UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

GESTIÓN DE PROCESOS
CAPÍTULO 10. FACTIBILIDAD
DOCENTE: ARADIEL CASTAÑEDA HILARIO

CURSO: DISEÑO Y GESTIÓN DE PROCESOS ORGANIZACIONALES

CICLO: 7MO

INTEGRANTES:
 HUNCA MAMANI MARCO ANTONIO
 LEON GUTIERREZ RAF SHAYDER
 ROJAS COLLANTES HENRY BRYAN

Bellavista Callao, 04 junio de 2020

“ “
FACTIBILIDAD
¿Qué es “La solución”?

“La Solución es el mejor sistema solución que se puede lograr en un período

determinado para alcanzar los objetivos planteados en la etapa de concepción”.
(Bravo Carrasco, 2009)

Es así que de acuerdo a Juan Bravo “La solución” da paso a la creatividad laboral
desde la tabula rasa que finalizará con el encuentro de múltiples soluciones,
seguidamente se decide la solución y se establece un programa de acción para el
desarrollo e implantación. 

“Significa que el mundo es complejo y que nuestras soluciones deben tener al menos
una complejidad equivalente a la del problema”. (Bravo Carrasco, 2009)

Según Bravo Carrasco (2009) este consta de:

 Sistema solución, es una fórmula armoniosa y única, elaborada desde el

conjunto de alternativas de solución. Esto rompe con el esquema clásico
que lleva a optar por una u otra alternativa.

 Período determinado, significa que se asigna un tiempo determinado a

la búsqueda de soluciones, y así evitar que se eternice. ¿Cuándo solucionar
el problema? Lo antes posible, porque mantener el problema tiene
un costo, sin embargo, no se puede realmente solucionar sin realizar,
como mínimo, las actividades indicadas en este capítulo.

 Trabajo creativo, es inventar soluciones con la visión más amplia posible,

sin restricciones en la partida, de ahí, lo de comenzar desde una…
hoja en blanco. La búsqueda de soluciones no es una secuencia de
instrucciones que sigue pasos estructurados hasta conseguir el objetivo.

 Soluciones positivas, consiste en obtener un resultado conveniente para

la organización y su medio, es decir, el beneficio de la solución debe ser
mayor que el costo del problema. Así resulta evidente que no todos los
problemas deben solucionarse, en algunos casos, lo que más conviene
es… quedarnos con él. Nótese que hablamos de un beneficio mayor al
costo, no significa que la solución tenga “costo cero”. Esto es importante,
el beneficio esperado debe ser mayor al costo de la solución.
 Programa de acción, significa identificar las acciones necesarias para
concretar la solución, transformando la incertidumbre original en certezas,
o actividades cuya realización es factible, porque cuenta con personas
responsables y recursos apropiados. Aquí es aplicable la ayuda de
herramientas de programación y control de proyectos.

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Algo a tener en cuenta es que toda organización para poder tener soluciones antes debe
enfrentarse a situaciones problemáticas que no permitan su habitual funcionamiento. Ahora
bien, una vez que se encuentra enmarcada en este contexto a lo que generalmente se opta
para “solucionar” es el uso de conceptos y paradigmas predefinidos pero puede devenir en
problemas más graves es por eso que se necesita saber como principio fundamental la
diferencia entre tomar decisiones y resolver problemas porque en una primera instancia
puede parecer lo mismo pero analizando detenidamente podemos notar que no es así, no
toda toma decisión generará resolverá problemas pero sí toda resolución de problemas
proviene de la toma de decisiones. “La resolución de problemas considera tres elementos:

1) Definición del nivel de resolución, o posición del solucionador.

2) Elección de los criterios o dimensiones relevantes de decisión.
3) Elección de las herramientas del estudio, formulación y solución del problema.
(Acevedo Borrego & Linares Barrantes, 2009)

Aplicación de la creatividad

La creatividad es parte de la etapa de factibilidad tiene que ver con nuevas maneras
de hacer las cosas. ideando nuevos caminos o métodos de solución ante un
problema o algún reto que se presente. 

y entonces, ¿cuál es el propósito...?

El propósito es bastante importante, el propósito es solucionar problemas bien

planteadas al igual que cumplir los objetivos. para poder generar nuevas ideas
creativas de solución ante algo necesitamos plantear dos cosas muy importantes,
primero es conocer la situación actual y el segundo punto es tener claro el objetivo
que se tiene ya planteado. en caso de no haber uno no podremos generar bien
nuevas ideas aplicando la creatividad por el mismo motivo de no conocer la meta que
se ha trazado. gracias a la distancia entre la situación actual y el objetivo existe una
tensión, la tensión creativa, que necesitamos para obtener la necesidad, la fuerza
para comenzar en el proceso creativo de generar nuevas ideas y de este modo
inventar soluciones necesarias con el fin de acercarse cada vez más al objetivo.
(Bravo Carrasco, 2009)

¿Qué técnicas existen para la generación de ideas? 

Existen muchas maneras de hacer que la creatividad genere muchas ideas, desde la
forma más antigua como estar en un lugar meditando sobre un tema, los 6 sombreros
para pensar, comparación, lluvia de ideas, idealización-participación, etc.

la generación de ideas es muy útil para llegar al objetivo deseado, mejorando el

sistema actual que se tiene, para el cual se basa en la creatividad y el ingenio. Antes
de dar a conocer las formas de cómo generar ideas nuevas, definamos primero a qué
nos referimos con la tensión creativa.

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La tensión creativa

se puede definir a la tensión creativa como el conflicto que se produce cuando uno
está nos encontramos en un lugar, pero deseamos estar en otra, mientras haya una
distancia entre estos dos puntos el conflicto aún existe. cuando existe esto nuestra
mente hace todo lo necesario para solucionar este conflicto generando ideas desde
las más simples posibles hasta las más elaboradas. esto se da gracias a la
motivación que se tiene. para esto también se debe tener en cuenta la participación
con el cual tendremos distintas ideas para generar muchas innovaciones útiles para la
organización y su entorno.
En esta etapa de la factibilidad es donde podemos apreciar a la creatividad como
factor principal de las soluciones, tomando todas las ideas generadas se explora
todas las posibles soluciones hasta considerar la más adecuada.es importante
considerar que en este proceso no debemos influenciar en el proceso de filtración
porque sería poco o bastante devastador en la toma de decisiones de la innovación
adecuada.

HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN DE IDEAS

Existen muchas herramientas para formar las ideas de las cuales destacan: Generar
ideas en equipo, Generar ideas de forma individual.  Forzar a los participantes cuando
se quedan sin ideas y Generar relaciones entre diferentes opciones para generar
ideas nuevas.
Las herramientas para la generación de ideas tienen el objetivo de conseguir un gran
número de opciones para más adelante poder escoger entre las ideas más
prometedoras, pero en este proceso solo vamos a tocar los tres métodos más
importantes las cuales son: lluvia de ideas, Los seis sombreros del pensamiento y el
método Scamper.

LLUVIA DE IDEAS

Es la herramienta más usada para la generación de ideas de manera grupal.

 Cada miembro del grupo aporta ideas y luego los demás comienzan a
desarrollarlas y construir ideas nuevas sobre ellas.
 Al compartir y aprovechar las ideas de las demás, los miembros del grupo se
nutren a las ideas y observaciones de los compañeros.
 La lluvia de ideas permite pensar a lo grande sin ninguna limitación
organizacional, operacional o tecnológico, pero no por ello carece de reglas.

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Objetivo

 la lluvia de ideas permite pensar a lo grande sin ninguna limitación organizacional,
operacional o tecnológica, pero no por ello carece de reglas.

Reglas de la Lluvia de Ideas

 Aplazar juicios
No se debe juzgar las ideas, no hay ideas malas, de esa manera fluye
la CREATIVIDAD.
 Alentar las ideas salvajes
A menudo las ideas locas son las que crean verdadera innovación
 Construir sobre las ideas de los demás
Piensa en términos de “y si...” en vez de en “pero” y si no estás de acuerdo con
la idea de otro mejórala.
 Mantenerse centrado
Hay que ser disciplinado y no salirse del tema principal
 Ser visual
se debe tratar de relacionar el lado lógico con el lado creativo, dibujando y
representando las ideas.
 Una conversación a la vez
Hay que permitir que se puedan escuchar las ideas de todos y se trabaje sobre
ellas evitando que se disperse la atención.
 Hay que buscar la cantidad
No se trata de defender las ideas, interesa que aparezcan muchas y que fluyan
con rapidez. 

 Los seis sombreros del pensamiento

Creada por Edward de Bono.

Cada participante se pone un sombrero de un color diferente. según el color que lleve
puesto debe realizar aportaciones al tema a analizar asociadas al color de su
sombrero.
Esta técnica permite analizar problemas complejos y generar ideas desde diferentes
puntos de vista.

 Sombrero Blanco
El sombrero blanco es el color de la objetividad.
La persona que lo lleva debe ser neutral y objetivo en sus ideas,
ajustándose a los hechos por medio de datos y dejando los sentimientos
de lado.

 Sombrero Rojo

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 El sombrero rojo representa los sentimientos y las emociones. La
persona que lo lleva debe generar ideas sin lógica, por intuición o
impresiones, sin justificarse por ellas.

 Sombrero Negro
El sombrero negro representa las críticas y factores negativos.
Debe aportar la visión pesimista, sacando a relucir los errores o
problemas que puede haber en las ideas.

 Sombrero Amarillo
El sombrero amarillo es el optimismo y su dueño debe ser positivo y
especulativo.
Debe pensar en los beneficios, en los mejores escenarios y en las
oportunidades que pueden presentarse.

 Sombrero Verde
El sombrero verde es la creatividad.
Es la persona que generará ideas nuevas, nuevos conceptos, nuevos
acercamientos a los problemas y muchas, muchas alternativas.
 Sombrero Azul
El sombrero azul es el coordinador del equipo.
Debe centrar la discusión en el problema planteado, alentar y ayudar a
todos los miembros del equipo a llegar a soluciones creativas.

Método Scamper

Es una lista de preguntas específicas que potencian y estimulan la generación de

ideas, forzando diferentes opciones sobre un problema determinado.
Primero se define el problema tratar.
Después se empieza a generar preguntas con las siglas de la palabra SCAMPER.

Consejos para S de Scamper

La “s” es de sustituir y posibles preguntas sería:
 ¿qué sucede si sustituimos el proceso a por el proceso b?
 ¿podemos cambiar la forma, color, tamaño, …?
 ¿qué es posible sustituir para reducir costes?

Consejos para C de sCamper

La “c” se refiere a combinar.
 ¿podemos combinar productos o partes de éstos?
 ¿qué podemos combinar con un elemento externo?
 ¿podemos combinar las ventajas de diferentes servicios o procesos?

Consejos para A de scAmper

La “a” es de adaptar.
 ¿qué sucede si adaptamos el producto para otra función?
 ¿podemos adaptar a nuestro producto o servicio una idea de la
competencia?

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  ¿podemos adaptar el modelo de EEUU, China y entre otros?

Consejos para M de scaMper

La “m” significa modificar.
 ¿qué podemos modificar para conseguir, obtener, …?

Consejos para P de scamPer

La “p” es de poner en otros usos y podríamos preguntar.
 ¿es posible dar otro uso a nuestro producto?
 ¿puede ser utilizado por otro tipo de usuarios?

Consejos para E de scampEr

La “e” es de minimizar o eliminar y algunas preguntas posibles sería.
 ¿qué podemos hacer para simplificar, abaratar, etc., un proceso?
 ¿podemos reducir el tiempo de fabricación, elaboración, entrega, …?
 ¿qué pasaría si eliminamos algo?

Consejos para R de scampeR

La “r” es de reordenar o invertir se puede usar:
 ¿puede hacerse más grande/pequeño/ligero/pesado, …?
 si reorganizamos determinados procesos, ¿ocupará menos?, ¿se
producirán menos fallos o desperdicios?

Objetivo de SCAMPER
Esta técnica permite, a cualquier persona u organización, conseguir pequeños
cambios o soluciones innovadoras que, a la postre, pueden reportar un gran beneficio
global.

El modelo de negocios

En el libro de Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social) llama la atención

como Juan Bravo entiende el modelo de negocios como una propuesta integral que
se encuentra conformado por la estrategia, personas, procesos, estructura y
tecnología. A su vez, él entiende que la transformación del todo es necesario para la
existencia de las organizaciones además de permitirles liberar energía y acercarse a
la potencialidad que estas necesitan.(Bravo Carrasco, 2009)

 (Bravo Carrasco, 2009) La estrategia: “La estrategia de la organización refleja

el propósito y la dirección, fundamental para plantear el proyecto de rediseño
de procesos”.

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  Las personas: Son la clave para poder guardar las estrategias y las energías
que presente toda organización dando la posibilidad de poder liberar dichas
energías y guiarlas para el beneficio de todos los integrantes esto mediante el
énfasis en las relaciones. (Bravo Carrasco, 2009)

 (Bravo Carrasco, 2009) Los procesos: “Es el objetivo del texto. La gestión de
procesos opera como una hebra que conduce al tejido completo, es decir, lleva
a revisar sistemáticamente los demás factores de cambio”.

 La estructura: La estructura de la organización es la forma en que se

distribuyen y comunican sus integrantes para cumplir con el propósito común,
al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades personales. En la estructura
organizacional quedan reflejados los niveles de responsabilidad y de autoridad.
Es un diseño organizacional que llega mucho más allá que un organigrama y
que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la organización.
(Bravo Carrasco, 2009)

 La tecnología: La tecnología es cualquier tipo de innovación que signifique la

introducción de métodos y herramientas en la organización. La tecnología es
solamente un medio, no un fin en sí misma, ella tiene que estar al servicio de
las personas o de los procesos. (Bravo Carrasco, 2009)

Todas las organizaciones tienen un modelo de negocio, aunque no se describan

como «negocio». Cualquier organización que cree y proporcione valor debe generar
los ingresos suficientes para cubrir gastos y, por consiguiente, tiene un modelo de
negocio. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Las empresas lucrativas se diferencias de aquellas que no lo son por tener como
meta la maximización de sus beneficios. Estas últimas, es decir, las empresas no
lucrativas también son conocidas como organizaciones que se orientan a los campos
de la ecología, causas sociales y del servicio público. 

Se distinguen dos categorías de modelos sin fines de lucro de acuerdo a Osterwalder

y Pigneur que son los financiados por terceros y los de negocio de triple balance.

Modelo de negocios financiados por terceros

Aquí Osterwalder y Pigneur explican que este modelo tiene como cliente a un
donador o al propio sector público, este dinero dado hacia la organización tiene un fin
orientado a causas sociales de tal manera que el contribuyente no recibe un beneficio
directo. “Se podría decir que el pagador se convierte en el cliente principal y el
destinatario pasa a ser un simple receptor”. Además, la existencia de las empresas
orientadas a este modelo depende netamente de la contribución, “de modo que el
incentivo para crear valor para los donantes puede ser mayor que el de crear valor
para los destinatarios”. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Modelo de negocio de triple balance

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Para empezar el término de “triple balance” se refiere al costo ambiental, social y
económico. Tiene como objetivo minimizar el impacto negativo que se representa por
los costes sociales y ambientales, al mismo tiempo que trata de maximizar el impacto
positivo dado por los beneficios sociales y ambientales. (Osterwalder & Pigneur,
2011)

Evitar andar con un martillo en la mano

Según (Bravo Carrasco, 2009): “La etapa de factibilidad es eminentemente creativa,

se
hacen maquetas y prototipos de variadas soluciones, con amplia libertad de
acción.”
Es fundamental que se deba realizar una revisión a la solución antes de darla como
certera ya que muchas veces omitimos esto y aplicamos la misma solución para
problemas diferentes lo que nos lleva a lo que dice el autor que dice que tomamos los
problemas como clavos siempre es bueno innovar. Si queremos hacer rediseño, el
punto es plantear una nueva forma de hacer el proceso, no se trata solamente de
cuestionar la forma en que se hace hoy. (Bravo Carrasco, 2009)

La tarea de generar nuevas ideas no debe dejarse exclusivamente a ciertos módulos,

sino que requiere aportaciones e ideas de personas procedentes de áreas diferentes.
Ésta es la razón por la que contar con un equipo de trabajo adecuado es un requisito
previo para la generación de ideas de modelo de negocio. La reflexión sobre la
innovación en modelos de negocio no debe limitarse al departamento de I+D o a la
oficina de planificación estratégica. Los equipos de innovación en modelos de negocio
deben contar con una base heterogénea de miembros, ya que la diversidad promueve
la generación, la discusión y la selección de ideas nuevas. No descartes la posibilidad
de incorporar un miembro ajeno a la empresa o incluso niños. La diversidad funciona,
aunque es importante enseñar a los miembros a escuchar de forma activa. Baraja la
posibilidad de incluir un moderador imparcial para las reuniones clave. (Osterwalder &
Pigneur, 2011)

Fuentes de innovación 

Existen, por supuesto, innovaciones que surgen de un destello de genialidad. La

mayoría de las innovaciones, sin embargo, y en especial las exitosas, son el resultado
de una búsqueda consciente y decidida de oportunidades de innovación, las que se
encuentran tan sólo en unas pocas ocasiones. Existen cuatro áreas de oportunidad
dentro de una empresa o sector: acontecimientos inesperados, incongruencias,
necesidades de proceso y cambios sectoriales y de mercado. Tres fuentes
adicionales de oportunidad existen fuera de la empresa, en su entorno social e
intelectual: cambios demográficos, cambios de percepción y nuevo conocimiento.
Ciertamente, estas fuentes se superponen, por diferentes que sean en la naturaleza
de sus riesgos, dificultades y complejidad, y el potencial de innovación bien puede
radicar en más de un área a la vez. Pero, en conjunto, representan la gran mayoría
de las oportunidades de innovación. (Drucker, 2004)

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Sin embargo, a veces no es la mejor manera según Osterwalder & Pigneur (2011) “La
innovación implica asumir riesgos con prudencia. Si no hay cabida para las
aportaciones creativas o si las personas no van más allá de los límites impuestos por
el modelo actual, no te molestes en innovar: fracasarás”.

Restricciones de la solución

Toda propuesta se mantiene enfrascada dentro de unos límites o parámetros y esto

debido a distintos factores. En el caso de las empresas u organizaciones suele darse
por cuestiones monetarias o costos de oportunidad.

De acuerdo a Bravo Carrasco (2009) existen también restricciones que van desde lo
estético hasta la estandarización que surgen en grupos de interés, pero no clientes,
como dato a añadir estas debieran formar parte del plan de proyecto.

Las restricciones generan a su vez fricciones en los procesos de negocios que son
ejemplificados en las barreras de entrada al mercado, costos ocultos del proceso,
periodo de vida del producto, su grado de especialización, cobertura del mercado y
grado de financiación del proceso comercial por eso “el mayor logro de las gerencias
es precisamente la gestión integral de las restricciones”. (Pareja, 2017)

La teoría de las Restricciones: Toda organización tiene una serie de limitaciones que
impiden el buen desarrollo de la actividad. Lograr identificar esos impedimentos es
esencial para encontrar la mejor solución al problema. (Pastrana, 2014)

La también conocida como Teoría de las Limitaciones es una serie de métodos

desarrollados de manera lógica que ayuda a poder identificar a aquellos obstáculos
que no permiten concretar los objetivos en las organizaciones, “se trata pues de un
sistema de mejora continua a implementar en una organización con problemas de
desarrollo o productividad”. (Pastrana, 2014)

Pero realmente toda restricción es necesariamente algo negativo, esa duda la

responde Martina Rua en una columna del diario La Nación donde explica en base a
un paper de Oguz Acar y Murat Tarakcki que la falta de restricciones genera en las
personas una especie de estado de complacencia lo que nos orienta a optar por ideas
más intuitivas “las que se cruzan por la cabeza de manera fácil”. Todo lo contrario,
sucede cuando hay restricciones porque nos impulsan a buscar información e
hilvanarlo en un todo integral que brinde como resultado algo innovador. (Rua, 2019)

“Entender que las restricciones siempre están presentes no significa romantizarlas ni

que estas no respeten los derechos básicos para trabajar, pero la próxima que te
encuentre con una mirada bien, quizás es una oportunidad para un nuevo desafío
creativo”. (Rua, 2019)

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Las mejores prácticas

Esto es inteligencia social, en lugar de descubrir nuevamente la rueda, vemos lo que

está sucediendo en el medio y cómo resuelven problemas similares otras
organizaciones. Lo importante aquí es compararnos. ¿De dónde extraer la
información? La idea es trabajar los principales medios para el cambio y comparar
con otras organizaciones, evitando la dependencia de la “única” solución. (Bravo
Carrasco, 2009)

Benchmarking
Spendolini (1994) “Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales”.

Según Bravo Carrasco ( 2009) el Benchmarking “La búsqueda de las mejores

prácticas en productos, servicios y procesos, en organizaciones asociadas a un
equipo de benchmarking, realizando amplias mediciones comparativas, para
determinar centros de excelencia, en los cuales recoger, adaptar y aplicar las mejores
prácticas.”

Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está
desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los
indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones
creativas, imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría entran, por ejemplo:

1. Simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades,

…).
2. Normalizar la forma de realizar las actividades.
3. Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.
4. Reducir el tiempo de ciclo.
5. Análisis del valor.
6. Alianzas con proveedores.

Vivimos en una época de cambios constantes en la que haber llegado a puerto tan
sólo asegura el punto de partida de la siguiente jornada. La mejora continua es un
proceso estructurado en el que participan todas las personas de la organización con
el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la

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productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el
uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.
Los métodos de seguimiento y mejora pueden generarse desde la propia
organización con un ámbito de aplicación circunscrito a la misma (benchmarking
interno), o recurrir al exterior para buscar modelos de referencia (benchmarking
externo).

Benchmarking interno: Comparaciones que se realizan dentro de la propia

organización para identificar dónde ciertos procesos son más eficientes; constituye el
paso previo para conocer los estándares iniciales; requiere procesos descentralizados
y facilita la obtención de la información buscada.

Benchmarking externo: Proceso continuo de medición y comparación de las

operaciones o procesos internos de una organización con otras organizaciones
líderes del sector, para conocer qué acciones deben realizarse con el fin de emular su
nivel de logro o excelencia. Es una herramienta para establecer dónde se deben
asignar los recursos de Mejora. A partir del conocimiento de cómo y con qué prácticas
efectúan sus procesos otras organizaciones, se pueden mejorar procesos claves y
acelerar la capacidad de innovación y cambio. Aspectos determinantes en la apertura
de la organización al exterior son el impulso de la Dirección, y la participación de los
profesionales dispuestos a aprender de otros y a competir para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.(Consejería de Salud (Junta de
Andalucía), 2001)

Decisión autorizada

De acuerdo con las distintas soluciones que se pueda tener es la mejor elección al
problema.
Generalmente es tomada:
 En un comité de rediseño
 Por el gerente general u otro ejecutivo con poder de decisión
 Por el director del proyecto de rediseño si tiene la autoridad para ello,
normalmente en procesos menos importantes.

La forma de tomar las decisiones es propia de la cultura de cada organización...

(Bravo Carrasco, 2009)

Tomar decisiones es diferente a resolver problemas. Tomar decisiones tiene un

alcance mayor, plantea una visión divergente de la situación general.
Resolver problemas es enfocado, tiene alcance concreto y plantea una visión
convergente del caso específico a resolver. La diferencia entre tomar decisiones y
resolver problemas estriba en que el primero se enfoca en la elección aplicando
paradigmas predefinidos, mientras el segundo se concentra en los efectos de las
decisiones inadecuadas
verificando las consecuencias en las dimensiones del mundo empresarial. (Acevedo
Borrego & Linares Barrantes, 2009)

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