaciones de Funeraria La Vida Eterna
Ilustración 22. Esquema de fachada local Funeraria La Vida Eterna.
Primera planta Funeraria La Vida Eterna. Segunda planta Funeraria La Vida Eterna.
100
101
102
103
Anexo 2. Calificaciones mediante los criterios de interés, utilidad, impacto, poder y
veto.
Puntos Interés Utilidad Impacto Poder Veto
No Impacto
1 Inútil Sin poder Sin poder de veto
interesado nulo
Poco Bajo Con poco Bajo poder de veto o no

2 Poco inútil
interesado impacto poder lo considera apropiado
3 Indiferente Indiferente Neutro Neutro Indiferente
Lo considera apropiado,
Tiene
4 Interesado Útil Con Poder pero no tiene poder
impacto
suficiente.
Muy Alto Con mucho Con poder de veto que

5 Muy útil
interesado impacto poder impide la acción.
Tabla 33. Calificaciones.
104
105

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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Análisis y Diseño Organizacional.

Funeraria La Vida Eterna

Aplicación de Análisis y Diseño Organizacional. 1° Etapa

MSC. David Alberto Orantes Tobar.

Doño Fuentes, Ana Iveth DF17002

Hernández Mancía, Alisson Lourdes HM17019

Ponce Ventura, Ana Alicia PV11002

Ramos Cruz, Daisy Saraí RC17024

Vásquez Vásquez, Nelson Alexis VV17014

Ciudad universitaria, jueves 30 de abril de 2020

INDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................................ iv

INDICE DE TABLAS ......................................................................................................... iv

OBJETIVOS ....................................................................................................................... vii

Objetivo general ............................................................................................................... vii

Objetivos específicos ........................................................................................................ vii

ALCANCES Y LIMITACIONES .................................................................................... viii

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .............................................................................. x

1. MARCO HISTORICO ................................................................................................ 1

1.1. Antecedentes e historia de la empresa ..................................................................... 1

2. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 3

2.1. Generalidades de la empresa .................................................................................... 3

2.1.1. Identidad de la empresa .................................................................................... 3

2.1.2. Ubicación de la empresa ................................................................................... 4

2.2. Clasificación ......................................................................................................... 8

2.2.1. Según la CLAEES ........................................................................................ 8

2.2.2. Según FUSADES. ....................................................................................... 10

2.3. Organigrama ....................................................................................................... 11

2.4. Políticas de la empresa ....................................................................................... 12

2.6. Descripción de los servicios que ofrece. ............................................................ 14

2.6.1. Servicios básicos ......................................................................................... 14

2.7. Planes de servicio ............................................................................................... 28

2.7.1. Planes premium........................................................................................... 28

2.7.2. Planes medios ............................................................................................. 30

2.7.3. Planes básicos ............................................................................................. 32

3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................. 34

3.1. Metodología para la realización del análisis actual de la empresa ........................ 34

3.1.1. Lluvia de ideas ................................................................................................ 34

3.2. Análisis interno ...................................................................................................... 34

3.2.1. Identificación de los recursos ......................................................................... 35

3.2.2. Fortalezas ........................................................................................................ 37

3.2.3. Debilidades ..................................................................................................... 37

3.2.4. Misión ............................................................................................................. 39

3.2.5. Visión ............................................................................................................. 39

3.2.6. Objetivo estratégico ........................................................................................ 39

3.2.7. Principios y valores ........................................................................................ 39

3.3. Análisis externo ..................................................................................................... 40

3.3.1. Análisis de la competencia ............................................................................. 40

3.3.2. PESTEL .......................................................................................................... 47

3.4. Análisis del futuro .................................................................................................. 51

3.4.1. Método de análisis estructural. ....................................................................... 51

3.4.1.1. Etapa 1. Identificación de las variables. .................................................. 51

3.4.1.2. Etapa II. Descripción de las relaciones entre variables. .......................... 53

3.4.2. El juego de los actores .................................................................................... 58

3.4.2.1. Etapa I. Identificación de los actores. ..................................................... 58

3.4.2.2. Etapa II. Identificación de intereses y proyecto de los actores. .............. 61

3.4.2.3. Etapa III. Identificación de los retos estratégicos y los objetivos

3.4.2.5. Etapa VI. Determinación de los actores claves. ...................................... 69

3.5. Análisis FODA ...................................................................................................... 73

4.1. Análisis DAFO y creación de estrategias .................................................................. 75

4.1.1. Resumen de estrategias ....................................................................................... 79