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Teoria de Restricciones
Teoria de Restricciones
2007
TEORÍA DE RESTRICCIONES
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TEORÍA DE RESTRICCIONES P. Reyes / Sept. 2007
CONTENIDO
1. La teoría de restricciones 3
2. Eliminación de restricciones 9
Físicas y políticas
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TEORÍA DE RESTRICCIONES P. Reyes / Sept. 2007
El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, a principios de los 1970’s, apoyó a un pariente
a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano,
desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó
un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La
cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. El Dr.
Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que
desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el
algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus
principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General
Motors usa TOC. Después escribe “La Meta” con mucho éxito e inicia en 1987 el
Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento.
En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar TOC a todas las
áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas,
Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y
Recursos Humanos).
El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el área de Operaciones
hace que aún ahora muchas personas crean que TOC es "... sólo una cosa de
Producción".
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Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta
controlan su producción total para cada línea de producto. Administrando estos centros
denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se
optimiza la producción de la empresa y se orienta la inversión futura.
Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inició la venta del programa
de planeación y control de la producción denominado OPT, sus principios fueron
ampliados después a la Teoría de Restricciones, los cuales se explican en los libros de
E. Goldratt La Meta, La Carrera, El Síndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena
crítica, Necesario pero no Suficiente y la Teoría de Restricciones.
Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos
Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia, concientizando
sobre su efecto en los demás elementos del proceso.
Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí, integrados
en la inteligencia emocional.
Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de implementación
del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la organización.
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La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20 unidades por
día). En una segunda operación, el recurso "B" finaliza el proceso de producción, (a
una velocidad de 12 unidades por día). Una vez elaborado, el producto es enviado
directamente a los clientes. Por su parte, nuestros proveedores están en condiciones de
entregarnos, en forma instantánea, toda la materia prima necesaria para la fabricación.
TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus
ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar más dinero. Las
empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud, seguridad,
etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al
mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso
de pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran
cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero
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1
Ref. artículo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com
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La mejora se entiende como obtener más “Meta” sin violar las condiciones necesarias.
Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:
Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones vs operar como una
cadena donde los resultados de un eslabón depende de los de los otros.
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TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus propias
soluciones con base en relaciones lógicas “causa – efecto – causa”
2. Eliminación de restricciones:
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se
analice.
2
Acero Navarro, Elias Germán, Administración de operaciones aplicando la teoría de restricciones en
una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San Marcos, Lima, Perú, 2003.
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Las restricciones de política se originan en una causa raíz, causa de los efectos
indeseables en los sistemas, es la base de ¿Qué cambiar?. Se forman por la presencia de
conflictos que no han podido resolverse, para su solución se utiliza un diagrama lógico
denominado “Nube”, como “generación de la estrategia de solución”, la cual se debe
revisar a detalle para evitar contingencias. Si la solución generada y propuesta se
resuelva, entonces se ha resuelto el ¿Hacia qué cambiar?. El ¿Cómo lograr el cambio?
Se resuelve con una táctica que utiliza la herramienta de “Árbol de implementación o de
transición”.
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Hay dos tipos de restricciones, físicas y políticas, estas últimas son las más comunes:
Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada, gente con falta
de una habilidad determinada, el Mercado, etc. Se identifican cuando ya se han
eliminado las restricciones políticas.
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Árbol de Realidad Actual: técnica que se utiliza para detectar los pocos problemas
vitales responsables de los efectos indeseables observados en la empresa. Es un
diagrama que muestra por medio de las relaciones causa efecto, conecta los efectos
indeseables principales.
Cada entidad del árbol que no aparece como resultado de otra causa, cada punto de
entrada al árbol, es una causa raíz. Es normal que una causa raíz lleve a la mayoría de
los efectos indeseables. Por tanto esta se convierte en problema raíz y debe ser objeto de
los esfuerzo de mejora.
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Por ejemplo:
No están definidas las políticas
Hay poca comunicación
No es frecuente la programación de actividades
La toma de decisiones se hace casi sin asesoría
La rentabilidad de la empresa es muy baja
Muy poco trabajo en equipo para los programas
Hay poca motivación con el personal
Falta un sistema de costos
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Para resolver el problema raíz, se debe definir en forma clara, identificando el objetivo
deseado, lo opuesto al problema raíz; indicar las dos condiciones necesarias, los
requisitos esenciales para lograr el objetivo; y verbalizando el conflicto resultante, el
choque directo entre los dos prerrequisitos.
No se debe buscar una negociación, sino investigar que cambios en la realidad eliminan
al menos uno de los motivos del conflicto. Es decir se debe “Evaporar la nube”.
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Paso 2. Se construye una nube medular para el problema raíz en el orden siguiente, por
ejemplo:
Paso 3. Se revisa la lógica de la nube en voz alta, a partir del objetivo A, en la siguiente
estructura:
Para las flechas horizontales; “para tener… (punta de la flecha), necesito tener…(cola
de la flecha)”.
Para la flecha de conflicto: “(Una punta de flecha)…está en conflicto con ….(la otra
punta de la flecha)”.
Al leer en voz alta la nube medular con cada flecha por separado, se hacen los ajustes
necesarios mientras se verbaliza cada entidad, para que la lectura sea adecuada. La nube
debe representar claramente el conflicto que tiene la persona o la empresa. Por ejemplo:
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Esta nube permite analizar el conflicto a detalle y extraer los paradigmas, que al
cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de solución.
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La nube del problema central describe el conflicto que evita que se halle una solución,
se tienen tres tipos de nubes:3
1. Conflicto con las reglas del sistema
2. Dilema personal con el líder
3. Conflicto entre funciones, niveles gerenciales o individuos (conflicto crónico).
Una nube es un diagrama que representa dos lados del conflicto con una meta común.
Las cajas B y D están a un lado del conflicto; las cajas C y D’ están al otro lado del
conflicto; la caja A es la meta común. La nube se lee “en orden a”, “se debe”, indicado
por las flechas.
B D
Mantener Actuar en línea
estabilidad con las reglas del
sistema
A
Dramáticamente
mejorar el CONFLICTO GERENCIAL
desempeño del
sistema
3
Lepore Domenico, Cohen Oded, Deming and Goldratt, The theory of constraints and the system of
profound knowledge, North River Press, Masachusets, EUA, 1999.
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C D’
Avanzar (evitar la Actuar en contra
inercia) de las reglas del
sistema, fuera de
línea, resistir la
presión
B UDE 1 D
3. ¿Qué 1. ¿De qué acción
necesidad se te estas
satisface por la quejando?
acción en D. o por
qué estas de
acuerdo con D?
A
¿Cuál es el
objetivo a lograr al
tener a ambas B y
C?
C D’
4. ¿Qué 2. ¿Cuál es la
necesidad se acción opuesta a
satisface con la D?
acción en D’, o
cual es la acción
que evita D?
B UDE 1 D
3. ¿Qué 1. ¿De qué acción
En este caso D es el efecto no deseable (UDE)
necesidad se y D’ el efecto
te estas deseable. El proceso se
satisface por la quejando?
repite para cada una de la UDEs. Por acciónejemplo
en D. o por si se analizan tres UDEs en nubes
qué estas de
separadas, se identificarán elementos comunes
acuerdo con D? en las nubes, o sea habrá algo en común
entre las tres A’s,
A B’s, C’s, D’s y D’’s. Con objeto de verbalizar esta comunalidad, se
¿Cuál es el
construye la “nube
objetivoconsolidada”.
a lograr al Escribir las Ds para cada uno de las tres nubes.
tener a ambas B y
Rotando el árbolC?se tiene el objetivo en la base y las causas arriba.
C D’
4. ¿Qué 2. ¿Cuál es la
necesidad se acción opuesta a
satisface con
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acción en D’, o
cual es la acción
que evita D?
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A B
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua, ENTONCES
deben mantener estabilidad, DEBIDO A que los sistemas inestables tienden a perder
Throughput que es la máxima prioridad.
B
Los gerentes
deben mantener
estabilidad
A C
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua, ENTONCES
deben proporcionar un mayor throughput DEBIDO A que la única manera de mantener
el crecimiento continuo es por medio del canal del throughput.
Los gerentes
deben
incrementar el
throughput
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CD’ Si los gerentes deben proporcionar myor throughput, ENTONCES deben romper
las reglas del sistema DEBIDO A que las reglas restringen las iniciativas del personal y
son necesarias.
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Los gerentes
pierden su
liderazgo
Los gerentes
pierden su
credibilidad
Los gerentes se
frustran, son
inconsistentes y
confunden a sus
subordinados
Los Los
gerentes gerentes
deben deben
apegarse a romper las
las reglas reglas
Para EVAPORAR el conflicto en la nube, se requiere aflorar los supuestos entre D y D’.
“Nos gustaría tener D’ pero tenemos que vivir con D debido a …..”; para invalidad
estos supuestos se requiere una INYECCIÓN, la cual dicta las prioridades; la sincronía
necesaria para lograr las inyecciones se formará con las políticas y procedimientos con
los que opere el negocio. El propósito de las inyecciones es que nos movamos
operacionalmente hacia la meta.
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UDE
UDE
UDE
UDE
Supuesto D’
inyección
B
C Los gerentes
deben
mantener
estabilidad
Objetivo de
la nube
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La inyección inicial puede no ser suficiente para alcanzar los resultados deseados, pero
la construcción del árbol de realidad futura permite observar los elementos faltantes
para nuevas inyecciones que deben ser agregadas a la realidad.
Una vez definidos los objetivos claramente, es necesario implementar cada una de las
inyecciones. El árbol de realidad futura muestra que una vez implementadas, se logra el
resultado deseado es decir el conjunto de objetivos estratégicos. Una vez planteadas las
inyecciones necesarias para romper las flechas y solucionar el conflicto en el sistema, se
detallan los objetivos a alcanzar.
Con estos efectos deseados y con las inyecciones, se desarrolla el árbol de realidad
futura para los cambios, cuidando de no crear nuevos efectos indeseables, a veces es
necesario implementar inyecciones adicionales para el logro de objetivos. Por ejemplo:
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B
B
A D*
C A D*
Rotación de 90º C
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El proceso se continua hasta que todos los efectos deseados (Des) sean conectados de
manera lógica en el FRT. Esta parte, de A hacia arriba, se denomina el tronco del FRT.
Muestra que como resultado de las inyecciones encontradas, todas las UDEs se
transforman en Des.
En este punto la visión de la solución debe ser suficientemente clara para la gente de
manera que la acepte de manera conceptual y se mueva hacia arriba.
El FRT permite recolectar toda la lógica de soporte para “probar” por qué el cambio
propuesto traerá resultados.
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DE
DE
NBR
DE
DE
inyección
Inyección
Inyección
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Por ejemplo, si estamos en un bosque y queremos un te. ¿Hay NBRs con esto?.
Podemos imaginar varios: NBR del fuego; NBR con el agua que usemos; o que pasa si
no apagamos el fuego de manera adecuada, etc. Todos los NBR no tienen que ver con el
te, sin embargo pueden causar Efectos indeseables en el ambiente que cambiamos.
Puede ser que SI prendemos un fósforo, ENTONCES hay un gran fuego, DEBIDO A
que hay muchas hojas secas.
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9. El fuego
es cada
vez mayor
8. No 7. En clima seco
tenemos el fuego se
forma de extiende
extinguirlo
6. El pequeño
fuego se hace
grande
1.
Encendemos
un cerillo
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Acción:
Necesidad es
del sistema El supervisor
compra sus
Refacciones refacciones
de calidad
Objetivo
común:
Ser rentables
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El poder del árbol de prerrequisitos proviene de no ignorar los obstáculos, sino más bien
tomar ventaja de ellos.
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2. Darse cuenta que cada obstáculo puede ser pasado al ponerle un objetivo intermedio,
dando a todos una estrategia más consistente.
3. Comprender el tiempo necesario para lograr todos los objetivos y por tanto coordinar
las tácticas / acciones donde todos estén involucrados.
Los obstáculos 4-5-6 se pueden agrupar como olvido de traer lo necesario para preparar
el te.
Por tanto, para evitar los obstáculos se tienen tres objetivos intermedios:
IO-1: Traer algunas piezas de madera seca en el coche.
IO-2: Tener un lugar protegido para el fuego.
IO-4.1: Tener una lista de empaque para la actividad del te.
IO-4.2: Cargar el paquete de te en el coche.
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La última parte consiste en dar una secuencia a los objetivos intermedios, por ejemplo
hacer primero el IO-4.1 antes del IO-4.2 y así sucesivamente como se muestra a
continuación:
IO-3
IO-4.2
IO-4.1 IO--1
De esta forma el mapa IO muestra las conexiones lógicas de todos los prerrequisitos
necesarios que deben ser logrados para introducir el cambio en nuestra realidad. De ahí
su nombre de árbol de prerrequisitos.
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IO-4.2. El paquete
del se te carga en
el coche
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Una vez identificada la causa raíz de los efectos indeseables, y sabiendo donde se quiere
estar a futuro, se determinan las inyecciones necesarias para alcanzar los resultados
deseados. También se establecen los objetivos intermedios, secuenciados de manera
lógica. Se puede planear todo muy bien, sin embargo si no se toman acciones, nada
cambiará.
El método obliga a examinar con cuidado que acciones son necesarias y si son
suficientes para lograr los objetivos. Evitar el síndrome de “es lo que siempre hemos
hecho”, sin analizar la situación particular, ya que el propósito último no tomar la
acción sino alcanzar el objetivo.
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Se trata de contestar las siguientes preguntas que nosotros mismos nos haríamos cuando
nos asignan una tarea:
1. ¿Por qué me estas pidiendo que realice el paso X?
2. ¿Cuándo debo hacer el paso X?
3. ¿Cómo se que se ha terminado un paso de manera exitosa de modo que pueda
moverme al siguiente?
4. ¿Cuál es el objetivo que estamos tratando de lograr?
5. ¿Cuál es el objetivo de cada paso?
6. ¿Por qué hacer el paso X antes del paso Y?
7. ¿Cómo se cuado se ha terminado?
8. ¿Por qué se piensa que el paso X logra su propósito?
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O*
Cambio de Lógica de
realidad secuencia
Acción Lógica
de la
acción
Necesidad
Resumen
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Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos
para obtener de ellas el máximo rendimiento:
Por ejemplo:
- La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles,
control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos muertos durante
desayuno y comidas cubriendo al personal, establecer un amortiguador de tiempo para
que no le falte material, hacerle un programa óptimo de producción.
- La restricción está en el Mercado (falta de ventas): asegurar que todos los pedidos se
surten en el plazo comprometido con los clientes. La empresa tiene más capacidad de
producción que la demanda del Mercado. Si al bajar la demanda se reduce la capacidad
de producción con despidos, esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos
comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los despidos,
etc.
- La restricción es una materia prima (el proveedor tiene menor capacidad que
las necesidades de la empresa): Minimizar el desperdicio y merma, las pérdidas por
mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el
corto plazo, etc.
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Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las restricciones del
sistema, según fue definido en el paso anterior. No tiene sentido exigir a cada recurso
que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que actúe
para facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo
decidido en el Paso 2.
Por tanto es importante considerar las interdependencias que existen si se quiere realizar
con éxito la subordinación. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE
CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA.
En general la tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. De
ese modo se aumenta la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo
provecho del mismo.
Dado que, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se
recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con
éxito los pasos anteriores. Esto ayudará, además, a generar más recursos propios para
afrontar las inversiones necesarias.
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En cuanto se ha elevado una restricción se debe cuestionar si ésta sigue siendo tal o si
ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el Proceso.
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b) El segundo paso será programar la producción de los recursos restantes que no son
CCR.
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Determinar el "Rope"
La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la
planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe
considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos
específicos y críticos del sistema productivo, denominados Schedule Release Points.
Además de los CCR´s, éstos son:
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Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una planta industrial;
así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación. De acuerdo a los
analistas, E. Goldartt fija estos indicadores desconociendo por completo el sistema
contable, ya que se identifican muchas incongruencias.
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Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que espera
vender o, que tiene la posibilidad de vender aunque no sea su objetivo. Incluye el valor
de rescate de los bienes.
TOC se aplica con éxito en: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain
Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión
Estratégica y Recursos Humanos.
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La teoría de restricciones
La teoría de restricciones es una metodología para balancear y sincronizar el proceso de
agregación de valor para su óptima operación. Utiliza el sistema amortiguador – tambor –
cuerda, desarrollado por E. Goldrat. Aquí el amortiguador (Buffer) es la cola de espera de
órdenes, el tambor es la actividad o estación restrictiva o más lenta y la cuerda es el proceso o
secuencia de actividades anteriores a la restricción.
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mantener ocupada con órdenes de mantenimiento en cola de espera de proceso y con sus
recursos disponibles. Si la demanda de mantenimiento es mayor a la capacidad para
realizar las actividades del cuello de botella, se eleva la restricción para ampliar su
capacidad, se pueden asignar actividades a otras estaciones o se agregan más recursos
(humanos, materiales, instalaciones, etc.)
Las colas son amortiguadores del sistema, su cálculo para estaciones simples (o de un solo
servidor) usa la fórmula de Little:
Lq = Wq * λ
donde,
Si la estación de servicio cuenta con varios servidores, se usa el modelo M/M/S. La llegada
de ordenes de mantenimiento o elementos tangibles sigue una Distribución de Poisson y el
tiempo promedio que tarda cada servidor de la estación de trabajo en procesar un elemento
tangible sigue una Distribución exponencial, estas dos distribuciones son las que supone el
modelo M/M/S.
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Donde,
λ es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estación de
servicio.
1 μ es el tiempo promedio de procesamiento de un elemento tangible de una estación de
trabajo.
s es el número de servidores
ρ = λ / sμ
po = 1/ {Σs-1n=0 (1/n!)(λ/μ)n +(1/s!) (λ/μ)s [1/(1-ρ)]}
Wq = Lq/ λ
Como inicio para determinar los parámetros del modelo anteriores, se puede colectar durante
algunos meses el promedio de órdenes que procesa cada estación agregando una desviación
estándar, después se va ajustando.
Otro elemento a considerar para asignar prioridades a las órdenes es su criticidad para la
continuación de las operaciones productivas. Un tamaño de cola adecuado indica que
hay una buena planeación entre el tiempo de la restricción y las actividades anteriores,
con un proceso controlado. Si la cola es pequeña, indica que se ha mejorado la
eficiencia de la restricción y que puede manejar más órdenes o que las actividades
anteriores tienen problemas inclusive formando nuevas restricciones o cuellos de
botella.
La cuerda
Para implantar la “cuerda” a la cadena de valor de mantenimiento, se puede utilizar el
método “Kanban” que obliga a las actividades o estaciones anteriores a no procesar más
órdenes de las requeridas para la restricción más las del amortiguador, evitando que una
falla deje sin órdenes a la restricción. El tiempo libre de las actividades o estaciones
anteriores se puede utilizar en la restricción.
El tambor
El tambor (proporciona el ritmo de funcionamiento del sistema), está definido por la demanda, y
criticidad de los equipos, las órdenes y su proceso se controlan por la metodología de
“Mantenimiento Centrado en Confiabilidad” (RCM), que permite garantizar el funcionamiento
adecuado de los equipos productivos bajo condiciones de operación establecidas y durante un
tiempo determinado. Para definir el tambor se sugieren los siguientes pasos después de formar
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Realizar un Análisis del modo y efecto de falla de máquinas (AMEFM), para determinar lo
siguiente:
4 4. Identificar el modo y el tipo de falla para cada uno de los componentes que conforman
los equipos y/o elementos.
5 5. Estudiar los efectos, las consecuencias y las alteraciones en el contexto operacional del
equipo y/o elemento debido a la ocurrencia del evento falla.
6 6. Determinar el índice de criticidad de los equipos y/o elementos del área piloto.
Matriz de selección
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La Matriz de selección se desarrolla después de identificar las área productivas y aplicar los
criterios de evaluación anteriores como sigue:
1 1. Colocar en los renglones las diferentes áreas a valuar
2 2. Coloque en columnas los diferentes criterios seleccionados para la evaluación
3 3. Asignar un valor a cada área en cada uno de los criterios. Los valores dependerán
del número de áreas (1 a n) y de la relación directa (signo positivo) o inversa (signo
negativo) entre criterio y área.
1 4. Suma los valores en los renglones correspondientes a cada área
2 5. Ordenar en orden decreciente las áreas involucradas según los valores de la suma.
Este orden es que se debe seguir en la aplicación del sistema de mantenimiento.
De acuerdo a la matriz, se debe comenzar por el área número tres y después atender las
áreas 1 y dos respectivamente. En caso de empate entre áreas, se evalúan por separado.
Indicadores de desempeño
Para medir los avances y el desempeño de su sistema, se presentan a continuación
los indicadores de gestión más adecuados para una función basada en teoría de
restricciones y modelos de cola.
Parámetros
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Indicadores de Gestión.
1 • ODTC
2 • ODTP ejecutadas vs. ODTE : Mide el porcentaje de ordenes de trabajo
planificadas del total ejecutadas - prioridad que se le da a la planificación -
3 • ODTP ejecutadas vs. Total de ODTP: Mide el porcentaje de ordenes de trabajo
planificadas ejecutadas del total de ordenes de trabajo planificadas – eficiencia de la
planificación -
4 • ODTE vs. ODTC: Mide la relación entre las ordenes de trabajo ejecutadas y las
que están esperando por ser atendidas – capacidad del sistema -
5 • TS
Estos cinco indicadores son más que suficientes para evaluar el desempeño de su
sistema, ya que lo describen de manera completa.
Resumen
La teoría de restricciones, tiene como propósitos: reducir los inventarios, reducir costos
e incrementar el nivel de servicio, para lo cual se debe hacer una asignación de recursos
adecuada (humanos, técnicos o económicos).
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La producción debe estar marcada por el recurso cuello de botella y no por el mercado,
de esta manera se reducen costos de operación y evitan la generación de inventarios.
Frente a esta restricción lo que se debe hacer es explotar la limitación, es decir, el cuello
de botella, no sólo aumentando la capacidad, sino racionalizando su uso, evitando que
se le dé otro tipo de tareas, o realice productos defectuosos.4
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Como el MRP II llegó antes del TOC, este se instaló con el MRP II instalado. No son
necesarias inversiones adicionales para el TOC, ya que el cambio es en enfoque, todos
los recursos sobrantes se asignan a los CCRs. Un producto rentable es el utiliza poco del
CCR.
El MRP es un planeador infinito, el OPT crea programas finitos pero sólo para las
operaciones CCR, las operaciones siguientes se programas en función de la carga del
CCR. Las operaciones previas al CCR se programan con el MRP. ALÑ final se obtiene
un programa maestro de producción (MPS) alcanzable.
5
Jeffry J. Smith, Theory of Constraints and MRP II: From Theory to Results, May 11,
1994, Bradley University, Peoria Illinois
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El programa OPT divide las órdenes de manufactura en las operaciones no CCR, donde
se hacen más preparaciones, genera lotes más grandes en las máquinas CCR y más
pequeños en las no CCR. También se trata de hacer operaciones en paralelo para
maximizar producción y reducir tiempo de entrega.
Los centros de trabajo previos al CCR se protegen con su mismo exceso de capacidad y
no con inventarios en proceso. En JIT todos los procesos se protegen con un pequeño
inventario (Kanbans) y en MPR se lanzan órdenes en exceso que aumentan los
inventarios en proceso.
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previo al CCR (el cual puede localizarse en cualquier lugar de la planta) y de jalar
posterior al CCR. Es diferente de JIT que jala materiales por medio de señales físicas de
Kanban, y MRP que libera materiales restringido solo por el sistema de planeación de
capacidad gruesa, siendo un sistema de empujar.
Puede utilizarse MRP para programar y ordenar materiales con base en el CCR no en
los pedidos de los clientes. El OPT incluye los tres niveles de programación típicos: 1)
Programa maestro, 2) Planeación de requerimientos de materiales, y 3) control de la
producción, realizado por medio del sistema DBR “Tambor – Amortiguador – Cuerda”
(Drum – Buffer – Rope).
El tamaño del lote se determina por OPT y se alimenta al MRP, la mezcla se determina
por el throughput por hora de cada producto en el CCR que determina el ritmo de
producción para toda la planta. EL MPS utiliza esta información para generar el
programa maestro de producción. El MRP recibe los pedidos de los clientes y sólo
genera los requerimientos para las celdas de manufactura de ensamble final, con base en
los CCRs, los cuales “jalan” materiales a la planta, no se requieren documentos, los
inventarios se ajustan con los productos terminados, el MRP explosiona su BOM y
descuenta (Backflush)el inventario de componentes desde su recepción, se elimina el
control del WIP.
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Como todo depende del CCR, sus tiempos de preparación deben ser mínimos, se puede
asignar personal de otras áreas no CCR para agilizar las preparaciones en el CCR. En lo
referente a las compras, los tiempos de adelanto dependen del CCR de manera que la
variabilidad del proveedor no lo afecte, o que se convierta en una restricción.
Throughput en costo de días - es el costo del pedido multiplicado por los días
de latencia. Cualquier defecto que implique un reproceso debe ser cargado a este
concepto.
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