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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FAC. DE INGENIERIA CIVIL, ARQUITECTURA Y GEOTECNIA

INTRODUCCION
La teora de restricciones (Theory of Constraints TOC), cuyo autor es
Eliyahu M. Goldratt, tiene su origen a comienzos de los ochenta.
La TOC est basado en el mtodo cientfico y afirma que todo sistema
debe tener una restriccin o cuello de botella (CB), de lo contrario sus
salidas se elevaran infinitamente o seran cero; (Leachcon base en la
aplicacin de una serie de reglas, centradas en las restricciones, es
posible optimizar el resultado del sistema. Mucha gente acepta esa
afirmacin como un hecho evidente. Lo asombroso son los resultados
que de ella se derivan.
La teora de restricciones no fue pensada inicialmente para el entorno de
proyectos; aunque para Goldratt fueran muy claras sus aplicaciones, se
vio en la necesidad de publicar el libro Critical Chain para dar a
conocer el mtodo de cadena crtica como la solucin de la TOC para
la gerencia de proyectos.
La TOC identifica la cadena crtica como la restriccin del proyecto y es
La secuencia ms larga de actividades dependientes. La dependencia
de recursos determina la criticidad de la misma forma que lo hace la
dependencia de actividades (Leach, 2000). En todos los casos se
persigue un objetivo comn: la optimizacin del flujo del sistema, lo que
en el caso de la cadena crtica se traduce en favorecer una mayor
velocidad de ejecucin de las actividades del proyecto.

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1. DEFINICION:
La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa
integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para
comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas,
organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las
empresas (sin importar su tamao o giro), para que estas se
acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su
desarrollo se tom como base el mtodo Socrtico.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios,
herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los
sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn. El T.O.C. es el
resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar
how to think. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO the
Thinking Processes y sus aplicaciones.
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una
meta. Si nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero,
debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado
determinados por la o las restricciones que actan sobre la
organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener
ms de la meta de la organizacin.
2. TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado
con un factor tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto
por la demanda de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado
prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son
contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente)
a resultados contrarios a los deseados.
3. MEJORA CONTINUA EN LA TEORA DE RESTRICCIONES:

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La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente
utilizada

en

la industria.

Es

un

conjunto

de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto


para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar.
Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso
ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para
acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los
hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de
esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o
"cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo,
una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna
herramienta o pieza de algn aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt,
resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of
Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por
lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la
empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte
a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo
cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora
de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma

sostenida,

esto

es,

satisfaciendo

las

necesidades

de

los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad


ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas
pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no
es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad
infinita

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de recursos.

Las

restricciones,

lo

que

le

impide

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una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su


Meta, son en general criterios de decisin errneos.
4. ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC:
a) Identificar las restricciones del sistema:
Una restriccin es una variable que condiciona un curso
de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo
las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.
b) Explotar las restricciones del sistema:
Implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible
de la restriccin.
c) Subordinar todo a la restriccin anterior:
Todo el esquema debe funcionar al ritmo

que marca la

restriccin (tambor)
d) Elevar las restricciones del sistema:
Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de
actividad de la restriccin . Ej. tercerizar
e) Si en las etapas previas se elimina una restriccin, volver al
paso
a): para trabajar en forma permanente con las nuevas
restricciones que se manifiesten.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada
es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas
pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta,
son en general criterios de decisin errneos.
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La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de


forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar
una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.
5. PRINCIPIOS BSICOS DE LA TOC:
a. Balancear el flujo
Este principio aboga por la prioridad de balancear el flujo
productivo en detrimento de la concepcin tradicional que
defiende el balanceo de la capacidad, a partir de la cual se
establece un flujo continuo. Balancear el flujo de produccin
implica

trabajar

teniendo

como

punto

de

partida

los

llamados cuellos de botella, es decir, los puntos donde los


recursos utilizados limitan el flujo de la empresa como un todo. El
balanceamiento del flujo productivo tiene efectos directos sobre
los niveles de inventario de materias primas, de productos en
proceso y de productos terminados. Estos elementos afectan la
meta de la empresa ya que tienen incidencia negativa sobre la
utilidad.
b. La utilizacin y la activacin de un recurso no son
sinnimos
De acuerdo con la teora de las restricciones, la activacin de un
recurso no lleva a la empresa a obtener el mejor resultado, pero s
la puede conducir a la ineficiencia desde el punto de vista
econmico (menor ganancia). La activacin consiste en el uso de
recursos no restrictivos (es decir aquellos que no constituyen
cuellos de botella), en volumen superior al requerido por aquellos
recursos

que

son

restrictivos.

manera

de

ejemplo,

supongamos que el departamento A tiene una capacidad de corte


de 100 unidades por da, a su vez, el departamento B, tiene una
capacidad de coser apenas 50 unidades por da (por lo tanto es el
recurso con capacidad restrictiva). Si el departamento A produce a
toda su capacidad, cul sera el efecto despus de un mes de
trabajo? Sera una empresa eficiente?. Se afectara la eficacia?
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Como se puede ver, se interrumpe el flujo, se acumula inventario,


el proceso pasa a ser ineficiente, y finalmente, la empresa se
afecta econmicamente.

El concepto de utilizacin corresponde al empleo de un recurso no


restrictivo de acuerdo con la capacidad del principal recurso
restrictivo dentro del flujo productivo. Una adecuada utilizacin del
recurso no restrictivo tiene como efecto la minimizacin del
inventario a lo largo del proceso productivo, lo cual tiene reflejos
financieros pues no solamente mejora la utilidad de la empresa,
sino que contribuye para mejorar el flujo de recursos utilizados
con incidencia directa sobre el flujo de caja. El departamento A
solamente produce 50 unidades, o sea, la capacidad del recurso
restrictivo B. Siendo as. el flujo productivo ser continuo y no se
acumular a inventario en proceso. El departamento A podr

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aumentar su nivel de produccin solamente cuando B levante el


nivel de la restriccin, es decir, cuando B produzca ms de 50
unidades.

c. El nivel de utilizacin de un recurso no restrictivo no es


determinado

por

su

propio

potencial

por

otra

restriccin del sistema.


Este principio sostiene que los recursos internos con capacidad
limitada y demanda de mercado, son los parmetros bsicos en el
gerenciamiento de las restricciones. De esta manera, la utilizacin
de la fbrica debe ser basada en un flujo que pueda absorber el
mercado, y que internamente optimice los cuellos de botella.
d. Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora
perdida en todo el sistema empresa.
La teora de las restricciones insiste en la identificacin de los
recursos restrictivos y los no restrictivos para luego hacer nfasis
en la optimizacin de los primeros, ya que ellos limitan la eficacia
de la empresa "througput".
El punto focal en la teora de las restricciones es la obtencin de
beneficios derivados de la reduccin de "setups" en los recursos
restrictivos del proceso productivo.

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Cualquier tiempo perdido en un cuello de botella tiene un impacto


sobre el "lead time" de la fbrica, impidiendo que la empresa haga
entregas just in time, y por lo tanto, afectando el mejoramiento
del servicio al cliente.
Es supremamente importante no afectar la meta de la empresa.
Siendo as, el tiempo disponible de un recurso restrictivo tiene que
ser

optimizado,

defectuosas,
garantizada

ya

sea

fabricando

evitando
productos

y no perdiendo

la

produccin
que

tiempo en

de

tengan

piezas

demanda

la preparacin

de

mquinas.
Goldratt y Fox (1989), en su libro "The race", recomiendan que:
a) El inventario de piezas frente a recursos con capacidad
restrictiva da proteccin al Proceso Productivo. Las piezas deben
ser aquellas que se necesitan, en las cantidades correctas y en el
momento adecuado.
b) El inventario en un lugar inadecuado tiene un efecto negativo
en el flujo productivo.
c) No proveer materia prima sino apenas para mantener ocupados
a los operarios.
d) Procesar y liberar el material de acuerdo con un programa
determinado por las restricciones de la fbrica.
Teniendo en cuenta que la administracin de los recursos
productivos disminuye el tiempo total de procesamiento del
sistema empresa, los administradores deben balancear el flujo y
no la capacidad.
e. Una hora economizada en un recurso no restrictivo es
apenas una alucinacin
La cantidad de tiempo economizada en recursos no restrictivos no
conduce al aumento del tiempo total disponible en el proceso
productivo;

los

recursos

no

restrictivos

deben

trabajar

sincronizadamente con los cuellos de botella para mantener el


flujo continuo sin acumulacin de inventarios. La economa de
tiempo en la preparacin de mquinas, cambio de herramientas y
otros acondicionamientos necesarios para fabricar otro producto
debe concentrarse en los recursos restrictivos como medida para
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evitar prdida de tiempo en todo el sistema. El aumento de


produccin

en

las

mquinas

que

no

constituyen

recursos

restrictivos no significa aumento de la eficiencia total. El resultado


de esta opcin es el aumento del inventario en proceso.
f. Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario
El aumento de los productos en proceso acrecienta el inventario y
no ayuda a mejorar el flujo del sistema empresa. El inventario se
acumular en los cuellos de botella del proceso productivo
desvirtuando la aplicacin del "just in time" al principio de la
cadena productiva, y afectando los resultados del kanban, es decir
el efecto final ser sobre el resultado generado por el sistema, que
en nuestro caso es la utilidad.
Lo anterior no quiere decir que el nivel del inventario antes del
recurso restrictivo sea igual a cero. En la teora de las restricciones
se propone evitar cualquier atraso producido por fluctuaciones
estadsticas u otros eventos aleatorios del proceso, a travs del
concepto de pulmn "buffer". El pulmn, fsicamente puede ser
definido como un inventario mnimo que asegura la continuidad
del proceso manteniendo el flujo ininterrumpido en los recursos
con problemas de capacidad.
g. El lote de proceso debe ser variable
La teora de las restricciones defiende la idea de trabajar con lotes
variables entre las operaciones productivas. Como es sabido, gran
parte de los sistemas tradicionales defienden la idea de que el
tamao del lote debe ser fijo durante todas las etapas del proceso
productivo. Esta idea imprime rigidez en las operaciones y lleva a
problemas de escogencia de tamao del lote antes de cada
operacin. Valga decir que las operaciones individuales presentan
caractersticas especficas.
h. Analizar todos las restricciones simultneamente
Analizar simultneamente el conjunto de restricciones del sistema
empresa tiene como objetivo optimizar los "lead times" y por
consiguiente el resultado obtenido. Podemos tener restricciones
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en el mercado proveedor (input), en el mercado comprador


(output), y en el proceso interno. Aqu definimos el proceso como
un conjunto de operaciones interdependientes, interrelacionadas,
ordenadas secuencialmente y orientadas para la consecucin de
la meta de la empresa.
6. RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC
Un
estudio
acadmico
independiente
de

80

casos

de

implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados:


1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69%
2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
3. Niveles de inventario: reduccin del 50%
4. Ingresos: incremento del 68%.
7. CONCLUSIONES:
-

La teora de restricciones se ha convertido hoy en da en una


herramienta bastante til con el tiempo, pues permite una
mejora importante en la consecucin de un proceso productivo
acorde a las necesidades y aspiraciones en el planeamiento de

un proyecto.
Conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar
impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar
los cambios necesarios para eliminarlos. Reconoce que la
produccin de un sistema consiste en mltiples pasos, donde el
resultado de cada uno de esos pasos depende del resultado de
pasos previos.

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