UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE QUÍMICA Y TEXTIL

INGENIERÍA DE MÉTODOS I

4°Taller: Estrategias de Localización

ELABORADO POR:

ROMMEL HANS ORTIZ GUZMÁN

ÍNDICE
I.TÍTULO……………………………………………………………………………………………………………………………………..1

II.INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………………………………1

III.RESUMEN DEL CASO………………………………………………………………………………………………………………2

IV. OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………………………………………….2

V.MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………………………………………………………….3

V.1 La importancia de las decisiones de localización. Hechos que la condicionan……………………….3

V.2 Factores que afectan a la localización…………………………………………………………………………………..5

V.3 Procedimiento general para la toma de decisiones de localización……………………………………..11

V.4 Decisiones de localización con instalaciones múltiples……………………………………………………….13

V.5 Localización de las empresas de servicios……………………………………………………………………………14

V.6 Localización internacional………………………………………………………………………………………………….15

V.7 La localización en países en vías de desarrollo……………………………………………………………………20

V.8 Tendencias y estrategias futuras en la localización……………………………………………………………..24

VI. BALOTARIO DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS…………………………………………………………………………26

VII.RESOLUCIÓN DEL CUESTIONARIO REFERENTE AL CASO……………………………………………………….29

VIII. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………………………………………31

IX. RECOMENDACIONES……………………………………………………………………………………………………………31

X.BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………………………………….32

XI.GLOSARIO…………………………………………………………………………………………………………………………….32

XII.ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………………………33
I.TÍTULO

Estrategias de Localización

II.INTRODUCCIÓN

¿Qué tipo de instalaciones se necesitan? ¿Qué tamaño han de tener? ¿En qué sitio debe
localizarse una instalación de servicios o una planta? Estas son algunas de las cuestiones
fundamentales en las agendas estrategias de las empresas contemporáneas de servicios y de
manufactura, particularmente en esta era de producción y mercados globales.

Las empresas relacionan sus operaciones en instalaciones de diversos tipos: plantas de

transformación y/o de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos
terminados, puntos de venta y/o de asistencia postventa como oficinas, etc.

El tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente en función del producto (a fabricar, a

almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o la
tecnología a emplear. Por otra parte, el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad de
producto o servicio a obtener, en definitiva, a la capacidad necesaria. Una cuestión adicional
relacionada con las instalaciones es la elección del lugar en el que habrán de estar ubicadas, así
como la distribución en planta.

En la práctica el tema de la localización está muy relacionado con dos aspectos que tienen que ver
con la competitividad:

1. La necesidad de producir cerca del cliente debido a los costos de despacho, los convenios
comerciales y la competencia con base en el tiempo.
2. La necesidad de ubicarse cerca de la fuente apropiada de mano de obra para aprovechar
los bajos costos laborales y/o las altas destrezas técnicas.

Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa.
Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que
una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.

La tarea de selección de emplazamiento es propia de la alta dirección de la empresa, auxiliada por

asesores en economías, en ingeniería y en dirección de empresas, ya que las características de la
localización tendrán gran influencia en el layout de la fábrica y por tanto en la eficiencia de la
producción.

Existen muchos métodos teóricos basados en la investigación operativa, para llegar a un

emplazamiento óptimo desde un plano exclusivamente económico teórico.

Estos planteamientos hay que conjugarlos con otros elementos objetivos y no mensurables,
siendo la combinación adecuada de ambos datos la que da lugar a la selección óptima de la
ubicación de nuestra planta.

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El problema de la decisión de localización de una planta industrial no tiene solución única ya que
no todas las industrias son iguales, al contrario, son tan diferentes que incluso tratándose de las
fabricación de un mismo producto por dos empresas, cada una tendrá unos condicionantes
diferentes.

III.RESUMEN DEL CASO

Más de un millón de puestos de trabajo fabriles se han desplazado se han desplazado a México a
lo largo de esta década, debido a que la mano de obra menos calificada libera a los trabajadores
más preparados para realizar tareas más valiosas, esto a su vez hace que las compañías sean más
eficientes.

La transferencia de puestos de trabajo hace mucho más que reducir los costos en las nóminas de
las compañías. También les permite a las empresas usar los ahorros para comprar nuevos equipos
y tecnologías.

Pero el desplazamiento de trabajadores hacia el sur no significa únicamente reemplazar los

salarios norteamericanos por unos mexicanos. También les permite a los gerentes ejecutar las
inversiones necesarias para ayudar a que sus empleados más costosos generen un retorno más
alto para la compañía.

IV. OBJETIVOS

 Maximizar el beneficio de la ubicación para una compañía.

 Establecer la importancia de las decisiones de localización.
 Identificar los factores más importantes que afectan las decisiones de localización.
 Prever tendencias y estrategias futuras en la localización.

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V.MARCO TEÓRICO

V.1 La importancia de las decisiones de localización. Hechos que la condicionan

La selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las operaciones de la empresa es

una decisión de gran importancia. La significación de su impacto y las implicaciones que se derivan
de ella justifican una atención y consideración adecuada por parte de la dirección. Además, su
carácter infrecuente hace que muchos directivos no estén habituados a afrontar este tipo de
cuestiones (muchos de ellos no lo han hecho nunca o acaso una sola vez a lo largo de su carrera), y
las interrelaciones con otras decisiones, ya de por si complejas, dificultan la comprensión de la
verdadera importancia que tienen.

Esta importancia ésta justificada por dos razones principales. En primer lugar, las decisiones de
localización de instalaciones entrañan una inmovilización considerable de recursos financieros a
largo plazo, pues las instalaciones son generalmente costosas, sobre todo si se trata de
sofisticadas plantas de fabricación. Una vez construidas, la inversión efectuada no es recuperable
sin sufrir graves perjuicios económicos (alguno de los costos en que se incurre no son realizables) y
ello además del tiempo y el esfuerzo empleado. Por tanto, se trata de una decisión rígida que
compromete a la empresa durante un largo periodo de tiempo, no obstante, en algunos casos, la
empresa puede optar por instalaciones menos costosas o por alquilarlas, lo cual permite restar
rigidez a esta decisión.

En segundo lugar, son decisiones que afectan a la capacidad competitiva de la empresa, así una
buena decisión favorecerá al desarrollo de las operaciones de forma eficiente y competitiva,
mientras que una incorrecta impondrá considerables limitaciones a las mismas. Todas las áreas de
la empresa pueden verse afectadas por la localización, no solo el área de operaciones, sino
también la función comercial, la de personal, la financiera, etc. Por otro lado hay que tener
presente que las consecuencias negativas de una mala localización no resultan siempre evidentes,
pues suelen manifestarse en forma de costos de oportunidad y por tanto, no vienen recogidas en
los informes tradicionales de las empresas. La influencia de la localización sobre la competitividad
no solo procede de su influencia sobre los costos, sino también sobre los ingresos de la empresa.

Es evidente que para las empresas de servicios, la proximidad a los mercados es crítica para
determinar la capacidad de atraer clientes, en empresas fabriles, la localización de las
instalaciones en relación con el mercado influye sobre el tiempo de entrega de los productos y el
nivel de servicio a los consumidores, lo cual afecta a su vez al volumen de ventas. Por lo que
respecta a los costos de localización influye en una gran variedad de ellos (como por ejemplo los
derivados de los terrenos, de la mano de obra, de las materias primas o de distribución y
transporte).

Las consideraciones anteriores muestran claramente que la selección del lugar en el cual van a
ubicarse no es una cuestión menor, sino que requiere la debida atención por parte de la dirección
y de las distintas áreas empresariales implicadas, que deberán analizar todas las consecuencias
que de ellas se pueden derivar.

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Existen una serie de acontecimientos cuya presencia en un momento dado puede dar lugar a la
necesidad de tomar una decisión relacionada con la localización de las instalaciones productivas,
entre ellos, destacan los siguientes:

 Insuficiente o excesiva capacidad productiva: En el primer caso puede tratarse de un

mercado en expansión, lo que plantea la necesidad de ampliar la fábrica actual, cerrar la
fábrica y construir otra nueva de mayor capacidad o mantener la fábrica actual e instalar
una nueva. Una contracción en la demanda puede conllevar el cierre de instalaciones,
teniendo que decidir cuáles permanecen en funcionamiento.

 Lanzamiento o eliminación de productos: Por un lado, el lanzamiento de un nuevo

producto puede exigir cambios en la localización de las plantas productivas con el fin de
disponer de los recursos necesarios para atender los mercados del nuevo producto. Por
otro lado, la eliminación de productos puede implicar el cierre de las instalaciones donde
el producto se había fabricado hasta entonces.

 Cambios tecnológicos: La aparición de una nueva tecnología de proceso que ocasione la

obsolescencia de la que actualmente utiliza la empresa, se traduce a menudo en la
creación de una nueva planta más moderna cuya fabricación debe decidir la empresa.

 Cambios en los inputs: El costo o la localización de la mano de obra, de las materias primas
y de otros recursos puede cambiar, lo que obliga a la empresa a reconsiderar su
localización actual. Esta situación la afrontan habitualmente, por ejemplo las empresas
extractoras de recursos naturales.

 Desplazamiento geográfico de la demanda: A medida que los mercados cambian de lugar

y/o surge nueva demanda, puede ser deseable y en ocasiones, imprescindible, modificar la
localización de las instalaciones o abrir instalaciones nuevas.

 Fusiones o adquisiciones de empresas: En ocasiones, las fusiones de empresas requieren el

cierre de instalaciones por exceso de capacidad, lo que plantea elegir que instalaciones
permanecerán abiertas y cuáles deberán cerrarse.

 Globalización de la economía: En el pasado las industrias tenía a concentrarse en zonas

específicas. Actualmente la geografía y la distancia se están volviendo cada día menos
relevantes en las decisiones de localización. El término globalización describe la tendencia
entre las empresas de abastecerse de bienes y servicios a partir de distintas ubicaciones
alrededor del mundo para obtener ventajas de las diferencias nacionales del costo y de la
calidad de los factores de producción. Por otra parte la expansión de los grandes y
sofisticados mercados extranjeros obliga a los principales fabricantes a estar presentes en
el mercado mundial.

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  Competencia: La presión de la competencia, que para aumentar el nivel de servicio
ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas
existentes.

Los motivos mencionados son solo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones
sobre las instalaciones o al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localización de las mismas.
Independientemente de cuales sean las razones que llevan a ello, las alternativas de localización
pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser evaluadas por la empresa antes de tomar una
decisión definitiva:

 Expandir una instalación existente: Esta opción será posible si existe suficiente espacio
para ello puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que se encuentra
tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina
menores costos que otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se
estableció inicialmente la instalación.

 Anadir nuevas instalaciones en nuevos lugares: A veces ésta puede resultar una opción
más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca problemas de
sobredimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones).
Otras veces es simplemente la única opción posible, en todo caso, será necesario
considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.

 Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otros sitios: Esta opción puede generar
grandes costos, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización
con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.

V.2 Factores que afectan a la localización

Existen una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localización,
variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en función de sus
circunstancias y sus objetivos concretos. Por ellos, una de las primeras tareas del equipo que
realiza el estudio de localización es la determinación de aquellos factores que habrán de ser
tenidos en cuenta en cada nivel de análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos.

Puede haber muchos tipos de clasificación de los factores, pero en este caso se van a clasificar
atendiendo a razones de conveniencia didáctica:
A. Las fuentes de abastecimiento:

La localización de los inputs que la instalación necesita es una cuestión importante. Ciertas
empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus
proveedores. Este tipo puede prevenir explicada por diferentes razones:

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  Por la necesidad de asegurarse: Es el caso de las firmas que explotan o extraen recursos
naturales (por ejemplo: las minas, las explotaciones agrícolas, las pesqueras, las granjas o
las explotaciones forestales).

 Cuando los inputs son perecederos: Debido a ello no pueden ser transportados a largas
distancias de ser procesados (por ejemplo: en el enlatado o conservación de productos
agrícolas o en el procesamiento diario de productos frescos).

 Por razones de transporte: Cuando es más fácil o más económico transportar las salidas
que las entradas. Esto sucede, por ejemplo, con aquellos proceso en los que hay una
pérdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son más
voluminosas o pesadas que las salidas, generándose mucho material de desecho (por
ejemplo: la producción de papel a partir de árboles). También es convenientes localizarse
cerca de la fuente de aprovisionamiento cuando de un solo input de transporte difícil o
costoso, se obtienen muchos outputs, fáciles de transportar de forma económica
(procesos de tipo analítico).

Cuando los costos de transporte de las entradas son el factor más importantes y existen muchas
fuentes distintas habrá que considerar el grado de dispersión de las mismas, si es grande, la
localización conveniente se puede encontrar en el centro geográfico o caso de que la importancia
relativa de las fuentes sea muy diferente, en el centro de gravedad.

En cualquier caso, a la hora de juzgar una determinada localización desde el punto de vista de este
factor, no solo debe tenerse en cuenta la disponibilidad de los suministros, sino también, entre
otras consideraciones, su costo (que puede variar entre lugares diferentes) su calidad, así como la
confiabilidad de las entregas.

B. Los Mercados

La localización de los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos casos siendo
diversas las razones que pueden justificar dicha importancia. Estas pueden ser, por ejemplo,
razones de índole competitivo cuando la localización determina el mercado al que se puede
acceder, lo cual es muy frecuente en los servicios (por ejemplo sucursales de bancos, clínicas,
restaurantes, cines, supermercados, etc). Los servicios públicos, como bomberos, policía, correos,
hospitales, etc, también buscan (o deben buscar) localizaciones cerca del mercado al que
pretenden servir, aunque en ellos debe prevalecer la atención a las necesidades frente a las
consideraciones económicas, sin desdeñar estas últimas.

Este factor también es importante cuando la entrega rápida de los productos es una condición
necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes
(como ocurre en el caso de artículos bajo pedido).

La localización de la competencia forma parte de las consideraciones estratégicas, sobre todo para
los servicios. Así, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada, otras

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veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de los competidores, de otras empresas,
con el objeto de reforzar su poder de atracción de clientes. Así, es común encontrarse con zonas
en donde se concentran zapaterías o cines o con pequeñas tiendas o servicios dentro de las
grandes superficies de distribución.

Otra razón posible puede proceder de que los productos finales sean perecederos frágiles, los
cuales no admiten, por tanto, muchos transportes y almacenamientos (por ejemplo: las
pastelerías, pescaderías que venden productos frescos, etc).

También pueden darse razones económicas, ligadas a los costos de transporte de los productos
terminados cuando aquellos son muy importantes. Esto ocurre con productos muy pesados o
voluminosos que proceden de procesos en los que se suman diversos inputs de transporte fácil o
poco costoso (proceso de tipo sintético o en los que los productos aumentan su peso o volumen
gracias al añadido de recursos básicos como el agua o el aire (por ejemplo: empresas que fabrican
envases de plástico o bebidas). Un proceso analítico también puede hacer aconsejable una
localización cercana al mercado cuando el transporte de los múltiples productos se hace más
numeroso y difícil por existir muchos mercados diferentes y/o utilizar canales de distribución
heterogéneos. Ello haría más importantes este costo de transporte que el de un suministro único,
procedente de un único punto, cuyo transporte sería más homogéneo y uniforme.

En otros casos, el cliente puede decidir la localización de la producción cuando la empresa realiza
proyectos tales como la construcción de edificios, presas, carreteras, etc. La imposibilidad de
mover el output obliga a trasladar los inputs al lugar en el que este se ubica y realizar allí casi toda
la totalidad de las operaciones.

C. Los medios de transporte y comunicación

Existen cuatro medios de transporte generales:

 El transporte por agua: Es en general, el más barato para largas distancias, resultando
adecuado para productos voluminosos o pesados (por ejemplo: petróleo, graneles,
hierro), pero a su vez, es también el más lento, siendo además muy rígido por su
accesibilidad limitada.

 El ferrocarril: Es más versátil que el transporte por agua, ya que permite acceder a zonas
donde este no llega. Además, puede transportar tantos productos pesados o voluminosos
como otros más pequeños, aunque su costo unitario sea mayor, proporciona una mayor
rapidez de embarque.

 El transporte por carretera: Suele realizarse a través de camiones y es el más versátil y

flexible, tanto por los lugares a los que puede llegar como por los horarios. Como
desventaja, presenta un mayor costo y una menor capacidad de carga. Resulta adecuado
para transportes de volúmenes más reducidos a lugares específicos o para la fase final de
transporte a un destino concreto combinado con otros medios.

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  El transporte aéreo: Es el más rápido de todos y permite recorrer grandes distancias en
tiempo muchos menores que cualquier otro medio. En su contra tiende a ser el más caro
de todos, por lo que solo es adecuado en casos concretos, tales como productos de alto
valor añadido, necesidad de entregas muy rápidas, productos perecederos, etc.

Dado que diferentes materiales pueden necesitar diferentes medios de transporte, la empresa
debe asegurarse de que en la localización elegida existan los que necesita. La disponibilidad de una
amplia gama de los mismos puede facilitar y flexibilizar los transportes, a la vez que minimizar su
coste, pues el coste unitario correspondiente puede variar de una localización a otra. En muchos
casos, estos costos representan un componente significativo de los costos totales.

Sin embargo, la disponibilidad y el costo no son las únicas consideraciones relacionadas con el
transporte que han de tenerse en cuenta, también son importantes la capacidad de carga, la
versatilidad del medio, la seguridad de la mercancía, el tiempo de entrega, etc. Cuando se analizan
lugares concretos, la facilidad de acceso a los aeropuertos o estaciones, así como a las principales
redes de carreteras, será otro factor importante.

Para las empresas internacionales, las consideraciones a tener en cuenta son aún más numerosas
y más complejas, en este sentido los aranceles constituyen un elemento adicional que pueden
hacer aconsejable la localización en zonas de libre comercio.

D. La mano de obra

El factor humano, constituye, sin duda uno de los principales inputs, habiendo sido, además uno
de los componentes que tradicionalmente, han tenido mayor importancia en los costos de las
empresas, aunque dicho aspecto esté perdiendo peso en entornos productivos tecnológicamente
desarrollados. No es extraño, pues que suela seguir siendo considerando uno de los factores más
importantes en las decisiones de localización, sobre todo para empresas de trabajo intensivo.

Son muchos los aspectos referentes a la mano de obra que pueden ser relevantes y merecen ser
valorados. El primero de ellos es la disponibilidad de suficientes efectivos para cubrir las
necesidades de las empresas. La mayoría de estas nutren de trabajadores de la zona en la que
están emplazadas y aunque algunas tratan de evitar ser los mayores empleadores, ya que esto las
ata fuertemente a la comunidad, otras en cambio, juzgan este hecho positivamente.

Otro factor a valorar es que las capacidades o habilidades de los empleados sean las requeridas
por la empresa, de otro modo será necesario entrenarlos y formarlos, con el consiguiente costo y
consumo de tiempo. En base a ello, por ejemplo, las empresas de alta tecnología están
interesadas en localizarse cerca de centros de investigación, donde encuentran el personal técnico
y científico que necesitan.

Otro dato fundamental, especialmente para la localización de instalaciones de trabajo intensivo,

es el costo de mano de obra (nivel de los salarios y otras prestaciones adicionales). Esta es la
principal razón por la que muchas empresas instalan plantas de ensamble en países de bajo costo
salarial (por ejemplo México o los países asiáticos). El costo del factor trabajo, puede ser un factor

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discriminador entre países o regiones, aunque debe ser interpretado en relación con la
productividad de los trabajadores, que puede variar mucho entre lugares diferentes. Un costo muy
bajo de la mano de obra puede ser contrarrestado por una peor formación, una productividad más
baja o una peor calidad.

El grado de asociacionismo o sindicalización es a veces otro factor importante para las empresas
ya que puede traducirse en poder de presión y en un potencial de hostilidad. Otros aspectos
significativos de la mano de obra son el nivel de absentismo, la rotación de los empleados y sus
actitudes ente el trabajo (por ejemplo, los trabajadores de centros urbanos pueden tener
actitudes diferentes que los rurales).

Todas estas consideraciones permiten determinar las zonas más favorables de acuerdo con este
criterio, como hemos visto, porque coincidir siempre con la de salarios más bajos.

E. Los suministros básicos

Cualquier instalación necesita de recursos hídricos básicos, tales como la energía y el agua, pero
ello es especialmente crítico en las plantas de fabricación. La disponibilidad y el costo de las
diversas fuentes de energía pueden influir sobre la localización, especialmente cuando las
cantidades requeridas por la instalación sean muy elevadas. Otras consideraciones necesarias son
la fiabilidad del suministro y otros servicios útiles para la empresa que puedan ser ofrecidos por
los suministradores (por ejemplo: tarifas nocturnas, servicios de asistencia e instalación).

Del mismo modo, las instalaciones en las que las que se desarrollen procesos que necesiten de
mucha agua pueden verse afectadas en su localización por la disponibilidad y el costo de la
misma. Asimismo, cuando el proceso requiere aguas de cierto nivel de pureza, la calidad será un
factor importante, pues si esta no es suficiente, la empresa tendrá que tratarla y controlarla, con
el consiguiente costo.

F. La calidad de vida

Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de instalaciones,

pues influye en la capacidad de atraer y retener al personal (sobre todo a directivos, técnico y
mano de obra calificada), resultando más crítico en empresas de alta tecnología o en las dedicadas
a la investigación. Aunque es difícil medir la calidad de vida, algunos aspectos de la misma son: la
educación (existencia de escuelas y universidades con un buen nivel), el costo de la vida (vivienda,
alimentación, ropa, etc), las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada,
transporte público, clima, etc.

G. Las condiciones climatológicas de la zona

El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, la

pluviometría, etc, por lo que pueden ser datos a tener en cuenta. Así por ejemplo, una zona con
inviernos duros o fuertes lluvias impedir la actividad algunos días al año, producir cortes de
suministro de energía o teléfonos, retrasar entregas, etc. Asimismo, las condiciones climatológicas

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pueden hacer necesaria la instalación de calefacción o refrigeración y con ello, incrementar los
costos.

H. El marco jurídico

Las normas, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la
localización, mientras que una desfavorable puede entorpecer y dificultar el desarrollo de las
mismas. Entre la legislación a considerar se incluye: la laboral, que incide sobre el costo, la
sindicalización y otros aspectos de la mano de obra, la del suelo, que establece restricciones para
determinadas áreas en cuanto a las instalaciones que en ellas se pueden ubicar o a las condiciones
a cumplir en las instalaciones, la medioambiental, muy importante para empresas cuyos procesos

Generan desechos, olores, gases, ruidos o cualquier otra forma de contaminación o molestia (una
legislación muy estricta puede requerir gastos extras en la eliminación o tratamiento de estos
problemas, estos puedan ser resueltos a medio o largo plazo). El nivel de burocratización de las
administraciones también puede ser un elementos obstaculizador si los procedimientos
administrativos (tales como los permisos de construcción) son largos y complejos.

I. Los impuestos públicos y los servicios

La presión fiscal varía entre las diferentes naciones, pero también entre las diferentes localidades
(impuestos locales), si ésta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas (al
afectar a sus costes y al beneficio) como para los empleados. Los incentivos tributarios son un
arma en poder de las autoridades para atraer empresas a sus territorios. Ahora bien, tasas
demasiado bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos (bomberos, policías, carreteras,
drenaje, etc), cuando ese sea el caso, puede ser preferible aceptar impuestos más altos.

J. Las actitudes hacia la empresa

La actitud de las autoridades puede ser desfavorable a la localización de ciertas empresas en su

territorio (por ejemplo: industrias contaminantes o peligrosas). Si ello es así, será un importante
obstáculo a considerar, si por el contrario, existe una actitud favorable, el desarrollo de las
operaciones se verá muy beneficiado. En general las autoridades intentan atraer empresas a sus
dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales, esta actitud se refleja
muchas veces en incentivos, no solo fiscales, sino también en ayudas financieras (préstamos,
subvenciones, reducciones en tipos de interés), construcción de infraestructuras y otros beneficios
(tal es el caso de los parques tecnológicos o de las zonas de industrialización).

También cuenta la actitud de la comunidad que puede no coincidir con la de las autoridades. La
opinión pública puede ser muy contraria a la instalación de ciertos tipos de industria, aunque no
haya legislación contra ellas y los poderes públicos se muestren conformes, pudiendo surgir
muchos problemas si no se modifica esta reacción.

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K. Los terrenos y la construcción

La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como de moderados costos de
construcción, son factores adicionales a considerar, pues ambos aspectos pueden variar mucho en
función del lugar. A veces, adquirir un edificio ya existente puede ser la única posibilidad o puede
resultar la más conveniente. También hay que considerar la disponibilidad de terreno extra en
previsión de futuras ampliaciones.

L. Otros factores

Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localización.
Así por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad política y social, la
moneda, las trabas aduaneras, etc; pueden resaltar muy importantes para las empresas que
operan en el ámbito internacional.

V.3 Procedimiento general para la toma de decisiones de localización

Aunque para algunas empresas la localización viene determinada por un factor dominante, de
entre los explicados en el punto anterior que restringe el número de alternativas, en general, la
cantidad de factores y lugares involucrados en el análisis es enorme. Es más compleja cuanto
mayor es el radio de acción de la empresa. Es habitual que las firmas pequeñas tiendan a situarse
en el lugar de residencia de su fundador y tiendan a expandirse en su entorno local o regional,
siendo sometidas estas decisiones de localización a estudios muy sencillo. Sin embargo, grandes
empresas suelen considerar muchas más alternativas y la decisión de localización se toma a través
de procesos formalizados, basándose en estudios amplios rigurosos. Incluso hay ocasiones en que
se prescinde de cualquier tipo de estudio, esto sucede, por ejemplo, cuando intervienen intereses
políticos o cuando se usan como referencia los antecedentes industriales de la zona, de modo que
la localización de la empresa se escoge porque otras compañías similares ubicadas en ese lugar y
les va bien.

Se describirá un procedimiento típico para la toma de decisiones de localización, centrándonos en

el enfoque formal. Para ello se partirá del momento en que surge la necesidad de crear y por
tanto, decidir la localización de una nueva instalación o de recolocar una ya existente.
Determinada y justificada la necesidad de iniciar el estudio de localización, el primer paso será la
constitución de un equipo multifuncional encargado de realizar el estudio. Este equipo, en
ocasiones, está formado exclusivamente por directivos, aunque esto reduce la eficacia.
Habitualmente tendrán cabida representantes de las principales áreas, ya que todas se van a ver
afectadas por la decisión que se tome. En dicho estudio será necesario disponer de gran cantidad
de información, buena parte de la cual no estará contenida en los sistemas de información de la
empresa y por tanto, será necesario acudir a otras fuentes, tales como publicaciones
especializadas, cámaras de comercio, entidades financieras, consultoras, etc. También se deberán
realizar visitas a los posibles lugares de emplazamiento, ya que esto permite apreciar detalles
subjetivos que no vendrán recogidos en la información utilizada y que pueden ser determinantes
para decisión final.

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Cuando las alternativas potenciales se extienden a regiones o países diferentes, la decisión se
habrá de sistematizar en niveles geográficos. Se suelen distinguir dos o tres niveles, dependiendo
del autor. Los que optan por dos niveles hablan de macroanálisis o evaluación por países, regiones,
comunidades o ciudades y microanálisis o evaluación de emplazamientos específicos. Los que
optan por tres niveles distinguen el nivel regional /internacional, el de la comunidad o ciudad del
lugar concreto.

En cualquiera de los dos casos el procedimiento de análisis de la localización abarcaría las

siguientes fases:

1. Análisis preliminar: Se trata de estudiar las estrategias empresariales y políticas de las

diversas áreas para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones.
Debido al gran número de factores que pueden afectar a la localización cada empresa
deberá determinar cuáles son para ella los criterios importantes en la evaluación de las
alternativas: necesidades de transporte, suelo, suministros, servicios, personal,
infraestructuras, etc). Se distingue entre factores dominantes o claves, que se derivan de
los objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, sus
costos o su posición competitiva y factores secundarios. Se exige un fuerte grado de
cumplimiento en los primeros, lo que limita en gran manera las posibles alternativas, sin
embargo, los segundos son deseables, pero no imprescindibles.

2. Búsqueda de las alternativas de localización: Se establecen una serie de localizaciones

candidatas para un análisis profundo, rechazándose las que claramente no satisfagan los
factores dominantes de la empresa.

3. Evaluación de alternativas (análisis detallado): Se recoge toda la información, tanto

interna como externa, acerca de cada localización posible para medirla en función de cada
uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en una medida
cuantitativa, para factores tangibles como por ejemplo los costos, o en la emisión de un
juicio de valor, para factores cualitativos como por ejemplo la política.

4. Selección de localización: A través de estos análisis cuantitativos y cualitativos se

comparan entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar las localizaciones
válidas. Como en general, no existe una única alternativa válida, sino que se escogen
varias localizaciones aceptables, serán una serie de valores subjetivos los que determinen,
en última instancia la localización definitiva.

El estudio se realiza en varios niveles y toda esta secuencia se repite para cada uno de ellos,
pudiendo variar la importancia de los diferentes factores en función del nivel geográfico al que se
hace referencia. Las posibles localizaciones válidas en un nivel sirven de punto de partida para el
nivel siguiente, por ejemplo, determinó las posibles regiones y en esas regiones las posibles
ciudades. Un factor se debe considerar en una determinada etapa si es diferenciador significativo,

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es decir sensible al nivel de agregación geográfica que se analiza y con un impacto considerable
sobre los costos, los ingresos o la posición estratégica de la empresa.

V.4 Decisiones de localización con instalaciones múltiples

Las empresas pueden tener una sola instalación o varias instalaciones. En este caso puede ocurrir
que sean independientes unas de otras, de manera que la localización de cada una de ellas no
afecte a las demás, aunque lo más habitual es que las instalaciones de una empresa formen una
red logística en la que cada instalación cumpla una determinada función. La localización de las
instalaciones resulta entonces interdependiente y las decisiones que se tomen formarán un
conjunto fuertemente interrelacionado y de mayor complejidad. En el se dará respuesta a
cuestiones tales como: cuántas instalaciones (plantas, almacenes, etc) son convenientes, que
tamaño ha de tener cada una de ellas, que operaciones, productos o actividades les deben
corresponder, que relaciones e intercambios han de existir entre las mismas, y por supuesto,
donde deben estar ubicadas. Debido a que el análisis de todas ellas de forma simultáneas es de
gran dificultad, suele recurrirse a la parcialización del problema en cuestiones que reciben un
tratamiento individualizado.

Los problemas de localización que se encuentra en estos casos son diversos: instalar una planta o
almacén con respecto a las demás ya existentes, localizar de forma simultánea varias instalaciones
con respecto a las otras o revisar por completo el sistema logístico. El análisis de estas decisiones
se puede complicar aún más en cuenta otros factores, tales como:

 El número de plantas, almacenes, puntos de venta u otras instalaciones puede ser muy
elevado, lo que introduce muchas variables y restricciones a considerar. Además puede
ocurrir que dicho número no esté predeterminado.
 Las alternativas de localización pueden ser ilimitadas, lo que aumenta todavía más el
número de combinaciones.
 La cadena logística de la empresa puede tener múltiples niveles (por ejemplo: plantas de
fabricación, plantas de montaje, almacenes regionales, distribuidores locales y puntos de
venta).
 Normalmente hay muchos productos distintos involucrados en el análisis.
 Las políticas de nivel de servicio, de inventario y otras que afectan o se ven afectadas por
la localización pueden ser variables a determinar, con lo cual habrá que considerar las
diversas situaciones que se generan con cada alternativa.
 Los consumos y las demandas son generalmente de naturaleza aleatoria.
 Es muy posible que existan diversos modos de transporte disponibles.

En cualquier caso habría que definir qué tipos de plantas se desean y las relaciones existentes
entre ellas. Podemos distinguir cuatro opciones para las estrategias multiplantas:

1. Plantas orientadas al producto: Una o pocas producen un determinado producto o línea

de productos, lo cual le permite una alta especialización, fabricar altos volúmenes y
aprovecharse de las economías de escala. Como contrapartida generan unos costos de

13
 transporte de materias primas y productos terminados más elevados y las consecuencias
de una huelga o un desastre podrían ser muy graves.

2. Plantas orientadas al mercado: Una planta produce todos o casi todos los productos que la
empresa vende en área determinada. El costo de producción puede resultar mayor, pero
se reducen los costos de transporte y también el tiempo de entrega de los bienes.

3. Plantas orientadas al proceso: Plantas centradas o especializadas en un segmento

concreto del proceso de fabricación de la empresa o en la fabricación de un determinado
tipo de componentes. Utiliza tecnologías bastantes específicas, lo que permite una gran
eficiencia y significativas economías de escala. Sin embargo, se incrementan las
interrelaciones entre las plantas ya que en un producto final pueden intervenir
componentes procedentes de distintos orígenes. Esto conlleva una proliferación de los
transportes y un alto riesgo frente a huelgas.

4. Plantas de propósito general: Plantas dedicadas a diferentes funciones (productos,

mercados o procesos), se mantienen para dotar de flexibilidad al sistema.

V.5 Localización de las empresas de servicios

Dadas las características propias de los servicios (por ejemplo: el contacto con el cliente o su
naturaleza intangible) el usuario acude por regla general a aquellas localizaciones más cercanas a
él. Debido a ello, las instalaciones de servicios suelen cubrir un área geográfica restringida, una
ciudad o una zona dentro de ella. Esto, unido a la gran variedad de servicios existentes, explica que
las instalaciones de este tipo sean mucho más numerosas que las plantas productivas o los
almacenes y al mismo tiempo, que suelan ser más pequeñas y por tanto, menos costosas que
aquellas. Estas características provocan que sea muy frecuente la toma de decisiones de
localización. Estas características (continuamente vemos como se abren, cierran o se reubican
sucursales, oficinas, tiendas, etc.)

De todo lo dicho se deduce que estos costos, los factores dominantes en las decisiones de
localización en servicios, están más relacionados con el mercado y la demanda que con los
aprovisionamientos o los costos. Además, suele ser una decisión simultánea con la selección del
mercado en el que se desea competir. La proximidad a los clientes determina las condiciones en
que éstos se desea competir. La proximidad a los clientes determina las condiciones en que estos
podrán contactar y operar con la empresa, lo cual resulta crítico para determinar cuántos serán
atraídos por la instalación, suelen distinguirse dos casos diferentes:

 Cuando el cliente viaja hasta la instalación de la empresa para recibir el servicio (por
ejemplo una tienda, un restaurante o un hotel). Aquí, los clientes asumen el costo y los
inconvenientes del desplazamiento, determinando la situación de la instalación su poder
de atracción sobre los mismos.

14
  Cuando algunos medios, o todos (servicios o ambulantes), se desplazan desde la
instalación hasta donde está el cliente (por ejemplo: los servicios de reparaciones o la
venta a domicilio). En estos casos, la localización de la base de operaciones determina la
zona que puede ser recubierta de forma efectiva o competitiva. Los costos de transporte
son asumidos por la empresa, quien los incorpora al precio del servicio.

En otras ocasiones, sin embargo, el servicio no está obligado a situarse próximo a los usuarios, por
ejemplo, cuando éste es único o goza de tal prestigio que los clientes están dispuestos a
trasladarse a él desde puntos muy distantes (por ejemplo: determinadas clínicas especializadas,
ferias o muestras, zonas turísticas, etc). También sucede esto cuando el servicio puede llegar al
cliente por otras vías, tales como el teléfono, los terminales de ordenador, las ventas por
catálogos, etc.

Otro factor que resulta crítico en la localización de los servicios es la competencia. En algunos
casos, cuando la zona está saturada, puede ser preferible evitarla y buscar otras más despejadas.
Sin embargo, en otros puede resultar apropiado situarse cerca de la competencia ya que, de ese
modo, se consigue un efecto sinérgico entre el poder para atraer clientes de las distintas
empresas. También puede ser importante es estas decisiones la localización de establecimientos
afines o complementarios (con los cuales se puede establecer una relación “simbiótica” o
“parasitaria”), el tráfico de la zona, la visibilidad del sitio, la disponibilidad de aparcamientos y de
buenos transportes públicos, la actitud de la comunidad, etc.

V.6 Localización internacional

Probablemente ninguna empresa presente un patrón de localización óptimo y es claro que el

cambio de ubicación de actividades tales como una planta de fabricación es costoso e injustificable
en muchas ocasiones. No obstante, los administradores globales han de tener siempre presente
donde deberían estar ubicadas las actividades de la firma, aun cuando su traslado no sea fácil,
dado que ello es fundamental a la hora de planificar inversiones encaminadas a la creación,
mejora o ampliación de las instalaciones.

Razones estratégicas para la localización de las operaciones en el exterior

Toda decisión de la empresa debe establecerse sin perder nunca de vista el obligado marco que
supone la Estrategia Corporativa. Bajando a un mayor nivel de concreción, y para el caso
específico de la localización de las instalaciones de producción, hemos de recurrir a la estrategia
de operaciones. Se incluye las diferentes motivaciones que llevan a una empresa a localizar sus
operaciones en el exterior en tres razones básicas o fundamentales:

 Localización buscando la proximidad a los mercados.

 Localización motivada por el acceso a factores de producción de bajo costo.
 Localización buscando el acceso a recursos tecnológicos.

15
En un principio, una decisión de localización determinada puede estar basada en una combinación
de diferentes elementos característicos de cada una de las tres razones. De este modo y sin ánimo
de establecer relaciones cerradas o estrictas (una empresa puede situarse cerca de sus mercados
simplemente para evitar elevados costos en el transporte de sus productos), se podría decir que
aquellas empresas que siguen una estrategia de liderazgo en costo optarán, probablemente, por
una localización en busca de recursos productivos de bajo precio, en tanto que aquellas otras
orientadas hacia la diferenciación tenderán a buscar ubicaciones próximas a sus mercados o
recursos tecnológicos.

A) Localización buscando la proximidad a los mercados

Es claro que la localización cercana a un mercado refuerza la imagen de compromiso de la

empresa con el mismo, la adaptación a las necesidades locales o el servicio a los clientes. No
obstante, hay otras muchas razones que pueden llevar a una empresa a localizarse cerca de sus
mercados. Hay numerosos productos de gran tamaño a bajo precio (por ejemplo los ladrillos) cuyo
costo de transporte imposibilita su exportación directa, por lo que las empresas que deseen
abastecer el mercado extranjero habrán de instalarse en los respectivos países.

La existencia de altos aranceles u otras barreras proteccionistas, impuestas por los gobiernos para
limitar las importaciones y defender su fabricación nacional, es otra de las principales causas que
pueden llevar a una compañía a localizar sus instalaciones en un país extranjero.

Igualmente, la propensión a consumir prioritariamente productos autóctonos, por razones

puramente nacionalistas, imagen del producto, etc, es una razón de creciente importancia en
nuestros días y justifica gran parte de las inversiones japonesas y de otros países del Sudeste
asiático en EE.UU. y Europa. La sensación de invasión manifestada por los ciudadanos de estos
últimos países ha creado un cierto sentimiento de rechazo, aun admitiendo su superior calidad. De
esta forma, para mejorar su imagen ante los consumidores finales, muchas empresas han
desplazados parte de su producción o distribución hacia el país de destino, dispersando
actividades de su cadena de valor.

La fabricación próxima al mercado permite también a una empresa ser más sensible a las señales
de cambio que en él se generan. Es el caso de empresas de alimentación que prefieren situar sus
fábricas cerca de sus mercados más grandes o más sofisticados para estar en situación de poder
recoger rápidamente las señales que éstos les envían.

Por último, debemos tener presente que cuando lo que se pretende al instalar una planta es ganar
acceso a mercados, la decisión de localización puede consistir en valorar la oportunidad de entrar
o no en ellos o en la elección de cuál es el más conveniente entre un grupo de alternativas. Si
habitualmente la bondad de un mercado se había venido determinado en base a sus beneficios
potenciales, al considerar el fenómeno de la globalización pueden tenerse en cuenta otras
consideraciones, como la participación en mercados claves para la competencia, con vistas a influir
en su comportamiento, o el alcanzar una cuota mínima de mercado mundial con idea de alcanzar
economías de escala de producción.

16
B) Localización motivada por el acceso a factores de producción de bajo costo.

La búsqueda de factores de producción abundantes y baratos ha sido y sigue siendo otra razón de
gran importancia para la localización en el exterior. Así, las refinerías y las plantas petroquímicas
están situadas cerca de los pozos de petróleo o en grande puertos donde el suministro de
materias primas es relativamente fácil. Por su parte, los bajos costos laborales son la causa que
está detrás de numerosas plantas de fabricación surgidas en países de Sudamérica o del Sudeste
asiático.

En general, es práctica habitual el distribuir la fabricación de los diversos componentes que

conforman el producto final de una empresa de forma que cada uno de ellos sea producido en
diferentes países, aprovechando así las posibles ventajas comparativas que desde el punto de vista
del costo y la abundancia de recursos (materia prima, energía y costo laboral principalmente)
ofrece cada uno de ellos.

La integración vertical es otro motivo de la inversión extranjera vinculada a la oferta de recursos

productivos. Supone, en síntesis, el aumento de control de las diferentes etapas de la cadena de
valor de la empresa, desde el aprovisionamiento hasta el servicio posventa.

Finalmente, en este apartado podríamos incluir también las subvenciones, incentivos y beneficios
fiscales concedidos por los gobiernos, por cuanto pueden abaratar el costo de la inversión
efectuada.

En definitiva, la localización en busca de factores de producción de bajo costo se encuentra

estrechamente relacionada con la conocida explicación del comercio internacional aportada por la
Teoría de la ventaja comparativa, en base a la cual cada país se especializa en la producción de
aquel bien o grupo de bienes que pueden producir con una mayor eficiencia, tanto para consumo
propio como para exportación, importando aquellos bienes que obtiene de modo menos eficiente.

No obstante y a pesar de su validez en determinados casos, debemos tener presentes las carencias
que esta teoría presenta a la hora de explicar otros muchos fenómenos de la dinámica
internacional: así a menudo este tipo de ventaja comparativa puede ser efímera y alcanzable de
forma relativamente sencilla por la competencia, al limitar la ubicación de la empresa. En este
sentido las ventajas en costos obtenidos a través de la relocalización de actividades solo son
sostenibles si la empresa logra combinar las mismas con sus competencias y habilidades
corporativas de una manera difícilmente imitable por los competidores o puede llegar a restringir
el acceso de estas empresas competidoras a esos recursos productivos de bajo costo, capacidad,
esta última, que a menudo solo está al alcance de un muy reducido grupo de grandes
corporaciones empresariales. La primera de estas dos posibilidades puede explicar el mayor éxito
obtenido por las empresas japonesas, en comparación con las occidentales, en el establecimiento
de sus operaciones en China, aun cuando ambos tipos de organizaciones persiguen un objetivo
similar, cual es la reducción del costo de su mano de obra, la principal ventaja de las empresas
japonesas a este respecto es su mayor conocimiento y comprensión de la propia cultura china. Por
su parte, la segunda de las posibilidades supone una tradicional postura adoptada por las grandes

17
compañías pertenecientes a la industria extractiva, las cuales a través de acuerdos de propiedad
exclusiva suscritos en diferentes partes del mundo, pueden llegar obtener ventajas sostenibles, al
menos hasta que sus competidores logren encontrar otro país donde el precio de los recursos sea
equiparable.

Con todo, la búsqueda de la reducción en los costos laborales, para afrontar la competencia
internacional, ha supuesto que un gran número de empresas abandonen sus países
industrializados de origen (en los cuáles suelen quedar aquellos procesos productivos más
complejos e intensivos en capital), para ir a localizar sus instalaciones en otros países en vías de
desarrollo. Este fenómeno, conocido como deslocalización, ha derivado en un importante
problema social en las naciones de origen, con elevadas cifras de pérdida de empleo, llegándose
incluso a hablar de una situación de desindustrialización en algunos de los sectores afectados.

C) Localización buscando el acceso a recursos tecnológicos

El acceso a los recursos tecnológicos puede ser también la causa fundamental que subyace tras
una decisión de localización de las operaciones en el exterior, especialmente en el caso de
sectores o empresas que fundamentan su ventaja competitiva en la innovación tecnológica y en
los que la actividad de I+D adquiere un gran protagonismo. Así mientras que las grandes líneas de
montaje de automóviles japonesas, que requieren bastante mano de obra, se sitúan en países
como Reino Unido o España, donde el costo de la mano de obra es comparativamente menor, los
proveedores del sector automovilístico de alta tecnología suelen optar por el triángulo formado
por Mulhouse – Stuttgart – Munich, donde están situados algunos de los mejores productores
europeos del sector. Por su parte, varias empresas estadounidenses de componentes electrónicos
están relocalizando parte de sus instalaciones en Japón, donde las tecnología de la miniaturización
es más avanzada.

Para este tipo de empresas, en las cuales la puesta al día en los últimos avances es fundamental
para el sostenimiento de su ventaja competitiva, la localización próxima al lugar donde la
tecnología se “genera”, puede convertirse en un objetivo estratégico prioritario si se quiere
acceder a ella. Es claro que el seguimiento a distancia no puede alcanzar todos los beneficios que
posibilita una ubicación física cercana a los mejores y más avanzados centros de investigación y
universidades o a los clientes y proveedores más sofisticados: principalmente el acceso al
intercambio de información útil, tanto formal como informal y la disponibilidad de personal
técnico y calificado.

En entornos de estas características, el acceso a una apropiada red informal de intercambio de

información puede ser crucial. En este sentido, se podrían esperar redes estables y tradicionales
entre el personal técnico y directivo de las empresas situadas en una región concreta, con lo que la
entrada de nuevos competidores no habría sino reducir la intensidad del intercambio de
información dentro de la propia red. No obstante, esta última circunstancia no hace sino aumentar
dentro de la propia red. No obstante, esta última circunstancia no hace sino aumentar la
inclinación a cooperar y a participar en el intercambio de conocimientos y know-how. La llegada
de competidores extranjeros somete a las empresas existentes a la presión de innovar de forma

18
continua para permanecer competitivas. Ante tal situación, los conocimientos técnicos propios
constituyen un preciado bien a intercambiar por los conocimientos de estos nuevos competidores.

Por otra parte, conviene recordar que, si bien los países donde se realizan los mayores progresos
en un sector determinado son también aquello que generalmente cuentan con los trabajadores de
mayor calificación técnica, otros países pueden también constituirse como una fuente muy
importante de personal calificado a un costo relativamente bajo. En este sentido, varios países
asiáticos han demostrado esta capacidad. Igualmente, la apertura de la antigua Unión Soviética
puede aportar científicos de gran preparación que quizá colaboren activamente en el esfuerzo en
I+D de ciertos sectores.

Una clasificación de los factores que afectan a la localización en el exterior:

Como hemos visto, son muchos los factores y criterios que pueden influir en la decisión de
localización de una empresa global, variando su importancia en función de la situación actual de
cada firma, sus objetivos corporativos y el sector en el que opera.

Por tanto, salvo que exista un único factor claramente predominante, lo cual solo ocurre en casos
muy concretos, cada empresa deberá establecer su propia lista de factores o criterios de
localización. Seguidamente, la firma habrá de evaluar el alcance de cada uno de ellos, al menos a
priori, ya que un factor considerado decisivo en un principio puede acabar resultando
insignificante si las alternativas a considerar son muy similares en relación al mismo.

A continuación, pasamos a comentar algunos de los principales factores de localización que

pueden llegar a ser considerados por una empresa que opera en entornos globales. Para ello,
como puede verse en la siguiente tabla, se ha optado por distinguir entre factores de carácter
económico y factores sociales y políticos-legales.

19
V.7 La localización en países en vías de desarrollo

El principal motivo por el que las empresas se trasladan a países en vías de desarrollo es el de
obtener ventajas derivadas de los reducidos costos salariales, para posteriormente vender la
producción en los mercados de origen. Esta alternativa, si bien en algunos casos puede resultar
una decisión acertada, no parece exenta de problemas, que deben ser considerados, junto con las
potenciales ventajas derivadas es esa localización, en el momento de tomar esta decisión.

El análisis de esta decisión se puede realizar tomando en consideración tres aspectos básicos. Por
un lado, es necesario analizar si realmente se consiguen menores costos como consecuencia de
esta localización. En segundo lugar, conviene identificar si existe alguna ventaja alternativa
derivada de fabricar y comercializar los productos en el país de origen ventajas que, en
consecuencia de perderían al fabricar en un país en vías de desarrollo y vender los productos en
otros países. Por último, resulta interesante realizar otras consideraciones relacionadas, con las
consecuencias derivadas de eliminar plantas productivas en el país de origen y las características
de los países de destino que pueden compensar, en alguna medida las ventajas derivadas de los
menores costos de mano de obra.

Menores costos

En la actualidad los clientes demandan, cada vez más productos de mayor valor añadido y calidad
y en menor medida, productos de menor costo. Por ello, el emplazamiento de fábricas en el
extranjero para ahorrar costos salariales entraña una visión parcial de la competencia actual y
puede tratarse de una decisión que no aporte realmente ventajas a las empresas.

Por otro lado, existen estudios que muestran que es preferible la ubicación en países
industrializados o recientemente industrializados, dado que las economías obtenidas en éstos
superan las obtenidas por el menor costo de mano de obra en países en vías de desarrollo.

Además, una encuesta entre fabricantes, realizada por la Asociación Nacional de Consumidores de
Estados Unidos descubrió que como término medio, la mano de obra representan únicamente un
15% del costo de fabricación de un producto. Incluso para la mayoría de artículos electrónicos la
mano de obra representa tan solo de un 5-10% del costo total de fabricación, ya que los ahorros se
producen, no sobre el costo total, sino por término medio sobre el 15% del mismo.

En este sentido, la estructura de los costos de los productos está determinada fundamentalmente
por el costo de los materiales, la depreciación del equipo, las cargas de capital y los costos e los
gastos generales de apoyo. Muchas de estas partidas no son específicas a la ubicación de la planta,
sino que están más bien incorporadas al producto a través de las tecnologías utilizadas y de los
procesos empleados para fabricarlo.

Además, la preocupación por el ahorro en costos de mano de obra aparta la atención, en cierta
medida del otro 85% del costo total de fabricación, restando atención a otros aspectos como
administración, control de existencia, marketing, I+D y distribución.

20
En segundo lugar, los ahorros netos en costos de mano de obra son, en ocasiones, menores a los
esperados. Esto es debido a varias razones, por una parte, al trasladar una fábrica a un país en vías
de desarrollo hay que tener presente que la productividad de su fuerza laboral es habitualmente
menor que la de un país desarrollado (escasa calificación, falta de hábito de trabajo en la industria,
absentismo y rotación elevados), por lo que una comparación lineal de salarios proporciona una
idea inexacta de los ahorros potenciales. Para obtener el valor real del ahorro conseguido es
necesario tener en cuenta la relación entre los salarios y la productividad, dado que el pago de un
salario bajo a un trabajador con una productividad pequeña puede ocasionar, en el extremo un
pago real mayor en términos relativos.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que la formación de la mano de obra en los países en vías
de desarrollo es generalmente menor que en los países desarrollados, lo que conlleva la necesidad
de invertir recursos en formación para que los trabajadores sean capaces de llevar a cabo las
tareas de fabricación, mantenimiento y control de calidad de forma adecuada. Este hecho redunda
en un aumento de los costos y lo que puede resultar nefasto para la empresa, en una menor
calidad de los productos fabricados durante un tiempo, al menos hasta que ese proceso formativo
produzca los efectos deseados.

Si a todos estos factores añadimos el mayor grado de absentismo y la falta de hábito de trabajo en
tareas industriales por parte de los habitantes de algunos países, el resultado neto en cuanto a
ahorro de costos puede que no sea tan beneficioso como inicialmente se consideraba.

Por último, es cierto que con el transcurso del tiempo algunos de estos problemas (menor
productividad, necesidad de formación y absentismo laboral, entre otros) se van paliando, pero
también con frecuencia, conforme los trabajadores se hacen más productivos, exigen una
retribución mayor y mejores condiciones de trabajo. Es más, pueden terminar demandando
sueldos equiparables a los de sus homónimos en los países desarrollados. A su vez, la jornada
laboral, habitualmente más larga, se acaba reduciendo con el tiempo, al demandar la sociedad y
los sindicatos de los países en vías de desarrollo leyes socialmente más avanzadas y similares a las
de los países desarrollados.

Ventajas de producir en origen

La empresa que desee tener relaciones duraderas con los clientes debe mantener niveles elevados
de calidad, lo que consigue con mucha dificultas si localiza la fábrica fuera del país donde se van a
comercializar los productos. Si ya es difícil controlar la calidad en las fábricas localizadas en el
propio país, más difícil aún es hacerlo cuando existen muchos kilómetros de distancia entre los
centros de producción y el mercado. La comunicación es el aspecto que más se resiente. Los
trámites de los cambios de ingeniería llevan mucho tiempo. En este intervalo puede haberse
enviado muchas unidades de producto con las deficiencias y sin los cambios adecuados desde el
país en vías de desarrollo al mercado final.

Asimismo, aunque algunas empresas consideran que tiene poca importancia fabricar en el
extranjero en busca de salarios más bajos, no siempre es conveniente separar las actividades de

21
diseño y fabricación, ya que están íntimamente vinculadas. Por ello, una empresa que fabrica en el
extranjero puede perder rápidamente los conocimientos prácticos para diseñar y la capacidad de
innovar, porque no recibe la información de retorno necesaria.

Además, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes debe existir un contacto estrecho
entre el personal de ingeniería y producción de la empresa fabricante y los representantes de las
empresas distribuidoras, algo difícil de lograrlo cuando el cliente final se encuentra a miles de
kilómetros de distancia de los centros de producción y con barreras culturales y de lenguaje.

Por otra parte, la búsqueda de empresas y productos globales hace olvidar las características
específicas de la empresa y del lugar, que son fuentes reales de ventajas competitivas. Diseñar un
producto complejo, incluso más que fabricarlo, puede requerir complejas capacidades
organizativas, directivas y de integración de sistemas, precisamente el tipo de cosas difíciles de
transferir al extranjero. Los productos pueden ser globales, pero sus sistemas productivos pueden
demandar know how específico, que depende del lugar donde la fábrica está localizada, debido,
por ejemplo, a la existencia de proveedores con conocimientos muy especializados y tecnología
avanzada, que no se dan en ninguna otra parte del mundo y que no están dispuestos a trasladarse
con la empresa.

Producciones tecnológicamente complejas que requieren la interacción con los clientes o

industrias estratégicas cuya localización se ve influenciada por políticas nacionales son
restricciones que pueden implicar también proximidad a los mercados para las instalaciones
productivas.

El plazo de entrega es otro argumento que favorece la realización de las operaciones dentro del
país donde se van a comercializar los productos. Las empresas que dependen del exterior son más
lentas para responder a los cambios impuestos por las exigencias del mercado. Muchos clientes no
quieren depender de suministros que se fabrican a miles de kilómetros de distancia. Son clientes
que se perderán si se decide localizar la fábrica en el extranjero. Los plazos de entrega a clientes
enlazan directamente con la entrega de las materias primas y componentes a la planta productiva
por parte de sus proveedores. Si los componentes se retrasan, el plazo de entrega a clientes se
alarga debido a que pueden generarse, incluso interrupciones en la producción. La mayor parte de
las empresas no poseen ni la escala ni el potencial económico necesario para crear su propia red
de proveedores, sino que es más fácil elegir una ubicación donde ya existe. Esta consideración
tiende a favorecer la instalación en regiones industrializadas, que además, poseen sistemas
evolucionados de transporte y comunicaciones.

A su vez, la fabricación en el extranjero normalmente exige elevados costos de transporte (por la

lejanía de los mercados de destino). Estos costos solo consiguen reducirse si se transportan
importantes cantidades de material, lo que obliga las empresas a operar con unas existencias más
elevadas. Por tanto, los costos de transporte se reducen, pero en contrapartida, aumentan los
niveles de existencias y la posibilidad de obsolescencia de los productos almacenados debido a un
desplazamiento de la demanda.

22
Otras consideraciones

Ha de tenerse en cuentas que las decisiones de localización en un país extranjero para la

fabricación de productos y componentes que se venden en el mercado nacional contribuyen a
desindustrializar el país y a destruir puestos de trabajo. Esto puede dar lugar a “empresas huecas”,
las cuales trasladan todas actividades productivas a otras zonas geográficas, dejando en el país de
origen únicamente las actividades que generan más valor, pero que crean poco empleo. Asimismo,
trasladar la producción a países extranjeros puede posponer la inevitable decisión de reforma de
determinadas áreas del negocio.

Además, una vez que la empresa traslada sus instalaciones de producción al extranjero, el
gobierno anfitrión puede comenzar a presionar a la dirección para que incorpore al producto
componentes de fabricación nacional, realice transferencias de tecnología a las empresas locales o
incluya capital nacional en la propiedad de la nueva fábrica. Por todas estas razones la empresa de
origen a menudo se encuentra atrapada, si quiere seguir en ese país no tiene más remedio que
acceder.

Un aspecto adicional es la deficiencia de infraestructuras en estos países, desde carreteras y vías

de ferrocarril hasta aeropuertos. Asimismo, las carencias pueden hacerse extensivas a la red
eléctrica, al suministro de agua potable y a la existencia de terrenos urbanizados para localizar las
fábricas.

Resulta interesante, en este sentido, señalar que algunos fabricantes que se instalan en países en
vías de desarrollo, elijan con infraestructuras más desarrolladas y donde existe una mayor
disponibilidad de trabajadores calificados, aunque sean más caros. Otros desafíos importantes de
la localización en el extranjero son los idiomas, normas y costumbres diferentes. Leyes y
reglamentos desconocidos.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que, al fabricar en un país y tratar de vender los productos
en otros mercados distintos, los aranceles pueden elevar el costo final del producto.

Por último, estas decisiones de localización se enfrentan al denominado “riesgo país”, derivado de
que, en muchas de estas localizaciones potenciales, las condiciones políticas, sociales y financieras
no son estables y esto puede ocasionar graves daños a las empresas allí localizadas, si el país, por
ejemplo, si sufre un giro político inesperado a una crisis financiera. Los tipos de cambio y otros
aspectos del riesgo están obligando a las empresas a ser flexibles en relación con la capacidad y las
ubicaciones, así como a considerar sus redes mundiales de un modo coherente. En este sentido, la
obtención de ventajas competitivas por medio de la exportación desde países cuyas monedas
están devaluadas a países con monedas revalorizadas ha sido una práctica frecuente de los
directivos de las empresas internacionales. Ahora bien, las fluctuaciones de las monedas están
fuera del control de la empresa y resultan difíciles de predecir. Una buena alternativa hoy puede
ser muy mala mañana debido al riesgo de tipo de cambio.

23
V.8 Tendencias y estrategias futuras en la localización

Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el tiempo

sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen cambios en el entorno
es una de las notas dominantes de la actualidad y está provocando que las decisiones de
localización sean hoy mucho más frecuentes.

Algunos de los cambios que marcan hoy las decisiones de localización son las siguientes:

 La creciente internacionalización de la economía: Las empresas están traspasando

fronteras para competir a nivel global. Las localizaciones en otros países distintos del de
origen están a la orden del día para las grandes empresas. Aparecen nuevos mercados
(Europa del Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA). Todo ello intensifica la presión del
a competencia, hace que los factores logísticos sean más complejos e importantes y que
las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus instalaciones para no
perder competitividad.

 La automatización de los procesos: Debido a ella se produce una pérdida de importancia

del factor costo de la mano de obra y por tanto, se hacen menos atractivos aquello países
o regiones con bajo nivel salarial, en cambio la calificación, la productividad y la movilidad
de la mano de obra están cobrando mayor significación. No obstante, el costo del factor
trabajo sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y también en algunas
fases de los proceso de fabricación de otras que, debido a ello, están trasladándose de los
países desarrollados a otros como México, Taiwán, Singapur, etc, donde el nivel del salario
por hora llega a ser hasta 50 veces inferior al de algunas naciones desarrolladas.

 La mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de

telecomunicaciones: Este desarrollo está ayudando a la internacionalización de las
operaciones y está posibilitando una mayor diversidad geográfica en las decisiones de
localización. Esto unido al mayor énfasis de la competencia, en el servicio al cliente, el
contacto directo, el rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc, se está
traduciendo en una tendencia a la localización cercana a los mercados. En lo que a la
fabricación se refiere, gracias a las tecnologías flexibles las empresas pueden optar por
instalar plantas más pequeñas y numerosas. Por otro lado, la mejora de las
telecomunicaciones permite la centralización y el ensanchamiento de ciertas operaciones.
Así muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados
o una empresa de fabricación puede optar por subcontratar la fase de producción a
fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En el extremo de
esta práctica se encuentra la denominada empresa-red o empresa desmaterializada
(“hollow corporation”, que es aquella que se limita a la gestión de un complejo sistema de
información pero contrata sus operaciones a otras.

24
 La adopción de sistemas JIT: En algunas industrias este sistema está obligando a las
empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona próxima para poder reducir los
tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.

 Éxodo desde las grandes áreas urbanas a zonas suburbanas o rurales: Se sabe a la
aparición de problemas relacionados con la masificación y el deterioro de la calidad de
vida: alta criminalidad, alto costo de suelo, de la vivienda y de la vida en general,
problemas de tráfico y se está produciendo en gran medida en algunos países como por
ejemplo Estados Unidos.

25
VI. BALOTARIO DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS

1. ¿Qué acontecimientos pueden dar lugar a la necesidad de tomar una decisión

relacionada con la localización de las instalaciones productivas?

 Insuficiente o excesiva capacidad productiva

 Lanzamiento o eliminación de productos
 Cambios tecnológicos
 Cambios en los inputs
 Desplazamiento geográfico de la demanda
 Fusiones o adquisiciones de empresas
 Globalización de la economía
 Competencia

2. ¿Cuáles son las alternativas de localización?

Pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser evaluadas por la empresa antes de tomar una
decisión definitiva:

 Expandir una instalación existente

 Anadir nuevas instalaciones en nuevos lugares
 Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otros sitios

3. ¿Cuáles son los factores que afectan a la localización?

 Fuentes de abastecimiento
 Los mercados
 Los mercados de transporte y comunicación
 La mano de obra
 Los suministros básicos
 La calidad de vida
 Las condiciones climatológicas de la zona
 El marco jurídico
 Los impuestos públicos y los servicios
 Las actitudes hacia la empresa
 Los terrenos y la construcción

4. ¿Cuáles son las fases del procedimiento de análisis de localización?

 Análisis preliminar
 Búsqueda de las alternativas de localización
 Evaluación de alternativas (análisis detallado

26
  Selección de localización

5. ¿Cuáles son las motivaciones que llevan a una empresa a localizar sus operaciones en el
exterior?

 Localización buscando la proximidad a los mercados.

 Localización motivada por el acceso a factores de producción de bajo costo.
 Localización buscando el acceso a recursos tecnológicos.

6. ¿Cuáles son los principales factores de carácter económico en la localización que pueden
llegar a ser considerados por una empresa que opera en entornos globales?

 Disponibilidad y costo de la mano de obra

 Disponibilidad y costos de suministros y recursos
 Los clientes.
 Costos de implantación
 Disponibilidad y costo de comunicaciones y transportes
 El comportamiento de la competencia
 Los tipos de cambio
 La inflación
 La necesidad de coordinación internacional de las instalaciones
 Repartición de los beneficios y el capital invertido

7. ¿Cuáles son los principales factores de carácter social y político-legal en la localización

que pueden llegar a ser considerados por una empresa que opera en entornos globales?

 Gobierno local
 Marco jurídico
 Actitudes sociales hacia la empresa
 Calidad de vida
 Conflictos sociales o étnicos
 Reputación internacional de la zona
 Diferencias culturales
 Sindicalización
 Historial de problemas y conflictos

8. ¿Cuáles son los cambios que marcan las decisiones de las tendencias y estrategias
futuras de localización?

 La creciente internacionalización de la economía

 La automatización de los procesos

27
  La mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de
telecomunicaciones
 La adopción de sistemas JIT
 Éxodo desde las grandes áreas urbanas a zonas suburbanas o rurales

9. ¿Cuál es el principal motivo por el cual las empresas se traslada a países en vías de
desarrollo?

El principal motivo por el que las empresas se trasladan a países en vías de desarrollo es el de
obtener ventajas derivadas de los reducidos costos salariales, para posteriormente vender la
producción en los mercados de origen.

10. ¿Qué genera la automatización de procesos en las decisiones de localización?

Debido a ella se produce una pérdida de importancia del factor costo de la mano obra y por tanto,
se hacen menos atractivos aquellos países o regiones con bajo nivel salarial, en cambio, la
calificación, la flexibilidad y la movilidad de la mano de obra están cobrando mayor significación.

28
VII.RESOLUCIÓN DEL CUESTIONARIO REFERENTE AL CASO

1. Analice el caso de las empresas Dana, Aerovox y Lakeland valorando la idoneidad de su

localización en México. ¿Qué factores han influido en la competitividad de estas
empresas después de la decisión de reorganizar sus plantas productivas?

En el caso de Dana Corp. ha influido la unión estratégica con Group Desc S.A. y dedicarse más a la
operación de ensamblaje, en vez de dedicarse a la gestión de dicha operación.

En Aerovox y Lakeland lo que influyó fue la mano de obra más barata en México, para invertir más
en tecnología mejorando así su productividad.

2. ¿Hubieran obtenidos los mismos resultados si hubiesen cerrado totalmente sus fábricas
en Estados Unidos y hubieran trasladado todos los puestos de trabajo a México? Razone
su respuesta.

Considero que no, ya que si fuera así hay mayor riesgo debido a que se tendría que realizar un
estudio de mercado para saber el capital a invertir, en cambio si parte del equipo de trabajo se
traslada hay menor riesgo debido a que ya se conoce al público al cual va dirigido el producto y los
trabajadores que se encuentran en el país de la sede principal pueden dedicarse mayor tiempo a la
investigación y capacitarse más para que vayan luego a capacitar a los trabajadores de otras sedes,
incrementado de manera exponencial la productividad de la compañía.

3. ¿En qué medida la localización se relaciona con la capacidad y la tecnología? Explicar

La localización se relaciona con la capacidad y tecnología, al momento de trasladar a los

empleados a otro país o región para reducir los costos de mano de obra.

Estos costos reducidos servirán para invertir en tecnología y en la capacitación de los empleados
mejorando así la productividad y desempeño en el trabajo.

4. ¿Por qué las empresas se expanden en mercados extranjeros?

Porque generalmente la mano de obra es más barata en países en vías de desarrollo, permitiendo
a las compañías modernizar las líneas de producción en la casa matriz o para invertir en
investigación y desarrollo.

5. Comente la siguiente afirmación: “La calidad en el entorno comercial de un país ofrece

ventaja en localización”.

Si hay un buen entorno comercial en un país habrá mayores oportunidades de ofertar un producto
determinado y que el público lo adquiera, siendo así una ventaja generada por la localización.

6. Señale los riesgos de las alianzas estratégicas con socios extranjeros.

 Tener diferentes políticas laborales.

29
  Discrepancia entre ambas culturas delas empresas.
 Mala reputación de la empresa en el mercado local.
 Ser una empresa que no genere las expectativas planteadas.
 Cierto aislamiento del personal de la casa matriz por parte de los trabajadores de la nueva
sede.

7. Explicar el sistema geográfico para emprendedores (estudio del INEI)

Este sistema constituye una herramienta fundamental para un estudio de mercado, pues permite
identificar a nivel de áreas geográficas personalizadas las potencialidades del mismo, ya sea
identificando las características de las viviendas y de población distribuida por sexo, edad, nivel
educativo e ingresos promedio, así como el grado de concentración de los principales giros de
negocio, personal ocupado y el volumen anual de ventas de los establecimientos circundantes.

El SIGE toma como principales fuentes de información los Censos Nacionales de Población y
Vivienda 2007 y el IV Censo Nacional Económico 2008, aplicados sobre espacios geográficos
urbanos definidos que el usuario podrá definir, con la finalidad de facilitar la toma de decisiones
de inversión de los jóvenes emprendedores de negocio.

30
VIII. CONCLUSIONES

 Las decisiones de localización generalmente revisten gran importancia debido a que puede
condicionar en buena medida el marco en el que se habrán de desarrollar las operaciones
durante años, influyendo de este modo en la eficacia y eficiencia de las mismas.
 Al analizar las distintas alternativas de decisiones de localización, se compararán y se
tomará una decisión mediante la gran variedad de métodos matemáticos, tanto exactos
como heurísticos o de simulación.
 Sin embargo a pesar de disponer de instrumentos matemáticos, no debe pretenderse
buscar una solución óptima (ya que se ha comentado, probablemente no existe única
solución de este tipo), sino encontrar una satisfactoria.
 La mejor localización en la actualidad puede dejar de serlo en el futuro, ya que los factores
en lo que se basa la decisión están sujetos a cambios.
 Dado que la empresa debe ir adaptándose a su entorno y éste es cada vez más cambiante,
no es de extrañar que las decisiones de localización estén resultando más frecuentes en
nuestros días.
 La creciente internacionalización de las empresas es una de las principales tendencias que
están afectando a este tipo de decisiones.

VIII. RECOMENDACIONES

 La selección del lugar en el cual van a ubicarse las operaciones requiere la debida
atención por parte de la Dirección y de las distintas áreas empresariales implicadas, que
deberán analizar todas las consecuencias que de ellas se pueden derivar.
 Para elegir el desarrollo de las operaciones respecto a las decisiones de localización se
debe crear un equipo multifuncional y realizar un estudio previo que permita identificar,
analizar y valorar distintas alternativas de forma sistematizada.
 Reconocer los factores que pueden influir en el éxito o fracaso de la decisión, los cuales
vendrán determinados por las prioridades competitivas y la estrategia de operaciones.
 Una vez valoradas las distintas alternativas con respecto a estos factores, será el momento
de compararlas y tomar una decisión.
 Realizar constantemente estudios de mercado, con aspiración de seguir ampliando las
fronteras de la compañía y con la intención de siempre otorgar un producto que satisfaga
las necesidades del cliente.

31
IX.BIBLIOGRAFÍA

1. Chase R. et al, “Administración de Operaciones: Producción y Cadena de Suministros”,

2009.
2. Heizer J., “Principios de Administración de Operaciones”, 2009.
3. Krajewski. Lee et al, “Administración de Operaciones: Procesos y cadenas de valor”, 2008.

X.GLOSARIO

Bloque comercial: Grupo de países que están de acuerdo en un grupo de convenios especiales que
regulan el comercio de bienes entre los países miembros. Las compañías se pueden ubicar en
lugares que se ven afectados por el acuerdo con el fin de aprovechar las nuevas oportunidades de
mercado.

Método de transporte: Método de programación lineal especial que resulta útil para solucionar
problemas que comprenden la transportación de productos de diversas fuentes a varios destinos.

Método del centroide: Técnica para ubicar instalaciones que considera instalaciones existentes, las
distancias entre ellas y los volúmenes de bienes a enviar.

Sistema de calificación de factores: Estrategia para seleccionar la ubicación de una instalación al

combinar un grupo de factores diversos. Se desarrollan escalas de puntos para cada criterio.
Luego, se evalúa cada sitio potencial con base en cada criterio y se combinan los puntos para
calcular una calificación para el sitio.

Sistemas de centros y derivaciones: Sistemas que combinan la idea de la consolidación y del

cambio en tránsito.

Zonas de libre comercio: Instalación cerrada (bajo la supervisión de los funcionarios aduanales
gubernamentales) en la que es posible comprar bienes extranjeros sin que estos se encuentren
sujetos al pago de los aranceles normales.

32
XI.ANEXOS

Agrupamiento de compañías

33
Los mejores países para invertir (2014)

34
Las Empresas más globales ( 2014)

35
Países donde opera Dana Corp.

36