UNIVERSIDAD TANGAMANGA DE SAN LUIS POTOSI

SEPTIEMBRE 26 DEL 2023

INTRODUCCION A SEIS SIGMA

M.A. MIGUEL ANGEL LERMA GARCIA

MANUEL IGNACIO NOLASEA CRUZ

 Teoría de las Restricciones (TOC)

¿Qué es la teoría de las restricciones?

La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología para la mejora de los procesos que se centra en
la identificación y corrección de las restricciones o causas raíz de los cuellos de botella. Al abordar estas
limitaciones, la TOC puede ayudar a las empresas a ser más rentables y a las organizaciones a ser más
eficientes en la consecución de sus objetivos.

¿Cuál es el objetivo principal de la teoría de las restricciones?

El objetivo de la Teoría de las Restricciones es ayudar a las empresas a aumentar el rendimiento y guiar a
las organizaciones hacia la consecución de sus objetivos abordando las restricciones mediante la mejora
de sus procesos y la optimización del uso de sus recursos.

¿Qué industrias aplican la teoría de las restricciones?

Popular en la industria manufacturera, la Teoría de las Restricciones puede aplicarse en cualquier

industria que se preocupe por el rendimiento. Las organizaciones que desean optimizar sus procesos
pueden beneficiarse de la aplicación de la metodología de la Teoría de las Restricciones y los consultores
pueden ayudar a los empresarios a entender el concepto de TOC.

¿Cómo aplico la teoría de las restricciones a mi trabajo?

Algunas de las preguntas relativas a la Teoría de las Restricciones son cómo se aplica al propio trabajo y
qué significa para el mismo. Su aplicación práctica depende de la restricción en la que pretenda trabajar,
del paso de enfoque en el que se encuentre y del tipo de herramientas que utilice. Como método que,
en última instancia, pretende aumentar los beneficios, consulte la sección sobre los 5 pasos de la TOC.

Tipos de Restricciones

Restricción de efectivo

La capacidad de compra es inferior a la demanda del mercado debido a la incapacidad de proveer pagos.
Ej. Insuficiencia para la compra de materias primas.

Restricción de la oferta

No se puede cubrir la demanda que se le impone, debido a la escasez de la oferta disponible en el

mercado. Ej. Limitación de producción de baterías recargables por escases de materiales para su
producción, cuando existe solo una fuente del recurso.
Restricción de la demanda

La demanda del mercado a precios actuales es inferior a la capacidad para producir el producto o brindar
el servicio. Ej. Falta ordenes de servicio para una empresa con competidores con menor precio general
en el mismo servicio.

Restricción de la capacidad interna

La capacidad actual de entrega o producción es menor que la demanda del mercado para esos productos
o servicios. Ej. Acumulación de ordenes de servicio de mantenimiento, en un número mayor de los que
se pueden brindar.

Restricción de políticas

Son las reglas o normas internas de la organización, que evitan o limitan el logro de objetivos. Ej.
Prohibición de número de horas extra en una planta industrial.

Restricción del proveedor

No se puede cumplir la demanda por motivos de escasez de suministros o materia prima por parte de
los proveedores. Ej. Incumplimiento en la entrega de productos manufacturados por falta de insumos del
proveedor debido a temporada baja de la materia prima.

Restricción del mercado

Limitación dada por el tamaño total del mercado como restricción para su crecimiento. Ej. acaparar el
mercado para un territorio en servicios de electricidad.

Existen formas de explotar las restricciones, se puede contratar más personal o manejar empresas
outsourcing que asignen personal para resolver necesidades esporádicas o especializadas, analizar el
estado de nuestro equipo y definir si es necesario reparar, comprar o bien rentar equipo.

Y otras restricciones como las políticas pueden minimizarse reemplazándolas. En algunos casos es casi
imposible, y es más recomendable adecuarse a esta restricción y buscar la forma de sacar el mayor
provecho de ella.
¿Cuáles son los 5 pasos de la teoría de las restricciones?

La expresión original de la Teoría de las Restricciones y también llamada los 5 pasos de enfoque de la
TOC, los 5 pasos son los siguientes:

Paso 1: Identificar la restricción

Volviendo al concepto de la cadena, identifique el eslabón más débil. Determine qué parte de su proceso
de negocio o etapa en su montaje de fabricación tiene el mayor cuello de botella que, si se resuelve,
puede obtener la mejor mejora continua en general.

Puede hacer un Gemba Walk, en el que literalmente dará un paseo por la planta de producción,
sumergiéndose en lo que realmente está ocurriendo, y registrará sus observaciones.

El enfoque Hansei también puede ayudar a determinar las limitaciones que pueden provenir de un nivel
más personal. Aunque el Hansei es una de las claves del Kaizen (a menudo asociado con el método lean,
por ejemplo, la fabricación ajustada), puede utilizarse como otro enfoque para el paso 1.

Para las áreas de producción en las que se utiliza el sistema Andon, utilice los datos recogidos del
sistema Andon para ayudar a determinar dónde se producen normalmente los cuellos de botella. A
continuación, puede coordinarse con los supervisores de operaciones y determinar el mejor curso de
acción para explotar una restricción específica.

Cuando intente identificar el eslabón más débil de sus procesos o de su cadena de montaje de
fabricación, tendrá que recopilar y analizar datos. Pregunte qué paso de todo el proceso tiene el mejor
potencial para aumentar el rendimiento si se optimiza.

Paso 2: Aprovechar la limitación

También llamada optimización de la restricción es el paso en el que se encuentra la forma de resolver el

problema utilizando los recursos de los que se dispone actualmente.

En este paso se puede aplicar la filosofía Kaizen, en la que los pequeños cambios incrementales
aplicados pueden tener un impacto.

Asegúrese de que las medidas adoptadas en el paso 2 no afectarán negativamente a otros procesos ni
sobrecargarán la restricción.
Paso 3: Subordinar todo lo demás a la restricción

Imaginando la cadena, subordina todo lo demás a la restricción evitando cambios en cualquier lugar que
puedan sobrecargar la restricción. Cualquier cambio debe funcionar para apoyar la restricción.

Paso 4: Elevar la restricción

Cuando los pasos de explotación y los subordinados tienen éxito en la mejora de la restricción, entonces
es el momento de considerar la elevación de la restricción.

Elevar la restricción puede significar invertir más recursos para aumentar su capacidad o rendimiento.
Vale la pena señalar que el retorno de la inversión debe ser revisado cuando se añaden recursos para
elevar la restricción.

Algunas herramientas que puede utilizar para el paso 4 son el Poka Yoke, el mantenimiento productivo
total (TPM) y el intercambio de troqueles en un minuto (SMED), otra herramienta lea.

Paso 5: Repetir la búsqueda de la siguiente restricción

Para que una empresa siga aumentando la rentabilidad y para que una organización alcance otros
objetivos después de romper una restricción (lo que significa que ya no es una restricción en esta etapa),
se encuentra la siguiente restricción a resolver y se repite el paso 1.
Enfoque como recurso

El Recurso de Cuello de Botella.

Es cuando la capacidad productiva es menor o igual a la demanda de nuestro producto o servicio.

El Recurso No Cuello de Botella

Es completamente lo contrario, tenemos una gran capacidad productiva pero la demanda es escasa.

Ambos recursos no son necesariamente negativos o positivos y deben de utilizarse para el análisis de
nuestras restricciones, suelen estar presentes en actividades y el funcionar diario.

Este fenómeno de cuello de botella no está restringido a motivos internos, como capacidad productiva,
sistemas o procesos de la organización. Diversas variables con proveedores en logística, cambios de
último momento con clientes, requerimientos o bien factores políticos que pueden obstaculizar nuestro
servicio (reglas de pago a proveedores, impuestos, factores ecológicos, leyes aduanales, etc.)

¿Qué es el rendimiento?

El rendimiento es la tasa de rentabilidad a través de las ventas de productos y servicios. Es la tasa de

producción de algo en un periodo de tiempo determinado.

¿Qué es una restricción?

La definición literal de restricción es que se trata de una limitación o de una restricción. Para explicar
mejor la restricción en el contexto de la TOC (derivado de un ejemplo del Instituto de la Teoría de las
Restricciones), imagine una cadena y su eslabón más débil. Al identificar cuál es el eslabón más débil de
la cadena y reforzar sólo ese eslabón, podrá aumentar la fuerza de toda la cadena.

En un proceso empresarial o en una cadena de montaje de fabricación, identificar cuál es el eslabón más
débil (restricción) y centrarse en mejorarlo ayudará a elevar el rendimiento general de la empresa y a
aumentar su rendimiento.

¿Cuál es el origen de la Teoría de las Restricciones?

La TOC surgió cuando el Dr. Eliyahu Goldratt escribió su libro «The Goal», en el que introdujo la idea de
centrarse en el aumento de los beneficios, no en la reducción de los costes. Desde entonces, las
empresas se han beneficiado de la adaptación de este concepto a sus procesos empresariales.

¿Qué es la Teoría de las Restricciones en la gestión de proyectos?

En la gestión de proyectos, la TOC se aplica continuamente para identificar y abordar o eliminar todas las
restricciones que limitan el rendimiento.

¿Cuál es la diferencia entre la Teoría de las Restricciones y el Lean?

Aunque tanto la TOC como la Lean mejoran en última instancia los procesos de las organizaciones en
beneficio de los clientes, el pensamiento Lean se centra más en la eliminación de los residuos, mientras
que la TOC se centra más en la eliminación de las limitaciones.

Relación con la teoría LEAN

Existe una teoría con la que se suele comparar y confrontar a la teoría de restricciones (TOC), conocida
como la teoría Lean Management o Lean.

Originada en los procesos de producción en Toyota desde hace casi más de 60 años, está orientada a una
metodología de mejora continua y con eficiencia en los procesos de fabricación o prestación del
servicio.

Si la teoría de las restricciones está centrada en la identificación de restricciones y cuellos de botella para
su eliminación o disminución desde una perspectiva de la misma organización. La teoría Lean se basa en
la eliminación de desperdicios a través de la mejora continua producción nivelada (por procesos) y en
perspectiva de los clientes.
Una gran diferencia entre ambas es el concepto y cálculo de Takt Time, Lean agrega el factor tiempo y un
cálculo de un tiempo medio entre inicio de producción y el inicio de la producción de la siguiente unidad
(Takt Time). Que funciona como el ratio a alcanzar para cubrir las demanda del cliente, para luego,
balancear los recursos a este ratio.

En Lean, cada paso del proceso funciona a un ritmo uniforme que se corresponde con el Takt Time. Y
cualquier operación mayor se considera desperdicio y no generación de valor.

5 pasos de la metodología Lean:

Aunque diferentes, ambos métodos coinciden al cambio organizacional en su objetivo de aumento de
ganancias y rentabilidad a partir de la identificación, eliminación de residuos. Y de la necesidad de
centrarse en el acuerdo del rendimiento de todo como un conjunto y no separado por áreas, estaciones
o trabajos individuales, para la mejora continua.

El uso de las dos metodologías de forma complementaria logra crear un mejor funcionamiento y
optimización de los procesos dentro de las industrias o empresas reflejado en la productividad y
rendimiento.

Takt Time vs Tiempo de Ciclo vs Tiempo de Entrega

Al principio, las personas tienden a confundir el takt time con el tiempo de entrega y el tiempo de ciclo,
que son métricas Lean no menos importantes. Ya hemos cubierto en detalle la diferencia entre tiempo
de entrega y el tiempo del ciclo, así que centrémonos en lo esencial de cada una de las 3 métricas.

Tiempo de entrega (lead time) es el período de tiempo entre la recepción de un pedido y el momento en
que el cliente recibe el valor.

Tiempo de ciclo es el tiempo en que tu equipo trabaja activamente en un pedido de un cliente.

Takt time es el período máximo de tiempo que debes cumplir para satisfacer la demanda del cliente.

Como un manager Lean, debes considerar las tres métricas como indicadores clave de rendimiento de tu
flujo de trabajo.

¿Por qué el Takt Time es importante?

Definir el takt time es crucial para optimizar la capacidad de tu equipo. Es importante para reducir el
desperdicio de tu proceso. Takt time puede ayudarte a mantener un flujo continuo de trabajo y reducir
Mura (desigualdades) en tu flujo de trabajo.

No obstante, el takt time es valioso para optimizar los costos de almacenamiento ya que te ayudará a
evitar la sobreproducción.
Conclusión.

La teoría de las restricciones es una excelente manera de mitigar los riesgos y puntos críticos, y resolver
los cuellos de botella en los proyectos existentes. Si crees que los esfuerzos para mejorar el proyecto se
han estancado, considera usar la teoría de las restricciones para identificar el factor limitante más
importante. Luego, usa los cinco pasos de focalización para resolver la restricción. Con la teoría de las
restricciones, puedes hacer que tus proyectos y procesos evolucionen continuamente para realizar tu
trabajo de mayor impacto.

Bibliografía.

https://asana.com/es/resources/theory-of-constraints

https://gravitar.biz/tecnologia-negocios/teoria-de-restricciones/

https://asana.com/es/resources/theory-of-constraints