TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

IZTAPALAPA II

ALUMNO: SANDOVAL GUTIÉRREZ BELÉN

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TEMA : ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

DOCENTE: LIC. MONICA MONTAÑEZ

SEMESTRE: 6°

CICLO ESCOLAR FEBRERO- JUNIO

FECHA DE ENTREGA:
28 DE ABRIL DEL 2020
TEMA 4#: ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD EN LAS
OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
 4.3 Localización y diseño de las instalaciones

El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere el
análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista económico, social, tecnológico y del mercado
entre otros.

La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño de la planta y la

selección del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos antes de
operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada podrían provocar serios problemas en el
futuro y por ende la pérdida de mucho dinero.

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas

empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de
ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es
mucho más habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas
hoteleras, etc.
Vemos, pues, que la decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva creación, sino
también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia con que se presenta este tipo de
problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones (es
mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa
(una firma de servicios suele necesitar más instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor
intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno económico está
acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la
localización de sus instalaciones.

Posterior a la localización se plantea la cuestión ¿qué tipo de distribución debemos tener?, en

este punto debemos definir el tipo de proceso de fabricación para elegir el mejor tipo de distribución
del equipo y maquinaria. La planeación de la localización y distribución industrial se encuentran dentro
de los riesgos industriales antes de operar., Estos riesgos en la etapa de planificación son mínimos
pero pueden ser graves y causar grandes pérdidas en la etapa de operación.

Realizar una localización industrial significa ir de una localización macro (en una región de un país) a
una localización micro (la comunidad de esa región).
La Localización adecuada de la Empresa que se crearía con la aprobación del Proyecto puede
determinar el éxito o fracaso de un negocio. Por ello, la decisión de donde ubicar el Proyecto
obedecerá no solo a criterios Económicos, sino también a criterios estratégicos, institucionales,
e incluso, de preferencias emocionales. Con todos ellos, sin embargo, se busca determinar
aquella Localización que maximice la Rentabilidad del Proyecto.
Además, su carácter infrecuente hace que muchos directivos no estén habituados a afrontar este tipo
de cuestiones (muchos de ellos no lo han hecho nunca o acaso una sola vez a lo largo de su carrera),
y las interrelaciones con otras decisiones, ya de por si complejas, dificultan la comprensión de la
verdadera importancia que tienen.

Esta importancia viene justificada por dos razones principales. En primer lugar, las decisiones de
localización de instalaciones entrañan una inmovilización considerable de recursos financieros a largo
plazo, pues las instalaciones son generalmente costosas, sobre todo si se trata de sofisticadas plantas
de fabricación. Una vez construidas, la inversión efectuada no es recuperable sin sufrir graves
perjuicios económicos (alguno de los costes en que se incurre no son realizables), y ello además del
tiempo y el esfuerzo empleado.

Por tanto, se trata de una decisión rígida que compromete a la empresa durante un largo periodo de
tiempo; no obstante, en algunos casos, la firma puede optar por instalaciones menos costosas o por
alquilarlas, lo cual permite restar rigidez a esta decisión.

Una forma para evaluar las alternativas de ubicación consiste en comprar las inversiones y los
costos de operación que se tendrían en cada línea. Éste método requiere una serie de cálculos que
necesitan información pocas veces disponible.

CRITERIOS PARA LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES

Las decisiones de la ubicación, tanto de empresas de servicios como de bienes, se rigen en una serie
de criterios relacionados con ser más competitivos:
1.- Proximidad a los clientes: mejor atención, rapidez, satisfacción de necesidades
2.- Ambiente comercial: clúster por ejemplo
3.- Costo Total: Terreno, impuestos, energía, etc.
4.- Infraestructura: Por ejem. Transporte, telecomunicaciones
5.-Calidad de la mano de obra: destreza y educación, voluntad
6.-Proveedores: proveedores calificados; cercanía de plantas de proveedores
7.- Existencia de otras instalaciones
8.- Zonas Francas (o de libre comercio)
9.- Riesgo político y riesgo país
10.-Barreras gubernamentales: Culturales y legislativas (toys aliado con Nintendo)
11.- Barreras comerciales: TLC, por ejemplo
12.- Normas ambientales
13.- Comunidad anfitriona: calidad de vida
14.- Ventaja competitiva: ¿dónde deben estar los centros de operaciones de los negocios?. Donde el
clima sea propicio para la innovación y la productividad a bajo costo.

Las Decisiones sobre ubicación de instalaciones son un elemento fundamental del plan estratégico
general de cualquier empresa......Los criterios de selección adecuada de ubicaciones también han
superado el criterio único de minimización de costos o de distancias. Actualmente las decisiones en
materia de ubicación se ven afectadas por una serie de aspectos cuantitativos y cualitativos.
 4.4 Distribución de planta

DISTRIBUCION EN PLANTA

La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las máquinas, los

departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y los espacios
comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente.

La finalidad fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos elementos de manera

que se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema
productivo. 

La distribución de planta se refiere a la disposición física de los puestos de trabajo, de

Sus componentes, materiales y la ubicación de la maquinaria, para que fluya de mejor
Manera los procesos, garantizando la seguridad del trabajador y su satisfacción por el
Trabajo que realiza.

Con la premisa de que la distribución de planta optimiza los procesos es necesarios

Citar los 6 principios básicos de la distribución de planta:

1. Integración de conjunto.- La distribución óptima será la que integre al hombre,

Materiales, máquinas y cualquier otro factor de la manera más racional posible,
Funcionando como un equipo único.
2. Distancia mínima recorrida.- Esta distribución de planta busca adecuar los
Materiales, máquinas y cualquier otro factor de manera que el personal y los productos
Recorran distancias pequeñas entre operaciones, es decir que se debe tratar de
Colocar operaciones sucesivas inmediatamente continuas.
3. Circulación o recorrido.- La mejor distribución de planta será la que tenga ordenadas
Las áreas de trabajo en la misma secuencia en que se debe transformar o montar los
Materiales.
4. Espacio Cúbico.- Será mejor la distribución de planta que utilice los espacios
Horizontales y verticales, ya que de esta manera se obtienen ahorros de espacio. Una
Buena distribución de planta es la que aprovecha las tres dimensiones en forma igual.
5.- Satisfacción y seguridad.- La distribución óptima, será aquella distribución que
Brinde a los trabajadores seguridad y confianza para su trabajo satisfactorio.
6.- Flexibilidad.- Este principio hace referencia a que la distribución de planta efectiva
Será la que pueda tener ajustes o se pueda reordenar a los más bajos costos.

TIPOS BÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Existe un variado número de configuraciones básicas de distribución de planta, de las
Cuales, sería un error decir que cierta disposición de equipos es la óptima para cada
Trabajo, lo que se pretende con esta descripción de distribuciones es poder
Implementarlas en cada una de nuestra área productiva según sea el caso.

Existen cuatro tipos básicos de distribuciones en planta:

1. Distribución por Procesos.

2. Distribución por Producto o en Línea.

3. Distribución de Posición Fija.

4. Distribuciones Híbridas: Las células de trabajo

CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN LA

UNIDAD PRODUCTIVA
En nuestro trabajo lo que pretendemos es mejorar la productividad y una de las
Principales acciones con las que se debe comenzar es con una buena distribución de
Planta y equipo, para de esta manera disminuir los costos actuales de producción y
Crear ventajas competitivas.
Existe máquinas para trabajos específicos en las que su frecuencia de uso no
Representa un aporte valioso para la Unidad Productiva, a más de esto existen
Máquinas como fresadoras y tornos que pueden realizar varios tipos trabajos, pero el
Uso que se les da es específico, limitando la capacidad de cada máquina a ciertas
Actividad puntual, teniendo un requerimiento alto de equipos de este tipo y por tal
Razón tiempos muertos elevados.

Características de una adecuada Distribución de Planta:

 Minimizar los costes de manipulación de materiales.

 Utilizar el espacio eficientemente.
 Utilizar la mano de obra eficientemente.
 Eliminar los cuellos de botella.
 Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con los supervisores y
con los clientes.
 Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al cliente. 
 Eliminar los movimientos inútiles o redundantes.
 Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o personas.
 Incorporar medidas de seguridad.
 Promover las actividades de mantenimiento necesarias.
 Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
 Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes.
 4.5 Herramientas para determinar la capacidad productiva

CAPACIDAD PRODUCTIVA

El estudio de la capacidad productiva es imprescindible para la gestión de una organización, ya que

evalúa el grado de utilización de los recursos de la empresa y, por tanto, permite poder llegar a
optimizarlos.

DEFINICIÓN
La capacidad productiva hace referencia al máximo nivel de producción que puede soportar una unidad
productiva concreta, en circunstancias normales de funcionamiento durante un periodo de tiempo
determinado.
Se expresa en unidades relacionadas con periodos de tiempo: horas máquina diarias, horas hombre
por semana, volumen anual, etc.
Este término pone de manifiesto si un sistema productivo es capaz de satisfacer la  demanda o si ésta
quedar insatisfecha. Además, evalúa si los equipos e instalaciones permanecen inactivos o han sido
utilizados en su totalidad. Lo más adecuado sería que la organización tuviese una capacidad
productiva flexible que le permitiera ajustarse a cambios en los volúmenes de producción. Si tuviese
una capacidad productiva por encima de la requerida, estaría perdiendo clientes. Si la tuviese por
debajo de la requerida, estaría incurriendo en costes adicionales a la producción existente.

CAPACIDAD Y ESTRATEGIA

Para la determinación de la misión y estrategia de una empresa es imprescindible tener en cuenta la

capacidad productiva con la que cuenta. Las inversiones se deben llevar a cabo teniendo presente que
forman parte de un plan integrado que reportará ventajas para las organizaciones.

CONSIDERACIONES

Para determinar la capacidad productiva, además de considerar la inversión llevada a cabo, hay que
tener presente las siguientes consideraciones:

 Predecir con exactitud la demanda. Es fundamental para determinar la capacidad productiva

que requiere la organización. Cuando se lanza al mercado un nuevo producto es preciso establecer
sus perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La empresa debe de tener claro,
además de los niveles de venta que se prevean alcanzar, los productos que tiene pensado eliminar
y cuales va a añadir.
 La tecnología y los aumentos de capital. Al inicio las alternativas pueden ser muchas, pero
determinada la cantidad a producir, las decisiones sobre tecnología vienen ayudadas por el análisis
de los recursos humanos necesarios, fiabilidad, calidad, costes, etc. Esta evaluación permite
disminuir el número de alternativas. La tecnología puede establecer el incremento necesario de
capacidad productiva. En una organización la persona encargada de la tecnología y de determinar
el aumento exacto de capacidad es el director de operaciones.

 Determinar el volumen óptimo de producción. Las decisiones nombradas anteriormente

sobre tecnología e incrementos de capacidad establecen el tamaño óptimo de los equipos e
instalaciones de una empresa.

 Adaptación al cambio. En la actualidad se producen mejoras y avances continuamente, el

progreso es inevitable. Por ello, las organizaciones deben de introducir flexibilidad en su sistema
productivo. Deben de determinar si es posible adaptarlo a distintos aumentos o disminuciones de
ingresos, en relación a los riesgos potenciales.

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

La capacidad puede ser planificada a corto, medio y largo plazo:

 En el corto plazo es difícil adaptar la capacidad productiva de la empresa a los requerimientos

de la demanda. Para ello, se puede acudir a la restructuración de los programas de trabajo o a la
redistribución de las cargas de trabajo a los distintos centros de trabajo.

 En el medio plazo, la organización para adaptar su capacidad productiva puede acudir a horas
extras, despidos de personal, utilización de inventarios y subcontratación.

 En el largo plazo, la empresa puede llevar a cabo significativas inversiones en equipos e

instalaciones o tomar decisiones de carácter estructural. La importancia de dichas decisiones es
enorme, ya que, una vez tomadas, son difíciles de alterarlas sin incurrir en altos costes.

TIPOLOGÍA

Capacidad deseada o proyectada

Es la tasa de capacidad ideal para la cual se elaboró el sistema productivo. Es la máxima capacidad
teórica que podría alcanzar una organización en condiciones normales de funcionamiento. La mayor
parte de las empresas utilizan sus equipos e instalaciones a un ritmo por debajo de su capacidad
deseada.
Capacidad real o efectiva
Es la capacidad que espera conseguir una organización teniendo en cuenta sus actuales limitaciones
operativas. A menudo, es menor que la capacidad deseada, ya que los equipos e instalaciones pueden
haber sido diseñados para una versión del producto o para una combinación de productos distinta de la
que se fabrica actualmente.

CONCEPTOS ANÁLOGOS
Existen dos conceptos análogos al nivel de aprovechamiento de la capacidad productiva:

 Eficiencia: es el porcentaje alcanzado de capacidad real. Dependiendo de cómo se

gestionen y utilicen las instalaciones, puede resultar difícil o imposible llegar a conseguir el
cien por cien de eficiencia.
Eficiencia = Producción real / capacidad real

 Utilización: es el porcentaje de capacidad deseada realmente alcanzado.

Utilización = Producción real / capacidad deseada

 LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Es la medida de la producción manufacturera durante cierto período de tiempo. La capacidad puede

revisarse para una sola línea de producción, un grupo de líneas de producción similares (también
conocido como centro de trabajo), una planta de producción completa o una corporación como un
todo. De manera similar, la capacidad puede verse en muchos aspectos diferentes.
Independientemente del nivel de detalle o agregación que estés buscando, los cálculos no cambian. El
control y análisis de la producción consiste en la medición del desempeño de la gestión de los
procesos productivos, con el fin de saber si ésta es la adecuada y saber qué tan cerca estamos de los
objetivos propuestos, para que, en caso de haber desviación, poder tomar las medidas correctivas.
Para medir la gestión de la producción se hacen uso de indicadores, de los cuales los más importantes
son:
 
CAPACIDAD DISPONIBLE D):

Este indicador nos muestra qué porcentaje de la capacidad instalada es utilizada exclusivamente en
producir. Su fórmula es: D = ((Capacidad utilizada
–Tiempo asignado) /Capacidad instalada) x 100 %

EFICIENCIA E):
Este indicador mide la discrepancia o variación que existe entre la producción estándar (o ideal) y la
producción actual (o real). La fórmula para hallar la eficiencia es: E= (Producción actual / Producción
estándar) x 100%

 
PRODUCTO DEFECTUOSO O PORCENTAJE DEFECTUOSO P):

Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a la
producción. Los productos defectuosos se pueden deber a:

•Desperdicios de materiales.
•Mal uso de la capacidad instalada.
•Ineficiencia de la mano de obra.
•Ineficiencia de mediciones, controles, etc.

 La fórmula para hallar el producto defectuoso es: P = (Total defectuosos / Total de producción) x
100 %
TEMA 5# ADMNISTRACIÓN DE LOS INVENTARIOS
 5.1 Definiciones, clasificaciones y tipos de inventarios.

La ilustración que se presenta a continuación muestra distintos tipos de inventarios de la cadena de

suministro, como materia prima, plantas de manufactura e inventarios en almacenes. En los niveles
superiores de la cadena de suministro que son los puntos de suministro más cercanos al cliente, se
almacenan las existencias, con el fin de entregar el producto con rapidez en el momento en que el
cliente lo necesite. Desde luego, existen muchas excepciones, pero en general, éste es el caso. Las
técnicas más apropiadas para estos inventarios suponen que la demanda es aleatoria y no se puede
predecir con gran precisión.

Inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización. Un sistema de
inventario es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles del inventario y determinan
aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y qué tan grandes deben ser los
pedidos.
Por convención, el término inventario de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o se
vuelven parte de la producción de una empresa. El inventario de manufactura casi siempre se clasifica
en materia prima, productos terminados, partes componentes, suministros y trabajo en proceso. En los
servicios, el término inventario por lo regular se refiere a los bienes tangibles a vender y los suministros
necesarios para administrar el servicio.
El propósito básico del análisis del inventario en la manufactura y los servicios es especificar 1) cuándo
es necesario pedir más piezas, y 2) qué tan grandes deben ser los pedidos. Muchas empresas suelen
establecer relaciones con los proveedores a más largo plazo para cubrir sus necesidades quizá de todo
un año. Esto cambia las cuestiones de “cuándo” y “cuántos pedir” por “cuándo” y “cuántos entregar”.
Todas las empresas (incluidas las operaciones justo a tiempo) mantienen un suministro de inventario
por las siguientes razones:
1. Para mantener la independencia entre las operaciones. El suministro de materiales en el centro
de trabajo permite flexibilidad en las operaciones. Por ejemplo, debido a que hay costos por crear una
nueva configuración para la producción, este inventario permite a la gerencia reducir el número de
configuraciones.
La independencia de las estaciones de trabajo también es deseable en las líneas de ensamblaje. El
tiempo necesario para realizar operaciones idénticas varía de una unidad a otra. Por lo tanto, lo mejor
es tener un colchón de varias partes en la estación de trabajo de modo que los tiempos de desempeño
más breves compensen los tiempos de desempeño más largos. De esta manera, la producción
promedio puede ser muy estable.
2. Para cubrir la variación en la demanda. Si la demanda del producto se conoce con precisión,
quizá sea posible (aunque no necesariamente económico) producirlo en la cantidad exacta para cubrir
la demanda. Sin embargo, por lo regular, la demanda no se conoce por completo, y es preciso tener
inventarios de seguridad o de amortización para absorber la variación.
3. Para permitir flexibilidad en la programación de la producción. La existencia de un inventario
alivia la presión sobre el sistema de producción para tener listos los bienes. Esto provoca tiempos de
entrega más alejados, lo que permite una planeación de la producción para tener un flujo más tranquilo
y una operación a más bajo costo a través de una producción de lotes más grandes. Por ejemplo, los
altos costos de configuración favorecen la producción de mayor cantidad de unidades una vez que se
realiza la configuración.
4. Protegerse contra la variación en el tiempo de entrega de la materia prima. Al pedir material a
un proveedor, pueden ocurrir demoras por distintas razones: una variación normal en el tiempo de
envío, un faltante del material en la planta del proveedor que da lugar a pedidos acumulados, una
huelga inesperada en la planta del proveedor o en una de las compañías que realizan el envío, un
pedido perdido o un embarque de material incorrecto o defectuoso.
5. Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido. Hay costos relacionados con los
pedidos: mano de obra, llamadas telefónicas, captura, envío postal, etc. Por lo tanto, mientras más
grande sea el pedido, la necesidad de otros pedidos se reduce. Asimismo, los costos de envío
favorecen los pedidos más grandes; mientras más grande sea el envío, menor será el costo unitario.
Por cada una de las razones anteriores (en especial las razones 3, 4 y 5), es necesario tener presente
que un inventario es costoso y que, por lo regular, las grandes cantidades no son recomendables. Los
tiempos de ciclo prolongados se deben a las grandes cantidades de inventario y tampoco son
adecuados.

Tipos de inventarios
Inventarios finales: se realiza cada vez que se cierra el periodo fiscal, normalmente el 31 de diciembre.
Inventarios periódicos: aquel que se realiza cada determinado tiempo dentro de una empresa.
Inventarios iniciales: es aquel en el cual se registra todos los bienes de la empresa. Solo se documenta los
bienes existentes en el o en los días de elaboración. Por lo general se elabora al inicio del periodo contable, que
suele ser el 1 de enero.
Inventarios de liquidación legal.
Inventarios de Productos en Proceso de Fabricación: Lo conforman los bienes que ha adquirido una Empresa de
tipo Manufacturera o Industrial y están en proceso aún de manufactura. La forma de cuantificarlos se hace
mediante la cantidad de materiales, mano de obra y o gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.
Inventarios de Materias Primas: Está formado por los materiales que se requieren para la elaboración de los
productos y que aún no se han procesado de ninguna manera.
  Inventarios de Suministros de Fábrica: Incluye todos aquellos materiales que se utilizan para la
elaboración de los productos, pero que no se pueden cuantificar exactamente, por mencionar
algunos como; pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.
 Inventarios de Producción en Proceso
 Inventarios de Productos Terminados: Se refiere a todos aquellos que adquieren Empresas
Manufactureras o Industriales y después modifican o transforman para venderlos como
productos elaborados por ellos.
 Inventarios de Materiales y Suministros.
 Inventarios puntuales.
 Inventarios forestales.
 Inventarios de gestión.
 Inventario perpetuo: Nos ayudan a preparar los estados financieros por periodos de tiempo
(mensual, trimestral o de manera provisional) El negocio puede calcular el costo del inventario
final y el costo de las mercancías vendidas directamente, sin realizar un inventario.
 Inventario físico.
 Inventario mixto.
 Inventario en tránsito.
 Inventario en consignación.
 Inventario máximo.
 Inventario mínimo.
 Inventario disponible.
 Inventario en línea.
 Inventario agregado.
 Inventario en cuarentena.
 Inventario de previsión.
 Inventario de mercaderías.
 Inventario de fluctuación.
 Inventario de anticipación.
 Inventario intermitente.
 Inventario de lote o de tamaño de lote.
 Inventario estacional.
 Inventario permanente.
 Inventario cíclico: permite contar con más frecuencia los artículos de alta rotación que los
artículos obsoletos.
 Inventario Cero.
Clasificación de los sistemas PRODUCTIVOS según la demanda.
Podemos destacar que desde el punto de vista de la demanda final sobre el producto, se puede inferir
que existen dos esquemas básicos de administración de inventarios.
Dependiendo del tipo de Demanda Final que tenga un producto, se puede decir que existen dos
Esquemas Básicos de Administración de Inventarios:
a. Con DEMANDA INDEPENDIENTE: cuando se tiene una demanda independiente, la cantidad de
productos en inventario no depende sólo de las decisiones internas del Sistema de Producción, sino
que fundamentalmente de las condiciones del mercado. Estas condiciones del mercado se ven
reflejadas como el consumo de un determinado bien en un determinado momento.
Los Modelos que permiten dimensionar el Volumen del Inventario cuando se tiene una demanda
independiente se llaman MODELOS DE TIPO REACTIVO, y se aplican para dimensionar el volumen
de productos finales a fabricar y a dimensionar el stock de productos que tendremos en inventario. Los
modelos de tipo reactivos también son usados, desde una perspectiva tradicional, para dimensionar los
Lotes de Producción que deben ser manufacturados bajo condiciones de estructura de costos similares
a las que se definen para el caso de compras y almacenamiento.
b. Con DEMANDA DEPENDIENTE: en este caso, como su nombre lo indica, la demanda que
experimenta un determinado producto depende de las negociaciones y acuerdos que se tomen entre el
cliente y la empresa, a nivel del Sistema de Planificación de la Producción.
Los Modelos que permiten cuantificar el nivel de inventarios bajo este esquema son llamados
MODELOS DE TIPO PROACTIVOS, o de Cálculo de Necesidades. (MRP).
Al ver estos dos enfoques, podemos ver que existe una diferencia fundamental con relación a como se
origina una decisión y cuáles son las variables y/o parámetros considerados para tomar una decisión.
Así en el caso de los Modelos de tipo Reactivo, la pregunta básica que se plantea es:
¿Qué debo hacer cuando se llega a cierto nivel crítico, llamado punto de reorden?
Es decir, un modelo de tipo reactivo nos lleva a definir un cierto punto de reorden, él nos avisa cuando
tenemos que realizar un reaprovisionamiento. Este punto de reorden va a depender de la Política de
Reposición que definamos (tema que tocaremos más adelante).
En el caso de los Modelos de tipo Proactivos, el problema básico esta en definir que se va hacer en un
determinado futuro, por lo tanto las preguntas básicas que se plantean son:
¿Qué es la que se necesitará a futuro?
¿Qué cantidad y en qué momento?
Es decir, un modelo de tipo proactivo me lleva a definir un Plan Maestro de Producción, de acuerdo a la
demanda que se fija a nivel de Sistema de Planificación de la Producción.
Ahora si hacemos un análisis desde una perspectiva histórica, podemos decir que en un principio las
Empresas planificaban las existencias de materiales usando modelos de tipo Reactivo, lo que les traía
las siguientes ventajas y desventajas:
1. Ventajas de la utilización de Sistemas de Tipo Reactivo:
La facilidad de controlar los niveles de inventario. Se pueden llevar, de manera más sencilla, los
Registros tanto de entrada o salida de productos.
2. Desventajas de la utilización de Sistemas de Tipo Reactivo:
El volumen de material almacenado es voluminoso. El problema (peligro) de obsolescencia de
productos que se almacenan. El deterioro y pérdida de productos.
Posteriormente, surgieron los modelos de tipo proactivos o de Cálculo de Necesidades, los cuales son
aplicados a Sistemas de Manufactura y, específicamente, cuando existen productos de tipo
Estandarizado o Semiestandarizado.
1. Ventajas de la utilización de Sistemas de Tipo Proactivo:
Permiten dimensionar los inventarios de acuerdo a las necesidades del sistema de producción.
2. Desventajas de la utilización de Sistemas de Tipo Proactivo:
Sólo se pueden implementar si en la empresa que utiliza este sistema existe una infraestructura
computacional adecuada.
Decisiones sobre inventarios
Las decisiones en inventarios son tomadas en función de cómo se espera que sea la demanda futura,
la cual puede ser clasificada en los siguientes términos:

La figura anterior da origen a distintos Modelos de Inventarios, en función del tipo de demanda:
a. Modelos de Inventarios con Demanda Determinística Estática: estos modelos se utilizan cuando
la demanda es conocida y constante para todos los períodos.
b. Modelos de Inventarios con Demanda Probabilística Estática: estos modelos se utilizan cuando
demanda es aleatoria y tiene una distribución de probabilidades, pero es igual para todos los períodos.
c. Modelos de Inventarios con Demanda Determinística Dinámica: estos modelos se utilizan
cuando la demanda es conocida y constante, pero varía para cada período.
d. Modelo de Inventarios con Demanda Probabilística Dinámica: estos modelos se utilizan cuando
la demanda es probabilística con una distribución de probabilidades, y es variable en cada período .
 5.2 Elementos de los costos en los modelos de inventarios.

Muchas de estas estructuras de costos involucran alguno o todos de los 4 tipos de costos siguientes:
a. Costo Unitario del Artículo (C): es el costo derivado de comprar o producir los artículos
individuales de inventarios. Su unidad de medida es ($/unidad).
b. Costos de Ordenar o Pedir (S): es el costo relacionado a la adquisición de un grupo o lote de
artículos, también se dice que es el costo de las acciones necesaria para realizar una nueva compra.
Este costo de pedir no depende del número de artículos que tenga el lote respectivo, sino que está
asociado a las actividades de hacer el pedido si es desde el punto de vista de comprar, o de los costos
de transformar el sistema (costos de set up) y adecuarlo a la fabricación de un nuevo lote o corrida de
producción. Su unidad de medida es ($/orden).
c. Costos de Mantener o Poseer Inventarios (h): este costo está asociado a la permanencia del
artículo durante un período de tiempo. Su valoración se determina en función del tiempo almacenado y
del valor del bien involucrado.
Por lo tanto, el costo de mantener, involucra aspectos tales como:
Costo de capital. Costo de almacenamiento. Costo de obsolescencia y pérdida.
d. Costos de Inexistencia (W): son los costos que reflejan las consecuencias de quedarse sin material
en un determinado momento.
Entre estos costos podemos indicar:
Falta de materia prima (debido a paro de la producción, mano de obra ociosa, etc...). Falta de
productos terminados (perdida por no ventas, necesidad de subcontratación, pérdida de prestigio frente
a clientes, etc...). Falta de repuestos.
Su unidad de medida es ($/unidad).
Nomenclatura Asociada a Inventarios.
Para establecer los diferentes modelos de costos asociado a cada sistema de inventario, es necesario
en primer lugar definir una nomenclatura adecuada para entender las ecuaciones respectivas.
Sean las siguientes definiciones:
 D = Demanda Anual. (unidades/año)
 C = Costo de Compra (si el artículo es comprado) o Costo Unitario Variable (si el artículo ha sido
producido). ($/unidad)
 Q = Cantidad Ordenada por Lote. (unidades / lote)
 Q* = Cantidad Lote Económico. (unidades/lote)
 r = Punto de Reorden. (unidades)
 tl = Tiempo de espera. (días)
 S = Costo de Preparación o Emisión de la Orden. ($/orden)
 P = Tasa de Producción. (unidades/año)
  dl = Demanda durante el Período de Espera.(unidades/día)
 CT = Costo total ($/año)
 h = Costo de mantener una unidad en términos % del valor de la unidad y por unidad de tiempo
 T = Longitud del periodo de análisis. (unidad de tiempo, días o años)
Tipos de decisiones sobre inventarios.
Con relación a las decisiones que se deben tomar sobre la gestión de los inventarios, las podemos
clasificar en base a lo siguiente:
a. Políticas de Inventarios, para las cuales se definen diferentes Modelos de Análisis.
b. Dimensionamiento de las Cantidades a Ordenar, las cuales están en función de las Políticas
definidas.
c. Sistemas de Control a Implementar.
Políticas de inventario.
La Política de Inventario se refiere a la Revisión y Disciplina utilizada para ordenar y controlar los
inventarios. La política de Inventario trata de responder a las siguientes interrogantes:
¿Cuándo debe ser emitida la orden? ¿Cuánto se debe comprare (tamaño del lote)?
Existen dos tipos de Políticas de Revisión de Inventarios: Política de Revisión Periódica y Política de
Revisión Continua.
Política de Revisión Periódica.
Bajo esta política, los Niveles de Inventario son monitoreados a intervalos de tiempo T, donde T es la
longitud de tiempo determinada según sea el criterio ordenado. La cantidad a ordenar está dada en
función de cómo sean las decisiones de reposición.
a. Revisión periódica con reposición bajo un punto de quiebre (r). En este sistema, la reposición del
inventario se realiza siempre que el nivel de existencia en el inventario sea menor que un punto mínimo
aceptable o de quiebre (r).
b. Revisión Periódica y Emisión de Orden de Compra. En este sistema, toda vez que se cumple el
periodo T, se emite una orden igual a Imax –It, por lo tanto, la cantidad ordenada siempre es variable.
Política de Revisión Continua.
Bajo esta política, el monitoreo del inventario es permanente y una vez que se alcanza el punto de
reorden r es emitida una orden de compra. El punto r se determina en función de un nivel de seguridad
aceptado y en función de la cantidad consumida durante el tiempo que demora en obtenerse la
reposición

La elección de un sistema de revisión dependerá de varios factores:

1. En el caso de Sistemas de Revisión Periódica, estos sistemas están asociados básicamente a
modelos de reaprovisionamiento.
 Como ventajas de estos sistemas de revisión periódicos se pueden mencionar:
 Fácil de llevar. Es bueno para coordinar ítems relacionados, ya que aprovecha mejor la
infraestructura de transporte. Es bueno en el caso de que se quiera manejar artículos baratos.
 Como desventajas de los sistemas de revisión periódicos se pueden mencionar: Es más caro,
del punto de vista de que maneja una mayor cantidad de mercadería en inventario. Es
susceptible a que ocurran faltas cuando la demanda es variable.
2. En el caso de los Sistemas de Revisión Continua, como ventajas tenemos que:
 Optimiza los niveles de recursos involucrados. El nivel de servicio es mejor, ya que mejora la
probabilidad de que el pedido sea abastecido con el inventario existente. Es apropiado para
artículos caros.
 Pero el sistema de revisión continua tiene los siguientes inconvenientes:
 Tiene un alto costo por manejos de registro y requiere una constante atención en el producto.
Porque necesitamos mantener inventarios
Además de la importancia estratégica de proporcionar un inventario de productos terminados, para que
el servicio al cliente pueda mejorarse mediante un embarque rápido de sus pedidos, también
mantenemos inventarios porque, al hacerlo, se reducen ciertos costos:
1. Costos de pedir. Cada vez que adquirimos un lote de materias primas de un proveedor, se
incurre en un costo para el procesamiento del pedido de compra, para su seguimiento, para
llevar a los registros y para la recepción del pedido en el almacén. Cada vez que producimos un
lote en producción, se incurre en un costo por cambio al pasar la producción de un producto al
siguiente. Mientras mayor sea el tamaño de los lotes, más inventarios mantendremos, pero
pediremos menos veces durante el año y los costos anuales de pedir serán inferiores.

2. Costos por faltantes. Cada vez que nos quedemos sin inventario de materias primas o de
productos terminados, podemos incurrir en costos. En el inventario de productos terminados, los
costos por faltantes pueden incluir las ventas perdidas y los clientes insatisfechos. En un
inventario de materias primas, los costos por faltantes pueden incluir el costo de alteración a la
producción e incluso a veces ventas perdidas y clientes insatisfechos. Para tener una protección
contra faltante se puede mantener un inventario adicional, conocido como existencia de
seguridad.

3. Costos de adquisición. En el caso de materiales comprados, adquirir lotes más grandes puede
incrementar los inventarios de materias primas, pero los costos unitarios pudieran resultar
menores debido a descuentos por cantidad y a menor costo por flete y manejo de materiales. En
el caso de materiales producidos, lo tes de tamaños más grandes incrementan los inventarios en
proceso y de productos terminados, pero los costos unitarios promedio pudieran resultar
inferiores, ya que los costos por cambio de maquinaria se distribuyen sobre lotes más grandes.

4. Costos de calidad por arranque. Cuando iniciamos la producción de un lote, el riesgo que
resulten muchas piezas defectuosas es grande. Los operarios pueden estar aprendiendo, quizás
no se alimenten los materiales correctamente, las máquinas necesitan ajuste y deberá
producirse una cierta cantidad de producto antes de que la situación se estabilice. Lotes de
mayor tamaño, menos cambios por año y menos desperdicio.

COSTOS DE INVENTARIOS
La Gestión de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos
 Costos asociados a los flujos
 Costos asociados a los stocks
 Costos asociados a los procesos

Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de Costos por naturaleza,
según se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.

Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de Costos por naturaleza,
según se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.
Costos de Operación.
 Costos Asociados a la Inversión
Los primeros, son los necesarios para la operación normal en la consecución del Fin. Mientras que los
asociados a la Inversión son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones.

Habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente:

 Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stocks
 Costos de lanzamiento del pedido
 Costos de adquisición
 Costos de ruptura de stocks

COSTOS DE ALMACENAMIENTO.
Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del Stock, incluyen todos los costos
directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como:
 Costos Financieros de las existencias
 Gastos del Almacén
 Seguros
Deterioros, pérdidas y degradación de mercancía.
COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE
 Costos fijos
 Personal
 Vigilancia y Seguridad
 Cargas Fiscales
 Mantenimiento del Almacén
 Reparaciones del Almacén
 Alquileres
 Amortización del Almacén
 Amortización de estanterías y otros equipos de almacenaje
 Gastos financieros de inmovilización
 Costos variables
 Energía
 Agua
 Mantenimiento de Estanterías
 Materiales de reposición
 Reparaciones (relacionadas con almacenaje)
 Deterioros, pérdidas y degradación de mercancías.
 Gastos Financieros de Stock.
COSTOS DIRECTOS DE MANTENCION
 Costos fijos
 Personal
 Seguros
 Amortización de equipos de manutención
 Amortización de equipos informáticos
 Gastos financieros del inmovilizado
 Costos variables
 Energía
 Mantenimiento de equipo de manutención
 Mantenimiento de equipo informático
 Reparaciones de equipos de manutención
 Comunicaciones.

COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE

 De administración y estructura
 De formación y entrenamiento del personal
 5.3 Modelos de la demanda de independiente.

El motivo por el que se crearon los primeros almacenes era la necesidad de satisfacer una demanda
prácticamente constante de artículos de primera necesidad con producción estacional y variable
(algunos ejemplos son alimentación, calefacción…)

El motivo financiero también aparece cuando se realizan grandes compras al final de un periodo
impositivo para disminuir los beneficios contables. Aunque la demanda sea estable puede ocurrir que
por algún motivo no sea estrictamente constante sino que varíe con una cierta aleatoriedad. Lo mismo
se puede decir de la producción, la máquina o el proveedor pueden parar (avería, huelga, etc.). La
protección contra dicha aleatoriedad es otro de los motivos por los que se debe almacenar. Por último,
exigencias de producción pueden obligar a la existencia de stocks. Por ejemplo si la demanda de
varios productos similares se cubre utilizando una misma máquina (detergentes, papel...) es necesario
crear lotes de fabricación y por tantos stocks.
1. STOCK DE CICLO: Es el resultante de aplicar las distintas políticas de pedido, y viene determinado
por la frecuencia de pedidos y por la cantidad que se pide cada vez.
2. STOCK DE SEGURIDAD: Es el que se mantiene como protección contra la incertidumbre de la
demanda (y en ocasiones también del suministro).
3. STOCK DE ANTICIPACIÓN: Es el acumulado como anticipación a una necesidad o porque una
oferta especial así lo propone (Stock de Promoción), o también para conseguir ventajas en el mercado
ligadas al alza de precios (Stock de Especulación).
4. STOCK EN TRÁNSITO: Es el que está en tránsito entre proveedores y clientes y que puede ser
identificado por separado. En el presente texto se considerará fundamentalmente el stock de ciclo
(resultado del lote de pedido y la demanda ocurrida); el stock de seguridad, creado para proteger de la
incertidumbre, y el stock de tránsito como efecto inevitable del plazo de entrega. El stock de
anticipación no se considerará, pues forma parte de conceptos diferentes de gestión.
El modelo de la demanda independiente, se refiere en el caso en que la demanda de productos no esté
sincronizada con los planes e producción, este modelo de gestión de inventarios usualmente se
combina con el modelo de cantidad óptima de compra, también conocido como modelo de cantidad de
pedido fijo o formula de Wilson. El cual consiste en establecer un punto de pedido y cada vez que las
existencias llegan a este punto colocar el pedido por una cantidad que se estima como optima, de
acuerdo a un estudio de demanda establecido.
Demanda Independendiente /Demanda Dependiente: Es demanda independiente aquella a la que
no le afectan más elementos que los propios del mercado. Es demanda dependiente aquella que va
vinculada a la fabricación de otro producto (Por ejemplo la demanda de ruedas de bicicleta es
dependiente de la demanda de bicicletas).
Cuando la demanda se considera estable alrededor de una media constante se reconocen dos tipos de
aproximaciones básicas:
1) Gestión por puntos de pedido: Se fija el lote o la cantidad a pedir, y se solicita un nuevo lote
cuando el nivel de stock alcanza un cierto punto (punto de pedido) que depende de la demanda hasta
que el pedido llegue.
2) Gestión por aprovisionamiento periódico: Se fija cada cuanto tiempo hay que lanzar el pedido y
la cantidad pedida depende del nivel de inventario y de la demanda durante el periodo, básicamente.
3) La Gestión de inventarios es un área básica en cualquier empresa industrial y/o comercial.
Además otros beneficios una correcta gestión de los inventarios reduce la cantidad de circulante
necesario para hacer frente al día a día, reduce las necesidades de espacio para el normal
funcionamiento y adecua los flujos de materiales a las necesidades de las empresas.
Estos modelos se caracterizan por poseer una demanda y/o tiempo de suministro variables en el
tiempo y la necesidad o demanda del artículo es generada como consecuencia de las decisiones de
muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), por lo que la empresa no tiene
control de la misma.
A nivel general, los inventarios probabilísticos con demanda independiente se caracterizan por la
suposición de que sólo se conoce la probabilidad de distribución de la demanda durante el tiempo de
producción, pero no la demanda actual durante ese periodo, por lo que, cuando se establece el punto
de pedido, existe la posibilidad de que el inventario se agote y tener que enfrentar un costo por faltante
y por último la demanda del producto no se relaciona con la demanda de otros productos.
Los inventarios probabilísticos con demanda independiente se pueden clasificar, según la frecuencia
de revisión en: modelos de revisión periódica y de revisión continua. Adicionalmente los modelos de
revisión continua se clasifican en: modelos de revisión continúa con nuevos pedidos y modelos de
revisión continua sin nuevos pedidos.
En todo modelo de inventario es crucial la determinación del punto de pedido (R) y el tamaño de pedido
(Q), ya que el costo anual esperado del faltante se afectará por estos valores, sin embargo, debido a la
incertidumbre de la demanda durante el tiempo de producción, en ocasiones se presenta un
agotamiento de existencia, por lo que deben tenerse unidades adicionales en el inventario (inventario
de seguridad).
Para finalizar, es necesario tener en cuenta al momento de seleccionar alguno de estos modelos de
inventario, que sólo son apropiados cuando la demanda procede de un número razonable de fuentes
independientes (demanda independiente) y en su forma habitual, esto ocurrirá para inventarios con
productos terminados.
Modelos de cantidad fija: activados por situaciones. Inicia un pedido cuando llega a un nivel de reorden
específico. Requiere de una supervisión constante.
Modelos de periodo fijo: Activado por tiempo. Únicamente el paso del tiempo activa el modelo (p.e. cada 15 de
mes). No suele haber recuentos intermedios.
 5.4 Modelo de demanda depende:
Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP)
MODELO DE LOTE ECONÓMICO

Los sistemas de Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP: Materials Requirement Planning

-Planificación de las requisiciones de materiales-) integran las actividades de producción y compras.
Programan las adquisiciones a proveedores en función de la producción programada.
El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks o inventarios que
responde a las necesidades de lo que se debe fabricar y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar
un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la
empresa. El Punto de Reorden (ROP) se basa en una probabilidad estadística del agotamiento de
bienes durante el periodo de tiempo de entrega. El sistema se basa o se establece a partir de saber
cual es el nivel de la existencia de los artículos. El nivel de existencia es lo que provoca que se prepare
una orden de compra o un proceso de producción. También es esencial conocer la distribución de la
demanda del tiempo de entrega; que se calcula, tomando en cuenta tanto la demanda probabilística
como la duración probabilística del periodo de tiempo de entrega. La diferencia fundamental entre las
técnicas de punto de reorden y las del MRP es la fase de tiempo. De hecho, el sistema MRP es un
sistema de punto de reorden con fases de tiempo para las demandas independientes. La demanda
independiente no guarda relación con la demanda de los demás artículos. Los pedidos del cliente y los
pedidos de piezas de servicio son ejemplos de demandas independientes. Las técnicas MRP son una
solución relativamente nueva a un problema clásico en producción, el de controlar y coordinar los
materiales para que se estén disponibles cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario
excesivo. Principalmente el MRP está enfocado a:
• Determinar cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que implantar o llevar a cabo
el Plan Maestro de Producción.
• La traducción en órdenes concretas de compra y fabricación para cada uno de los productos que
intervienen en el proceso productivo y de las demandas externas de productos finales.
• Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
• Determinar obligaciones realistas.
• Incrementar la eficiencia.
• Proveer alerta temprana.
• Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

La planificación de requerimientos de materiales, cuya sigla (MRP) del inglés significa Material
Requirements Planning, clasifica como una técnica de planificación de la producción y de gestión de
stock más utilizada en la actualidad; se fundamenta en un soporte matemático y se utiliza cuando el
método de gestión del flujo material, es programado y se parte de una demanda conocida. Su creador,
Joseph Orlicky de IBM dirigió los primeros experimentos de lo que bautizó como planeación de
requerimientos de materiales. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American Production and
Inventory Control Society(APICS) adoptó la metodología y la promovió por medio de la llamada
"cruzada del MRP", la cual se mantiene hasta nuestros días [12].

Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de
controlar y coordinar los materiales para que estén disponibles cuando se precisan y sin necesidad de
tener un inventario excesivo, lo que responde a la filosofía justo a tiempo (just in time) según Artes R.
(1997).

Así, el MRP es un sistema de empuje o de tipo push que produce a partir de un programa maestro de
producción (MPS) la "explosión" de materiales (órdenes de compra para los proveedores y las órdenes
de producción internas para los talleres de producción de la empresa). El MRP en su concepción
inicial, es sencillo por su formulación y enfoque lógico, no así en su aplicación debido al elevado nivel
de organización, sincronía y significativa cantidad de cálculos que requiere de acuerdo a la complejidad
del problema, por lo que necesita la asistencia informática para su aplicación práctica.

Existen numerosos paquetes informáticos profesionales que permiten acortar y racionalizar el proceso
de planificación siguiendo el sistema MRP, en el contexto de esta investigación se usará el paquete
informático WinQSB [9] (software MRP) como herramienta de solución, que proporciona
funcionalidades para la solución de problemas en el campo de las matemáticas, aplicada a la
administración empresarial, el cual no está muy extendido en Cuba debido fundamentalmente a la
exigencia del dominio de sus herramientas en el plano teórico, los requerimientos de entrada de datos
y no existir una versión en idioma español.

Requerimientos básicos del MRP

Para la planificación del requerimiento de materias por el sistema MRP, son necesarias informaciones
propias del proceso de gestión, de cuya oportunidad y fidelidad, dependen en gran medida los
resultados a obtener, dentro de los datos más necesarios se encuentran.

Clasificación de los sistemas MRP

No obstante que los sistemas MRP, conceptualmente, se entienden de manera sencilla, se pueden
utilizar en una gran cantidad de formas similares. Esto conduce a los tres tipos diferentes de sistemas
MRP según Schroeder en 1992 y descritos a continuación:

Tipo I: Es un sistema de control de inventario que no toma en cuenta manufactura y órdenes de

compra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Un
sistema MRP I es en el que intervienen los tres elementos básicos de información (MPS, BOM y
STOCKS) Companys, R. (1989).

Tipo II: Es un sistema de información utilizado para planear y controlar inventarios y capacidades de
empresas manufactureras. En este sistema, las órdenes que resultan del detalle de partes, se verifica
si se tiene capacidades disponibles para ejecutarlas, pero no realizando un balance o acomodo de
estas.
Tipo III: Este sistema MRP tipo III se utiliza para planear y controlar todos los recursos de manufactura,
inventarios, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipos. En este caso el sistema
de detalle de partes del MRP también dirige todos los otros subsistemas de planeación de recursos de
la compañía.

Características de los sistemas MRP

 Deducir cuándo deben emitirse los pedidos y su cuantía a los proveedores y a los talleres o
procesos de fabricación y/o montaje por períodos de planificación.
 Controlar los inventarios considerando el lead time
 Programar las necesidades de producción y realizar el balance material
 Ser dependiente de la demanda (conocida) del producto final
 Tener en cuenta el criterio de lotificación para el lanzamiento de la producción.

Elementos de cálculo del sistema MRP

Para cumplir los objetivos que este método tiene planteados se necesita manejar una serie de datos
iniciales sobre los que actúa el algoritmo MRP, relacionados en las siguientes ecuaciones [12].

NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = disponibilidades - necesidades

IF = (II+LT+LR) - NB
IF(i) = II (i+1)

Las necesidadesbrutas (NB). Para el producto final o terminado las necesidades brutas se

corresponden con las cifras que exige el programa maestro de producción (MPS) y se escriben en la
tabla en los períodos señalados. Para cada uno de los componentes o elementos del producto final o
terminado, las necesidades brutas son los lanzamientos programados (LP) del elemento del nivel
anterior al que se está analizando.
 5.5 Modelo de lote económico

Desarrollado en primera instancia por Ford Harris en 1915, el Modelo del Lote Económico (EOQ)
calcula la cantidad que debe pedirse o producirse minimizando los costos de colocación de pedido para
el inventario y los costos de manejo de inventarios.
El Modelo del Lote Económico se basa en las siguientes hipótesis simplificadas.
 La tasa de demanda del artículo es constante ahora y en el futuro. La demanda de un producto
no influye en la demanda de otro.
 El artículo se produce o se compra por lotes. No existen limitaciones al tamaño de los lotes y el
lote de pedido se recibe en seguida.
 No existe incertidumbre en la demanda, la oferta ni el tiempo de entrega. No se presenta
agotamiento de existencias.
 Existen solo dos costos importantes: el costo de mantener el inventario y el costo de colocación
del pedido (u organización del proceso), que no varían con la cantidad mantenida.
 El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocación de la orden y la recepción del
pedido, se conoce y es constante.
 La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el inventario de una orden llega
en un lote el mismo momento.
 Los descuentos por cantidad no son posibles.
 Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las órdenes se
colocan en el momento adecuado.

VARIABLES DEL MODELO:

 Q     = número de piezas por orden.

 Q*   = número óptimo de piezas por orden (EOQ).
 D     = demanda anual en unidades para el producto del inventario.
 S      = costo de preparación para cada orden.
 H     = costo de manejo del inventario por unidad por año.
 N     = número esperado de órdenes.
 T      = tiempo esperado de órdenes.
 CT   = costo total

Los modelos más sencillos en esta categoría ocurren cuando se conocen con certeza todos los
aspectos de la situación. Si la demanda anual de un producto es de 1 000 unidades, es precisamente
de 1 000, no de 1 000 más o menos 10%. Lo mismo sucede con los costos de preparación y
mantenimiento. Aunque la suposición de una certeza total rara vez es válida, ofrece una base
adecuada para la cobertura de los modelos de inventario.
La ilustración siguiente y el análisis acerca de derivar la cantidad de pedido óptima se basan en las
siguientes características del modelo. Estas suposiciones son irreales, pero representan un punto de
partida y permiten usar un ejemplo sencillo.
• La demanda del producto es constante y uniforme durante todo el periodo.
• El tiempo de entrega (tiempo para recibir el pedido) es constante.
• El precio por unidad del producto es constante.
• El costo por mantener el inventario se basa en el inventario promedio.
• Los costos de pedido o preparación son constantes.
• Se van a cubrir todas las demandas del producto (no se permiten pedidos acumulados

El “efecto sierra” relacionado con Q y R en la ilustración anterior permite que cuando la posición del
inventario baja al punto R, se vuelve a hacer un pedido. Este pedido se recibe al final del periodo L,
que no varía en este modelo.
Al construir cualquier modelo de inventario, el primer paso consiste en desarrollar una relación
funcional entre las variables de interés y la medida de efectividad. En este caso, como preocupa el
costo, la ecuación siguiente es apropiada:
Supóngase que el costo unitario de mantener es h = I c = 0,21 c

Al calcular Q* se obtiene para la categoría 1 (Q = 573), para la categoría 2 (Q = 576) y para la

categoría 3 (Q = 579), pero solo son valores factibles el de la categoría 1.

Cantidad Económica de Pedido (EOQ) con descuentos por Cantidad

Uno de los supuesto del modelo de cantidad económica de pedido (o EOQ según sus siglas en inglés)
es que el costo de adquisición unitario es independiente del tamaño del pedido, sin embargo, este
supuesto es factible de flexibilizar debido a que en muchos casos es razonable asumir que se puede
acceder a un determinado descuento por unidad en la medida de pedidos de tamaño mayor.
Para determinados productos, los proveedores suelen ofrecer una escala de descuento dependiendo
del tamaño del pedido. Este tipo de estrategia de venta es frecuentemente utilizado por mayoristas y
distribuidores que buscan con esta estrategia tener una mayor rotación de inventario. Adicionalmente,
la escala de descuento suele estar previamente tabulada y accesible para el comprador.
5.6 Modelo básico de EOQ
En modelo básico de EOQ, los únicos componentes variables son los costos de inicios y los costos de mantener,
ya que el costo de adquisición (compra) del producto es un costo fijo. Ahora, al recibir descuentos por volumen,
este costo se convierte en un costo variable.

CVT = costo variable total anual del inventario

CVT = costo de adquisición + costo inicial anual + costo de mantener anual

CVT = c x D + (K x D) / Q + (h x Q) / 2

Donde:

c = costo unitario de adquisición

D = tasa de demanda anual

K = costo inicial

Q = cantidad a ordenar

h = costo de mantener anual (el costo de mantener anual se estima en un porcentaje del valor promedio de los
productos)

Supóngase que el costo unitario de mantener es h = I c = 0,21 c

Al calcular Q* se obtiene para la categoría 1 (Q = 573), para la categoría 2 (Q = 576) y para la categoría 3 (Q =
579), pero solo son valores factibles el de la categoría 1.

Cantidad Económica de Pedido (EOQ) con descuentos por Cantidad

Uno de los supuesto del modelo de cantidad económica de pedido (o EOQ según sus siglas en inglés) es que el
costo de adquisición unitario es independiente del tamaño del pedido, sin embargo, este supuesto es factible de
flexibilizar debido a que en muchos casos es razonable asumir que se puede acceder a un determinado
descuento por unidad en la medida de pedidos de tamaño mayor.
Para determinados productos, los proveedores suelen ofrecer una escala de descuento dependiendo del tamaño
del pedido. Este tipo de estrategia de venta es frecuentemente utilizado por mayoristas y distribuidores que
buscan con esta estrategia tener una mayor rotación de inventario. Adicionalmente, la escala de descuento
suele estar previamente tabulada y accesible para el comprador.

A continuación tomaremos nuevamente los datos del ejemplo de EOQ analizados en el tutorial del cálculo de la
cantidad económica de pedido con WINQSB, sin embargo, en esta oportunidad consideraremos que el costo de
almacenamiento anual se puede representar como un porcentaje del costo de adquisición.

• D: Demanda Anual = 6.000 unidades

• S: Costo de Emisión = $750

• H: Costo de Almacenamiento Anual (unitario) = 10% del costo de adquisición (i)

El precio unitario a pagar dependerá del tamaño del pedido según muestra la siguiente tabla:

Para poder determinar el tamaño de pedido que minimiza los costos totales se debe evaluar cada uno de los
tramos de precios. Notar que H=i*C

El primer tramo (sin descuento) el tamaño de pedido recomendado es de 150 unidades. El segundo tramo el
tamaño de pedido óptimo según EOQ es de 160,3 unidades, sin embargo, dicho pedido es insuficiente para
acceder al precio descontado de $3.500 por tanto para el tramo 2 el pedido óptimo se aproxima a 200 unidades.
Finalmente para el tercer tramo el tamaño del pedido es también insuficiente para acceder al precio unitario de
$3.200 por tanto se aproxima a 300 unidades. En resumen, para el tramo 1 ==> Q=150[u/ped]; tramo 2 ==>
Q=200[u/ped]; tramo 3 ==> Q=300[u/ped].

Los fórmula de costos totales es: CT=C*D+ (D/Q)*S+ (Q/2)*H

• Tramo 1: CT=$4.000*6.000+(6.000/150)*$750+(150/2)*10%*$4.000=$24.060.000

• Tramo 2: CT=$3.500*6.000+(6.000/200)*$750+(200/2)*10%*$3.500=$21.057.500

• Tramo 3: CT=$3.200*6000+(6.000/300)*$750+(300/2)*10%*$3.200=$19.263.000

El menor costo se alcanza en el tramo 3 y la cantidad de pedido que minimiza los costos totales será de 300
unidades. Es importante destacar que no necesariamente el tramo con el menor precio unitario será el que tenga
el menor costo asociado.
 5.6.1 EOQ con descuentos por volumen

El modelo de precio descontado maneja el hecho de que, en general, el precio de venta de una pieza
varía según el tamaño del pedido. Se trata de un cambio discreto en lugar de unitario. Por ejemplo, los
tornillos para madera cuestan 0.02 dólares cada uno en una compra de uno a 99 tornillos, 1.60 por 100
y 13.50 por 1 000. Para determinar la cantidad óptima a pedir de cualquier pieza, sólo se tiene que
calcular la cantidad económica de pedido para cada precio y en el punto de cambio de precio. Pero no
todas las cantidades económicas de pedido que la fórmula determina son factibles. En el ejemplo de
los tornillos para madera, la fórmula Qopt podría indicar que la decisión óptima en el precio de 1.60 es
pedir 75 tornillos.
Sin embargo, esto sería imposible porque 75 tornillos tendrían un costo de 2 centavos cada uno.
En general, para encontrar la cantidad a pedir al menor costo, se necesita calcular la cantidad
económica de pedidos para cada precio posible y revisar si la cantidad es factible. Es posible que la
cantidad económica de pedido calculada sea más alta o más baja que el rango al que corresponde el
precio. Cualquier cantidad factible es una posible candidata. También se necesita calcular el costo para
cada una de las cantidades con precio descontado, ya que se sabe que ese precio es factible en estos
puntos y el costo total podría ser el más bajo de estos valores.
Es posible simplificar un poco los cálculos si el costo de mantenimiento se basa en un porcentaje del
precio unitario (estarán en todos los ejemplos y problemas presentados en este libro). En este caso,
sólo se necesita revisar un subconjunto de las cantidades con precio descontado. Se puede utilizar el
siguiente procedimiento de dos pasos:
Paso 1. Clasificar los precios desde el más bajo hasta el más alto y luego, empezando por el precio
más bajo, calcular la cantidad económica de pedido para cada nivel de precio hasta encontrar una
cantidad económica de pedido factible. Por factible, significa que el precio se encuentra en el rango
correcto.
Paso 2. Si la primera cantidad económica de pedido factible es para el precio más bajo, esta cantidad
es la mejor y el proceso terminó. De lo contrario, calcule el costo total para la primera cantidad
económica factible (desde el precio más bajo hasta el más alto) y calcule también el costo total en cada
precio descontado inferior al precio asociado con la primera cantidad económica de pedido. Ésta es la
cantidad económica más baja en la que puede aprovechar el precio descontado. La Q óptima es
aquélla con el costo más bajo.
Revisando la ilustración siguiente, se ve que las cantidades de pedido se resuelven de derecha a
izquierda, o desde el precio unitario más bajo hasta el más alto, hasta obtener una Q válida. Luego, se
utiliza la cantidad de pedido en cada precio descontado por encima de esta Q para encontrar la
cantidad de pedido con menor costo: la Q calculada o la Q en uno de los precios descontados.
Una consideración práctica en los problemas de precios descontados es que la reducción de precio en
compras por volumen casi siempre hace que resulte económico pedir cantidades superiores a Q opt.
Por lo tanto, al aplicar el modelo, es preciso tener mucho cuidado de obtener un estimado válido de la
obsolescencia del producto y los costos de almacenamiento.

El modelo EOQ con descuentos por cantidad es una extensión del modelo básico de EOQ revisado en
la sección anterior y mantiene sus supuestos. Se asume que el costo de adquisición (C) disminuye en
la medida que aumenta el tamaño de lote. Adicionalmente se considera que el costo de almacenar una
unidad en inventario es un porcentaje (I) del costo de adquisición. Por tanto la fórmula a utilizar es:

Al existir un descuento por cantidad o volumen de compra se genera un incentivo a pedir lotes de un
mayor tamaño, sin embargo, esto a la vez incrementa el costo de mantener unidades en inventario. Por
tanto se busca determinar la cantidad óptima a pedir para cada nivel o quiebre de precios, analizar si
dicho tamaño de pedido es factible, ajustar el tamaño de lote si es necesario y finalmente comparar las
distintas alternativas para ver cuál de ellas provee el menor Costo Total el cual está definido por la
siguiente expresión:
  Ejemplo de EOQ con descuentos por cantidad
Un proveedor le ofrece la siguiente tabla de descuento para la adquisición de su principal producto,
cuya demanda anual usted ha estimado en 5.000 unidades. El costo de emitir una orden de pedido es
de $49 y adicionalmente se ha estimado que el costo anual de almacenar una unidad en inventario es
un 20% del costo de adquisición del producto. ¿Cuál es la cantidad de la orden que minimiza el costo
total del inventario?.

Tamaño del Lote (Unidades) Descuento (%) Valor del Producto ($/Unidad)
0 a 999 0% 5
1.000 a 1999 4% 4,8
2.000 o más 5% 4,75

Para dar respuesta a esta situación se propone seguir los siguientes pasos:
PASO 1: Determinar el tamaño óptimo de pedido (Q*) para cada nivel o quiebre de precios.

PASO 2: Ajustar la cantidad a pedir en cada quiebre de precio en caso de ser necesario.
En nuestro ejemplo para el tramo
1 Q(1)=700 unidades está en el intervalo por tanto se mantiene; para el tramo
2 Q(2)=714 está por debajo de la cota inferior del intervalo, por tanto se aproxima a esta cota
quedando Q(2)=1.000; finalmente en el tramo.
3 Q(3)=718 que también está por debajo de la cota inferior del intervalo, por tanto se aproxima a esta
cota quedando Q(3)=2.000
PASO 3: Calcular el costo asociado a cada una de las cantidades determinadas (utilizando la fórmula
de costo total presentada anteriormente)
Costo Tramo 1 = C(700)=$25.700
Costo Tramo 2 = C(1.000)=$24.725
Costo Tramo 3 = C(2.000)=$24.822
Se concluye que el tamaño óptimo de pedido que minimiza los costos totales es 1.000 unidades, con
un costo total anual de $24.725.
 5.6.2 EOQ con reabastecimiento gradual.

Modelo EOQ con reabastecimiento gradual:

Una de las suposiciones del modelo básico del EOQ es la que la cantidad a ordenar que abastecer al
inventario se recibe toda en un momento dado, lo cual suele presentarse con minoristas.
Sin embargo, una situación diferente se encuentra en la producción de artículos, cuando se
reabastecen sus productos terminados y los inventarios de artículos intermedios se reabastecen
gradualmente al completarse corridas intermitentes de producción interna.
El inventario se reabastece gradualmente conforme a la tasa de producción, cuando una corrida de
producción en ejecución el inventario se reabastece gradualmente conforme a la tasa de producción
mientras que el inventario reduce conforme a la tasa de demanda.
Una corrida de producción se programa para que inicie cada vez que el nivel de inventario llega acero,
para reabastecer el inventario con una tasa constante a lo largo de la corrida.
Modelo de EOQ con reabastecimiento gradual.
— Es común que la orden se entregue completa para detallistas o mayoristas o incluso para
fabricantes que reciben materias primas, no obstante, la situación a menudo es diferente con los
fabricantes cuando surten de nuevo sus inventarios de productos terminados y en proceso en forma
interna mediante corridas de producción intermitentes.
— Para estos casos se trabaja con un modelo de EOQ conocido como modelo de corrida de
producción.
Este modelo elimina la suposición de abastecimiento instantáneo, en lugar de ello el nivel de inventario
aumenta a la velocidad que la línea de producción surte el producto terminado y la bodega despacha a
los clientes.
Simbología

 D= demanda anual en unidades

 Ca= costo de alistamiento o preparación
 Ch= costo de conservación por unidad al año
 Q= corrida de producción
 p= tasa de producción diaria
 d= tasa de demanda diaria
 t = duración de la corrida de producción en días
 I MAX = nivel máximo de inventario
  Ejercicio:
Motrinsa, una compañía fabricante de televisores, produce sus propias bocinas para ensamblar en sus
aparatos de televisión. Para mantener a tiempo su programa de fabricación de televisores, la empresa
necesita 1000 bocinas por día disponibles para ensamble. Cada vez que se coloca una orden para
fabricar más bocinas, la tasa de producción es de 3000 bocinas diarias hasta que surten la orden,
después de lo cual las instalaciones de producción se usan para otros fines hasta que se necesita otra
corrida de producción.
Si los costos de alistamiento son de $12,000 por preparación y el costo de conservación por unidad al
año es de $3.60 calcule el tamaño del lote de producción y el costo total anual del inventario. Suponga
un año de 250 días hábiles.

5.6.3 EOQ con faltantes planeados.

Este modelo está diseñado para el tipo de situación donde ocurren faltantes de inventario (una
demanda que no puede cubrirse en la actualidad porque el inventario está agotado) y los clientes
generalmente pueden y están dispuestos a aceptar un retraso razonable en el surtido de sus productos
si es necesario.
El modelo EOQ Con faltantes, se basa en que la compañía permite que haya tiempos de espera entre
un pedido y otro, es decir, que hayan pedidos atrasados, de esta manera se supone que hay un tiempo
donde la demanda no se satisface a tiempo y se produce una escasez. De todo esto, también en se
incurre en un nuevo costo que es el de las unidades faltantes durante el periodo t. De esta forma este
modelo de inventario tiene unos supuestos, que se basan en los mismos del EOQ clásico con la
diferencia que se agregan:
1. Se permiten las faltantes
2. Se incurre en un costo de Faltante
3. La demanda es Constante y conocida: Esto se refiere a que por ejemplo, si la demanda ocurre a
una tasa de 1000 unidades por año, la demanda durante cualquier periodo de t meses será 1000t/12.
4. Los tiempos de reposición son instantáneos: Esto quiere decir que un pedido llega tan pronto se
hace.
5. Existen Costos de hacer un pedido
6. Existen Costos de Mantener guardado en inventario
7. Los costos de mantener inventario y el costo de pedir no varían en el tiempo.
8. La cantidad a pedir es constante
9. Existe una relación directa costo-volumen
De esta manera aparece una cantidad “S” que es la cantidad máxima que permite la empresa como
faltante. Observemos la gráfica:

2
D (Q−F) F2
CT =CD+ S+ H+ CF
Q 2Q 2Q
2 SD H+ CF
Q=
√ √ H CF
2 SD H
F=
√ √ CF H +CF

De esta grafica se deduce que la empresa tiene en inventario un inventario máximo, que al consumirse
totalmente por la demanda (llega a cero) la empresa está permitiendo que una cantidad S de unidades
le falten, para hacer un nuevo pedido que satisfaga la demanda de las unidades faltantes más las de
las unidades que se demandan diariamente; de esto tenemos, que:
Imax= Es mi inventario máximo
D=la demanda del periodo t
S= cantidad de unidades de demanda faltantes
Q= cantidad de unidades que se piden.

Q = Imax+S    à      S=Q-Imax

 Costo de un periodo
  Costo total anual

 Cantidad Óptima a pedir

 Cantidad Faltante Óptima.

Esto genera la necesidad de llevar registros adicionales que permitan cubrir las órdenes atrasadas,
cuando se pueda reabastecer el inventario. Suposiciones del modelo: ¿Una tasa de demanda
constante? La cantidad a ordenar para reabastecer el inventario llega toda a la vez cuando se desea.
Se permiten los faltantes planeados. Cuando ocurre un faltante, los clientes afectados esperan a que el
producto esté disponible de nuevo. Sus órdenes pendientes se surten de inmediato cuando llega la
cantidad ordenada para reabastecer el inventario.
Objetivo del modelo Este modelo tiene dos variables de decisión - la cantidad a ordenar de Q y el
faltante máximo S -. El objetivo es seleccionar Q y S para: Minimizar CVT = costo variable total anual
del inventario El CVT debe incluir los mismo tipos de costos que para el modelo EOQ básico más el
costo de incurrir en los faltantes, entonces: CVT = costo inicial anual + costo de mantener anual + costo
de faltante anual Costo inicial anual = K * número de inicios o preparaciones anuales.

Número de inicios o preparaciones al año = D / Q Costo inicial anual = (K x D) / Q Costo de mantener

anual = h * (nivel promedio del inventario cuando el nivel es positivo) * (fracción de tiempo que el nivel
de inventario es positivo).
Nivel promedio del inventario cuando el nivel es positivo = (Q – S) / 2 Fracción de tiempo que el nivel
de inventario es positivo = (Q – S) / Q Costo de mantener anual = h * (Q - S) / 2 x (Q – S) / Q = h {(Q –
S)² / 2Q} Para calcular el costo por faltante, se debe recordar que se utiliza el símbolo p para
representar en costo por faltantes anuales por unidad que falta. Costo por faltante = p * (nivel promedio
de faltantes cuando ocurre un faltante) * (fracción de tiempo cuando ocurre el faltante) Costo por
faltante = p * (S/2) * (S/Q) = p (S² / 2Q) CVT = (K x D) / Q + h {(Q – S)² / 2Q} + p (S² / 2Q) Política de
inventario optima Calculando las derivadas parciales de CVT respecto a Q y S, e igualando a cero, al
resolver este sistema de dos ecuaciones con dos incógnitas obtenemos: Q* = v(h+p)/p v(2KD)/h S* =
{h/(h+p)} Q* donde: D = tasa de la demanda anual K = costo inicial h = costo de mantener anual p =
costo unitario por faltante.

5.7 Sistema ABC

El sistema de control A B C nos muestra cómo manejar el inventario de acuerdo con la clasificación de
prioridades, ésta puede realizarse de tres diferentes formas; de acuerdo al costo de unitario, de
acuerdo al costo total de existencia y de acuerdo al orden de requerimientos sin tener presente el
costo. Cada una de ellas será ampliada más adelante, observando que en cualquiera de las tres se
subdivide en los grupos A, B, y C.

Pueden observarse diferentes técnicas que mejoren los métodos de trabajo especialmente en el área
de producción una de ellas es el análisis ABC, también llamado respuesta de esfuerzo, análisis de
respuesta ó análisis de estructura de dos fenómenos.

"Esta técnica se utiliza especialmente en: Gestión de stock, análisis de productos, análisis de ventas,
análisis de clientes, entre otros"

Este sistema pretende que el costo y el manejo del inventario disminuyan. Además puede proporcionar
una rotación de inventario más frecuente incremento en las ventas y reducción de sistemas de trabajo
que disminuirán costos.

"La filosofía del sistema dice: Muchas veces cuesta más el control que lo que vale lo controlado. "Por
esta razón sugiere clasificar según la importancia y consumo, así:

A: Son aquellos que requieren mayor control por su costo de adquisición y por el costo de tenerlo en
inventario, por su aporte directo a las utilidades y por ser material importante dentro del trabajo
fundamental. Generalmente un pequeño número de elementos pertenece a este grupo y los pedidos se
realizan por cantidades exactas o con base en las solicitudes hechas por los clientes.

B: Los que no son tan necesarios como los anteriores por costos, por utilidad y por el control que se
ejerce sobre ellos. Para la realización de pedidos debe calcularse la cantidad óptima de pedido.

C: Artículos que requieren poca inversión por ser de poca importancia en la elaboración del producto
final, requiriendo revisión sencilla sobre las existencias, pero que serán suficientes para lo requerido
finalmente. Puede mantenerse una cantidad considerable en bodega, se procura no sobrepasar ni
estar por debajo de los que debe mantener de existencia.

Para la clasificación de los artículos dentro del análisis ABC pueden observarse varios aspectos:

Valor anual en dinero de las transacciones para un artículo.

 Costo unitario.
 Escasez del material utilizado para la fabricación de ese artículo.
 Disponibilidad de recursos, fuerza de trabajo e instalaciones para producir el artículo.
 Tiempo necesario de obtención.
 Requerimientos de almacenamiento para un artículo.
 Costo de escasez del artículo.
 Volatilidad del diseño de ingeniería".
Establecimiento del método ABC:

1. Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados. Definir

actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de esas actividades.

2. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los recursos

y la relación entre ellos. Definir la vinculación entre actividades y beneficios (out puts).

3. Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo físico de las unidades del causante
de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las actividades.

4. Calcular e interpretarla nueva información basada en actividades. La administración ahora

dispone de información de costos más exacta para la planeación y la toma de decisiones.
En el proceso analítico de definir actividades y sus vínculos, los gerentes se ayudan a evaluar y reducir
los costos de las estrategias.

Aplicaciones del ABC

a. Involucrarse en el análisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se

realizan y como se llevan a cabo, cuanto tiempo y que recursos son requeridos, así como, que
datos operacionales reflejan su mejor actuación y qué valor tiene la actividad para la organización.
b. El proceso de asignación de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost
drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente.

Los costos por una actividad se convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para asignar
los costos a los productos o servicios.

Toma de decisiones en ABC

Los gerentes de producción muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales

sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos.

ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos
con los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separación de
costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas
económicas.

Es importante que la base de asignación de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y
en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si
no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor.

ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y
si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrán aplicar
las técnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la
producción, diseño de procesos y métodos y prácticas de producción que se encuentran dentro de su
campo de decisiones.
ABC pretende la simplificación del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada
actividad para generar el producto.

Beneficios de ABC

1. Jerarquización diferente del costo de sus productos, reflejando una corrección de los beneficios
previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.
2. El análisis de los beneficios, prevé una nueva perspectiva para el examen
del comportamiento de los costos.
3. Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la información de costeo, en la toma de decisiones.
4. Facilita la implantación de la calidad total
5. Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto.
6. Facilita la utilización de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son
ordenados de forma secuencial y simultánea, para así obtener los diferentes estados de costo que se
acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como
“Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y
procedimientos para conseguir el resultado final”. En los estudios que se hacen sobre el ABC se
separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:
Actividades

 Homologar productos
 Negociar precios
 Clasificar proveedores
 Decepcionar materiales
 Planificar la producción
 Expedir pedidos
 Facturar
 Cobrar
 Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos

 Compras
 Ventas
 Finanzas
 Personal
 Planeación
 Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de eficiencia, necesitan ser
homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
 TEMA 6# PLANEACIÓN AGREGADA

6.1 Plan maestro de producción

Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Producción como la desagregación del Plan Agregado
de Producción, y aunque esta no es una relación abstracta, tan sólo es una alternativa propia de la
planificación jerárquica, y vale la pena aclarar, no existe mayor unanimidad en esta asociación.
Recordemos que en Planeación Agregada los objetivos son sustentar decisiones de  nivel táctico,
mientras el Plan Maestro de Producción establece decisiones operativas que tienen como horizonte el
siguiente período de planificación, y a lo sumo considera un par de períodos más tan sólo para
asegurar una disponibilidad estimada de recursos.

Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan Maestro si existen relaciones, pero
que estas dependen del tipo de planificación adoptado, por ejemplo, si adoptamos planificación
jerárquica, la relación será directa, puesto que los requerimientos brutos del MPS serán la
desagregación del Plan Agregado. Por otro lado, si elegimos una planeación independiente, la relación
será implícita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel táctico establece los recursos, niveles de
actividad y políticas de inventario que limitarán las decisiones operativas del MPS. Sea cual sea la
relación entre los planes, si no se logra alcanzar un nivel de ocupación planificada y/o no se logra
satisfacer la demanda real, entonces deberá revaluarse el Plan Agregado, dado que puede no ser
viable.
Tal como lo mencionamos ya, es una decisión de tipo operativa, respecto a los artículos y cantidades
que deben ser fabricados en el siguiente período de planificación. Sus características son:

 Determina qué debe hacerse y cuándo

 Se establece en términos de productos específicos y no en familias
 Es una decisión de lo que se va a producir, no un pronóstico mas

Se recomienda que ya elaborado el MPS se evalúe en su viabilidad cada vez que corresponda a un
período de planificación.
El MPS es una declaración susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente establecer un criterio de
flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:

 Horizonte fijo: Período durante el cual no se harán ajustes al MPS

 Horizonte medio - fijo: Período en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
 Horizonte flexible: Período más alejado, en el que es posible hacer cualquier modificación al
MPS.

CÓMO ELABORAR UN PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Inputs - Información requerida

Para el caso de planificación jerárquica:

 El Plan Agregado en unidades de producto

Para el caso de planificación independiente:

 Pronósticos de ventas a corto plazo en unidades de producto

Además

 Pedidos reales comprometidos con los clientes

 Capacidad disponible de la instalación
 Fuentes de demanda adicional
 Existencias en inventario en unidades de producto

MÉTODOS DE ELABORACIÓN DE MPS

 De igual manera que en la Planeación Agregada existen tanto métodos heurísticos como
algoritmos de resolución óptima. Los heurísticos pueden variar dependiendo del peso que se le
 asigne a la relación pronóstico y órdenes reales, así como a la determinación de los tamaños del
lote del MPS.

EJEMPLO DE ELABORACIÓN DE UN MPS

 Tenemos la siguiente información de entrada, que nos relaciona el inventario inicial, las órdenes
reales (pedidos comprometidos) y el pronóstico corto en unidades de producto:

 Además, ingeniería tiene establecido un tamaño de lote fijo de: 1800 unidades para este
producto, por cuestiones de operación.

 La plantilla que precisamos será la siguiente:

 El primer paso consiste en llenar la plantilla con la información disponible, es decir, nuestros
pronósticos, nuestros pedidos reales y el inventario inicial del período 1.
 El primer paso que debe efectuarse en cada período corresponde a validar si nuestro inventario
inicial puede suplir las necesidades del mismo. Sin embargo, surge un interrogante, ¿Cuál es el
requerimiento del período, el pronóstico o el pedido? Tendremos en cuenta el máximo valor
entre los dos. En caso del que nuestro inventario no tenga la capacidad de suplir nuestros
requerimientos, se dice que requerirá de MPS.

 Sí...

 ...Entonces

 El valor de MPS puede variar según el sistema de loteo que se tenga establecido.
 Lo siguiente corresponde a calcular el Inventario final de cada período, para lo cual recurrimos al
balance de inventarios con una pequeña modificación, en este caso se reducirá el máximo valor
entre pronóstico y pedidos de dicho período.

 El inventario inicial de cada período, corresponde al inventario final del período inmediatamente
anterior. 
 Aclarado esto, procedemos con el cálculo del primer período:
 Dado que nuestro inventario (1200) NO es menor que el valor máximo entre pronóstico y
pedidos (en este caso pedidos = 1200), decimos que el MPS será igual a 0.

 Nuestro inventario final será entonces:

Procedemos con el período 2:

 Dado que nuestro inventario inicial en el período 2 (0) SI es menor que el valor máximo entre
pronóstico y pedidos (en este caso pronóstico = 700), decimos que el MPS será > a 0. Para
nuestro ejercicio tenemos un tamaño de lote fijo de 1800 unidades, por lo tanto ese será el valor
del MPS del período 2.

Nuestro inventario final en el período 2 será entonces:

  Proseguimos con los cálculos y obtendremos el siguiente MPS:

 Si bien la dinámica no tiene que cambiar, observamos que las oportunidades de mejora del
método pasan por el tamaño del lote, razón por la cual es importante considerar los sistemas de
loteo.

6.2 Sistema de justo a tiempo y producción esbelta.

La manufactura esbelta es un sistema de producción cuya base es la absoluta eliminación del

desperdicio. Los dos pilares necesarios para sustentar este sistema son: justo a tiempo y
autonomation, o automatización con un toque humano. (Ohno, citado por Bernárdez).
Justo a Tiempo (Just in Time)
Justo a Tiempo quiere decir que, en un flujo de proceso, a la línea de montaje únicamente llegan las
partes o piezas necesarias para el correcto ensamblaje, en el preciso momento en que se necesitan y
sólo en la cantidad necesaria. (Ohno)
El sistema Justo a Tiempo se define como una filosofía de manufactura basada en la eliminación
planeada de cualquier desperdicio y la mejora continúa de la productividad. Abarca todas las
actividades de manufactura, desde el diseño hasta la entrega y enfatiza cero inventarios, cero defectos
y reducción de tiempos de entrega. (Hernández y Téllez)
El objetivo fundamental de la filosofía de producción Justo a Tiempo es el de lograr un flujo continuo
del proceso de producción, desde la recepción de materiales hasta la venta final; esto equivale a que
se produzca el número de adecuado en el momento requerido. 
La manufactura Justo a Tiempo es un sistema de tracción, cuando las piezas se producen a la orden, y
la producción se hace coincidir con la demanda de los ensambles o productos terminados. No hay
material acumulado, y la cantidad ideal de producción es uno (cero inventarios, producción sin
existencias, calendarización con la demanda). Además, las piezas son inspeccionadas por el
trabajador a medida que se manufactura, y se usan después de un tiempo corto. 
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
Lean Manufacturing o manufactura esbelta se define como un proceso continuo y sistemático de
identificación y eliminación de desperdicios o excesos, entendiendo como exceso toda aquella
actividad que no agrega valor en un proceso, pero sí costo y trabajo. Esta eliminación sistemática  se
lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas bien organizadas y capacitadas. (Socconini)
Es un proceso sistemático para encontrar y eliminar desperdicios (actividades con valor no-agregado) a
través del mejoramiento continuo, produciendo un flujo de acuerdo al requerimiento del cliente en
busca de la perfección. 
Es un conjunto de técnicas enfocadas en la búsqueda continua de mejora y optimización de procesos
operativos del sistema de fabricación. Las mejoras deben estar enfocadas a la eliminación del
desperdicio o actividades que no aportan valor al producto final, ya que no forman parte de aquello por
lo que el cliente se encuentra dispuesto a pagar, logrando el incremento de productividad y rentabilidad
de la empresa. 
Es una metodología que permite mejorar integralmente los procesos productivos de una empresa, con
la finalidad que todos tengan un valor agregado y que dentro de sus diversas técnicas permitan, con
simples adaptaciones y recursos, lograr optimizaciones sustanciales que desemboquen en un aumento
de la productividad.

La idea principal del lean manufacturing consiste en maximizar el valor para el cliente mientras se

minimiza el desperdicio. Lean simplemente significa la creación de mayor valor para los clientes
empleando menos recursos. Una organización lean entiende lo que significa el valor para el cliente y se
enfoca en sus procesos clave para mejorarlos continuamente. El fin último está en entregarle al cliente
el producto/servicio perfecto a través de un proceso perfecto de creación de valor que tiene cero
desperdicio. (Lean Enterprise Institute)

Tomando en consideración las anteriores definiciones se puede inferir que el sistema justo a tiempo es
una pieza fundamental dentro del concepto de manufactura esbelta.
En la siguiente figura, conocida como la Casa TPS, se muestra el Sistema de Producción Toyota, en
ella se aprecia claramente cómo el Justo a Tiempo conforma uno de los pilares del sistema:

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

· Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
· Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
· Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
· Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
· Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.
· Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
Beneficios que generala manufactura esbelta son:
• Movimientos.
• Transportación.
• Corrección.
• Inventario.
• Espera.
• Mano de obra subutilizada.
• Sobre producción.
• Reducción en costos de producción.
• Reducción de inventarios.
• Reducción del tiempo de entrega (lead time).
• Mejor Calidad.
• Menos mano de obra.
• Disminución de los desperdicios.
• Sobreproducción.
• Retrasos.
• Mala calidad.

6.3 Cadena de suministro.

La idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de información,
materiales y servicios de los proveedores de materia prima a través de fábricas y bodegas al usuario
final. El término cadena de suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones
están vinculadas, desde el punto de vista de una compañía en particular. La ilustración siguiente
muestra una cadena de suministro global para compañías de manufactura y servicios. Observe el
vínculo entre los proveedores que ofrecen insumos, las operaciones de apoyo a la manufactura y los
servicios que transforman los insumos en productos y servicios, y los proveedores de distribución y
servicios locales que localizan el producto. La localización puede comprender sólo la entrega del
producto o algún proceso más que adapte el producto o servicio a las necesidades del mercado local.

En primer lugar, las cadenas de suministro de servicios no son cadenas, sino centros radiales. Los
gerentes de servicios se interesan por los flujos de información en los dos sentidos. En las cadenas
bidireccionales de suministro de dos niveles, el prestador del servicio funge como agente del cliente
cuando trata con proveedores de fuera. Un taller de reparación de automóviles puede subcontratar la
reconstrucción de motores a un taller especializado. El taller de reparación de automóviles actúa como
centro radial y representa las necesidades del cliente ante el taller de motores.
El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las
funciones que desempeñan las etapas que abarca.
Procesos macro y funciones de la Cadena de Suministro en el Interior de una Empresa
Según Sunil Chopra and Peter Meindl, los procesos macro en el interior de una empresa u
organización manufacturera o de servicios y los sub-procesos que incluyen son:
Administración de las Relaciones con Proveedores (En inglés: Supplier Relationship Management -
SRM)
 Selección y evaluación de proveedores
 Negociación de contratos
 Compras
 Colaboración en el diseño
 Colaboración en el suministro
 Administración de la Cadena de Suministro Interna (En inglés: Internal Supply Chain
Management - ISCM)
 Planeación estratégica
 Planeación de la demanda
 Planeación del abasto
 Cumplimiento en el procesamiento de órdenes
 Cumplimiento en el servicio
 Administración de las Relaciones con Clientes (En inglés: Customer Relationship Management -
CRM)
 Marketing
 Fijación de precios
 Ventas
 Atención al cliente
 Administración de órdenes
Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura
son:
1. Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía
hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.
 2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la
operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización
visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si
existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones
directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de
Producción.

3. Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la
compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna
y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.

4. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las
necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los
proveedores y los niveles de inventario de insumos.

5. Distribución (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de
distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CD) ó no.

6. La meta es maximizar el superávit manteniendo las restricciones.

7. Incluye tomar decisiones sobre cuáles mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la
subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y
magnitud de las promociones de marketing y precio.

8. Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre
diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto.

9. Los procesos de empuje se llevan a cabo de manera anticipada a la demanda del cliente. En el
momento de ejecución de un proceso de empuje la demanda no se conoce y se debe
pronosticar. Los procesos de empuje se pueden llamar procesos especulativos pues responden
a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la demanda real.

10. Los procesos de tirón se llevan a cabo cuando es visible la demanda real del cliente. Los
procesos de tirón se pueden llamar procesos reactivos pues responden a la demanda real en
lugar de la demanda especulada o pronosticada.

Una cadena de suministro consta de tres partes

 El suministro
 La fabricación
 La distribución
  La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las
materias primas para fabricación.
La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura
de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes
y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y
termina con los clientes de tus clientes.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la demanda de
los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informáticos en
el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados
al usuario final.
Objetivos de la Cadena de Suministro
 Promover un adecuado servicio al consumidor final
 La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad
 Capacidad de entrega de la variedad de los productos
 Balance adecuado

Tipos de cadenas de suministros

 La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la
producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la
colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas.

 La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga
de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de
depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.

Funciones de la cadena de Suministro

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura
son:
1. Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía
hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.

2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la
operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización
visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si
existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones
directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de
Producción.

3. Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la
compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna
y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
 4. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las
necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los
proveedores y los niveles de inventario de insumos.

5. Abastecimiento (Aba) que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de
distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CD’s) ó no.

Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la
Logística interna) sea eficiente y efectiva.

Hay que tomar en cuenta que además de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y
regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de deposito

La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde
el suministro de materias primas hasta el consumidor final.

Procesos  involucrados en la Cadena de Suministro

1. Planificación
2. aprovisionamiento
3. pedidos por emergencia
4. cumplimiento de pedidos
5. traslados y despacho
6. proceso de análisis de existencias
7. seguimiento de fallas en componentes
8. recepción y administración de inventarios
9. facturación y emisión de recibos
10. administración de garantías
11. procesamiento de pagos.

La cadena de suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde
el suministro de materias primas hasta el consumidor final.

Actividades de la cadena de suministro

La cadena de suministros engloba las siguientes actividades:

1. la selección compra

 programación de producción
 procesamiento de órdenes
 control de inventarios
 transportación almacenamiento
 servicio al cliente.
 sistemas de información
Sistema de distribución en la cadena de suministro

Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa primero por
una pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y finalmente es
entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final. Obsérvese que las
tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas
regionales sí son de su propiedad.

Manejo de la Cadena de Suministros (SCM)

¿Qué es y por qué este concepto está en la lista de prioridades de los altos ejecutivos?

La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en inglés, Suply Chain Management), está
surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo.
Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr
mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren
entre los asociados de negocios.

«La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades

de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de
productos o servicios de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar,
el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la
organización.

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y
en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

Decisiones en la Cadena de Suministros

 Localización: lugar de las diferentes instalaciones
 Producción: que se produce y donde
 Compras: que, donde y como se transporte lo comprado.

Biografía

 http://personales.upv.es/jpgarcia/LinkedDocuments/5%20Localizaciion%20instalaciones.pdf
 https://previa.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema5.pdf
 http://descuadrando.com/Capacidad_productiva
 http://sistemasdeproduccion1udec.blogspot.com/2011/05/diseno-y-distribucion-de-
instalaciones.html
 https://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r95285.PDF
 http://cursos.aiu.edu/Control%20de%20la%20Produccion/PDF/Tema%205.pdf
 https://prezi.com/dbzykdjj3pqf/planeacion-de-requerimientos-de-materiales-mrp/
 https://vdocuments.mx/53-modelos-de-demanda-independiente.html
 https://prezi.com/fmepuuupqghr/modelo-de-lote-economico/
 https://es.slideshare.net/Carlosjmolestina/planeacin-de-requerimientos-de-materiales-mrp
 https://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=LAF-1032&carrera=LADM-2010-
234&id_d=149
 https://www.monografias.com/trabajos23/planeacion-requerimientos/planeacion-
requerimientos.shtml
 https://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=LAF-1032&carrera=LADM-2010-
234&id_d=196
 https://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=LAF-1032&carrera=LADM-2010-
234&id_d=149
 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/castillo_g_ka/capitulo1.pdf
 https://www.academia.edu/25751880/Alejandra_Morales_Lic%C3%B3n_UNIDAD_V_GESTI
%C3%93N_DE_INVENTARIOS_5.1.-DEFINICI%C3%93N_Y_TIPOS_DE_INVENTARIOS
 https://www.gestiopolis.com/cadena-suministro/
 https://prezi.com/-mruw4uqu2sn/sistemas-de-produccion-esbelta-y-justo-a-tiempo/
 https://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-y-justo-a-tiempo-son-diferentes/
 http://investigacionoperacionespao.blogspot.com/p/modelo-eoq-con-faltantes.html
 http://www.investigaciondeoperaciones.net/eoq_con_descuentos.html
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