Puntos de referencia

(Benchmarking)
Alumno: Rafael Moreira Torres
• Benchmarking es un concepto que hoy tiene amplia aceptación, se trata de
un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las
mejores prácticas de la industria y que se desarrolló a partir de la necesidad
de tener datos frente a los cuales medir el desempeño.
 ¿Cuáles deben ser los criterios?
• Si una compañía requiere seis días para surtir el pedido de un cliente y un
competidor en la misma industria sólo cinco, estos últimos no se convierten
en el estándar si existe una empresa en una industria no relacionada que
puede surtir pedidos en cuatro días. El criterio de cuatro días se convierte en
el punto de referencia aun cuando en principio parezca una meta
inalcanzable, luego se analiza con cuidado el proceso involucrado para surtir
un pedido y se fomentan modos creativos para alcanzar ese punto de
referencia.
 Hay tres tipos de puntos de referencia (Benchmarking):

• 1. El benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los

elementos estratégicos clave para el éxito.
• 2. El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de
diferenciación de productos.
• 3. El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de apoyo como la
planeación de mercados y los sistemas de información, la logística, la
administración de recursos humanos, etcétera.
 Tipos de Benchmarking
• Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional.
El objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren
hacia fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su
competencia o hacia otros sectores en las que hay compañías que son las
mejores en su clase.
 Competitivo
• El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos
y funciones de los principales competidores para realizar una comparación
con nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a
las de nuestros competidores.
 Interno
• El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se
suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes
departamentos o también con grupos empresariales que están formados por
varias empresas. En el proceso se identifica un departamento o área que sea
un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un
benchmark con los demás departamentos internos de la compañía.
 Funcional
• El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa
que sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
• Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones
que no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad
y se suele ofrecer la información necesaria para el estudio.
 Etapas del Benchmarking
• 1.Planificación
• El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En esta
etapa hemos de responder a tres preguntas:
• -¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado
con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
• -¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que tipo de
benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la
decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de
dentro o fuera del sector.
• -¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para
que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.
• 2.Datos
• La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en
gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de
diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias
entre otras.
• 3.Análisis
• Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los
elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.
• Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de
proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.
• 4.Acción
• El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de
referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa
pero siempre implementando mejoras.
• Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia
para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja
que le aporte valor a nuestros clientes.

• 5.Seguimiento y mejora
• En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.
 Ejemplo de Benchmarking
• Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es
el protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por
potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como
McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de
benchmarking.
• ¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para
su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos
visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar
posteriormente las mejoras.
• La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran
ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de sus productos.
• Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de
Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva
disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la
disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara
casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.