EL FRACASO ASEGURADO DE UN NUEVO JEFE DE

MANTENIMIENTO
A veces es muy fácil prever que un nuevo jefe de mantenimiento no va a tener éxito en su trabajo.
Las circunstancias que lo rodean aseguran su fracaso de forma casi segura.

En ocasiones una empresa contrata a un nuevo jefe de mantenimiento, consciente de que tiene un
grave problema de mantenimiento que puede resolver contratando a un nuevo gestor.

A veces, demasiado a menudo, el nuevo jefe de mantenimiento contratado o recién ascendido no

consigue resolver el problema de mantenimiento de manera satisfactoria para la gerencia de la
empresa. El jefe de mantenimiento acaba despedido, relegado a otras funciones, y desde luego,
habiendo fracasado en su cometido.

Pero, ¿es siempre culpa del jefe de mantenimiento?

Personalmente he visto este caso en demasiadas ocasiones. Muy a menudo se dan estas otras
circunstancias:

 Ha habido más intentos fallidos, es decir,

ha habido otros jefes de mantenimiento
que han fracasado
 No existe mantenimiento programado de
ningún tipo
 El estado de la maquinaria y las
instalaciones es en general malo
 Algunos de los técnicos, incluso la
mayoría, llevan bastante tiempo en el
departamento. En otras ocasiones sucede
exactamente lo contrario: hay una gran
rotación en el departamento, incluso en la
empresa.
 Algunos de esos técnicos de
mantenimiento son considerados
‘imprescindibles’ tienen prestigio y
contacto directo con los gerentes y
directores de la empresa, que confía
mucho en ellos
 El departamento de producción tiene más
poder efectivo que el de mantenimiento.
La visión a corto plazo impera sobre una
visión a largo plazo. El día a día es lo que
marca la programación de mantenimiento,
las urgencias y las escasas intervenciones
programadas
 Existe un férreo control de costes y un
presupuesto muy ajustado para realizar el
mantenimiento
  Los directivos por encima del jefe de
mantenimiento no están acostumbrados a
delegar y se inmiscuyen en la gestión de
forma constante.
 Hay un doble lenguaje de los directivos
que están por encima del jefe de
mantenimiento: por un lado, hablan del
preventivo y de modernizar el
departamento. Por otro, impulsan la
gestión basada en el ‘mantenimiento de
crisis’
En esas condiciones es muy difícil que un nuevo jefe de mantenimiento tenga éxito en su trabajo,
entendiendo como éxito los siguientes logros:

 Conseguir que las instalaciones mejoren

en disponibilidad y mejore su estado
 Conseguir aumentar la producción
 Conseguir una organización óptima del
personal de mantenimiento
Razones que aseguran el fracaso del proyecto de cambio en esas circunstancias
Las razones por las que el trabajo del nuevo jefe de mantenimiento está abocado al fracaso son, en
mi opinión, las siguientes:

 El Jefe de Mantenimiento carece de la

autoridad necesaria. Es y será el culpable
de todo lo que ocurra, pero no tiene
capacidad para tomar decisiones
organizativas ni presupuestarias. Como
mucho, gozará de unas semanas o unos
meses de gracia, en los que podrá sacar
adelante unas pocas iniciativas. Pero
transcurrido ese periodo, que no suele ser
superior a tres meses, las decisiones
importantes y estratégicas no las tomará
él, sino que las tomarán sus superiores.
Eso sí, será el responsable de que las
decisiones tomadas por otros no
funcionen. Esta es, sin duda, la principal
razón
 No tienen la confianza de los directivos, y
no es fácil que la tengan. Éstos han
descargado esa confianza en determinado
personal, que son los que realmente
dirigen el mantenimiento y la producción.
En ocasiones ese personal de 'confianza',
ese grupo de personas que ostentan el
poder fáctico en la sombra es
precisamente el responsable de la
situación en que se encuentra la empresa,
y desde luego, facilitarán poco un cambio
de estrategia en el que ellos no tienen
nada que ganar.
 Hay determinadas personas que no tienen
interés en que haya cambios que les
situarían, cuando menos, en una posición
incierta. Esas personas magnificarán los
 errores y matizarán los éxitos, incluso
atribuyéndoselos si tienen posibilidad.
 El estado de las instalaciones es malo, y
hace que el día a día impida pensar en el
futuro. Los árboles impiden ver el bosque.
No hay tiempo para plantear cmabios
organizativos del personal, para pensar en
establecer rutinas de mantenimiento, para
organizar intervenciones programadas,
etc. Sólo hay tiempo para resolver crisis
 La mentalidad del coste y el beneficio
también es una mentalidad a corto plazo.
A veces es necesario 'gastar' para 'ganar
más' y eso es algo que algunos directivos
no ven. En muchas ocasiones es necesario
contratar un técnico más, realizar una
intervención programada, hacer una
puesta a punto de un equipo, renovar una
determinada instalación. Eso puede tener
sus beneficios a medio plazo, aunque a
corto plazo aparezca como una pérdida o
como un aumento en el coste del
mantenimiento.