TEORABSQUEDA DE SOLUCIONES

Asignatura: Herramientas de Control de Procesos

Profesor

: Manuel Vivanco

Carrera

: Ingeniera en Administracin Industrial

Integrantes: Guillermo Fuentes / Gabriel Tampe

Tabla de contenido
1. INTRODUCCIN................................................................................................3
2. OBJETIVOS........................................................................................................4
3. BRAINSTORING.................................................................................................5
4. ANLISIS DE VALOR......................................................................................10
5. MATRIZ DE PONDERACIN...........................................................................15
6. CICLO CONTROL DE PROCESOS.................................................................19
7. GRUPOS DE MEJORA....................................................................................22
8. CONCLUSIN..................................................................................................26
9. BIBLIOGRAFA................................................................................................27

1.

INTRODUCCIN

En la siguiente exposicin de soluciones para procesos productivos. Daremos a conocer las

metodologas como Lluvia de Ideas, que han sido utilizadas en el ambiente empresarial, como una
alternativa para solucionar algn problema en particular o bien como mejora de algn proceso existente.
Una de las tcnicas ms recurrentes como tcnica para la bsqueda de soluciones es Brainstorming
(Lluvia de ideas), basada en su tcnica de creatividad en grupo; donde los participantes del grupo aportan
con la mayor cantidad de ideas en un tiempo determinado; descartando del proceso de recibimientos de
ideas; las crticas o instancia que promuevan alguna discusin; comprendido por un director del grupo,
secretario y los participantes en s.
Su aplicacin se estructura en tres fases principalmente: Descubrir los Hechos;
Descubrir Soluciones.

Producir Ideas y

Tambin expondremos acerca de una tcnica de solucin, llamada Anlisis de Valor, orientado al diseo
de un producto de servicio, que pueden ser aplicados en diversos mbitos; como tecnologa, industria,
logstica, etc.; para poder satisfacer las necesidades del cliente al mnimo coste; es tcnica de bsqueda
de solucin tambin se relaciona con otras tcnicas como Brianstorming, anlisis de datos; diagrama de
flujo y matriz de ponderacin. En este proceso de Anlisis de Valor, son cinco puntos que se requieren
plantear para su desarrollo: En qu consiste el producto?; para qu sirve el producto; cunto cuesta
el producto?; qu opciones pueden realizar la misma funcin?;cunto costara estas opciones?
Adems conoceremos en detalle el desarrollo y metodologa de Matriz de Ponderacin; de basada en la
priorizacin de variables, en funcin de poder elaborar matrices, que a travs del clculo de sus valores,
nos sealaran cuales son las ms importantes y se conoceremos su dependencia del resto.
Al revisar el procedimiento del Ciclo de Control o tambin conocido como mejora continua; es una
herramienta y/o estrategia para dar soluciones enfocadas a la mejora continua, y esta se puede definir en
cuatro procesos puntualmente como son: La Planificacin, Hacer, Verificar y Actuar. Este sistema de
control es utilizado en su mayora en sistemas de gestin de calidad (ISO 9001, 16949,22000, etc)
Finalmente revisaremos una ltima tcnica en la bsqueda de solucin, que es la llamada Grupo de
Mejora, utilizada en la administracin empresarial en la que un grupo de trabajo Voluntario / Designado,
el que se rene en intervalos definidos o de maneras excepcionales para analizar y buscar soluciones a
diversas problemticas o para buscar mejoras organizacionales.

2.

OBJETIVO

Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a adversidades que les impiden o dificultan alcanzar
sus objetivos; es decir, tienen problemas. Una buena parte de estos problemas estn relacionados con
la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa y son los que se van a tratar en este
curso.
En este trabajo el objetivo principal es mostrar 5 herramientas para la bsqueda de soluciones a diversos
problemas, a los cuales las organizaciones se esmeran en dar una pronta solucin.
Las herramientas para la bsqueda de soluciones:

Brainstoring
Anlisis de Valor
Matriz de Ponderacin
Ciclo Control de Procesos
Grupos de Mejora

Estos se detallaran con las actividades especficas y recomendadas para la correcta ejecucin de las
mismas, adems de casos prcticos de aplicacin de las herramientas.

3.

BRAINSTORING

Imagen 01 Lluvia de Ideas

Una de las tcnicas de creatividad ms usadas y bastante efectiva es el "Brainstorming", tormenta de
ideas, y sus diferentes variantes. Esta tcnica es recomendable en muchos casos y puede combinarse
con otras muchas.
La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una
tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex FaickneyOsborn (fue denominada brainstorming),
cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que
generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la
capacidad creativa de los participantes.
Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que individualmente se generan ms
ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta tcnica est en entredicho. Las conclusiones fueron
obtenidas de 22 estudios de los cuales 18 corroboraron sus hiptesis.
Comenz en el mbito de las empresas, aplicndose a temas tan variados como la productividad, la
necesidad de encontrar nuevas ideas y soluciones para los productos del mercado, encontrar nuevos
mtodos que desarrollen el pensamiento creativo... a todos los niveles. Pero pronto se extendi tambin
al mbito acadmico con el fin de crear cursos especficos que desarrollen la creatividad.

CONCEPTO
La lluvia de ideas es una tcnica de creatividad en grupo. Los miembros del grupo aportan, durante un
tiempo previamente establecido el mayor nmero de ideas posibles sobre un tema o problema
determinado. Interesa, en primer lugar, la cantidad de ideas; conviene que las aportaciones sean breves,

que nadie juzgue ninguna, que se elimine cualquier crtica o autocrtica y que no se produzcan
discusiones ni explicaciones.

OBJETIVOS
El Brainstorming, como hemos dicho, es una tcnica de creatividad, y como tal su objetivo fundamental
es idear una solucin a un determinado
problema, o mejorar las soluciones existentes.

MARCO TERICO
El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las tcnicas creativas que se aplicaron a la
gestin. Alex F. Osborn la puso en prctica en el ao 1938 y desde entonces se ha integrado de tal
manera en la forma de vida norteamericana que el trmino ha sido incluido en el Websters International
Dictionary, definindose como: La prctica de una tcnica de conferencia en la que un grupo de
personas busca la solucin a un problema especfico, juntando todas las ideas aportadas en forma
espontnea por sus integrantes. El profesor Leo B. Moor del Massachusetts Intitute of Techology, una de
las principales autoridades norteamericanas en el tema del seguimiento creativo, opina firmemente que el
mismo panel que gener las ideas debe evaluarlas.
Los supuestos tericos en los que se basa el Brainstorming, y que lo hacen diferente de otros mtodos de
creatividad existentes son:
Aplazar el juicio y no realizar crticas, hasta que no agoten las ideas, ya que actuara como un
inhibidor. Se ha de crear una atmsfera de trabajo en la que nadie se sienta amenazado.
Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirn: "la cantidad produce la
calidad". Las mejores ideas aparecen tarde en el periodo de produccin de ideas, ser ms fcil
que encontremos las soluciones y tendremos ms variedad sobre la que eleg
La produccin de ideas en grupos puede ser ms efectiva que la individual.
asociacionismo: se pone en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea encadena y
trae a otra. Las leyes que contribuyen a asociar las ideas son:

Semejanza: con analogas, metforas

Oposicin: nos da ideas que conectan dos polos opuestos mediante la anttesis, la irona
Durante las sesiones, las ideas de una persona, sern asociadas de manera distinta por
cada miembro, y har que aparezcan otras por contacto.

Composicin del Grupo:

Director del Grupo:
Es la figura principal y el encargado de dirigir la sesin. Debe ser un experto en pensamiento
creador. Su funcin es formular claramente el problema y que todos se familiaricen con l.
Cuando lo haga, debe estimular ideas, hacer que se rompa el hielo en el grupo. Es el encargado
de que se cumplan las normas, no permitiendo las crticas. Debe permanecer callado e intervenir
cuando se corte la afluencia de ideas, por lo que le ser til llevar ya un listado de ideas. Su
funcin tambin ser el que todos participen y den ideas, conceder la palabra. Adems, es la
persona que da por finalizada la sesin. Posteriormente, clasificar las ideas de la lista que le
proporciona el secretario.
Secretario:
Registra por escrito las ideas segn van surgiendo. Las numera, las reproduce fielmente, las
redacta y se asegura de que todos estn de acuerdo con lo escrito. Por ltimo realizar una lista
de ideas.
Los Participantes
Pueden ser habituales o invitados, y miembros o no de la empresa. Su funcin es producir ideas.
Conviene que entre ellos no haya diferencias jerrquicas.

Fase de la Aplicacin:
El proceso de Brainstorming se desarrolla en las tres fases de aplicacin que se describen a continuacin
Descubrir Hechos:

Al menos con un da de antelacin, el director comunica por escrito a los miembros del grupo
sobre los temas a tratar.

El director explica los principios de la Tormenta de ideas e insiste en la importancia de tenerlos en

cuenta.

Precalentamiento: se comienza la sesin con una ambientacin de unos 10 minutos, tratando un

tema sencillo y no comprometido. Es una fase especialmente importante para los miembros sin
experiencia.

Planteamiento del problema: se determina el problema, delimitando, precisndolo y clarificndolo.

A continuacin se plantea el problema, recogiendo las experiencias que se poseen o consultando
documentacin. Cuando es complejo, conviene dividirlo en partes. Aqu es importante la
utilizacin de anlisis, desmenuzando el problema en pequeas partes y conectando lo nuevo y
lo desconocido.

Producir Ideas (Fase de tormenta de ideas propiamente tal):

Se van aplicando alternativas. Se busca producir una gran cantidad de ideas, aplicando los
principios que hemos visto (principios y supuesto tericos)... Adems, es til cuando se ha
trabajado mucho, alejarse del problema, pues es un buen momento para que se produzcan
asociaciones. Muchas de las nuevas ideas sern ideas antiguas, mejoradas o combinadas con
varias ya conocidas.
Clausura de la reunin: al final de la reunin, el director da las gracias a los asistentes y les ruega
que no abandonen el problema, ya que al da siguiente se le pedir una lista de ideas que les
puedan haber surgido.
Se incorporan las ideas surgidas despus de la reunin.

Descubrir Soluciones:

Se elabora una lista definitiva de ideas, para seleccionar las que parecen ms interesantes.

La seleccin se realiza desechando las ideas que no tienen valor y se estudia si son vlidas las
que se consideran interesantes. Lo mejor es establecer una lista de criterios de conveniencia o no
de cada idea.

Se seleccionan las ideas ms tiles y si es necesario se ponderarn. Pueden realizarlo los

mismos miembros del grupo o crear otros para esta tarea, clasificadas por categoras (tarea que
corresponde al director).

Presentacin de las ideas seleccionadas: se presentan de forma atractiva, ayudado de soportes

visuales.

Condiciones Ambientales
Fsicas:

Debe disponerse un lugar espacioso, cmodo y que disponga de una pizarra o un bloc gigante para
exponer las ideas que surjan. Los participantes deben colocar las sillas en crculo a alrededor de una
mesa.
Humanas:
Las personas que componen el grupo deben estar motivadas para solucionar el problema, y con un
ambiente que propicie la participacin de todos. Todos pueden sentirse confiados y con la sensacin de
que pueden hablar sin que se produzcan crticas. Todas las ideas en principio deben tener el mismo valor,
pues cualquiera de ellas puede ser la clave para la solucin. Se ha prestado mucha atencin a las frases
que pueden coartar la produccin de ideas. Adems durante la celebracin no deberan asistir
espectadores.
Se deben evitar todos los bloqueos que paralizan la creatividad: como son nuestros hbitos o ideas
preconcebidas, el desnimo o falta de confianza en s mismo, el temor y la timidez.

CASOS PRCTICOS
Como consecuencia del crecimiento en extensin de un campus y la futura peatonalizacin de parte de
sus actuales calles, se desea estudiar la viabilidad de implantacin de un medio de transporte colectivo
que lo recorra desde los lugares habilitados para aparcamiento y paradas, hasta los centros, institutos y
lugares de ocio o cultura (zonas deportivas, cafeteras, servicios, etc.).
Para ello se rene a un grupo de 15 profesores de distintas reas de conocimiento, expertos en los
distintos sistemas que pueden integrarse en los medios de transporte (diseo de carroceras e interiores,
diseo de mobiliario urbano, tecnologa de transportes, electricidad, electrnica, motores, mecnica, etc.).
El moderador de la reunin apunta que el proyecto debera tener unas caractersticas bsicas propuestas
por el equipo rectoral, entre las que se encuentran las siguientes: preferiblemente un microbs, no ha de
utilizar energas contaminantes, la capacidad ha de ser para un mnimo de 20 personas, ha de ser
accesible y dar sensacin de alta tecnologa.
Se abre el turno de ideas. A continuacin se enumeran algunas de ellas, tal como podran ir fluyendo:
1. Hay que hablar con algn constructor de vehculos para que nos ceda componentes suyos
para el microbs.
2. Como existe una central fotovoltaica en la universidad, deber estar movido por energa
elctrica y se recargar en ella.
3. El diseo debera recordar a los tranvas de principios de siglo.
4. Por qu no se disea con formas vanguardistas que dejen ver el intencionado carcter de alta
tecnologa?
5. Se quiere un medio de transporte til y capaz o un estndar tecnolgico?
6. Es mejor opcin unas cintas transportadoras que recorran en cruz toda la extensin
universitaria
7. Si se pretende tenerlo pronto, lo mejor es comprar un tren elctrico como los de las ciudades
tursticas.
8. Se pretende tener un medio de transporte para 20 30 usuarios, capaz de alcanzar 15 20
km./h en llano, luego habra que descartar la utilizacin de componentes sofisticados y, por tanto,
caros.
9. Zapatero a tus zapatos; que se compre hecho.

10. Hay que implicar a todo el colectivo universitario, se podra hacer un concurso de ideas para
el mobiliario urbano y otro para el diseo de la carrocera.
11. Y por qu no otro de medios de transporte?
12. Se podra obligar a la Empresa Municipal de Transportes a que sus lneas fueran gratuitas
dentro del Campus, y que lo recorrieran con autobuses hbridos, pasando al modo de elctrico en
el interior de la Universidad.
13. Se podra regalar una bicicleta a cada uno de los componentes de la Universidad. Si no
saben montar en bicicleta, un cuadriciclo.
14. Habr que estudiar los trayectos antes de definir el medio de transporte ideal.
15. Habra que hablar con los fabricantes de automviles y con las grandes empresas elctricas,
porque todos ellos estn realizando proyectos de vehculos elctricos.
16. Por qu no se plantea un tren por vas, sin conductor y que funcione a baja velocidad, de
esta forma la gente se subira y bajara sin necesidad de parar?
17. Se podra hacer algo bonito pero tecnolgicamente sencillo para tenerlo pronto y a 2 3 aos
vista desarrollar un vehculo nuevo con tecnologa propia.

Imagen 02 Flujo Lluvia de Ideas

4.

ANLISIS DE VALOR

Imagen 03 Anlisis de Valor

Una empresa puede, en general, seguir tres tipos de polticas con el fin de alcanzar sus objetivos:
1. Polticas hacia el interior de la empresa: bsicamente reduccin de costos
2.-Polticas hacia el exterior de la empresa: adaptacin continua y rpida al mercado mediante la
generacin de nuevos productos o la mejora del existente
3.-Poltica global: mejorar la adaptacin al mercado reduciendo simultneamente los costes. El Anlisis
del Valor es la tcnica de gestin que posibilita la puesta en prctica de manera eficiente de esta poltica.

CONCEPTO
El anlisis del valor es un mtodo para disear o redisear un producto o servicio, de forma que asegure,
con mnimo coste, todas las funciones que el cliente desea y est dispuesto a pagar, y nicamente stas,
con todas las exigencias requeridas y no ms. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase
de Identificacin de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseo de soluciones. Asimismo, est
estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de ideas, la recogida y anlisis
de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificacin.
Con la aplicacin del Anlisis del Valor no slo se consigue una reduccin de los costes, sino que adems
trae pareja una mejora de la calidad y otras relacionadas con ambos factores como son, la reduccin del
tiempo de suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los mtodos de elaboracin, facilidad y
seguridad en las tareas de mantenimiento
La aplicacin del Anlisis del Valor en la Gestin de una empresa implica la integracin de toda ella en la

tarea, por lo que debe convertirse en una herramienta de trabajo para todos los componentes de la
misma.

OBJETIVO

Incremento de la utilidad para el productor

Mejora de la Calidad.
Incremento de productividad
Mejora de rentabilidad.
Mejora de la Calidad de vida en el trabajo.
Apertura a la innovacin.

El anlisis del Valor puede aplicarse actualmente a muy distintos objetos:

Innovaciones tecnolgicas o sociales

Productos y servicios en la industria, comercio
Logstica, sistemas de produccin flexible y automatizacin.
Mtodos de produccin, procedimientos tcnico
Medios auxiliares, mantenimiento
Inversiones de compra, planes de ampliaciones
Procesos administrativos, en servicios pblicos, en la organizacin estatal, en banca, en seguros.
Planes y procesos urbansticos, sociales, en sanidad, educacin, deportes
Reduccin de costes fijos.
Estudio de redes y flujos y de informacin.
Estudios de organizacin

MARCO TERICO
Las cinco preguntas claves del Anlisis del Valor
La metodologa del Anlisis del Valor se desarrolla a partir de las cinco siguientes preguntas:
1. En qu consiste el producto? Definicin del producto
2. Para qu sirve el producto? Funciones que realiza.
3. Cunto cuesta el producto? Valor actual.
4. Qu opciones pueden realizar la misma funcin? Alternativas.
5. Cunto costaran estas opciones? Valor comparativo. Ahorro.
Desarrollo sistemtico del Anlisis del Valor
Medidas preparatorias:
Eleccin del objeto de anlisis y planteamiento de tareas. Una vez que se decide aplicar esta
tcnica, debe tenerse claro cul ser su objeto de aplicacin. Para ello deba realizarse un estudio
previo y exhaustivo sobre la situacin de los objetos considerados.
Determinacin de un objetivo cuantificado. Es imprescindible fijar desde el principio el
principio el objetivo cuantificado del anlisis que se va a emprender. Este podra ser por ejemplo
un ahorro medio de entre un 10 y un 20 %
Organizacin y formacin de los grupos de trabajo. Debe definirse la estructura de personal,
a todos los niveles, necesaria para desarrollar el anlisis
Planificacin del desarrollo del proceso de anlisis
Informacin y anlisis del estado actual del objeto analizado
Obtencin de informaciones y descripcin detallada del objeto del Anlisis del Valor:

Informaciones sobre productos competidores: su nivel de calidad y

precio, proveedores, distribuidores

Informacin tcnica: Se obtendr de los departamentos de I+D,
Proyectos, Ingeniera, Planificacin del trabajo,
Informacin sobre el estado actual de desarrollo del objeto.

Tipos bsicos y variantes del objeto.

Exigencias de Calidad: Garanta de Calidad, plan de gestin y control de

calidad, fiabilidad,
Medios y recursos tcnicos necesarios para su produccin.

Informaciones sobre cantidades.

Obligaciones y prescripciones.

Informaciones de controlling: costes unitarios, precios de venta

Descripcin de funciones:

Anlisis de funciones exigidas.

Articulacin de funciones
Ponderacin de funciones
Identificacin de costes por funcin

Examen crtico del estado actual:

Examen del cumplimiento de las funciones consideradas objetivo por el objeto en su estado
actual de desarrollo o realizacin
Examen matricial de costes funcin. Se determinarn las funciones a racionalizar.
Primera determinacin de objetivos de coste por funcin.

Bsqueda de alternativas de solucin:

Fase de generacin de ideas, listado y descripcin de propuestas.

Trabajo de clasificacin y ordenacin de propuestas para permitir su estudio y evaluacin
posteriores.

Examen crtico de soluciones propuestas:

Examen de factibilidad y cumplimiento material de funciones:

Cumplimiento de otros criterios como el de innovacin, la insercin en el plan estratgico de la
empresa.
Asignar una puntuacin a soluciones

Decisin, propuesta y realizacin de una solucin:

Seleccin de soluciones
Recomendacin formal de solucin propuesta y decisin final sobre la solucin a realizar y el plan
elaborado
Plan de realizacin de la solucin
Ejecucin del plan aprobado
Supervisin del trabajo. Reuniones con los responsables de la ejecucin
Informe final.

CASOS PRCTICOS
Para este ejemplo vamos a analizar un caso prctico en lo que es la operacin en una empresa de
servicios, donde para esta ocasin el producto a analizar ser el servicio de patrullaje:

Qu es? (Definicin del Producto): Producto a analizar es el vehculo para patrullaje.

Para qu sirve? (Utilidad): producto sirve para imponer presencia en el mercado una atencin
ms exhaustiva.

Cul es su funcin principal? (Sin Valor agregado): El patrullaje con un vehculo de

seguridad causara un efecto disuasivo, para cualquier delincuente con intenciones de hurtar
alguna vivienda.

Cul es el mtodo, el material, o el procedimiento usado para realizar la funcin

principal? El procedimiento viene dado por enlaces de sucesos dados con anterioridad
(activacin de su alarma, confirmacin telefnica con los usuarios de cada residencia, revisin
del servicio de monitoreo de alarma.

Cules son las funciones secundarias correspondientes? Sus funciones secundarias son la
vigilancia.

Cul es el costo del tem y cmo podemos trasladar el costo que implica realizar la
funcin principal de cada funcin secundaria? El costo viene dado, como un convenio con los
clientes, por lo cual tendramos que analizar los costos y su rentabilidad respectiva, para poder
ostentar el costo total.

Si comparamos estos costos con los de unos tems similares. Cunto debera costar
cada funcin y cual debiese ser su costo total?

Contribuye valor?, Hay algo que contribuya valor?, El exceso de patrullaje deteriora el
producto e incurre en gastos innecesarios, adems se debe quitar el servicio en lugares donde no
rentables por la cantidad de clientes contratados.

Se necesitan todas sus partes, sus elementos, sus procedimientos? Reducir costos
innecesarios.

Tiene relacin el costo con la funcin realizada?, En este caso es una relacin No directa.

Hay una pieza estndar ya en el mercado, que pueda realizar la misma funcin?

Hay algo que pueda realizar mejor la misma funcin? Analizar las variantes en el mercado
para analizar las variantes, con mejores condiciones, coste.

Imagen 04 Flujo Anlisis de Valor

5.

MATRIZ DE PONDERACIN

Imagen 05 Matriz de Ponderacin

Se basa en la periodizacin de las variables en funcin a la elaboracin de matrices y al clculo de
algunos valores que en forma consecuente indicaran que variables son las ms importantes segn su
Influencia hacia el resto y segn su dependencia del resto.
Caractersticas de las Matrices de Ponderacin
Tabla I.Matriz De
Ponderacin
en su forma
ms general.
.Alternativas.
Criterios
Alternativa 1
Alternativa 1
..
Alternativa m
-1
Alternativa m

Criterio 1
Peso x a X

Criterio 2
Peso y a Y

Criterio n-1
Peso w a W

Criterio n
Peso z a Z

Total

P1,1
P2,1

P1,2
P2,2

P1,n-1
P2,n-1

P1,n
P2,n

Total 1
Total 2

Pm-1,1

Pm-1,2

Pm-1,n-1

Pm-1,n

Total m-1

Pm,1

Pm,2

Pm,n-1

Pm,n

Total m

Lo usual es que en la Matriz De Ponderacin (Tabla I), en su forma general, en la primera columna se
presenten las alternativas a ser evaluadas y en las siguientes columnas los criterios, dejando la primera
fila para identificar los respectivos criterios y los rangos de sus pesos y las restantes casillas de la matriz
para realizar la valoracin propiamente dicha, y se conserva la ltima columna para completar la
evaluacin de cada alternativa, sumando los puntos acumulados por la misma, en su respectiva fila.
En la forma ms usual los rangos son todos iguales, es decir x = y = w = z, en general igual a cero (0) o
uno (1) como valor inicial y X = Y = W = Z = a un valor fijo, generalmente diez (10), veinte (20), cincuenta
(50), cien (100) o mil (1000), de acuerdo a lo difcil que puede ser diferenciar entre una alternativa y otra.
La otra variante, comnmente usada da valores diferentes a los rangos de cada criterio, en este caso los
valores de x, y, w, z, no necesariamente son ceros o unos, y los valores de X, Y, W, Z, suelen ser
diferentes, entendindose que entre mayor sea este ltimo valor, mayor peso se le desea dar a ese

criterio y entre mayor sea la diferencia del mayor valor de un criterio menos el menor valor del mismo (X
x, , Z z), se desea ser ms diferenciador en cuanto a este criterio.
Otra variante de las MDP parte de alguna de las dos estructuras antes presentadas, con rangos iguales o
diferenciados, pero la sumatoria no se hace directa, sino que los puntos de cada criterio son multiplicados
por un respectivo factor (Shen y OHare, 2004), generalmente un nmero entero entre uno y diez, es decir
cada uno de los totales se calcularan por la ecuacin 1.
Total i = j=1,nfj * Pi,j (1).
En todo caso la ecuacin 1 es igualmente aplicada en los dos casos anteriores, slo que los fj sern
todos iguales a uno.
Como se Construye la Matriz de Ponderacin
1. Definir claramente el objetivo de la decisin.
2. Encargar a un grupo definir los criterios de evaluacin.
3. Pedir a un grupo, diferente al primero, que busque y seleccione todas las alternativas a ser
evaluadas.
4. Darle la responsabilidad a otro grupo, preferiblemente que sus miembros no formen parte de
ninguno de los dos grupos anteriores, que determinen el modelo de Matriz De Ponderacin que
se va a utilizar, con rangos de ponderacin igual, diferentes, sin o con ponderacin en los pesos.
5. Los pasos dos, tres y cuatro, por ser realizados por individuos diferentes y no requerir secuencia
alguna, pueden ser realizados en forma simultnea.
Darle la responsabilidad a otro grupo, preferiblemente que sus miembros no forme parte de
ninguno de los grupos anteriores, que determinen los rangos de ponderacin de cada criterio y
los factores de ponderacin de cada criterio si los hubiese.
Es importante destacar que algunos criterios pueden ser cualitativos o semis cualitativos, por lo
cual es necesario antes de empezar cualquier valoracin establecer las escalas que se usarn
para cada uno de los criterios.
Conocidos todos los elementos anteriores se empieza la evaluacin propiamente dicha:
6. 6.- Se empieza por el primer criterio y se evalan todas las alternativas de acuerdo al mismo,
preferible que estas evaluaciones la hagan los mismos individuos, pero que se usen personas
diferentes para cada criterio, las cuales a su vez no deberan haber participado en los pasos uno
(1) a cinco (5). En caso de criterios que sean descendentes, como pudiese ser el que se presenta
cuando se habla de costos, se pueden tomar dos opciones valorarlos en forma negativa, as el
mayor tendr el valor ms negativo, o en forma inversa, es decir el mayor tiene el menor nmero
de puntos.
7. Se hace la evaluacin del prximo criterio hasta que no quede ningn criterio por evaluar. Se
deben seguir las recomendaciones dadas en el paso seis.
8. Evaluadas cada una de las alternativas con todos los criterios, se aplica la ecuacin 1, para saber
cul alternativa obtuvo el mayor puntaje, esto permite adems hacer una jerarquizacin de las
mismas, en caso que pueda resultar interesante o sea necesario.
Matriz de Impacto Cruzados
El mtodo de impacto cruzado fue desarrollado originalmente por Theodore Gordon y Olaf Helmer en
1966. El mtodo se origin en una pregunta simple: Los pronsticos pueden basarse en las
percepciones acerca del modo en que interactuarn los eventos futuros? En su aplicacin inicial de los

principios de impacto cruzado, a mediados de la dcada del 60 Gordon y Helmer idearon un juego para
KaiserAluminum y Chemical Company llamado Futuro (Future). La empresa fabric miles de copias del
juego y las utiliz como regalos promocionales para su 100 aniversario. El juego, que ya hace tiempo
dej de fabricarse, inclua una serie de tarjetas; cada una de ellas describa un nico evento futuro. A
cada una de las tarjetas se le asignaba una probabilidad de ocurrencia a priori, basada
fundamentalmente en el criterio de Gordon y Helmer. Luego se tiraban los dados a fin de determinar si,
en el escenario construido, el evento "sucedi o no". En el juego, el dado era un icosaedro con nmeros
escritos en las caras, nmeros que representaban la probabilidad de que dicha cara fuera la que quedara
hacia arriba luego de tirar los dados. Si la probabilidad revelada en la cara del dado era equivalente o
mayor que la probabilidad del evento, ste "suceda".
El mtodo de los impacto cruzados permite la investigacin metdica de la interrelaciones que puedan
producirse entre diferentes sucesos que est previsto que ocurran. Asimismo, se pueden investigar los
efectos que la ocurrencia o no ocurrencia de un determinado suceso pueden provocar en la probabilidad
de ocurrencia de los dems sucesos previstos. Se dice que existe impacto cruzado entre dos sucesos
cuando la probabilidad de que ocurra uno de ellos vara en funcin de que acontezca o no el otro. Si la
probabilidad de ocurrencia aumenta, se dice que el sentido del impacto es positivo; si la probabilidad
disminuye, el sentido del impacto se dice que es negativo; si la probabilidad no vara, se dice que no
existe impacto cruzado. Las anteriores situaciones pueden ser representadas adecuadamente en un
matriz resumen del posible impacto cruzado entre los diferentes sucesos sometidos a estudio.
La fila representa el suceso cuya influencia se trata de determinar y la columna el suceso influido.
Cuando existe un impacto cruzado positivo, ste se representa en la casilla correspondiente con una
flecha hacia arriba; cuando el impacto es negativo, la representacin se hace con una flecha hacia abajo;
la no existencia de impacto cruzado entre dos sucesos queda indicado en la matriz con un guion en la
casilla correspondiente. Adems del sentido del impacto, es interesante determinar la fuerza del impacto
o grado de influencia que tiene la ocurrencia o no ocurrencia de un suceso en la probabilidad de que otro
suceso ocurra. Igualmente puede estimarse el tiempo de difusin o intervalo de tiempo que se requiere
despus de que un suceso acontece para que se produzca la influencia en otro suceso.
La matriz de impacto cruzadocomo instrumento de anlisis permite observar las posibles
interdependencias entre diversos factores clave del entorno futuro de una forma sencilla, exhaustiva y
sistemtica. Sin embargo, ms que un mtodo de validez individual para efectuar previsiones, constituye
un instrumento de previsin complementario de otros mtodos. As, los impactos cruzados pueden ser
muy tiles en la construccin de escenarios y en el anlisis de la evolucin de los mismos.
Procedimiento para realizar un anlisis de Impacto Cruzado
1. Definicin del sistema
2. Seleccin de los participantes
3. Definicin de los eventos a ser analizados
4. Asignacin de las probabilidades iniciales de ocurrencia
5. Construccin de la matriz de impacto cruzado
6. Valoracin de los impacto
7. Clculo de probabilidades finales
8. Anlisis de sensibilidad.

Imagen 06 Flujo Matriz de Ponderacin

6.

CICLO CONTROL DE PROCESOS

Imagen 07 Ciclo de Control de Porcesos

El Ciclo de Control de Procesos o tambin llamado de mejora continua, Crculo de Deming o simplemente
PDCA en ingls o PHVA en espaol, es una herramienta y/o estrategia para dar soluciones enfocadas en
la mejora continua en cuatro simples pazos, es potencialmente utilizado en los Sistemas de Gestin
principalmente los de Calidad (ISO 9001, 16949, 22000, etc.) pero tambin en Ambiente (ISO 14001)
Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001) y de Tecnologas de la informacin (ISO 20000-1,
27001, 22301, etc.).
Las siglas P= Plan, D=Do, C= Check, A=Act, que en espaol significan Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar.

Planificar: definir los objetivos y los medios para conseguirlos.

Hacer: implementar la visin preestablecida.
Verificar: comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos asignados.
Actuar: analizar y corregir las desviaciones detectadas as como proponer mejoras a los
procesos utilizados.

MARCO TERICO
Nacimiento
El Ciclo de Deming, tiene como nacimiento por un grupo de Ingenieros de Bell trabajaban en el control
estadstico de procesos, data del 16 de mayo de 1924, El Dr. Walter A. Shewhart preparo un resumido
memorndum para en ese entonces su Jefe Edwards Deming, este memorndum contena un sencillo
diagrama, el que la mayora conoce hoy en da como el PDCA/PHVA.
Pese a ser ideado por el Dr., Walter A. Shewhart, en el 1950 Edwards Deming toma este Diagrama y lo
difunde como una alternativa para encarar los proyectos de accin o mejora sobre los procesos y por tal
motivo en sus trabajos en formacin de ingenieros en control estadsticos de proceso en Japn, le
comenzaron a llamar y atribuir al Ciclo de Shewhart como Ciclo de Deming.

Como se Utiliza
El Ciclo de Deming consiste en aplicar los 4 pasos antes mencionados y perfectamente definidos, toda
vez que se requiera llevar adelante y completar un proyecto.
Los pasos del Ciclo de Deming aplicados al anlisis y Mejora de Procesos.
Paso 1, Planificar (Plan)
Se debe analizar y estudiar el proceso especificando los cambios que pueden mejorar y como se
llevaran a cabo. Para poder lograr lo deseado se recomienda la ejecucin de cinco pasos sucesivos,
los cuales son los siguientes: 1) Definicin del Objetivo, 2) Recopilacin de datos, 3) Elaboracin
de diagnstico, 4) Elaboracin de pronsticos, 5) Planificar los cambios.
Paso 2, Hacer (Do)
Se debe ejecutar el cambio y/o pruebas proyectadas segn la decisin y la planificacin que se haya
tomado.
Paso 3, Chequear (Check)
Se debe verificar, esto significa observar y medir los efectos producidos por el o los cambios
realizados al proceso, comparando las metas proyectadas con los resultados obtenidos y chequear si
se han logrado los objetivos inicialmente previstos.
Paso 4, Actuar (Act)
Se debe estudiar los resultados desde la mirada del beneficio que deja el trabajo en el saber hacer
(know-how): Qu aprendimos? Dnde ms podemos aplicarlo? Cmo lo aplicaremos a gran
escala? De qu manera puede ser estandarizado? Cmo mantendremos la mejora lograda?
Cmo lo extendemos a otros casos o reas?
Paso 5
Se debe repetir el paso 1, pero con otra visin debido a la mejora ya realizada y de all, Iniciar otra
vuelta de mejora.

CASOS PRCTICOS
Caso 1
Una fbrica que produce piezas metlicas de Acero Nodular Fundicin Vivanco. Esta empresa introdujo
un sistemtica de mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo de Deming (Ciclo de Control de
Procesos) conjuntamente con varias herramientas ms, tales como Seis Sigma, 5S y Kaizen. Al aplicar la
mejora continua produjo lo siguiente:
1. El Grupo de Mejora analiza las posibles mejoras a realizar, ya sea porque se han detectado
problemas en la lnea de fabricacin, porque los trabajadores han propuesto formas distintas
de realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido mquinas ms eficientes que
permiten ahorrar costes, etc.
2. El Grupo de Mejora estudia las posibles mejoras y su impacto. Eligen las que mejor van a
funcionar en la empresa y se deciden a implantarlas en una prueba piloto a pequea escala.
3. Una vez realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios realizados
correctamente y estos entregan a la empresa el resultado deseado.

funcionan

4. Por ltimo, ya que los resultados fueron satisfactorios se implantan a gran escala en la lnea de
produccin de la Fundicin Vivanco. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las
actividades en la Fundicin Vivanco de piezas metlicas de Acero Nodular funcionan ms

eficientemente. No obstante, peridicamente el Grupo de Mejora debe volver a buscar posibles

nuevas mejoras y volver a aplicar el crculo de Deming nuevamente.
Caso 2
Un empresa Manufacturera de Extrusin de Plsticos Azul Poco Aguante, mantiene un Sistema de
Gestiona de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008 y en un Auditoria Externa de Re Certificacin por parte
de ente externo Bureau Veritas, se evidencio y levanto una No Conformidad bajo los requisitos de la
norma y del SGC, la cual dice lo siguiente:
rea / Proceso:
Departamento de Control de Calidad
Participantes:
Sr Mauricio Vera, Encargado Control de Calidad
Requisitos Auditados:

ISO 9001:2008

Descripcin de la
No Conformidad:

4.2.3 Control de los Documentos, 4.2.4 Control de los

Registros, 6.3 Infraestructura ,6.4 Ambiente de Trabajo, 7.6
Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medicin, 8.2.4
Seguimiento y Medicin del Producto, 8.3 Control del Producto
No Conforme, 8.4 Anlisis de Datos, 8.5.1 Mejora Continua,
8.5.2 Accin Correctiva, 8.5.3 Accin Preventiva
Se evidencia que no se est cumpliendo cabalmente con el
programa de calibracin de instrumentos de medicin que la
organizacin ha establecido. Segn el Punto 7.6 de la norma
ISO 9001:2008.

Anlisis de Causa
Se rene el grupo de mejora formado por el Coor. SGC, Jefe del rea de Calidad y los
Analistas de Calidad, los cuales aplican herramientas de calidad para identificar la
causa raz de la no conformidad. Se identifica que por desconocimiento del proceso
de calibracin y verificacin de equipos de medicin el Departamento de Calidad no
realizo la calibracin programada.
Fecha:
15/04/2013
Responsable:
Jefe C.C.
Accin Inmediata
Jefe de Control de Calidad, enviara la brevedad posible a calibracin de todos los
instrumentos pendientes segn programa de calibracin.
Fecha:
18/04/2013
Responsable:
Jefe C.C.
Accin Correctiva
Coordinador del SGC realizara divulgacin al departamento de control de calidad del
proceso de calibracin y verificacin de equipos de medicin, adems efectuara
capacitacin sobre el mismo al Jefe de Control de Calidad y a los Analistas sobre el
procedimiento. De manera de eliminar la causa y evitar la ocurrencia del mismo.
Fecha:
30/04/2013
Responsable:
Jefe C.C.
Verificacin de la Eficacia
Auditor del SGC verifico con fecha 28/08/2013 en cumplimiento del programa de
calibracin de equipos de medicin. Evidencia el cumplimiento de las calibraciones a
la fecha segn el programa de calibracin.
Fecha:
01/09/2013
Responsable:
Auditor SGC
Resolucin Final

En una la auditoria interna del SGC., se verifica el cumplimiento de las acciones

tomadas en esta no conformidad y verifica la eficacia de la misma para evitar su
ocurrencia, se evidencia el correcto cumplimiento del programa de calibracin por lo
que se da como cerrada esta No Conformidad.
Fecha:
25/03/2014
Responsable:
Coor. SGC

7.

GRUPOS DE MEJORA

Imagen 08 Grupos de Mejora

Grupos de mejora o tambin conocido como Crculos de Calidad es otra herramienta utilizada en la
administracin empresarial en la que un grupo de trabajo Voluntario, el que se rene en intervalos
definidos o de maneras excepcionales para analizar y buscar soluciones a diversas problemticas o para
buscar mejoras organizacionales.

MARCO TERICO
Los Grupos de Mejora, fueron introducidos en los aos 70 por el Gur de la Calidad, hablamos del
Japons Kaoru Ishikawa que plasmo esta y varias de sus principales ideas en el libro Qu es el control
total de calidad? En la modalidad japonesa. En este libro se indica el Control de Calidad Total que en las

Industrias en Japn se caracteriz por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los
empleados ms bajos.
Los Grupos de Mejora o Crculos de Calidad, fue implementada en un principio en empresas de una
cultura oriental, a la fecha no ha sido tan relevante y extendida para las empresas de cultura occidental.
Como percepcin nuestra segn nuestra investigacin realizada nos quedamos con que los Grupos de
Mejora o Crculos de Calidad, es una tcnica que se utiliza mayoritariamente en empresas con enfoque
alos procesos y es muy necesario que se cuente con un estilo de direccin participativo, comunicativo,
basado en un liderazgo de delegaciones de funciones a ciertos empleados (empowerment).

Etapas de Implementacin
Las etapas de implementacin de los Grupos de Mejora deben cubrir a lo menos las siguientes
actividades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Concienciacin y convencimiento de la direccin.

Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin.
Formacin de la estructura organizativa de apoyo.
Diseo de la metodologa a aplicar y los sistemas de organizacin.
Seleccin y formacin de facilitadores.
Declaracin institucional.
Seleccin de temas prioritarios.
Lanzamiento de los primeros programas.

Funcionamiento
Se recomienda la participacin de entre 4 y 8 personas.En los casos en los que existan ms
personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes
con los mismos temas de debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los
responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus integrantes.

Debe existir un facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de
sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto
moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la
responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo
del equipo. Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea
el encargado de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para
que acten en consecuencia.

Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin exhaustiva
(objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las acciones de mejora propuestas y su
posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la
organizacin incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado
por ningn individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.

Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante la lnea
principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la organizacin
para la formacin de otros crculos de calidad.

La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas funcionales, ser
diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la organizacin, su estructura funcional, el
rea de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este
sentido.

Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada
ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se generan de forma
espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de forma espontnea, este hecho,
deber ser comunicado al rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y
facilitar el desarrollo de la experiencia.

Toma de Acciones y Seguimiento

Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada con la temtica tratada
para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisin, sobre las acciones de mejora
planteadas. De no ser este el caso, lo elevar a la Direccin General.
Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata valorando
de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creacin de ms grupos de similares
caractersticas.
De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la direccin funcional del rea
en la que se forma el crculo, quien ser responsable de comunicar al propio crculo las decisiones
finales, nombrar responsables o asignar los recursos necesarios para acometerlas a travs de un plan de
mejoras.
Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los resultados de las
acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no ser as, se planifican acciones correctoras
para conseguir los objetivos que se perseguan a travs de un segundo plan si es necesario (este asunto
estar en funcin de la complejidad de las acciones propuestas y del impacto que se genere en la
organizacin).
En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas fases de implantacin y
seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de calidad (recomendable).
Temas a Tratar por los Grupos de Mejora
Los temas a tratar por los Grupos de Mejora deben ser diversos, a continuacin se describen los
principales:

Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos clientes/proveedores.

Mejorar la calidad del producto o del servicio
Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios.
Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos.
Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin de quejas o
sugerencias.
Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de acciones o tareas, de
espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificacin.
Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando as la
calidad de vida del trabajador a travs del mbito laboral.

Temas a No Tratar por los Grupos de Mejora

Los Grupos de Mejora se deben enfocarse en generar de soluciones de forma constructiva y nunca
deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos.

A continuacin se describen algunos asuntos que no deben ser objeto de mejora ni solucin de
problemas en los Grupos de Mejora, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la
organizacin:

Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.

Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin.
Las estrategias y polticas generales de la organizacin.
Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.
La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a distintas reas
funcionales.

CASOS PRCTICOS
Caso 1
En una empresa Metalmecnica, a raz de una visita inspectora de la SEREMI de Salud Metropolitana a
las Instalaciones Ubicadas en Jose Luis Caro #1521, la Autoridad dejo una multa por 100 UTM por
constatar en terreno el incumplimiento del DS 148/03 MINSAL Reglamento Sanitario sobre Manejo de
Residuos Peligrosos ya que al inspeccionar las bodegas de residuos peligrosos, estos no se
encontraban rotulados como tal.
La empresa Liderada por el Encargado de Medio Ambiente, decide generar un Grupo de Mejora
conformado por el Encargado de Bodega, Encargado Despacho, Operarios de Bodega, y Personal de
Aseo.
Se ejecuta un diagrama de causa y efecto (Ishikawa) para detectar la causa raz del problema, utilizando
la opinin y conocimiento de los trabajadores, se identifica que la causa raz del problema es el
desconocimiento del DS 148/03 MINSAL Reglamento Sanitario sobre Manejo de Residuos Peligrosos y
de las responsabilidades de cada uno de los involucrados en el manejo de los residuos peligrosos.
La solucin consisti en generar un programa de capacitacin sobre:
Deberes y responsabilidades de los involucrados,
DS 148/03
Manejo de Residuos Peligrosos
Elaborar un Procedimiento para el almacenamiento, identificacin y despacho de los residuos peligrosos
segn el DS 148/03.
Enviar evidencia a la SEREMI de Salud Metropolitana, evidenciando las acciones tomadas para evitar la
ocurrencia de la desviacin.

Imagen 09 Flujo Grupos de Mejora

8.

CONCLUSIN
La mayora de las tcnicas abordadas en este informe, son bastantes sencillas y las aplicamos
"intuitivamente" cada vez que encaramos un proyecto personal o somos parte de un grupo que lo va a
desarrollar, son unas muy importantes herramientas que merece tenerse muy presente al trabajar
profesionalmente, sin olvidar que la real eficacia radica en el orden de la ejecucin y en la completa
realizacin de los pasos definidos o recomendados.
En las organizaciones competitivas uno de los puntales es la participacin amplia de los trabajadores, y
entre las formas de lograr ello se cuenta con herramientas tales como las mencionadas en este informe.
Queda mucho por investigar y hacer en torno a las Herramientas de Control de Proceso. Todava es
mucho lo que de ellos se puede aprender, lo que en ellos puede mejorarse, y las empresas donde los
mismos pueden y deben aplicarse.
Aplicar las Herramientas de Control de Proceso debera ser uno de los mayores desafos para las
pequeas y medianas empresas, y en especial para los entes gubernamentales, urgidos de mejores
resultados en el corto plazo.

9.

BIBLIOGRAFA

http://www.monografias.com/
http://es.wikipedia.org/
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CTC: La Sabidura Japonesa HajimeKaratsu Editorial Gestin 2000 1992
Gerencia Japonesa y Crculos de Participacin Enrique Ogliastri Editorial Norma 1988
Qu es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa Kaoru Ishikawa Editorial Norma 1994
Empresas Tradicionales versus
http://www.degerencia.com/

Nuevas

Empresas

Competitivas

Mauricio

Lefcovich

Juran, J.M. y F.M. Gryna, Anlisis y Planeacin de la Calidad, McGraw Hill, Mxico:1995
Soin, Sarv Singh, Control de Calidad Total, McGraw Hill, Mxico:1997
Montgomery, D.C., Introduction to StatisticalQuality Control, John Wiley and Sons, USA:1996
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Mxico:2000
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