Universidad Nacional de Ingeniería 

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS 

 
 
GRUPO GLORIA 
 
 
Curso: Ingeniería de Procesos 
 
Profesora: Alejandrina Huarcaya 
 
Integrantes:  
-Barrera Garcilazo Anderson 20170130G 
-Castillo Corzo Mauricio 20171166E 
-Valenzuela Mendoza Osmar  20170244B 
-Villegas Rosales Renzo  20172062I 
-Zanabria Santos Nick 20174097D 
 
 
2020 
   
Índice 

 
Antecedentes del Benchmarking 3 

Tipos de benchmarking 4 
Benchmarking interno 4 
Benchmarking externo 4 
Benchmarking competitivo 4 
Benchmarking genérico 5 
Benchmarking funcional 5 

Ventajas del benchmarking 6 

Pasos del Benchmarking: 7 

Identificación 7 
Investigación 7 
Definición de la métrica 7 
Planificación del trabajo de campo 8 
Llevar a cabo las mediciones 8 
Comparar la información 8 
Mejoras 8 
Control o seguimiento 9 

Caso de benchmarking 9 
 

   
Antecedentes del Benchmarking 
 
Este  concepto  fue  atribuido  en  una  publicación  llamada:  “Benchmarking:  The 
search  for  industry  best  practices  lead  to  superior  performance”,  escrita  por 
Robert  Camp  en  1989,  en  el  cual  se  habla  de  una  empresa  que  atravesó  una 
grave  crisis  y  que  al  implantar  el  Benchmarking  pudo  resurgir  ,  haciéndose 
ganador del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.  
En  el  año  1979,  la  empresa  Xerox  se  cuestionó  su  modelo  de  gestión,  ya  que 
vendía  sus  productos  y  servicios  por  debajo  de  sus  costos  de  producción,  y  esta 
situación  marcó  la  pauta  para  que  desarrollen  el  benchmarking,  encontrando 
nuevos  elementos  que  abarataría  la  fabricación  de  las  máquinas  y  a  partir  de 
ese  momento  la  empresa  ordenó  implantar  el  benchmarking  en  todas  las 
unidades de negocio de la empresa. 
 
El  ​benchmarking  ​es  un  proceso  continuo  por  el  cual se toma como referencia los 
productos,  servicios  o  procesos  de  trabajo  de  las  empresas  líderes,  para 
compararlos  con  los  de  tu  propia  empresa  y  posteriormente  realizar  mejoras  e 
implementarlas. 

Existen dos tipos de objetivos: el general y el específico (Coldling, 2000). 

Los objetivos generales de cualquier proyecto de ​benchmarking ​son: 

- Analizar  los resultados de otras compañías que han tenido éxito en nuestro 
sector. 
- Definir cómo poder obtener esos resultados. 
- Hacer  una  base  de  datos  para  establecer  objetivos  y  estrategias,  para 
posteriormente ejecutarlos en la compañía. 

Los objetivos Específicos son: 

- Establecer la fase de planificación estratégica. 

- Analizar  la  situación  económica  y  en  qué  posición  en  el  mercado  está 
nuestra compañía de estudio. 
- Aplicar  herramientas  novedosas  y  de  última  generación  del  sector  en  la 
compañía. 

 
   
Tipos de benchmarking 
 

a) Benchmarking interno  
Se  comparan  parámetros  entre  distintas  ubicaciones  de  una  misma 
organización.  Donde  se  trata  de  aprender  de  sus  mejores  empleados,  de 
sus  buenas  prácticas,  de  aquellos  puntos  difíciles  que  pueden  ser 
solventados, al margen de la doctrina o valores de la empresa. 

Pros 

● Rentabilidad 
● Sencillez del proceso 
● Bajo coste 
● Intercambio de información 
● Comprensión de tu negocio 

Contras 

● Limita las opciones de crecimiento 

● Poco impacto en el rendimiento 
● Fomenta la competitividad 
● no mucho tramo 
● Sesgo interno 
b) Benchmarking externo 
i) Benchmarking competitivo 
Comparación  con  otras  empresas(competidoras  directas),  siendo 
este  el  más  complicado  ya  que  los  competidores  reservan  sus 
ventajas competitivas para sí mismos. 
Pros:  
● Comparación de procesos similares 
● Mejor conocimiento de tu competencia 
● Posible asociación comercial 
● Útil para planificar y establecer objetivos   
 Contras :  

● Mejora de rendimiento relativamente baja 

● Limitado por secretos comerciales 
● Puede proporcionar información engañosa 

ii) Benchmarking genérico 

Comparación  de  la  empresa  con  ​cualquier  otra  empresa  en 
cualquier  parte  del  mundo,  ​sin  importar  la  industria  o  mercado  ​en 
que se encuentre. Comparando funciones o procesos. 

Pros 

● Rendimiento alto 
● No es competitivo 
● Perspectiva amplia e innovadora 
● Alto potencial de descubrimiento 
● Se examinan múltiples sectores 

Contras 

● Concepto complicado 
● Dificultad para identificar las mejores prácticas 

 
 

iii) Benchmarking funcional 

Comparación  con  cualquier  otra  empresa  líder  en  un  ​área 
específica  de  interés,  sin  importar  si  es  su  competidor  directo.  Su 
objetivo  es  ​identificar  las  mejores  prácticas  de  cualquier  tipo  de 
organización  que  posea  una  reputación  de  excelencia  en  un  área 
específica  

   
 Pros 

● Facilidad en la obtención de información 

● Comparaciones cuantitativas 
● Mejor tasa de mejora 

Contras 

● Distintas culturas corporativas 

● Necesidad de especificidad 
● Difícil encontrar procesos similares 
● Requiere más tiempo que los tipos anteriores 

Ventajas del benchmarking 

 
1. Es  una  excelente  herramienta  de mejora continua, ya que permite conocer 
información  importante  para  la  organización.  Exige  el  estudio  continuo  de 
los  propios  procesos  de  trabajo  y  el  de  otras  empresas  detectando 
continuamente oportunidades de mejora. 
2. Es  útil  para  hacer  pronósticos  del  comportamiento  del  mercado,  al 
estudiar  los  efectos  de  estrategias  similares  puestas  en  práctica  por otras 
organizaciones,  permitiendo  en  un  corto  plazo  de  tiempo  establecer 
objetivos alcanzables y concretos. 
3. Se  promueve  el  trabajo  en  equipo,  lo  que  hace  más  llevadera  la 
implantación  de  nuevas  ideas  para  mejorar  el  rendimiento  del  equipo  de 
trabajo.   
4. Permite  conocer  con  suficiente  anterioridad  nuevas  tendencias  y 
direcciones  estratégicas  en  función  de  estas  y  gestionar  adecuadamente 
el cambio. 
5. Permite  a  las  empresas  invertir  en  un  proceso  de  aprendizaje  y  aplicar  lo 
que aprendieron directamente a los problemas de su negocio. 
6. Es  una  buena  herramienta  para  reunir  información  necesaria  sobre  el 
desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. 
7. Permite  conocer  la  posición  relativa  frente  a  empresas  del  mismo  sector, 
evitando estancamiento y ofreciendo distintas alternativas de solución.   
 
 
   
Pasos del Benchmarking: 
 
 

Identificación 
 
Deberemos  identificar  cuáles  son  los  productos,  servicios  o  procesos  que  se  van 
a  estudiar.  Dicho  de  otra  manera,  deberemos  identificar  aquel  problema  o 
situación  que  queremos  cambiar  para  que  nuestro  negocio  mejore.  En  definitiva 
surge  de  la  necesidad  de  recabar  información  específica  sobre  nuestra  propia 
actividad empresarial. 
 

Investigación 
 
Se  establecerá  el  punto  de  referencia  u  objeto  de  comparación.  Este  puede  ser 
de cuatro tipos: 
 
Interno.  Cuando  se  comparan  áreas  de  la  misma  empresa  unas  funcionan  bien 
pero otras no, un ejemplo de esto serían las sucursales. 
 
Competitivo.  Cuando  comparamos  nuestra  empresa  con  nuestro  competidor 
más directo. 
 
Funcional.  cuándo  se  establece  la  comparación entre nuestro negocio y otro que 
aunque sea del mismo sector no es competencia directa. 
 
Genérico.  cuándo  tomamos  como  referencia  una  empresa  que  no  es  del  sector 
pero  qué  ha  mejorado  es  problema  que  hemos  edificado  en  nuestra  propia 
empresa. 
 

Definición de la métrica 
 
Se  deberá  establecer  qué  es  lo  que  se  va  a  medir. Es decir, habrá que establecer 
cuáles  son  esas  variables  con  las que vamos a llevar a cabo la comparación. Por 
ejemplo:  horario  de  atención  al  cliente,  nivel  de  productividad  empresarial, 
etcétera. 
 
 
Planificación del trabajo de campo 
 
En  este  punto  del  ​análisis  benchmarking​,  habrá  que  establecer  cuáles serán los 
días,  horas,  personas,  lugares  y  herramientas  que  se  utilizarán  para  obtener  la 
información  que  andamos  buscando.  Para  ello  se  suelen  emplear  algunas 
técnicas como el comprador misterioso, la observación o consultas a expertos. 
 
 

Llevar a cabo las mediciones 

 
Deberemos  seguir  las  mediciones  que  hemos  establecido  en  el  momento  de 
planificación.  En  ocasiones  es  complicado  medir  algunos  datos  de  nuestra 
competencia  porque  pueden  ser  confidenciales.  Además,  debemos  ser  muy 
precisos  cuando  realicemos  este  análisis  para  poder  realizar  un  buen 
diagnóstico.  En  caso  contrario,  podemos  llegar a aplicar cambios que no ofrecen 
mejoras acordes a la realidad. 
 
 

Comparar la información 
 
Procesar  toda  esa  información  que  hemos  obtenido  y  comparar  esos  datos  con 
los  de  nuestra  propia  empresa.  De  esta  forma  podremos  ver  cuáles  son  los 
puntos  fuertes  y  débiles  de  cada  una  y  podremos  saber  en  qué  somos  peores, 
pero también qué hacemos bien y no se debe cambiar. 
 
 

Mejoras 
 
Estudiar  las  posibles  mejoras,  definirlas  y  aplicarlas.  Es  fundamental  tener  claro 
que  el benchmarking no es copiar e imitar lo que hacen los líderes en nuestra. Por 
ello,  después  de  valorar  lo  que  hacen  bien,  es  necesario  plantear  cuáles  son  las 
mejoras  que  podemos  aplicar  y  adaptarlas  a  las  necesidades  de  nuestra 
empresa. 
 
 
Control o seguimiento 
 
Se  debe  realizar  una  estimación  del  tiempo  tras  el  cual  las  mejoras  deben  ir 
dando  sus  frutos.  No  debemos  pensar  que  vamos  a  introducir  las  mejoras  y 
nuestros  resultados  van  a  mejorar  de  forma  considerable.  Es  necesario,  sobre 
todo  al  principio,  ir  evaluando  cuáles  son  los  resultados  que  nos  ofrecen  los 
cambios  para  saber  si  han  sido  positivos.  Además,  también  podemos  ir 
cambiando  detalles  que  nos  ayuden  a  perfeccionar  los  diferentes  procesos  de 
nuestra organización 
 

Caso de benchmarking 
 
La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el 
benchmarking  la  herramienta  para  salir  de  su  particular  crisis.  Hasta  finales  de 
los  setenta,  esta  empresa  había  actuado  prácticamente  como  un  monopolio  y 
sus  beneficios  eran  muy  importantes.  Sin  embargo,  a  partir  de  este  momento  su 
cuota  de  mercado  empezó  a  caer  debido,  fundamentalmente,  a  la  dura 
competencia  que  ejercían  las  empresas  japonesas  del  sector,  que  vendían  en 
EE.UU. a precios más reducidos. 
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un 
benchmarking  cooperativo,  ya  que  este  era  el  único  que  le  podía  poner  a  la 
cabeza  del  sector.  El  benchmarking  competitivo  solo  llevaría  a  la  empresa  al 
mismo nivel que el resto. 
La  primera  función  objeto  de  benchmarking  fue  la gestión de almacenes. En esta 
área  existía  un  importante  atasco  que  suponía  un  obstáculo  considerable  en  el 
ciclo de envío y recepción. 
Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una 
revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios 
asistido  por  ordenador  que  estaba  llevando  a  cabo  una  determinada  entidad. 
Así,  comenzaron  las  negociaciones  para  la  realización  del  proceso  de 
benchmarking  y  se  visitó  la  empresa  socio.  De  esta  visita  se  extrajeron 
importantes conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras. 
A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. 
Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios 
fundamentalmente  de  benchmarking  con  multitud  de  empresas,  algunas  de 
ellas competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes: 
- Sistemas de Información 
- Procesamiento de documentos 
- Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje 
- Estaciones de Trabajo 
- Logística del servicio de partes 
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de 
satisfacción  del  cliente,  elevadas  reducciones  en  los  gastos  de  personal  y 
material  e  hicieron  merecedora  a  esta  organización  del  Premio  Nacional  a  la 
Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad.