FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

UNIÓN DE CERVECERÍAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON

S.A.A.

PRESENTADO POR:
Cairo Ramos Franz Geinrich
Jara Mateo Liderli Einer
Tomas Barrera Angela Mireya
Vilchez Quispe Yesenia

Huancayo – Perú

2020
 UNIÓN DE CERVECERÍAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON
S.A.A.

Capítulo I: Situación General de la Empresa o Sector analizado

1.1 Situación General

1.1.1. Liquidez

● Los ratios de liquidez nos demuestran que en comparación al año anterior tienen un
ratio mayor por 0.05 y se da por su mayor stock de inventario, los pagos de dividendos
y su incremento por las cuentas por pagar.

1.1.2. Inversión y Financiamiento

● Dividendos: La cantidad de S/537,808 que es parte de la utilidad obtenida el 2018 fue

repartida entre los accionistas como dividendos por resultados obtenidos.

● Inversiones: Las inversiones fueron menores a las del 2018 por S/. 1.23 millones ya
que al ser monopolio en el país cada vez necesita menos inversión en posicionamiento
ya que especifica que su inversión fue en incrementar el parque de cajas plásticas,
envases de vidrio, unidades de transporte, además de la ampliación de la capacidad
de las plantas cerveceras y sus centros de distribución.

● Financiamiento: Backus fue financiado por BBVA, Banco de Crédito, Scotiabank,

Interbank generando una deuda financiera de 69.26 millones de soles en el primer
trimestre del año 2019.

1.1.3. Resultados Económico:

● Volumen de Venta:
❖ Del año 2018 al año 2019, en el periodo del primer trimestre se dió un
incremento del 2.8% en cuanto a la venta de cerveza.
❖ En cuanto a la venta de gaseosas, aguas y bebidas nutritivas como Guaraná,
San Mateo, Volt, entre otros se dió un incremento de 0.5%.
❖ Entre todas las bebidas vendidas se obtuvo una variación de 2.4%
● Ingresos Brutos:
❖ En Marzo del 2019 fueron S/ 1,293.51 millones(comparado con el año anterior)
aumentó en un 11.5%
● Costo de venta y Otros Costos Operacionales
❖ En Marzo del 2019 fueron S/ 345.70 millones dado que aumentó el 15.1% al
año anterior
● Ganancia bruta
❖ En el 2019 ascendió a S/ 947.82 millones, el incremento fue de 10.2%
● Gastos operacionales:
 ❖ En cuanto a los gastos operacionales efectuados en el año 2019, disminuyeron
notablemente en un 2.1%
● Gasto por impuesto a las ganancias:
❖ 146.8 millones de enero a marzo del 2019 con respecto a la parte corriente y
diferido
● Ganancia Neta
❖ La ganancia incrementó a S/ 549.21 millones, esto llegó gracias a los menores
gastos operacionales, menor ingreso en la participación subsidiaria y la
determinación de un menor impuesto a la renta.

1.2 Conclusiones

● En conclusión la situación general de la empresa es positiva ya que genera

mayores ingresos y menores costos operativos, generando asa un mayor ingreso
neto, además que sus ratios de liquidez son más favorables y su apalancamiento
además genera que pague menos impuestos, al ser monopolio en el Perú que
tenga un crecimiento del 2% es algo grandioso ya que no cuenta con competidores
reales en el ámbito de bebidas alcohólicas.

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

2.1. Antecedentes

El origen de la empresa Unión Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A se remonta

al año 1876, donde se funda una empresa de hielo por 2 estadounidenses en el distrito de
Rímac. El año 1954 la empresa es adquirida por empresarios peruanos convirtiéndose en
Cervecería Backus y Johnston S.A. En el año 1996 se llevó a cabo la fusión de Cervecería
Backus y Johnston S.A. En el año 2000, la compañía Cervecera del Sur pasó a formar parte
del Grupo Backus siendo objetivo principal consolidar la posición de la empresa en el
mercado.

Backus está conformada por 5 subsidiarias:

Backus y Cervecería San Juan S.A.; que su actividad es la elaboración de cerveza,

bebidas malteadas, gaseosas y aguas.
Transportes 77 S.A.; se dedican al servicio de transporte y mantenimiento de
vehículos.
Naviera Oriente S.A.C.; se dedica al transporte fluvial y terrestre.
Inmobiliaria IDE S.A.; que se dedica a los negocios inmobiliarios (compraventa y
comercialización)
Club Sporting Cristal S.A.; la cual se enfoca en actividades deportivas.

2.2. Visión

Ser la mejor empresa para el 2022 en el Perú y admirada por:

● Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro

portafolio de marcas.
● Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
 ● Ser el empleado preferido
● Su modelo de gestión
● Otorgando la satisfacción del cliente

Propuesta:

Ser la mejor empresa para el 2022 en el Perú y admirada por:

● Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro

portafolio de marcas.
● Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
● Ser el empleado preferido
● Su modelo de gestión
● Otorgando la satisfacción del cliente

2.3. Misión

Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de

nuestros consumidores. Fomentar que nuestras marcas nacionales evoquen un fuerte sentido
de peruanidad.

Propuesta:

Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de

nuestros consumidores, cumpliendo con altos estándares de inocuidad y calidad de nuestras
bebidas. Fomentar que nuestras marcas evoquen un fuerte sentido de peruanidad,
promoviendo un consumo responsable y cuidado del medio ambiente cumpliendo con las
normas nacionales. Asimismo, colaborar con un desarrollo sostenible de la sociedad a través
de una responsabilidad social empresarial.

2.4 Valores

Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera

● El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás.

● Apreciamos y fomentamos la diversidad
● Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a largo
plazo.
● Lo que cuenta para nosotros es el desempeño.

La responsabilidad es clara e individual

● Apoyamos la gerencia descentralizada, con autonomía local.

● Las metas y los objetivos están alineados y claramente articulados.
● Valoramos tanto el rigor intelectual como el compromiso emocional.
● Decimos la verdad sobre nuestro desempeño.
● Exigimos y permitimos la autogestión.
 Trabajamos y ganamos en equipo

● Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo.

● Equilibramos conscientemente los intereses locales y los del Grupo.
● Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas.
● Promovemos la camaradería y la diversión.

Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores

● Nos preocupamos siempre por conocer la necesidad y percepciones de nuestros

clientes y consumidores.
● Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza.
● Aspiramos a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios.
● Somos innovadores y pioneros en un mundo en constante cambio.

Productividad y laboriosidad
Nuestra reputación es indivisible

● Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados.
● Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo.
● Somos justos y éticos en todos nuestros negocios.
● Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos.

2.5 Código de Ética

Contamos con una Línea Ética, un mecanismo creado para fomentar una cultura de
transparencia que permite que los colaboradores, clientes, proveedores y terceros en general
estén relacionados a nuestra empresa, puedan de manera reservada; realizar reportes sobre
conductas antiéticas y consultas relacionadas a:

Política Anti-Soborno
Código de ética.
Código de Conducta para Proveedores.

2.6 Conclusiones

● Es una empresa solida basado en principios como confianza, respeto entre jefes,
equipo y colaboradores. Trabaja en establecer una cultura de solución de problemas
con el control estadístico de proceso, responsabilidad social y con el desarrollo de
proyectos de alto impacto. La bolsa de valores lo reconoce como una de las empresas
que tiene buenas prácticas de gobierno corporativo.
● Su sistema de distribución está enfocado en mejorar la atención de sus clientes,
optimiza recursos y realizar operaciones eficaces; mientras que el sistema de reparto
está enfocado en brindar seguridad a través de los proveedores que son responsables
del transporte a nivel nacional. Esta empresa recurre mucho a lanzar nuevas marcar
en su sector con el objetivo de mantener e incrementar su volumen de ventas y ser
líder en su sector a nivel mundial.
Capítulo III: Evaluación Externa

3.1 Análisis del Entorno PESTE

3.1.1 Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P)

Política Fiscal

“ISC: Suben impuesto a cigarrillos y licores” (Diario Gestión , 2020)

El ministerio de economía y finanzas elevó los montos de los impuestos selectivo al

consumo en bebidas como el pisco y en licores con más de 20 grados de alcohol esta ley
entró en vigor el 26 de enero del 2020 el incremento será de S/.1, 50 a S/.2, 17 por litro.

Legislación laboral

“Gobierno contempla reinicio de producción cervecera: “Está permitida la venta, no producir”

(Diario Gestión , 2020)

La ministra de Producción Rocío Barrios dijo que si bien es cierto estamos en una situación
difícil por el COVID-19, esto no es indicativo que sea ley seca ósea que no está prohibido la
venta de licores pero, si por el momento la producción ya que habrá un reinicio gradual de
toda actividad.

Seguridad Jurídica

“Gremio de abogados impulsa demanda en el TIC para anular millonarias deudas de

empresas” (Ojo público, 2020)

Backus fue asesorada con respecto a la rama laboral y no necesariamente para querer
eliminar deudas ya que según el lenguaje tributario las empresas no llaman deudas a
exigencias de pago sino órdenes de pago que ellos no reconocen y que deben pasar por
instancias administrativas.

Corrupción

Denuncian que Backus habría creado empresas fantasmas (Expreso, 2017)

Tras el despido, disfrazado de “renuncia voluntaria” de más de 500 trabajadores del área
administrativa, la transnacional cervecera AB InBev, nueva propietaria de Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., estaría planeando la tercerización de otras
áreas y el despido de más de 500 trabajadores y servidoras gestantes.
Walter Lozada dijo que la premisa es debilitar al sindicato para plasmar dicha política. Prueba
de ello es la decisión tomada la semana pasada por Backus Ab InBev de tercerizar el sector
de Televentas y solicitar a unos 420 trabajadores su “renuncia voluntaria”.
Indicó que, con mentiras, la empresa intentó hacer renunciar a los trabajadores de sus
puestos.

Contrabando
“Venta de bebidas alcohólicas adulteradas genera perjuicios de 300 millones al año” (Diario
Gestión , 2016)

Esta actividad ilegal genera un perjuicio económico de S/ 300 millones al año. Ante la cual ya
se han dado algunas medidas de carácter tributario y a la par estamos trabajando con el
sector formal para combatir la informalidad. Una de cada tres bebidas alcohólicas presentes
en el mercado es ilegal, por lo que los consumidores deben estar alertas de lo que consumen,
sobre todo en el precio.

Informalidad

Incautan equipos para adulterar cerveza. (Diario Correo, 2015)

Camión encontraron 202 cajas de cerveza, que contenían 2 mil 424 botellas de cervezas,
las cuales serían distribuidas en fiestas realizadas en Huancavelica. Los representantes de
la cervecera utilizaron el calibrador patentado ante Indecopi “Low Gauge”, con el cual
comprobaron la falencia de los productos interve.

En su defensa, Manuel López, habría argumentado que toda la mercadería que

transportaba la adquirió de la misma planta de Backus en Yananaco, incluso mostró una
factura electrónica.

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)

Tasas de interés

“Tasas de interés de préstamos de Reativa Perú estarían entre 2% y 4%” (Diario Correo,
2015)

Con subastas del BCR, tasa de créditos a empresas será la menor posible, CCL prevé que
sería de un 2% con adjudicación directa. Y el programa empezaría el jueves 23 o viernes 24
de Abril.

Tasa de inflación y devaluación

“Inflación mensual cerró en 0.65%en marzo ante el impacto del coronavirus, según el BCR”
(Diario Gestión, 2018)

Las tensiones comerciales se van transformando en un conflicto en cuanto a las

devaluaciones monetarias.
Ésta devaluación puede aumentar el déficit comercial de EE.UU en lugar de reducirlo como
lo estaría esperando el presidente.

Riesgo País

“Riesgo país Perú bajó 7 puntos y cerró en 2.13%” (Diario Gestión, 2020)

Perú reportó el porcentaje de riesgo país más bajo de la región, países que le siguen son
Colombia con un 4.19% y México con un porcentaje de 4.26%

TLC
Desde hoy tlc entre perú y australia entra en vigencia ¿Qué efectos tendrá? (Diario Gestión,
2020)

El 96% de nuestros aranceles estarán libre de aranceles los productos beneficiados serán:
uvas frescas, arándanos, mandarinas, polos y camisetas de algodón, etc. y el 4% restantes
se les eliminarán los aranceles en un plazo de cuatro años (bambú, calzados, metal mecánico
y maquinaria industrial). Con este TLC Perú logrará posicionarse de manera estratégica en el
contexto de Asia Pacifico, por su lado Australia de igual manera tendrá acceso a economías
de América Latina.

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)

Tasa de crecimiento poblacional

IPSOS: Tasa de crecimiento anual de población peruana es de 1.01% (Diario Gestión ,

2018)

La población peruana va creciendo en las zonas urbanas en 1.01% y que las personas de
edades entre 21 a 59 años representan el 51.1% de los peruanos y que San Juan de
Lurigancho es el distrito más poblado con más de 1 millón de habitantes cerca del 12% de la
población limeña.

Tasa de desempleo y subempleo

“Número de personas desempleadas subió a 325 mil 900 en los últimos tres meses del
2019” (RPP Noticias, 2020)

El 2019 la tasa de desempleo en Lima Metropolitana fue de 6.6% aunque la más baja en los
últimos 3 años y según el reporte brindado por la INEI las mujeres son la mayor parte de la
población que busca un puesto de trabajo 7,9% mientras tano el género masculino e de 5,5%.
El ingreso promedio de los varones incremento en 3.3% y de las mujeres en 2.8%.

Incidencia de pobreza y pobreza extrema

INEI: en uno de cada 10 distritos del Perú la pobreza se elevó en más de 5 puntos
porcentuales (Diario Gestión, 2020)

Si bien en el territorio peruano la pobreza se redujo entre el 2013- 2018 de 23.9% a 20.5%,
la INEI informa que el Perú existen más de 1876 distritos y en 178 de ellos la pobreza se
elevó en 5 puntos porcentuales es decir que en 10 distritos se registró incremento y además
revelo que los distritos más podres se ubican en Cajamarca 16, en Ayacucho 3 y
Huancavelica 1. Que el 72% de los que tienen 15 años solo estudio primaria y el 23% es
analfabeta su actividad principal es la agricultura (87%).

Tasa de analfabetismo

“Tasa de analfabetismo en el Perú se ha reducido en los últimos cinco años” (Diario Perú
21, 2018)
Minedu informo que se redujo la tasa de analfabetismo de 7.1% al 5.9% en los últimos 5 años,
además brinda el programa de (PACE) que tiene como objetivo el capacitar lectoescritura y
cálculos matemáticos a mayores de 15 años que no terminaron la primaria. En regiones como
Apurímac, Huancavelica, Huánuco y Ayacucho la tasa de analfabetismo varía entre 15% y
12% tres veces el promedio nacional.

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Inteligencia Artificial

La inteligencia artificial abre nuevos retos para la ciberseguridad en el 2020 (Diario Gestión,
2020)

Estos sistemas logran incrementar velocidad y precisión de ataques y burlar antivirus

convencionales usan códigos y programas de IA. Los responsables de la ciberseguridad
vaticinan cuatro tendencias de ataques este año como en cadenas de valor, nubes públicas,
la creciente fragilidad de las contraseñas y la aparición de operadores estatales.

5G

Escasez de antenas retrasaría llegada tecnología 5g al Perú, advierten. (Diario Gestión,

2020)

ASIET, informa que el país necesita más de 200,000 antenas para este tipo de tecnología y
OSIPTEL informa que solo contamos con 20,630 antenas que es insuficiente para el 5G.
Entidades como la OMS aseguraron que las antenas no afectan la salud y bueno que la
población cree en el mito que esto les afecta. Al instalarse la tecnología del 5G nos traería
beneficios como la seguridad ciudadana pues en las torres serán instadas cámaras de
seguridad con reconocimiento facial, esto podrá detectar a delincuentes y personas
perseguidas por la justicia.

Cloud Computing

Cloud computing: Empresas peruanas la usan primero para atención al cliente (Diario
Gestión, 2018)

Este método aporta las herramientas para atender la real necesidad de los clientes, esta
forma está creciendo seis veces más rápido que las inversiones en tecnología, equipamiento
hardware o software, porque permite incorporar, esquemas de atención para el cliente 24
horas por día.

Big Data

BBVA Research: El coronavirus y el big data, economía en tiempo real y alta definición
(Diario Gestión, 2020)

Nos ayuda a entender dónde estamos y a donde vamos adelantándonos la publicación de

cifras oficiales y proporcionándonos un margen de maniobra de oro para diseñar estrategias
inteligentes. Nos brinda datos en tiempo real y permite respuestas rápidas y certeras.
Uso de Internet

“Situación digital, Internet y Redes sociales Perú 2020” (Yi Min Shum Xis, 2020)

Según el informe de WE ARE SOCIAL, Perú tiene 32,74 millones de habitantes, donde hay
unos 38 millones que tienen líneas en teléfonos móviles, el 16% sobrepasa la población,
aunque el 4% perdiendo 1,4 millones de líneas o SIM card. Los usuarios que cuentan con
internet son de 24 millones creció en un 5% se obtuvo l siguiente data que el 25,6% ingresan
a internet desde sus móviles y que el 73,8% de laptop y PC 0,6 % de tablet y 0,03% de otros

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Cultura de reciclaje

“Solo 3 de cada 100 de peruanos reciclan la basura que generan diariamente” (Diario
Gestión, 2019)

La cultura de reciclaje que tiene el país está retrasada ya que solamente el 3% de peruanos
practica esta actividad de manera constante.
Los retos que se tienen son ahorrar energía, generar trabajo y reducir las emisiones del
efecto invernadero.

Conservación de energía

“Perú se compromete a impulsar la generación eléctrica en base de fuentes renovables”

(Diario Gestión, 2018)

El país es uno de los líderes en cuanto al manejo de energías renovables gracias a la

implementación de políticas gubernamentales e inversiones en cuando a la energía eólica y
solar para la generación de energía.
Tenemos una ventaja frente a la presencia de hidroeléctricas por ello se está llevando a
cabo el avance en éste rubro.

Amenazas de desastres naturales

“Los fenómenos naturales y la gestión del riesgo” (Diario Gestión, 2015)

Los fenómenos naturales son un gran riesgo para empresas que distribuyen productos por
medio de carreteras que no se encuentran del todo asfaltadas o incluso son carreteras
accidentadas que se encuentran expuestas a una serie de fenómenos por lo que se debe
tomar en cuenta una gestión para poder contrarrestar posibles problemas.

Protección del medio ambiente

“Siete sencillos hábitos para el cuidado del medio ambiente” (Diario Gestión, 2019)

Nos presentan hábitos para poder tener en cuenta el cuidado del medio ambiente y así
tomar conciencia de lo que estamos atravesando día a día en cuanto a la contaminación.
Usar bicicleta
Llevar una botella al momento de comprar refrescos
Optar por fotografías en el celular
Respetar espacios de reciclaje
3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

MATRIZ EFE
PONDERA
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR CIÓN
OPORTUNIDADES
Venta de bebidas alcohólicas adulteradas genera perjuicios
1 de 300 millones al año 4% 2 0.08

2 Incautan equipos para adulterar cerveza 5% 2 0.1

Tasas de interés de préstamos de Reactiva Perú estarían
3 entre 2% y 4% 4% 3 0.12
IPSOS:Tasa de crecimiento de población peruana es de
4 1.01% 6% 2 0.12
Perú impulsará la generación eléctrica en base de fuentes
5 renovables 9% 4 0.36

6 Riesgo país Perú bajó 7 puntos y cerró en 2.13% 8% 3 0.24

Cloud computing: Empresas peruanas la usan primero para
7 atención al cliente 9% 3 0.27
Tasa de analfabetismo en el Perú se ha reducido en los
8 últimos cinco años” 7% 2 0.14
La inteligencia artificial abre nuevos retos para la
9 ciberseguridad en el 2020 5% 4 0.2

Subtotal 1.63

AMENAZAS
1 ISC: Suben impuesto a cigarrillos y licores 9% 4 0.36

2 Los fenómenos naturales y la gestión del riesgo 7% 3 0.21

Número de personas desempleadas subió a 325 mil 900 en
3 los últimos tres meses del 2019 6% 3 0.18

Escasez de antenas retrasaría llegada tecnología 5g al

Perú.
4 4% 3 0.12
Solo 3 de cada 100 peruanos reciclan la basura que
5 generan diariamente 3% 4 0.12
INEI: uno de cada 10 distritos de Perú se eleva la
6 pobreza 6% 2 0.12
Gobierno contempla reinicio de producción cervecera:
7 “Está permitida la venta, no producir" 8% 2 0.16

Subtotal 1.27

TOTAL 100% 46 2.9

INTERPRETACIÓN:
La matriz de la empresa Backus, se encuentra ligeramente sobre la ponderación promedio
que es 2,5, por tal motivo se recomienda aprovechar las oportunidades y neutralizar las
amenazas en una media.
Puesto a ello se le recomienda aprovechar más las oportunidades como el ítem 7, ya que
también de las amenazas se le recomienda afrontar con los ítem 6 y 7.
El valor obtenido del 2.9 también indica que la empresa tiene un buen manejo frente a las
amenazas que se van presentando.

3.3 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter:

3.3.1 Poder de negociación de los proveedores:

La formulación de la cerveza tiene ingredientes que difícilmente pueden ser alterados o

sustituidos por otros por lo que constituyen elementos críticos en el proceso operativo. El
poder de negociación de los proveedores de estas materias primas, como el lúpulo, es
relativamente alto debido a que el precio es fijado en los mercados internacionales lo que
les confiere un mayor poder negociación.

Para reducir el poder de negociación de los proveedores se ha establecido alianzas

estratégicas entre productores y proveedores de insumos críticos. También hay evidencia
de integración de la industria hacia atrás en otras materias primas menos críticas como
envases y etiquetas.

3.3.2 Poder de negociación de los compradores:

Para Backus la prioridad son sus clientes por tal motivo brinda campañas segmentadas, por
ejemplo Cristal es sinónimo de peruanidad, además de ello diversifica sus bebidas, las
marcas para sus consumidores ellos tienen la opción de decidir que alternativa es la más
conveniente, todo esto hizo que las marcas de Backus se posicionan en la mente de sus
consumidores como la bebida que los identifica como peruanos.

3.3.3 Amenaza de los sustitutos:

La amenaza de los productos sustitutos es media, Backus siendo una empresa que se dedica
al desarrollo y distribución de cerveza principalmente, tiene como productos sustitutos otras
bebidas alcohólicas como por ejemplo el ron debido al mismo fin que tiene la bebida como
tal.

En cuanto a las bebidas como Guaraná y agua mineral San Mateo, el mercado cuenta con
otros productos como Inka Cola, Coca Cola, San Luis, etc.
En cuanto a la disponibilidad de productos sustitutos, se tiene mayor acceso a lo que son las
aguas minerales y energizantes sin embargo la empresa Backus se caracteriza por sus
mayores ventas en la cerveza por lo que es una amenaza el contar con otros productos que
sustituyan los que la empresa distribuye.
3.3.4 Amenaza de los entrantes:

Al ser monopolio y no existir una ley que regule este tipo de empresas en el país, Backus
puede seguir comprando a las pequeñas empresas emergentes (como la pequeña empresa
de cerveza artesanal Barbarian) y si ocurriese otra guerra comercial como lo fue contra
Ambev (Ambev gano) sería la única forma que podría tener un competidor, pero el peruano
al ser un consumidor “fiel” es difícil que entre una nueva empresa en el monopolio de las
cervecerías.

3.3.5 Rivalidad de los competidores:

Con el ingreso de nuevos competidores al sector cervecero peruano, Ambev en el 2005 y

AJE en el 2007, se desató una intensa rivalidad competitiva en el mercado. Esto generó una
disminución del precio de la cerveza que luego se ha incrementado discretamente en los dos
últimos años, puesto que las estrategias que siguieron en un inicio las empresas que
ingresaron al sector, ya no les estaría siendo rentable, debido al incremento de los costos de
la materia prima crítica, cotizada en los mercados internacionales. A pesar de la fuerte
inversión realizada por Ambev y Aje, todavía Backus ostenta el liderazgo y hegemonía del
mercado.
Molson
Coors. Diageo Heineken Backus
Ponde Ponde Ponderaci Ponderaci
Factores Clave Peso Valor racion Valor racion Valor on Valor on

Distribución 8% 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32

Calidad 12% 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48

Ubicación 7% 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4 0.28

Prestigio 12% 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36

Precio 12% 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36

Inocuidad 12% 3 0.36 4 0.48 3 0.36 4 0.48

Marca 7% 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4 0.28

Producción 10% 3 0.24 3 0.24 4 0.40 2 0.20

Sabor 12% 3 0.36 2 0.24 3 0.36 4 0.48

Responsabilidad
social 8% 2 0.16 4 0.32 3 0.24 4 0.32

Total 1 3,12 3,26 3.26 3.52

3.4 Conclusiones

● Backus a comparación de la otras empresas cerveceras importantes del mundo tiene

el ponderado más alto debido a que la empresa tiene los mayores números en cuanto
a producción y distribución ya que abarcamos mercados como Chile, Estados Unidos,
 Ecuador, España y Brasil. De acuerdo a la producción, por el momento no se reactiva
la elaboración sin embargo hay alto abastecimiento de bebidas. Backus ha sido
catalogada como una de las tres empresas más responsables en el Perú en el año
2019.

● En cuanto a Molson Coors. que tiene el menor ponderado, a causa de que el precio
influye demasiado, como también la responsabilidad social que como empresa no lo
están manejando muy bien, por otro lado en la empresa Deageo lo que se pudo afectar
es el sabor ya que siendo una gran cervecera este aspecto no le acompaña mucho,
por último en Heineken se puede lo regular que es esta empresa en cuanto a prestigio
y producción.

Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1 Análisis Interno AMOFHIT

4.1.1 Administración y gerencia (A)

Sergio Andrés Rincón Rincón

Presidente de Backus estudio en la Universidad Pontificia Bolivariana. Antes de unirse a
ABInbev, trabajó para SABMiller, entre otros puestos como vicepresidente de ventas.
Ha pertenecido desde el año 1999 a la industria cervecera dirigiendo equipos en diversos
países como Colombia, El Salvador, Ecuador, México y ahora se encuentra liderando en el
Perú desde el 1 de Enero del presente año.

Alejandra Campero (Procurement Director BU Perú & BU Ecuador)

Liderando equipos de Finanzas y Compras, Alejandra lleva ya más de 10 años en la industria

cervecera. Con importantes logros en Cervecería y Maltería Quilmes (Argentina) y Cervecería
Boliviana Nacional (Bolivia), nuestra directora de Procurement forma parte de la gestión
peruana desde finales del 2019.

Entrevista

● https://www.thebusinessyear.com/ecuador-2019/cheers-to-success/interview

Carla Silva (People Director BU Perú)

Ingeniera Industrial de la Universidad de Lima y MBA en ESIC (Madrid – España). Nuestra

directora tiene más de 18 años de experiencia en gestión de personas y es experta en
generación de estrategias y planes de acción para el corto, mediano y largo plazo. Lidera hoy
el área de People de una operación con más de 3,300 colaboradores.

Fortalezas

● El actual gerente general cuenta con una amplia experiencia en rubro cervecero ya
habiendo liderado varias empresas a nivel internacional.
Debilidades

● En este caso una debilidad sería que el recién asumió el puesto este año 2020

4.1.2 Marketing y ventas (M)

Ventas:

Fuente: SMV / Notas de Estados Financieros

Según los datos que nos brinda la Superintendencia del Mercado de Valores, las cifras
de venta de productos terminados y mercadería del último trimestre del año 2019,
aumentó de una manera significativa para los ingresos de Backus, la empresa lleva tiempo
dedicándose principalmente al rubro de venta de bebidas alcohólicas abarcando gran
parte del mercado Peruano y cierta parte de Chile, Brasil y España.

4.1.2.1. Análisis 4 P’s:

Producto:
La principal actividad económica que desempeña Backus es la elaboración,
envasado, distribución y venta de cerveza, bebidas malteadas, gaseosas y aguas y
cuenta con una alta gama de productos como:
Bebidas no Agua Tónica Backus
alcohólicas Guaraná Backus
Maltin Power
San Mateo
Viva Backus

Marcas Nacionales Arequipeña

Cristal
Cusqueña
Durada/Negra/Roja/Trigo
Golden
Pilsen Callao
Pilsen Trujillo
San Juan
Marcas Globales Budweiser
Corona
Michelob Ultra
Mike’s
Stella Artois
Precio:

El precio de las bebidas varía de acuerdo a los canales de distribución y los diversos
puntos de venta ya que a las distribuidoras, bares y discotecas les llega a un precio
más bajo que a las bodegas o minimarkets quienes llegan a los consumidores finales
en rangos de precio.

Plaza:
Backus maneja una amplia red de distribución, vendiendo a través de 3 canales:
● Canal Directo: Donde los clientes son empresas y personas que organizan
eventos que se contacten por medio de la página web.
● Canal Corto: Mayormente utilizado con los restaurantes, bares y discotecas.
● Canal Largo: Cuando Backus vende a una distribuidora y ésta a un minorista,
sea bodega o minimarket y finalmente llega al consumidor final.

Promoción:
Backus cuenta con estrategias de promoción variada según las marcas de bebidas
que ofrece, debido a la gran cantidad de clientes que tiene en diversos sectores se enfoca en
promocionar sus productos principalmente en eventos sociales por ejemplo de gastronomía,
deportivos y conciertos.
Fortalezas:
● La variedad de productos que ofrece la empresa Backus.
● La efectividad que tienen las estrategias de promoción de los productos.
● Los diversos canales de distribución que tiene para llegar al cliente final.

Debilidades:
Algunas bodegas o minimarkets omiten el precio sugerido excediendo el monto de
pago por bebida.

4.1.3 Operaciones y Logística Infraestructura (O)

En este sentido, Backus, considerando la necesidad de descubrir tareas competentes y

economías con escalas que se ajusten a sus formas de creación; junto con una administración
efectiva de control de existencias y rotación de artículos; Durante 2019, ha seguido haciendo
ejercicios concentrados en la mejora de la cadena elegante, logrando grados ampliados de
consistencia, adecuación y productividad.
Enfrentados con una dinámica de desarrollo comercial, los formularios se ajustaron para
transmitir una asistencia adecuada que dependía de una naturaleza multifacética estratégica
más prominente, se reforzó el proceso de organización de acuerdos y tareas (S&OP), que es
una reunión útil que trata de decidirse por opciones dependientes en:
● La comprensión global de la demanda futura
● La capacidad de servicio
● El impacto financiero.
Asimismo, se mejoraron los grados de stock de materiales y artículos completados, al igual
que el uso de nuevos modelos y marcos de organización elegante y de creación, lo que
permitirá que las diferentes regiones se incorporen y sincronicen progresivamente mientras
se manejan los inventarios de artículos completados en todo a nivel nacional.
Con respecto a la capacidad de compra, se inició un procedimiento de ajuste para convertirse
en una capacidad solitaria integralmente coordinada. Esta nueva administración permitió una
incorporación más destacada de la capacidad en varios grados de la estructura, una forma
más destacada de tratar con clientes del interior y una consideración progresivamente
personalizada con respecto a sus requisitos previos.
Además, esto ha cultivado la comunicación a través de una asociación virtual, donde los
especialistas asumen la responsabilidad de los arreglos que prestan poca atención a su
área fija para obtener el mejor valor posible. La premisa del cambio dependía de la forma en
que la ejecución de la adquisición de mercancías y la contratación de las administraciones
pueden existir en las compras. Últimamente, Backus se interesó ampliamente en el uso de
los cimientos adecuados para garantizar la operatividad de sus tareas, particularmente en el
desarrollo de plantas completamente mecanizadas.

Fortalezas

● Enfoque a la optimización a la cadena de suministros

● Se fortaleció el proceso de planificación de ventas y operaciones
● La optimización los niveles de inventarios y productos terminados

Debilidades

● Inversiones considerables en la implementación de la infraestructura apropiada

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

Ratios endeudamiento 2019

0.63
El ratio de endeudamiento se encuentra elevado mostrando un 63% de endeudamiento de
terceros y el restante de capital propio.

Ratios solvencia 2019

1.59
Su ratio de solvencia es bueno ya que muestra que tiene 1.59 soles por cada sol que tiene
de deuda.

Ratios liquidez 2019

0.74
Su ratio de liquidez es baja ya que solo tiene 0.74 soles para enfrentar cada sol de deuda
Ratios de tesorería 2019

0.59
El ratio de tesorería nos muestra que tiene 0.59 soles por cada sol de endeudamiento que
tiene.

Ratios apalancamiento 2019

0.84
El ratio de apalancamiento nos muestra que el coste de financiación hace que la rentabilidad
sea menor, porque está muy endeudada.

Ratios de maniobra 2019

16%
El ratio de maniobra nos indica que solo cuenta con el 16% de activos corrientes frente a
sus deudas de largo plazo.

4.1.5 Recursos humanos (H)

La tesis fue realizada en las principales empresas de Backus a nivel nacional e internacional
para encontrar a las personas ideales en cada puesto o área, la organización conforma sus
subprocesos en:

Planeación: Backus planifica con anticipación anual las vacantes que va a requerir sigue
lineamientos globales, donde define las estructuras requeridas a este le denomina
BLOOPING

Reclutamiento: Backus cuenta con un formato global que está compuesto por la misión del
puesto, funciones, perfil y competencias, son como las cuatro grandes estructuras del perfil,
entonces lo mantienen a nivel local y lo sanean con la región porque deberían tener perfiles
muy similares a nivel regional.

Selección: Backus toma una prueba de 20 preguntas para determinar si el candidato cuenta
con competencias core (ambición, pasión, ser directos), el segundo paso es agrupar a los
candidatos y hacerles pruebas de razonamiento lógico, ideas en inglés, el fit cultural.

No solo esto cuenta para la organización sino también a personas que pueden no ser
excepcionales académicamente, pero demuestran una cultura arraigada profundamente en
sus valores, y eso los convierte en candidatos perfectos para formar parte de esta compañía.

El vicepresidente de COPEC quien decida contratar, cuando es un programa de trainee.

Global Management Trainee (GMT), es el programa oficial de la compañía está orientado a
recién egresados. Los trainee pueden venir de cualquier carrera y harán una pasantía en casi
todas las áreas de la compañía, no se sabe en qué área se quedarán. Se eligen 30 trainees
de la región, diez de cada país o 15, dependiendo. La selección final es en Colombia
Socialización: El proceso de inducción institucional, funcional y capacitación dura un mes y
unos días más. se les explica las razones por las que fueron seleccionados además al
ingresar a la compañía cuentan con el programa de excelencia PEP (people excellence
program) que una manera incentiva a desarrollar los potenciales y habilidades de los
trabajadores.

FORTALEZAS:

● Utiliza evaluaciones por competencias como el OPR para identificar personal con alto
potencial y si tienen oportunidades de mejora.
● Backus brinda programas para beneficiar y compensar a sus empleados otorgándoles
más días de lo que la ley establece cuando llegan a ser padres.

DEBILIDADES:

● Backus le falta implementar el método STAR, o proyectos de inteligencia artificial

predictivos que garanticen mejorar los perfiles para cada puesto, como lo está
haciendo la empresa Lindley.
● La compañía solo trabaja con una encuesta que sirve para saber cuánto tiempo
trabajo y porque salio, podría implementar el Scorecard, para poder sacar el ratio de
calidad del candidato y esto se revisará semanalmente de esta forma sería más
eficiente.

http://tsis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/12703/ARTEAGA_B
RIGNETI_PRACTICAS_BEBIDAS.pdf?sequence=1&isAllowed=y

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

Como lo indica (D'Alessio, 2013), la utilización de marcos de datos y correspondencia es uno

de los ángulos más aplicables para apoyar el procedimiento dinámico administrativo, apoyar
la cooperación y como un componente para ayudar a la inscripción. Lo que es más, control
autorizado. Los marcos de datos y correspondencia también brindan soporte de TI / TIC en
la dinámica administrativa, la ejecución de formularios de creación, la satisfacción de
promover objetivos, la asignación de activos monetarios y la unión con clientes y proveedores,
entre otros.

La autosuficiencia del cliente para adquirir, coordinar y ofrecer datos desde una etapa
mecánica, ha permitido no solo mejorar los tiempos y procedimientos, sino también dar una
robustez más notable a la dinámica administrativa y ser un dispositivo de ayuda para el grupo
empresarial, permitiéndoles tener un control y observación más notables de su negocio en la
junta. Esto se ha logrado a través de un significado satisfactorio de sus procedimientos y la
ejecución de un acuerdo de conocimiento comercial de Sap Business Objects que le da a la
organización una ventaja dinámica.

La innovación actual de Backus está alineada con la visión de la organización, que trata de
dar arreglos de control, verificación y evaluación de los objetivos establecidos, a través de la
investigación de datos. Los resultados y las ventajas adquiridas se reflejan en el límite del
examen de datos para cada ubicación minorista a nivel nacional y la posibilidad de datos de
intersección. Esta mejora ha permitido dar datos definitivos a diferentes clientes en todo el
país a través de la intranet. Dentro de la asociación, existe un enfoque según el cual los
trabajadores se acercan a los datos sin limitaciones, siempre que se identifiquen con su
movimiento dentro de la organización. Backus tiene varios tipos de marcos que ayudan a los
ejercicios comerciales distintivos, por ejemplo, coordinaciones, administración de centros de
distribución y gracia, administración de existencias, entre otros.

Fortalezas

● Generar la autosuficiencia del cliente para la obtención de mejora de tiempo y

procedimientos, generando así una confianza con los clientes.
● Logra estar alineado con su visión como empresa generando las metas planeadas y
con genera mejorar su control, verificación y evaluación de sus productos.

Debilidades

● Escasa información detallada relacionada con el proceso de las buenas prácticas en

las empresas, en el Perú y en el mundo en el sector de bebidas no alcohólicas.
● La confidencialidad de la información de los procesos es de conocimiento público y
por esta razón las empresas competidoras tienen detalle de sus procesos.

http://tsis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/12703/ARTEAGA_B
RIGNETI_PRACTICAS_BEBIDAS.pdf?sequence=1&isAllowed=y

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

La empresa Backus cuenta con 5 plantas de producción de cerveza, una Maltería, una planta
de agua mineral y 2 plantas gaseoseras bien equipadas tecnológicamente después de
realizar grandes inversiones para el desarrollo de la empresa.

Observando el avance de comercio electrónico en el país, la compañía Backus AB InBev

lanzó el año pasado “BeerHouse”, un canal de venta de cervezas que son importadas y se
encuentran disponibles en el mercado peruano.

La organización se mantiene a la vanguardia de los nuevos avances en cuanto a la creación

de cerveza, reflejada en sus informes anuales de especulación. Backus ha creado formularios
completamente robotizados que van desde la revisión de calidad de las disposiciones hasta
la adquisición del artículo completo y su difusión. Todo el avance de este procedimiento es
confirmado por el mejor equipo de su clase que se actualiza y mejora continuamente.

Dependiendo de la complejidad de los procedimientos, la organización utiliza límites físicos y

académicos de nivel significativo, la confirmación de esto es que el personal está
continuamente preparado para el uso de nuevos avances. La región de innovación e
investigación es totalmente poderosa y su calidad fundamental radica en la mejora constante
y la eficacia de sus procedimientos, lo que permite a cada uno obtener la mayor productividad
en cuanto al uso de activos y los fondos de reserva de vitalidad.
Fortalezas

● Contar con amplias plantas de producción

● Actualización y mejora de equipos tecnológicos

Debilidades

● Complejidad en los procesos

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Factores determinantes del éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1. Amplio portafolio de marcas 10% 4 0.4
2. Liderazgo en el mercado de cerveza 8% 3 0.24
3. Cadena de abastecimiento y distribución a nivel nacional 10% 4 0.4
4. Planta productiva automatizada con última tecnología 10% 4 0.4
5. Poder de negociación con proveedores 7% 4 0.28
6. Poder de negociación con compradores 7% 4 0.28
7. Ubicación estratégica de las plantas de producción 8% 4 0.32
8. Respaldo financiero y Know how de SABMiller 10% 4 0.4
9. Solida disposición financiera 10% 3 0.3
Subtotal 80% 3.02
Debilidades
1. Alta dependencia de mercado interno 5% 2 0.1
2. Alta dependencia de sus Sistemas de información a novel
operativo/logístico 5% 2 0.1
3. Alta dependencia de proveedores externos en materia prima 5% 1 0.05
4. Restricciones y limitaciones del negocio por parte de SABMiller 5% 2 0.1
Subtotal 20% 0.35
TOTAL 100% 3.37

Nota:
4= Fortaleza mayor 3= Fortaleza menor 2=Debilidad menor 1= Debilidad
mayor

4.3 Conclusiones

● Backus llega a tener un promedio total de 3.37, lo que significa que llega estar sobre
el promedio y se llega a aprovechar las dichas fortalezas internas.
● Visto ellos se puede apreciar que las fortalezas más destacadas:
❖ Portafolio de sus marcas
 ❖ Canal de distribución
❖ Sólida posición financiera
Todo esto llega tras la buena gestión del capital humano y la automatización de
procesos.
● Una de las debilidades que más se representa es la alta dependencia del mercado
interno y la falta de estrategia para llegar al segmento femenino.

Capítulo V: Objetivos a Largo Plazo

5.1 Formulación de Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo de los próximos 10 años son los siguientes:

● Para el año 2027, incrementar la rentabilidad financiera (ROE) a un 56%, actualmente

la rentabilidad de Backus es del 50.6%.
● Las ventas netas de Backus alcanzarán a S/. 6,998 millones de soles, al 2018 Backus
facturó S/. 3,692 millones de soles.
● Crear 3 nuevas líneas de productos para reducir los dichos productos sustitutos para
el año 2027.
● Incrementar a 1% horas en programas de entrenamiento a nuestro personal, ya que
dedicamos 110,216.2 horas anualmente.
● Reducir a un 20% la emisión de carbono anualmente a través de su cadena de
suministros, proveedores y clientes.

Capítulo VI: Matriz FODA

DO Mejoro mi debilidad para aprovechar oportunidad

Op 1 Incentivo Op 2 Op 5
Op 3
tributario del Surgimiento Op 4 Altas Incremen Op
Incremento
gobierno a de barreras de to del 6Increment
del sector
proyectos consumidore entradas al Consumo o del poder
turismo y
empresariales s con nuevos sector de Per adquisitivo
gastronómi
Oportunidad / vinculados a la estilos de cerveza cápita de del PEA
co
Debilidad innovación vida cerveza
Deb 1: Alta
dependencia de
mercado interno
+ ++ ++ ++ + +
Deb 2: Alta
dependencia de sus
Sistemas de
información a nivel
operativo/logístico
++ 0 0 + ++ +
Deb 3: Alta
dependencia de
proveedores
+ 0 + + + +
externos en materia
prima

Deb 4:
Restricciones y
limitaciones del
negocio
por parte de
SABMiller
+ 0 + ++ + +
Deb 5: Backus paro
la produccion de las
cervezas por el
tema del COVID
actualmente
+ + 0 ++ + +
Deb 6: Las ventas
de Backus
disminuyeron en 1%
en el año 2019
+ ++ 0 ++ + ++

FO: Uso fortaleza para aprovechar oportunidad

Op 1 Incentivo Op 2 Op 5
Op 3
tributario del Surgimiento Op 4 Altas Incremen Op
Incremento
gobierno a de barreras de to del 6Increment
del sector
proyectos consumidore entradas al Consumo o del poder
turismo y
empresariales s con nuevos sector de Per adquisitivo
gastronómi
Fortaleza / vinculados a la estilos de cerveza cápita de del PEA
co
Oportunidad innovación vida cerveza
For 1 Utiliza
evaluaciones por
competencias como
el OPR para
identificar personal
con alto potencial y
si tienen
oportunidades de
mejora.
0 0 0 + + ++
For 2 •Se fortaleció
el proceso de
planificación de
ventas y
operaciones
++ ++ 0 ++ ++ ++
For 3 Backus brinda
programas para
beneficiar y
compensar a sus
empleados
otorgándoles más
0 0 0 0 0 +
días de lo que la ley
establece cuando
llegan a ser padres

For 4: contar con

amplia planta de
produccion
+ ++ + ++ ++ ++

FA: Uso fortaleza para evitar o reducir amenaza

Am 7:
Gobiern
o
Am 5:
contem
Am 3: Solo 3
pla
Número de
Am 4: reinicio
de cada Am 6:
Escasez de
personas 100 INEI: uno
Am 2: Los de producc
Am 1: Suben desemple peruano de cada
fenómenos antenas ión
impuesto adas subió s 10
naturales y retrasaría cervece
a cigarrillos y a 325 reciclan distritos
la gestión llegada ra:
licores mil 900 en la de Perú
del riesgo tecnologí "Está
los últimos basura se eleva
a 5g al permitid
tres que la pobreza
Perú. a
meses del generan
la
2019 diariame
venta,
nte
no
Fortaleza / producir
Amenaza "
For 1 Utiliza
evaluaciones por
competencias
como el OPR para
identificar
personal con alto
0 + ++ 0 0 0 0
potencial y si
tienen
oportunidades de
mejora.
For 2 •Se
fortaleció el
proceso de
planificación de
++ ++ ++ 0 0 ++ ++
ventas y
operaciones
For 3 Backus
brinda programas
para beneficiar y
compensar a sus
empleados
otorgándoles más
0 ++ ++ 0 0 ++ ++
días de lo que la
ley establece
cuando llegan a
ser padres
For 4: contar con
amplia planta de ++ ++ ++ 0 0 ++ ++
produccion

DA: Reduzco debilidad evitando amenaza

Am 7:
Gobiern
o
Am 5:
contem
Am 3: Solo 3
pla
Número de
Am 4: reinicio
de cada Am 6:
Escasez de
personas 100 INEI: uno
Am 2: Los de producc
Am 1: Suben desemple peruano de cada
fenómenos antenas ión
impuesto adas subió s 10
naturales y retrasaría cervece
a cigarrillos y a 325 reciclan distritos
la gestión llegada ra:
licores mil 900 en la de Perú
del riesgo tecnologí "Está
los últimos basura se eleva
a 5g al permitid
tres que la pobreza
Perú. a
meses del generan
la
2019 diariame
venta,
nte
no
Debilidad / producir
Amenaza "
Deb 1: Alta
dependencia de ++ 0 + 0 0 0 "++"
mercado interno
Deb 2: Alta
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0 + 0 0 0 0
nivel
operativo/logístico 0
Deb 3: Alta
dependencia de
proveedores
+ 0 + 0 0 0
externos en 0
materia prima

Deb 4:
Restricciones y
limitaciones del
negocio
0 0 0 0 0 0
por parte de
SABMiller 0
Deb 5: Backus
paro la produccion
de las cervezas
por el tema del
+ 0 + 0 0 0 "++"
COVID
actualmente
Deb 6: Las ventas
de Backus
disminuyeron en + 0 + 0 0 0 +
1% en el año
2019

ESTRATEGIAS

DO FO FA DA

Identificar nuevos
métodos eficientes
con respeco al
Desarrollar propuestas de acopio de nuevos
ampliacion del mercado para Incrementar las empleados o para Ampliar nuestro
ingresar a diferentes promociones de tercerizar ciertas mercado externo
sectores.con nuestras empleo en todo el pais funciones en la para no depender
bebidas alcoholicas y no para diferentes organizacion: (F1, del consumo
1 alcoholicas :D1, O3 Y O4 sectores: (F1, O6) A3). interno: (D1, A7)
Contribuir con el
realizar diferentes desarrollo
promociones o sostenible en Diversificar
campañas de diferentes sectores , nuestros
Incentivar proyectos marketing para cada divercificando proveedores en
empresariales con respecto a tipo de consumir y asi nuestros productos materia prima con
sistemas de informacion a ingresar a nuevos o brindando un respinsabilidad
nivel logistico y operativo:D2, mercados: (F2, O1, valor agregado: (F2, sotenible: (D3,
2 O1 Y O5 O2, O4,O5, O6) A1, A2, A3, A6,A7) A1)
 Contribuir con
campañas de alto
impacto con Desarrollar
Fortalecer nuestra respecto a nuevas formas de
Fidelizar a nuestos clientes planta de produccion fenomenos ser eficientes en
brindado facilidades de incrementando nuevos naturales y nuestra area
entrega o distribucion, puntos de promover el empleo operativa en
diversificar nuestro mercado: distribucion::(F4, en las zonas lugares seguros
3 (D4, O4) O2,O4, O5, O6) rurales: (F3, A2, A3) (D2, A2)

Capítulo VII: Matriz Peyea

Calificación de factores de la estabilidad de entorno (EE)

1. Cambios
tecnológicos 1 2 3 4 5 6
2. Tasa de
inflación 1 2 3 4 5 6
3. Variabilidad de la
demanda 1 2 3 4 5 6
4. Rango de precios de los
productos competitivos 1 2 3 4 5 6
5. Barreras de entrada
al mercado 1 2 3 4 5 6
6. Rivalidad/presión
competitiva 1 2 3 4 5 6
7. Elasticidad de precios de la
demanda 1 2 3 4 5 6
8. Presión de los
productos sustitutos 1 2 3 4 5 6

TOTAL 1 6 3 12 5 0 27
PROM
EDIO 3,13

Calificación de factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

1. Potencial de
crecimiento 1 2 3 4 5 6
2. Potencial de
utilidades 1 2 3 4 5 6
3. Estabilidad
financiera 1 2 3 4 5 6
4. Conocimiento
tecnológico 1 2 3 4 5 6
5. Utilización de
recursos 1 2 3 4 5 6
6. Intensidad de
capital 1 2 3 4 5 6
7. Facilidad de entrada
en el mercado 1 2 3 4 5 6
8. Productividad/utilización de la
capacidad 1 2 3 4 5 6
9. Poder de negociación de los
productores 1 2 3 4 5 6

TOTAL 0 0 6 8 25 0 39
PROM
EDIO 3.1

Calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)

1. Retorno de la
inversión 1 2 3 4 5 6
2.
Apalancamient
o 1 2 3 4 5 6
3.
Liquide
z 1 2 3 4 5 6
4. Capital requerido versus
capital disponible 1 2 3 4 5 6

5. Flujo de caja 1 2 3 4 5 6
6. Facilidad de salida a
otros mercados 1 2 3 4 5 6
7. Riesgo involucrado
en el negocio 1 2 3 4 5 6
8. Rotación de
inventarios 1 2 3 4 5 6
9. Uso de economías de escala
de experiencia 1 2 3 4 5 6

TOTAL 1 4 6 0 10 12 33
PROM
EDIO 2.1
 Calificación de factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1. Participación de
mercado 1 2 3 4 5 6
2. Calidad del
producto 1 2 3 4 5 6
3. Ciclo de vida del
producto 1 2 3 4 5 6
4. Ciclo de reemplazo
del producto 1 2 3 4 5 6
5. Lealtad del
consumidor 1 2 3 4 5 6
6. Utilización de la capacidad de
los competidores 1 2 3 4 5 6
7. Conocimiento
tecnológico 1 2 3 4 5 6
8. Integración
vertical 1 2 3 4 5 6
9. Velocidad de introducción de
nuevos productos 1 2 3 4 5 6

TOTAL 3 2 12 4 0 0 21
PROM
EDIO -2,33

Calificación de factores de la estabilidad del entorno (EE)

Al ser dueños del mercado de bebidas anualmente ir subiendo los precios para generar mayores utilidades y
además comprar toda pequeña empresa que vaya apareciendo en el mercado o bien ahogandola en una guerra
de precios solo en la provincia donde haya problemas.

Calificación de factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

Lanzar un producto de marca para los sectores A y B que sea distribuido en discotecas y que sea comprado por
estatus, además tratar de captar recursos del extrajero para poder distribuir el producto en más regiones y
generar plantas medianas para reducir los costos de distribución.

Calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)

Generando bonos lograr una captación de liquidez local y así reducir el apalancamiento que se tiene con los
bancos.

Calificación de factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)

Con una cerveza de alta calidad que pueda ser distribuida internacionalmente y generar una marca que pueda
ser competitiva no solo dentro del territorio peruano.
Capítulo VIII : Matriz BCG

En backus debido a la generación de mucha liquidez, pero se necesita una buena inversión en nuestro
caso sería en tecnología debido a nuestra cantidad de producción, además nuestros productos ya son
líderes en el mercado.
Así mismo estos últimos años ha estado escalando en cuanto a su participación del mercado ya que
con sus bebidas abarca gran parte del Perú.
Dado esto se puede ver que estamos en el cuadrante de LA ESTRELLA.
Estrategias:
● Las estrategias que se deben utilizar sería el desarrollo de productos en cuanto a la
modificación de la forma y textura de la bebida, así mismo en el desarrollo personalizado del
producto hasta conseguir el producto final.
● Backus cuenta con diversidad de productos como Cristal, Pilsen y Cusqueña que ya se
encuentran posicionados en el mercado peruano de por lo tanto se recomienda una estrategia
de diversificación concéntrica.
● Ofrecer servicios completos, abarcando los servicios de entrega 24/7 en cuanto a los productos
y poner énfasis a la atención inmediata.
● Mantener las promociones y descuentos por temporadas para conservar a los clientes.

Capítulo IX: Matriz Externa e Interna

Total Ponderado EFI 2.9

Total Fuerte Promedio Débil
ponderad Alto I II III
o EFE
Medio IV V VI

Bajo VII VIII IX

3.37

En el EFI no se logra ver la preescripcion, estrategias que deben tomar, en la cual no queda claro.
tambien les falta incrementar mucho mas estrategias sobre la celda la cual escogieron ya que solo
escribieron una estrategia en esta matriz

Estrategia de Integración

Su posición monopólica debe usarse para llegar a todo el Perú y diversificar sus productos, ya que hay
un gran sector que no consume bebidas alcohólicas y este es un mercado que se tiene que ver como
una oportunidad de crecimiento para llegar a nuevos sectores y captar nuevos clientes.

Implementar con un producto de impacto ya que ninguna productora de cerveza llego a tener bebidas
no alcohólicas, esto serviría para la integración de personas a reuniones sociales.

Incursionar en nuevos sectores ligados a la industria cervecera.

Implementar nuevos procesos de producción para optimizar los costos de estos.

Capítulo X: MATRIZ GE
La posición competitiva de Backus es fuerte/ sólida gracias a la posición que tiene ya de por si
en en el mercado.

Backus a lo largo del tiempo ha desarrollado una amplia gama de productos, unos que han
caído y otros que

se mantienen, así mismo la empresa trabaja con empresas mayoristas y minoristas, por lo que
tiene una red de

distribución amplia.

ESTRATEGIAS:

● INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE mediante esto se puede integrar un producto lo cual

ninguna cervecería logro
● PENETRACIÓN EN EL MERCADO: Una de las estrategias que se puede aplicar dado que
incrementaremos la participación de la empresa de distribución comercial en las que
operamos con nuestros productos actuales
● INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Esta estrategia se utilizara para vender el producto en
numerosos mercados y abarcar mayor cobertura de mercado Ampliar nuestro mercado
externo para no depender del consumo interno
Capítulo XI: Matriz CPE

OPORTUNIDA Pes V V V
DES o V. P. . P. V. P. V. P. . P. V. P. V. P. . P. V. P. V. P.

Venta de
bebidas
alcohólicas
adulteradas
genera
perjuicios de
300 millones 0,1 0,0
al año 0,04 4 0,16 2 0,08 1 0,04 2 0,08 4 0,16 3 0,12 4 6 2 8 2 0,08 1 0,04

Incautan
equipos para
adulterar
cerveza 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05 2 0,1 2 0,1 3 0,15 2 0,1 2 0,1 2 0,1 1 0,05

Tasas de
interés de
préstamos de
Reactiva Perú
estarían entre 0,1 0,0
2% y 4% 0,04 3 0,12 2 0,08 3 0,12 3 0,12 3 0,12 3 0,12 3 2 1 4 3 0,12 3 0,12

IPSOS:Tasa
de crecimiento
de población
peruana es de 0,1 0,1
1.01% 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 8 3 8 3 0,18 1 0,06

Perú
impulsará la
generación
eléctrica en
base de
fuentes 0,1 0,1
renovables 0,09 2 0,18 3 0,27 2 0,18 3 0,27 2 0,18 3 0,27 2 8 2 8 3 0,27 2 0,18

Riesgo país
Perú bajó 7
puntos y cerró 0,2 0,0
en 2.13% 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32 2 0,16 3 0,24 3 0,24 3 4 1 8 2 0,16 1 0,08

Cloud
computing: 0,3 0,1
Empresas 0,09 4 0,36 4 0,36 2 0,18 2 0,18 4 0,36 4 0,36 4 6 2 8 2 0,18 1 0,09
peruanas la
usan primero
para atención
al cliente

Tasa de
analfabetismo
en el Perú se
ha reducido
en los últimos 0,2 0,1
cinco años” 0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21 2 0,14 3 0,21 3 0,21 3 1 2 4 2 0,14 1 0,07

La inteligencia
artificial abre
nuevos retos
para la
cibersegurida
d en el 2020 0,05 4 0,2 2 0,1 2 0,1 3 0,15 4 0,2 3 0,15 4 0,2 2 0,1 3 0,15 2 0,1

2 2 2 2 2 1,7 1 1,0 2
0,57 28 1,75 2 1,5 0 1,32 2 1,38 8 1,75 28 1,8 8 5 7 8 2 1,38 13 0,79

AMENAZAS

ISC: Suben
impuesto a
cigarrillos y 0,3 0,1
licores 0,09 4 0,36 1 0,09 1 0,09 1 0,09 1 0,09 4 0,36 4 6 2 8 2 0,18 3 0,27

Los
fenómenos
naturales y la
gestión del 0,2 0,0
riesgo 0,07 2 0,14 1 0,07 1 0,07 2 0,14 1 0,07 2 0,14 4 8 1 7 2 0,14 1 0,07

Número de
personas
desempleadas
subió a 325
mil 900 en los
últimos tres
meses del 0,1 0,0
2019 0,06 3 0,18 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 3 0,18 3 8 1 6 2 0,12 1 0,06

Escasez de
antenas
retrasaría
llegada
tecnología 5g 0,1 0,0
al Perú. 0,04 1 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 4 6 2 8 2 0,08 2 0,08
Solo 3 de cada
100 peruanos
reciclan la
basura que
generan 0,1 0,0
diariamente 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03 2 0,06 4 2 1 3 1 0,03 1 0,03

INEI: uno de
cada 10
distritos de
Perú se eleva 0,1 0,1
la pobreza 0,06 1 0,06 1 0,06 3 0,18 1 0,06 1 0,06 2 0,12 2 2 2 2 2 0,12 1 0,06

Gobierno
contempla
reinicio de
producción
cervecera:
“Está
permitida la
venta, no 0,3 0,1
producir" 0,08 3 0,24 1 0,08 4 0,32 1 0,08 1 0,08 3 0,24 4 2 2 6 2 0,16 1 0,08

1 1 2 1,5 1 1
0,43 15 1,05 9 0,53 4 0,89 1 0,63 9 0,53 18 1,18 5 4 1 0,7 3 0,83 10 0,65

FORTALEZAS

Cadena de
abastecimiento
y distribución a
nivel nacional 0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4 3 0,3 3 0,3 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4

Liderazgo en el
mercado de 0,3 0,3
cerveza 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 2 4 2 4 0,32 4 0,32

Planta
productiva
automatizada
con última
tecnología 0,10 4 0,4 4 0,4 3 0,3 4 0,4 3 0,3 3 0,3 4 0,4 4 0,4 3 0,3 2 0,2

Poder de
negociación con 0,2 0,2
proveedores 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 4 0,28 4 0,28 3 0,21 3 1 3 1 4 0,28 4 0,28
Poder de
negociación con 0,2 0,2
compradores 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 1 3 1 3 0,21 2 0,14

Solida
disposición
financiera 0,10 3 0,3 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Ubicación
estratégica de
las plantas de 0,2 0,2
producción 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 4 0,32 4 0,32 2 0,16 3 4 3 4 4 0,32 3 0,24

Amplio
portafolio de
marcas 0,1 2 0,2 3 0,3 4 0,4 4 0,4 3 0,3 4 0,4 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2

Respaldo
financiero y
Know how de
SABMiller 0,10 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3

3 3 3 3 3 2,6 3 2,6 3
0,8 30 2,68 1 2,78 1 2,8 3 2,93 1 2,73 31 2,8 0 8 0 8 1 2,73 27 2,38

DEBILIDADES

Alta
dependencia de
mercado interno 0,05 2 0,1 2 0,1 3 0,15 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 1 0,05

Alta
dependencia de
sus Sistemas de
información a
nivel
operativo/logísti 0,0 0,0
co 0,05 1 0,05 3 0,15 2 0,1 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 5 1 5 2 0,1 2 0,1

Alta
dependencia de
proveedores
externos en 0,1 0,1
materia prima 0,05 3 0,15 2 0,1 2 0,1 2 0,1 3 0,15 3 0,15 3 5 3 5 1 0,05 3 0,15
Restricciones y
limitaciones del
negocio por
parte de
SABMiller 0,05 2 0,1 2 0,1 4 0,2 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1

9 1 8
, 1, 7, 8, 8, , 7,
0 0 0 0 8, 0 0,4 0 0,4 0 8,
0,20 8,00 0,40 0 0,45 0 0,55 0 0,35 0 0,40 00 0,40 0 0 0 0 0 0,35 00 0,40

TOTAL 2,00

T T T T T T T T T
O O O O O O O O O
T T T T T T T T T
TOT A A A A A A 6,3 A 4,8 A A
AL 5,88 L 5,26 L 5,56 L 5,29 L 5,41 L 6,18 L 7 L 6 L 5,29 L 4,22

CONCLUSIONES POR ESTRATEGIA

ESTRATEGIA 1

Es una estrategia ruda y mientras el estado no regule los monopolios es factible ademas de
que se lograria mantener el mercado solo para Backus, por eso el total de la idea es de 5.88

ESTRATEGIA 2

El total de esta estrategia es menor a la anterior ya que sigue una tendencia clasica de como
se ah ido desarrollando la empresa
 ESTRATEGIA 3

Buscar liquidez emitiendo bonos es una idea algo arriesgada en estos momentos por la
coyuntura es muy dificil que logren captar los recursos necesarios por parte del mercado
financiero.

ESTRATEGIA 4

Ya existe una cerveza con certificados internacionales como lo es "cuzqueña"

ESTRATEGIA 5

La diversificacion de productos es una buena estrategia, mas es la forma de negocio de

backus con mas de 10 productos en el mercado

ESTRATEGIA 6

DIversificar nuestro mercado a sectores que es una forma eficiente de expandir nuestra
imagen y marca como organizacion por tal motivo esta estrategia un alto puntaje
 ESTRATEGIA 7

Esta estrategia se uan de las mas adeacuada dado que la ponderacion es elevada

ESTRATEGIA 8

Dicha estrategia se apoyaria, pero ya que al promedio es bajo a la anterior no podemos

impulsarlo

ESTRATEGIA 9

Diversificar nuestros mercados es una buena opcion pero por conyunturas actuales esta
estrategia tardara un tiempo por tal motivo si es posible realizarla pero tomara un tiempo.

ESTRATEGIA 10

La estrategia se encuentra ligada a lograr el flujo eficiente de los productos disminuyendo

costos.
CONCLUSIONES FINALES

Dentro de las estrategias destacan el incremento de precios para así poder generar mayores ingresos
que los que se estuvo viendo año tras año, así mismo el hecho de expandir el mercado en cuanto a
las bebidas no alcohólicas, ya que también se cuenta con un sector amplio.

Debido a que Backus se considera monopolio y es principal proveedor de éste tipo de bebidas, se
aprovecharía las fortalezas y oportunidades para abarcar mayor mercado.

Capítulo XII: Objetivos Estrategicos

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

● Para el año 2027, incrementar la rentabilidad
financiera (ROE) a un 56%, actualmente la rentabilidad
de Backus es del 50.6%.

FINANCIERA
● Incrementar los ingresos netos en un 8% de Backus
utilizando el apalancamiento a través de inversionistas
(venta de bonos y deuda a largo plazo) para el 2027

Incrementar el plazo de pago en un 25% a los

proveedores y reducir el plazo de cobro entre los
clientes de backus en un 30% para el 2027

● Crear 3 nuevos productos (gaseosa light, cerveza sin

alcohol y agua de mesa) y promocionarlos para reducir
los productos sustitutos para el año 2027.

CLIENTES Invertir en una cerveza no alcohólicas para el año 2024

Implementar una base de datos (adherida a Watson)

donde los clientes puedan mostrar su satisfacción
(sugerencias) sobre nuestros productos y la IA de
soluciones factibles, esto para el año 2023

Crear dos nuevas presentaciones con las bebidas que

PROCESOS
tienen poca acogida en el mercado para el 2027

Implementar software Watson para el area operativa en

la empresa para el 2027
 INTERNOS Formar al 90 % de trabajadores en el área de
producción en habilidades blandas para el año 2023
implementando programas de habilidades sociales y de
comunicación.

● Reducir las horas en 1% en programas de

capacitación de entrenamiento para nuestro nuestro
personal productivo y administrativo para el 2027,

APRENDIZAJE
actualmente se dedica 110216,2 horas anualmente, de
esta manera se busca ser eficiente en el nuestros
procesos productivos y administrativos.

Y Implementar becas o pasantías de desarrollo para el

3% del área administrativa (maestrías), enfocados al

DESARROLLO personal competitivo y comprometido con la

organización para el 2027.

Implementar 1000 becas estudiantiles para los hijos de

los colaboradores estrella en el area de produccion
para el 2027

● Reducir a un 20% la emisión de carbono anualmente

a través de su cadena de suministros, proveedores y
clientes contrastar con la base de datos que brinda el
MINAM para el año 2023

Reducir la contaminacion en la creacion de las botellas

AMBIENTAL
de vidrio requiriendo menos insumos: sílice, soda,
caliza y feldespato, requiriendo hasta un 15% mnos de
estos, comprando una maquinaria de ultima generacion
para la reduccion (VPack) para el año 2023

Implementar el uso de energia solar que cubriria el 40%

de la energia requerida en el área de producción
especificamente en las maquinarias de transformación
de la materia prima, esto para el año 2027

Capítulo XIII: Presupuesto

Financiera

N° INICIATIVA ESTRATÉGICA / PROYECTOS 1 PRESUPUESTO (S/.)

1 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS / PROYECTOS 280.000,00

 1. Certificar a la cerveza cuzqueña como una cerveza de calidad. 50.000,00
2. Enfocarse en publicidad para el ingreso de la cuzqueña en estos
paises 80.000,00
3. Distribuir en la mayor cantidad de centros de abastos de dichos
paises. 150.000,00
Generar mayor utilidad neta exportando la cerveza cuzqueña a
2 nuevos mercados, Ecuador y Bolivia. 1.585.000,00

1) Estructurar la emision de bonos 55.000,00

2) Lanzar la emision 1.500.000,00

3)Acreditar a los compraodres y realizar las coordinaciones para el
pago de cupones 30.000,00
Realizar una emisión de bonos de plazo diferido en plazo de 5
3 años en el 2022 100.000,00

1) Implementar el nuevo plazo del pago 50.000,00

2) Acordar con los proveedores y clientes 40.000,00

3) Renovar el plazo de dicho pago 10.000,00

4 Renegociar el plazo de pago con los proveedores y clientes. 58.000,00

1)Realizar una investigacion de mercado 6.000,00

2)Implementar un filtro entre las bebidas mas consumidas 2.000,00

3) Coordinar la presentacion de las bebidas y lanzar al mercado 50.000,00

Desarrollar nuevos productos en cuanto a la modificación de la
forma y textura en cuanto a las bebidas alcohólicas y no
5 alcohólicas. 14.000,00

1)Segmentar los sectores aun no atendidos 6.000,00

2)Investigar Gustos y preferencias 5.000,00

3)Segmantar el rango de edades al publico dirigido 3.000,00

Expandir el nicho de mercado al sector que no consume bebidas
6 alcoholicas (jóvenes) 9.500,00

1) Estructurar un plan de implementacion 6.000,00

2) definir una base de datos 1.000,00

3) realizar un cronograma de actividades 2.500,00

Implementar una base de datos, donde se pueda apreciar la
7 satisfación del cliente 150.000,00

1) Modificar la gaseosa "Viva" a una presentacion light. 50.000,00

2) Modificar la cerveza "Golden" a una presentacion sin alcohol. 40.000,00

3)Crear un agua de mesa llamada "Vita" buscando que sea de
bajo costo de venta. 60.000,00
 Modificar una gaseosa normal a light buscando una mayor
acogida por otro segmento, modificar la cerveza menos vendida
a que sea una cerveza sin alcohol, crear una agua de mesa a bajo
8 costo. 33.000,00

1) Realizar una convocatoria y obtener cotizaciones 1.000,00

2) Implementar en areas administrativas, de ventas y operaciones 30.000,00

3) implementar dos semanas de capacitacion al personal 2.000,00

Comprar el sofware Watson para mediados el 2026, capacitar al
personal administrativo y tecnico en este software y que este
9 operativo para el 2027 4.500,00
1) Hacer una convocatoria, entrevistar y contratar un psicologo
especializado en el manejo de conflictos y resolucion. 1.000,00
2) Identicar las carencias de habilidades blandas que existe en el area
de produccion. 1.000,00
3) Realizar las capacitaciones mas necesarias en el area de
produccion. 2.500,00
Implementar 2 programas por año en capacitacion de habilidades
10 blandas para la mano de obra directa. 10.500,00
1) Contratar psicologos y tecnicos capacitados en estas areas de
capacitacion (no coachings) 4.500,00
2) Identificar todos los modelos de capacitacion dictados a las areas
de produccion y administracion. 1.000,00
3) Modificar las antiguas capacitaciones y otorgar incentivos a los
capacitadores si logran la reduccion de horas de capacitacion en un
1% 5.000,00
Reducir en una hora cada capacitación programada en nuestras
11 areas de produccion y administracion. 202.000,00
1. Calcular el 3% del total de administrativos que cumplen sus metas
anuales. 1.000,00

2. Evaluar el compromiso mediante sus indicadores. 1.000,00

3. Otorgar las pasantías de desarrollo a los trabajadores. 200.000,00

Ofrecer pasantías de desarrollo al 3% del personal administrativo
12 competitivo y comprometido como incentivo. 26.000,00
1) Implementar proyectos sencillos para alcanzar las metas en corto
plazo 5.000,00

2) Mantener una buena comunicacion 1.000,00

3) Otorgar incentivos por cumplimiento de metas 20.000,00

Fomentar los concursos de productividad entre todos los
13 empleados para la adquision de becas para los hijos. 102.000,00

1. Realizar un estudio de cuantas máquinas se necesitarán. 1.000,00

2. Realizar una cotización de las máquinas 1.000,00

3. Adquirir las máquinas necesarias. 100.000,00

 Implementar nuevas maquinas de produccion con la finalidad de
14 ayudar a la reducción de la emision de carbono. 172.000,00
1) Realizar el estudio de tipo de maquina que puede reducir los
insumos 1.000,00
2)Cotizar las disitintas marcas y las posibles reducciones de los
insumos 1.000,00

3) Adquirir e implementar la maquina de ultima generación 170.000,00

Generar reducción en los insumos para la creacción de las
botellas, ello sera apoyado con una maquina(ultima generación)
15 que pueda realizarlo. 21.000,00

1. Evaluar la cantidad de paneles necesarios. 1.000,00

2. Realizar la cotización de paneles solares. 0,00

3. Adquirir lo paneles y evaluar el porcentaje de generación de
energía año tras año 20.000,00

PRESUPUESTO TOTAL 2.767.500,00

Capítulo XIV: Cronograma

Estrategia 1: Generar mayor utilidad neta exportando la cerveza cuzqueña a nuevos

mercados, Ecuador y Bolivia

2020 2021 2022 2023

Dic Ene Set Ene Nov

1. Certificar a la x x x x x
cerveza cuzqueña
como una cerveza de
calidad.

2. Enfocarse en x x x
publicidad para el
ingreso de la
cuzqueña en estos
países

3. Distribuir en la x x x
mayor cantidad de
centros de abastos de
dichos países.

Estrategia 2: Realizar una emisión de bonos del plazo diferido en un plazo de 5 años
 2020 2021 2022 2023 2024

oct mar jul set abr jul ene

1) Estructurar la
x x
emisión de bonos

2) Lanzar la
x x x x
emisión

3)Acreditar a los
compradores y realizar
x x x
las coordinaciones para
el pago de cupones

Estrategia 3: Renegociar el plazo de pago con los proveedores y clientes

2021

abril junio julio octubre

1) Implementar el nuevo plazo del x

pago

2) Acordar con los proveedores y x x

clientes

3) Renovar el plazo de dicho pago x

Estrategia 4: Desarrollar nuevos productos en cuanto a la modificación de la forma y textura en cuanto

a las bebidas alcohólicas y no alcohólicas.

2024 2025 2026

octubre abril setiembre marzo

1)Realizar una investigación de mercado x x

2)Implementar un filtro entre las bebidas x x

más consumidas
3) Coordinar la presentación de las x x
bebidas y lanzar al mercado

Estrategia 5: Expandir el nicho de mercado al sector que no consume bebidas alcohólicas (jóvenes)

2021 2022 2023

ene dic ene dic ene dic

1)Segmentar los sectores aún x x

no atendidos

2)Investigar Gustos y x x
preferencias

3)Segmentar el rango de x x
edades al público dirigido

Estrategia 6: Implementar una base de datos, donde se pueda apreciar la satisfacción del cliente

2021 2022

ene ene Jun jul dic

1) Estructurar un plan de x x
implementación

2) definir una base de datos x x

3) realizar un cronograma x x
de actividades

Estrategia 7: Modificar una gaseosa normal a light buscando una mayor acogida por otro segmento,
modificar la cerveza menos vendida a que sea una cerveza sin alcohol, crear una agua de mesa a
bajo costo.

2024 2025 2026

 ene dic ene dic ene dic

1) Modificar la gaseosa "Viva" a una x x

presentación light.

2) Modificar la cerveza "Golden" a x x

una presentación sin alcohol.

3)Crear un agua de mesa llamada x x

"Vita" buscando que sea de bajo
costo de venta.

Estrategia 8: Comprar el software Watson para mediados el 2026, capacitar al personal

administrativo y tecnico en este software y que este operativo para el 2027 }

2026

jul set oct dic

1) Realizar una convocatoria y obtener x x

cotizaciones

2) Implementar en áreas administrativas, x x

de ventas y operaciones

3) implementar dos semanas de x

capacitación al personal

Estrategia 9: Implementar 2 programas por año en capacitación de habilidades blandas para

la mano de obra directa.

2021 2022

jul dic ene jun jul dic

1) Hacer una convocatoria, x x

entrevistar y contratar un
psicólogo especializado en el
manejo de conflictos y
resolución.
 2) Identificar las carencias de x x
habilidades blandas que existe
en el area de produccion.

3) Realizar las capacitaciones x x

más necesarias en el area de
produccion.

Estrategia 10: Reducir en una hora cada capacitación programada en nuestras areas de
produccion y administracion

2020 2021

set octu novi dici mar

1) Contratar psicólogos y técnicos x

capacitados en estas áreas de
capacitación (no coachings)

2) Identificar todos los modelos de x x

capacitación dictados a las areas de
produccion y administracion.

3) Modificar las antiguas x x

capacitaciones y otorgar incentivos a
los capacitadores si logran la
reducción de horas de capacitación
en un 1%

Estrategia 11: Ofrecer pasantías de desarrollo al 3% del personal administrativo competitivo y

comprometido como incentivo.

2024 2025 2025 2026 2025 2026

nov dic en feb nov dic ene feb nov dic ene feb

1. Calcular el 3% x x x x x x
del total de
administrativos que
cumplen sus metas
anuales.

2. Evaluar el x x x
compromiso
mediante sus
indicadores.
 3. Otorgar las x x x
pasantías de
desarrollo a los
trabajadores.

Estrategia 12: Fomentar los concursos de productividad entre todos los empleados para la adquisición
de becas para los hijos

2026

ene mar abr jun jul set

1) Implementar proyectos x x
sencillos para alcanzar las
metas en corto plazo

2) Mantener una buena x x

comunicación

3) Otorgar incentivos por x x

cumplimiento de metas

Estrategia 13: Implementar nuevas máquinas de producción con la finalidad de ayudar a la reducción
de la emisión de carbono

2022

jun jul ago set oct

1. Realizar un estudio de x x
cuantas máquinas se
necesitarán.

2. Realizar una cotización de x

las máquinas

3. Adquirir las máquinas x x

necesarias.

Estrategia 14: Generar reducción en los insumos para la creación de las botellas, ello sera apoyado
con una maquina (última generación) que pueda realizarlo

2022
 ene feb ago dic

1) Realizar el estudio de tipo de x x

máquina que puede reducir los
insumos

2)Cotizar las distintas marcas y las x x

posibles reducciones de los
insumos

3) Adquirir e implementar la x x
máquina de última generación

Estrategia 15: Comprar paneles solares e instalarlos para el 2021 generando un 15% e ir aumentado
el doble para el 2025, terminando la instalacion e implementacion del 40% de generacion de energia
para el 2027

2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027

ag oct dic ene abr ene feb en feb en feb en feb en feb en feb
o

1. Evaluar la x x
cantidad de
paneles
necesarios.

2. Realizar la x x
cotización de
paneles
solares.

3. Adquirir lo x x x x x x x x x x x x x x
paneles y
evaluar el
porcentaje de
generación de
energía año
tras año

Bibliografía
Diario Correo. (05 de Marzo de 2015). Incautan equipos para adulterar cerveza. Obtenido
de https://diariocorreo.pe/peru/incautan-equipos-para-adulterar-cerveza-
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