Unidad 1 / Escenario 2

Lectura fundamental

Unidades de medida y sistemas

utilizados en la cadena de valor

Contenido

1 Introducción

2 Cadena de valor

3 Conclusiones

Palabras clave: Valor y valor agregado, inventario, demanda, enfoque del sistema.
1. Introducción

Hasta ahora se ha hablado de los diferentes actores que intervienen en la cadena de suministros
a lo largo de todo toda su expansión (vale la pena recordar que esto incluye al proveedor del
proveedor y se extiende hasta el cliente del cliente). También se mencionó cómo la tecnología,
la globalización y las buenas relaciones entre las partes interesadas hacen parte integral de una
buena administración a la cadena de suministros.

Es por esto que se deben tener claros algunos estándares y condiciones que afectan a la
cadena de suministros y componen la cadena de valor. A partir de esta última se genera el valor
agregado a cada una de las partes que componen el bien o servicio ofrecido por la compañía.

A modo de ejemplo, para que la información fluya y todos los actores involucrados se puedan
entender entre sí, aun cuando pertenecen a diferentes departamentos o empresas, existen
una serie de métricas y condiciones que han sido estandarizadas con el fin de apoyar el flujo
apropiado de la información. Por lo pronto se describirán cuáles son los componentes de la
cadena de valor y más adelante se profundizará en las métricas definidas para cada uno de los
componentes descritos en el presente escenario.

2. Cadena de Valor

Como se ha venido diciendo, a medida que la materia prima avanza en su ciclo de vida de la
cadena de abastecimiento, dicha materia prima convirtiéndose en producto terminado o el
servicio, cumple con una instancia en diferentes etapas las cuales generan valor agregado a lo
que originalmente era un insumo. A continuación, se describen algunas directrices propias de
los insumos y materias primas hasta convertirse en el bien o servicio final.

También es de mencionar que acá se referenciarán las principales directrices, tales como
procesos y puntos físicos de la cadena de valor, pues estas son comunes en la mayoría de
empresas. No obstante, una industria en particular puede considerar otros aspectos que
también le generan valor agregado a sus bienes o servicios.

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A continuación, se relacionan siete directrices de la cadena de valor:

2.1 Instalaciones

Las instalaciones son locaciones físicas que se devienen en dos grandes tipos que son: (i) de
producción y (ii) de almacenamiento. En ellas, cada una de las partes interesadas pude realizar
diferentes operaciones a los bienes o servicios que se generan. Estas operaciones pueden ser
de fabricación, ensamble, almacenamiento o incluso hasta exhibición.

El tamaño de la red de distribución puede depender del número de instalaciones por las que
requiera pasar un producto y de la capacidad de respuesta que se le quiera dar a los clientes.
Normalmente, un mayor número de instalaciones significa mayor capacidad de respuesta,
puesto que hay disponibilidad del producto en diferentes sitios. Un mayor número de
instalaciones, a su vez, significa mayor costo a llevar al proceso de producción. Es precisamente
por los costos asociados a las instalaciones que muchas empresas han buscado consolidar sus
operaciones en pocos puntos de operación; con el fin de controlar mejorar sus cifras financieras.

A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos
como Distribución de Planta, Logística u Optimización.

SABÍAS QUE...
Existen diferentes tipos de plantas de producción, las cuales deben ir alineadas con el objetivo
estratégico de la compañía. Esto se debe tener en cuenta pues no todas las instalaciones se
alinean perfectamente con los diversos modelos de negocio.

2.2 Inventario

El inventario hace referencia a cualquier unidad de producto que se tenga, bien sea en proceso
o terminado e incluso a la materia prima dispuesta para la producción. Esto quiere decir que la
materia prima también hace parte del inventario.

En el caso del inventario, similar a como sucede con las instalaciones, una mayor cantidad de
inventario mejora la capacidad de respuesta, aumentando los costos logísticos. De manera
inversa, un nivel bajo de inventario significa una menor capacidad de respuesta y una mayor
eficiencia de los recursos, disminuyendo los costos de producción. Como se verá más
adelante, existen técnicas para la administración de los inventarios donde sus costos buscan
compensarse entre sí permitiendo optimizar el manejo de los recursos.

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A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos
como Producción o Gerencia de Producción.

2.3 Transporte

El transporte implica todo movimiento que se le realice al inventario desde un punto a otro. Esto
puede suceder dentro de las instalaciones o a través de las instalaciones. Los movimientos de
estos inventarios sugieren agregar costos al bien o servicio. De dicho transporte depende la
disponibilidad oportuna para el cliente o para la transformación que debe surgir a través de las
diferentes etapas a cursar en la cadena de suministros.

El impacto que tiene el transporte en los costos puede depender de la estrategia que siga la
compañía. A manera de ejemplo, suponga que se tiene un producto el cual debe llegar a un
cliente final. Para este transporte existen dos alternativas que son (i) transporte aéreo o (ii)
transporte terrestre. La primera tiene un mayor costo, a un nivel de servicio más alto, pues el
producto será entregado más rápido. Mientras que la segunda alternativa tiene un menor costo,
con mayores tiempos de espera para la entrega del producto, dejando los niveles de servicio
en un segundo plano. De este ejemplo se percibe cómo las técnicas y la administración de las
opciones de transporte influyen también los costos de producción, de manera similar como se
ha visto con las instalaciones y los inventarios.

A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos
como Logística u Optimización.

2.4 Información

Como se ha venido mencionado desde el escenario anterior, esta es una de las directrices
más importantes de la cadena de valor, a pesar de percibirse de manera tan intangible. En
ella se empiezan a integrar las demás directrices con estrategias de planeación, por lo que en
ocasiones se requiere de mucha organización y eventualmente herramientas tecnológicas como
software y hardware especializado.

A modo de ejemplo, la posibilidad de conocer cuántas unidades hay en inventario y en qué

nodo de la cadena se encuentran, permite al administrador realizar la planeación logística
que le ayuda a diseñar rutas de transporte entre instalaciones, calcular tiempos de entrega y
satisfacción de la demanda. Todo esto con el fin de soportar los ingresos de la compañía y
mantener un alto nivel de satisfacción de los clientes.

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En este orden de ideas, un buen manejo de la información permitirá tener una capacidad de
respuesta oportuna.

De manera similar, como ha sucedido con las directrices anteriores, mantener excelente
manejo de la información tiene costos elevados que van directo a los costos de producción.
Por ejemplo, una bodega con un gran número de referencias puede controlarse a través de
escáneres de códigos de barras que almacenan la información en un sofisticado aplicativo
para manejo de inventarios. Esto permitirá informarle al cliente si las unidades demandadas
se encuentran disponibles, mejorando los niveles de servicio. Desde luego, adquirir estos
aplicativos y herramientas para el escaneo de códigos de barras significan costos adicionales a
la cadena de abastecimiento.

A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos
como Logística, Modelos para toma de decisiones u Optimización.

2.5 Aprovisionamiento

Esta directriz se basa en la toma de decisiones y asignación de cargas. Permite definir cómo se
manejará cada uno de los eslabones en la cadena de valor, implementando la subcontratación o
la producción al interior de la compañía.

Las decisiones que se tomen acá deben girar en torno a las demás directrices y, de manera
complementaria, las demás directrices deben apoyarse en las decisiones de aprovisionamiento,
para lograr la integración apropiada a lo largo de la cadena.

A manera de ejemplo, si por temas de costos se decide mantener el inventario en un puerto,

la persona de logística encargada de los transportes debe estar preparada para programar
y realizar los movimientos al interior del país (o donde se requiera el producto) de manera
oportuna.

A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos
como Logística, Modelos para toma de decisiones u Optimización.

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2.6 Precios

La directriz de precios es la que constituye o establece la asignación del precio al cliente con
base en los costos de producción, materias primas, almacenamiento, transporte y manejo
logístico. También tiene en cuenta la rentabilidad esperada, la competencia, la regulación y el
sector del mercado al que pertenece, así como el tipo de cliente, entre otros.

Como estrategia, el precio es sumamente importante, pues de esto depende una correcta
asignación al mercado objetivo y, en últimas, la rentabilidad de la compañía.

A futuro, quien esté interesado en este tema, puede considerar una formación a partir de cursos
como Modelos para toma de decisiones o Análisis Financiero.

2.7 Enfoque

Otra directriz importante en la que se apoya la cadena de valor es el enfoque que se le dé a la

cadena. A partir de este enfoque es como se debe gestionar toda la cadena, para atender las
necesidades a satisfacer en cada uno de los eslabones.

Tradicionalmente, se reconocen dos enfoques distintos que permiten generalizar la mayoría

de las industrias. Estas estrategias o enfoques son conocidas como (i) ciclos y (ii) sistema
de tirón-empuje (conocida también como push-pull, por su traducción al inglés). Este último
sistema fue introducido a través de los modelos predictivo y reactivo en el escenario anterior.
A continuación, se complementa la información para los diferentes enfoques que se acaban de
mencionar.

2.7.1 Ciclos

El enfoque de ciclos se basa en secuencias donde interactúa un proveedor y un comprador.

Básicamente, lo que sucede es que se realizan varios ciclos para diferentes instancias de
la cadena. Estos ciclos se definen principalmente como: (a) Ciclo de Pedido, (b) Ciclo de
Reabastecimiento, (c) Ciclo de Fabricación y (d) Ciclo de Aprovisionamiento. Sin embargo,
pueden existir más o menos ciclos, de acuerdo con la complejidad de la cadena.

Este enfoque basa su estrategia en satisfacer cada una de las necesidades entre los ciclos.

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 2.7.2 Sistema push-pull

El enfoque de sistema push-pull contempla dos tácticas independientes. En la primera, de tipo

empuje (push) se especula sobre la demanda del cliente y, con base en esta, se empiezan a
generar ordenes de producción para que cada uno de los eslabones posteriores trabaje de
acuerdo con lo que recibe de producción. Acá los niveles de los inventarios pueden ser elevados,
pues las ordenes de producción se realizan sin que las unidades hayan sido demandadas.

En la táctica de tipo tirón (pull) se conoce la demanda, pues se espera a que ésta suceda y se
jalonea la materia prima a cada una de las etapas de trabajo. Este último sistema promueve los
niveles bajos de inventario, pues no se comienza una orden de producción sin que las unidades
sean demandadas.

A modo de ejemplo, las ensambladoras de vehículos producen sus carros bajo estrategias push,
donde al final se busca comercializar la carrocería fabricada. Por otro lado, una ensambladora
de aviones sólo inicia su proceso de producción si ya tiene listo el pedido. Así, en ambos casos,
los procesos suceden en cadena, bien sea hacia adelante o hacia atrás, hasta satisfacer al
cliente.

2.8 Diagrama de una cadena de valor

El diagrama de una cadena de valor es una herramienta útil al momento de visualizar la cadena
como un todo, ya que esta incluye a todos los entes participantes de la misma y qué tipo de
flujos hay en la cadena. En la siguiente ilustración se puede observar un ejemplo de un diagrama
de una cadena de valor.

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 Productos/
Servicios
NICHO
Fidelidad Canales
1 Clientes
Productos/Servicios

Trato Canales
preferencial Apoyo Productos/
Conocimiento Servicios
de uso Apoyo
Ingresos recibidos
por el canal Productos/ 0.2R Conocimiento
Productos/ Ingresos Conocimiento Servicios de uso
0.1R
Servicios de uso Apoyo
0.8R

Ideas con valor Los Proveedores

“Agregado” contribuidores
del negocio
No clientes
Deseos Caso de negocio
NICHO
2 Activadores de
Requerimientos negocio
del mercado Compatibilidad
Normas de
Requerimientos Normas control
del mercado Normas Colaboradores
Competidores
del proyecto
Marca
Compatibilidad
Organismos Aliados
Normas de control Estratégicos

Figura 1. Diagrama de una cadena de valor

Fuente: Politécnico Grancolombiano (2017)

Un diagrama de valor debe tener en la parte inferior derecha una tabla con las convenciones
correspondientes al diagrama. Convenciones de colores, flechas continuas y punteadas, entre
otras. Además, en un diagrama bien hecho debe haber como mínimo flujos de información y de
producto/servicio, el resto no son necesarios en todos los casos.

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3. Conclusiones

a. Existen unas directrices propias de la cadena de valor, que sirven como lineamientos o
guía para establecer niveles de servicio, precios y estándares de satisfacción al cliente.
Estas directrices hacen parte de la estrategia conjunta que sirve para cuantificar costos
ocultos del proceso de transformación de materia prima en producto terminado o
servicio.

b. A medida que se mejoran los niveles de servicio al cliente, a lo largo de los diferentes
eslabones de la cadena de suministros, los costos asociados a la producción tienden a
incrementarse. Estos costos finalmente deben ser trasladados al cliente, incrementando
el valor del bien o servicio final.

c. Las diferentes directrices de la cadena de valor que afectan el proceso de producción

no están sólo a cargo del administrador de la cadena de suministros. Estas directrices
deben manejarse integralmente con las demás áreas de la compañía, para que todos
estén de acuerdo y se puedan soportar entre áreas involucradas.

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Referencias
Bowersox, D. J. C., Cooper, D. J., Bowersox, M. B. J., Closs, D. J., & Cooper, M. B. (2007).
Administración y logística en la cadena de suministros. McGraw-Hill.

Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y
operación, 3.

Maulik Sailor. (2015). Insights that will turn your million-dollar idea for a tech-startup into a billion
dollar idea. mayo de 2017, de Innovify Sitio web: http://innovify.com/blog/insights-that-will-turn-
yourmillion-dollar-idea-for-a-tech-start-up-into-a-billion-dollar-idea/

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Introducción a la logística

Unidad 1: Estrategia de la cadena de suministro
Escenario 2: Cadena de valor

Autor: Juan Pablo Gutiérrez

Asesor Pedagógico: Carlos Andrés Marín Rodríguez

Diseñador Gráfico: Nicolás Jiménez Osorio
Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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