Modelos y Herramientas Gerenciales

CESVI - 2020
Vamos a Conocernos un poco, serán 12 horas de
aprendizaje mutuo …

Ø Breve presentación personas

Ø Expectativas del Seminario
Carlos Andrés Gómez #charlie

Chef (1er año)

Ing. Industrial
Especialista en Alta Gerencia
Especialista en Gerencia de Proyectos en Ingeniería de Telecomunicaciones
Magister en Mercadeo
Magíster en Dirección Comercial y Marketing Digital
Certificado ITIL F-V3
Otros estudios: PMP, RRHH, Coaching Ontológico, COBIT, GB Six Sigma, TQM, AWS.
* Estudiante PhD - Administración de Empresas

19 Años Experiencia
Sitel 2ª. – Trainer y Director comercial
Américas BPS 1ª – Coordinador de operaciones
Praxair 2ª. – Jefe nacional de servicio al cliente
Movistar 10ª. Gte. de Atención B2B, Gte. de Calidad, Gte. Canales Comerciales
Oesia 2ª. - Gerente de Operaciones para LATAM
Be Nice 2ª. Director Asociado
Global Hitss – Gte Servicio y Desarrollo de Productos
***Speaker: Skberge (Volvo, Peugeot, Fiat, Jeep) , Cesvi, Seminarium, Fanalca, Cotelco, entre otros.

7 Años Docencia
Externado: Maestría y Especialización en Mercadeo: Experiencia Clientes
Maestría de Gerencia Estratégica de IT: Gerencia de Proyectos
Maestría de Proyectos de Inversión: Finanzas de Proyectos
Sabana: Esp. Gerencia de Servicio: Gerencia de Operaciones de Servicio
Esp. Gestión para el Desarrollo Humano: Innovación y Desarrollo
Programas Virtuales: Gerencia de Proyectos, Servucción
Apoyo como Dr. Esp. Logística. Y Esp. Gerencia de Operaciones
Programas Corporativos: Habilidades Gerenciales
Sto. Tomas Especialización de Mercadeo e Innovación: Estrategia de Marketing y Medios Audiovisuales
Pontificia Bolivariana Montería: Gerencia Estratégica de Mercadeo
Autónoma del Caribe: Negocios y Mercadeo Digital
 Porque estoy acá? Mi Compromiso e Intención
Hablarles compartiendo desde mi Experiencia y
Conocimiento

Ø Promover el Pensamiento Estratégico

Ø Promover Diálogo para Facilitar el Aprendizaje

Colectivo

Ø Entrega y Conexión

Ø Dejarles un Legado, Transformar sus vidas!

Vine a?

Me comprometo con:
Reglas de Juego

Disposición al
Aprendizaje
Escucha Participación
Activa

Respeto Mente Abierta

Saber Llegar a
Comunicar Tiempo

Compromiso
Objetivo

Conocer, identificar y motivar las habilidades administrativas para

aplicar eficientemente las herramientas de gestión estratégicas de la
realidad del Servicio Posventa, de forma que se desarrollen
habilidades gerenciales propias que faciliten su ejecución.

Ø Afianzar criterios
Ø Manejo de los recursos adecuado a la producción
Ø Gestionar de manera adecuada los repuestos
Ø Desarrollo del negocio
Ø Incrementar la rentabilidad
Ejes Temáticos

01 Modelos Estratégicos Gerenciales

02 Estructura Empresarial

03 Gestión del Recurso

04 Plan de Negocio
Metodología

Teórico – Práctica

Ø Presentación como guía

Ø Talleres
Ø Lecturas
Ø Videos
01 Modelos Estratégicos Gerenciales
Están Listos ?
Que caracteriza al mundo de los negocios hoy?
Como son sus negocios?
Ø Mercados / Clientes Competencia Regulación Economía

Ø Tecnología / Conectividad
Un poco de Historia ... Eras de la Humanidad
Factor Clave de Valor
• Primaria • Recursos Naturales
• Agraria • Tierra
• Industrial • Capital
• Informática • Información
• Conocimiento • Pensamiento

Cualquiera que sea la era... Cual es la única constante?

• Velocidad
• Complejidad
• Ambigüedad
 ?
Será necesario transformarse?
Por qué?

Nokia Remington
Velocidad: Porque la necesidad de transformarse?

En el futuro solo habrá dos tipos de organizaciones:

Rápidas o Muertas!

“Microsoft siempre está a dos años de la quiebra”

Bill Gates
S&P 500: 60% de los 65% creen que en los próximos 10
ejecutivos dicen que la años su principal competidor será
clave del éxito para una compañia nueva
competir en un mercado
reside en cambiar sus
reglas
Ilustremos con un ejemplo!

“El éxito para competir en un mercado reside en cambiar sus reglas”

Apple Inc.
Market cap: $940Bn

“En 10 años el principal competidor será una compañia nueva”

Samsung Electronics Co.

Market cap: $314Bn
 Por naturaleza, somos resistentes al cambio!

La gente y las compañías no cambian hasta que su miedo es igual o mayor al miedo a cambiar!

Cuando cambian las compañías?

Vision

Crisis

Quiebra
Como líderes… debemos entender como reaccionamos al cambio!

Fases del Modelo de Cambio

Fase 3

Fase 2 Aquí se crea el

futuro!
Today
Crecimient

Quien puede hacer que esto pase, quien

puede hacer la diferencia?
o

Fase 1 Cambio o
Exito Decadencia
Supervivencia

Tiempo
De que forma abordamos los retos del mundo de hoy en nuestro día a día…
en sus vidas, en sus trabajos?

Protagonistas

?
De que lado jugamos?

Espectadores
 Pensar es gratis, pero cómo piensas es tu elección!
Cambiemos nuestra forma de pensar!
Dr. Wayne W. Dyer

Cuando cambias la forma en que ves las cosas …

… Las cosas que ves cambian!
 La pregunta fundamental de Einstein

Tu eliges!

Vivo en un universo O en un universo

hostil? amigable?
El futuro es fruto de nuestras escogencias… y que tan
disciplinados somos en el trabajo de llevarlas a la práctica!

Visión 80’s Propósito

Un computador en Actual
cada hogar
?
El futuro es fruto de nuestras escogencias… y que tan
disciplinados somos en el trabajo de llevarlas a la práctica!

Propósito Superior Actual

Visión 80’s
Ayudar a las personas y los
Un computador en
cada hogar
negocios alrededor del mundo a
realizar su máximo potencial
Power of Choices: El cambio por visión y la creación
de valor perdurable… Caso PepsiCo

+100 50
Años Años
Compañía de Bebidas Compañía de Alimentos más
más grande del mundo grande del mundo
Power of Choices: El cambio por visión y la creación de valor perdurable… Caso PepsiCo

+100 Años 50 Años

Compañía de Bebidas más grande del Compañía de Alimentos más grande
mundo del mundo

Net Revenue: ~ 20Bn Valor Acción: Net Revenue: ~ 65Bn Valor Acción:
USD$41.9 Market Cap: $178 Bn USD$96.9 Market Cap: $137 Bn

Coke, Sprite, Powerade, Fanta, Minute Maid Pepsi, Frito Lay, Gatorade, Quaker, Tropicana
Estrategia es la respuesta a los retos
del ambiente de negocios de la era
actual, la era del conocimiento!
Modelos Gerenciales

Detección Investigación de
De Oportunidades Mercado Mercados
üClientes
üCompetidores
üEntorno

Empresa Oferta Clientes

üProducto y Precio
üVentaja Competitiva üActuales
<<
üDistribución
üSelección de Clientes üPotenciales
üComunicación
üCartera de Productos üVisitantes
üISC

üIngresos
Seguimiento y Control üImagen Gestión del Mix
üRentabilidad
Modelos Gerenciales

Estrategia
Corporativa
Donde Competir

Estratégico
Estrategia
Competitiva
Como Competir con Éxito
en Mercados y Productos

Operativo
Estrategia
Marketing
Como dar a conocer y
hacer llegar los productos
Modelos Gerenciales

Análisis de la Situación Actual

Donde ü Puntos Fuertes y Débiles de la Empresa
estamos? ü Oportunidades y Amenazas del Mercado y Entorno
ü Análisis de las fuerzas Competitivas

Diseño de la Estrategia
Qué ü Selección de mercados/ productos
ü Establecimiento Estrategias
Camino
ü Fortalecimiento de la Ventaja Competitiva
Seguir? ü Delimitación de Cambios Estratégicos
ü Organizativos y Asignación de recursos

Fijación de Metas Generales

Donde ü Mercado a Servir: Segmentos, Clientes,
ü Ámbito (nacional, Internacional)
queremos
ü Productos: lanzamiento y retirada
Llegar? ü Posicionamiento
ü Ventas y rentabilidad
Modelos Gerenciales
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Donde operar, con que productos,
en qué mercados
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Precio
Diferenciación
Especialización
ESTRATEGIA DE MARKETING
Comunicar y hacer llegar la
oferta a los segmentos objetivos
PLAN ESTRATÉGICO
Mercado a Servir:: Segmentos de mercado Directrices de entrada en
nuevos mercados
Directrices de posicionamiento: Notoriedad de marca; Valoración de
marca;
Cuota de mercado (ventas): Fidelidad de marca
Cartera de Productos: Directrices de lanzamiento y retirada de
productos
Targeting: Matriz productos/segmentos o mercados
MARKETINGOPERACIONAL: Plan Anual de Marketing y Ventas
• Objetivos de posicionamiento y de resultados (Ventas, Margen, Beneficios)
• Diseño del “Marketing Mix” para los distintos productos de la cartera
• Programas de acción de Comunicación y de Distribución
• Programas específicos: lanzamiento de nuevos productos, campañas
estacionales, etc.
• Cuenta de Resultados Previsional: ingresos, gastos, margen, beneficios,
Periodificación
• SEGUIMIENTO Y CONTROL
Modelos Gerenciales

Análisis de Posicionamiento Estratégico

Matriz General Electric/Mckinsey

Atractivo del Mercado Posición Competitiva

• Tamaño del Mercado
• Crecimiento
• Margen Histórico
• Intensidad competitiva
• Requerimiento Tecnológicos
• Vulnerabilidad de la inflación
• Requerimientos energéticos
• Impacto Medioambiental
• Aspectos sociales/políticos/
legales
• Cuota de mercado
• Crecimiento de cuota
• Calidad del producto
• Reputación de la marca
• Canales de distribución
• Costos Unitarios
• Capacidad Productiva
• Eficiencia productiva
• Investigación y desarrollo
Modelos Gerenciales
1. El Diamante de las 5 Fuerzas - Porter

AMENZA DE
NUEVOS
Las 5 Fuerzas es un modelo ENTRANTES
holístico de analizar cualquier
industria en términos de
rentabilidad. Fue desarrollado PODER DE PODER DE
RIVALIDAD
por Michael Porter en 1979. NEGOCIACIÓN
ENTRE LOS NEGOCIACIÓN
DE LOS DE LOS
Segun el mismo, la rivalidad PROVEEDORES
COMPETIDORES
CLIENTES
con los competidores viene
dada por cuatro elementos o
fuerzas que combinadas crean
AMENAZA DE
una quinta fuerza: la rivalidad PRODUCTOS
entre los competidores. SUSTITUTIVOS
1. El Diamante de las 5 Fuerzas - Porter

??? ???
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES

??? ???
PODER DE PODER DE
RIVALIDAD
NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN
ENTRE LOS
DE LOS DE LOS
COMPETIDORES
PROVEEDORES CLIENTES

??? ???
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
1. El Diamante de las 5 Fuerzas - Porter

AMENZA DE
vExistencia de barreras de entrada. NUEVOS
vEconomías de escala. ENTRANTES
vDiferencias de producto en
propiedad.
vValor de la marca.
vCostes de cambio. PODER DE
RIVALIDAD PODER DE
vRequerimientos de capital. NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN
vAcceso a la distribución. ENTRE LOS
DE LOS DE LOS
COMPETIDORES
vVentajas absolutas en coste. PROVEEDORES CLIENTES
vVentajas en la curva de
aprendizaje.
vRepresalias esperadas.
vAcceso a canales de distribución.
AMENAZA DE
vMejoras en la tecnología. PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
1. El Diamante de las 5 Fuerzas - Porter

vConcentración de compradores respecto a la

concentración de compañías. AMENZA DE
vGrado de dependencia de los canales de NUEVOS
distribución. ENTRANTES
vPosibilidad de negociación, especialmente
en industrias con muchos costes fijos.
vVolumen comprador.
vCostes o facilidades del cliente de cambiar
de empresa. PODER DE PODER DE
RIVALIDAD
vDisponibilidad de información para el NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN
ENTRE LOS
comprador. DE LOS DE LOS
COMPETIDORES
vCapacidad de integrarse hacia atrás. PROVEEDORES CLIENTES
vExistencia de sustitutivos.
vSensibilidad del comprador al precio.
vVentaja diferencial (exclusividad) del
producto.
vAnálisis RFM del cliente (Compra AMENAZA DE
Recientemente, Frecuentemente, Margen de PRODUCTOS
Ingresos que deja). SUSTITUTIVOS
1. El Diamante de las 5 Fuerzas - Porter

AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
vPropensión del comprador a
sustituir.
vPrecios relativos de los productos
sustitutos. PODER DE PODER DE
vCoste o facilidad de cambio del RIVALIDAD
NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN
ENTRE LOS
comprador. DE LOS DE LOS
COMPETIDORES
vNivel percibido de diferenciación PROVEEDORES CLIENTES
de producto.
vDisponibilidad de sustitutos
cercanos.
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
1. El Diamante de las 5 Fuerzas - Porter

vFacilidades o costes para el cambio de AMENZA DE

proveedor. NUEVOS
vGrado de diferenciación de los ENTRANTES
productos del proveedor.
vPresencia de productos sustitutivos.
vConcentración de los proveedores.
vSolidaridad de los empleados (ejemplo: PODER DE
RIVALIDAD PODER DE
sindicatos). NEGOCIACIÓN
ENTRE LOS NEGOCIACIÓN
vAmenaza de integración vertical hacia DE LOS DE LOS
COMPETIDORES
adelante de los proveedores. PROVEEDORES CLIENTES
vAmenaza de integración vertical hacia
atrás de los competidores.
vCoste de los productos del proveedor
en relación con el coste del producto AMENAZA DE
final. PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
1. El Diamante de las 5 Fuerzas - Porter

vPoder de los compradores. AMENZA DE

vPoder de los proveedores. NUEVOS
vAmenaza de nuevos competidores. ENTRANTES
vAmenaza de productos sustitutivos.
vCrecimiento industrial.
vSobrecapacidad industrial.
vBarreras de salida. PODER DE PODER DE
RIVALIDAD
vDiversidad de competidores. NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN
ENTRE LOS
vComplejidad informacional y asimetría. DE LOS
COMPETIDORES DE LOS
vValor de la marca. PROVEEDORES CLIENTES
vCuota de coste fijo por valor añadido.
vEstudie el ambiente externo en especial el ambiente
industrial.
vDetecte una industria con alto potencial para los AMENAZA DE
rendimientos superiores al promedio. PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Ciclo Deming

El ciclo de Deming , Utilizando el círculo PDCA

también conocido como o ciclo de Deming la empresa
círculo PDCA, o espiral de puede mejorar de forma
mejora continua, es una continua. El ciclo de
estrategia de mejora Deming o círculo PDCA es
continua de la calidad en una herramienta básica y
cuatro pasos, basada en un esencial para la correcta
concepto ideado por Walter ejecución de la mejora
A. Shewhart. continua en la empresa.
Ciclo Deming

En esta fase se trabaja en la identificación del

problema o actividades susceptibles de mejora,
se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan
los indicadores de control y se definen los
métodos o herramientas para conseguir los
objetivos establecidos.

Una forma de identificar estas mejoras puede

ser realizando grupos de trabajo o bien buscar
nuevas tecnologías o herramientas que puedan
aplicarse a los procesos actuales. Para detectar
tecnologías o herramientas a veces es
conveniente fijarse en otros sectores, esto
aporta una visión diferente pero muchas de las
soluciones pueden aplicarse a más de un sector.
Ciclo Deming

Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización de las tareas planificadas,
la aplicación controlada del plan y la verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.

En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los
cambios a gran escala. La selección del piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente
representativo pero sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.
Ciclo Deming

Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a las metas u objetivos que se marcaron
en la primera fase del ciclo mediante herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.)
Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las herramientas de control y los criterios
para decidir si la prueba ha funcionado o no.
Ciclo Deming

Por último, tras comparar el resultado obtenido con el

objetivo marcado inicialmente, es el momento de realizar
acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los
puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar los
aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y
estandarizar y consolidar metodologías efectivas.

En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son satisfactorios, se implantará la mejora de
forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.
Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Ciclo Deming

Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos son los
siguientes:

•TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

•QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
•COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.),
aumentando la eficiencia.
Modelo BCG - Boston Consulting Group
Modelo Ansoff
Modelo de Chan Kim y Rene Mauborgne.
Modelo de Chan Kim y Rene Mauborgne.
 REDUCIR
¿Qué conductas o
actitudes debemos reducir
como equipo para para
mejorar el servicio?
CREAR
ELIMINAR ¿Qué conductas o
¿Qué conductas o actitudes debemos
actitudes debemos crear como equipo
eliminar como equipo para para mejorar el
para mejorar el servicio?
servicio?
INCREMENTAR
¿Qué conductas o actitudes
debemos incrementar como
equipo para mejorar el
servicio?
Modelo Canvas

Es una plantilla de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de

negocio o documentar los ya existentes, de manera visual con elementos que
describen propuesta de producto o de valor de la empresa, la infraestructura, los
clientes y las finanzas.

El modelo de negocio del lienzo fue propuesto inicialmente por Alexander

Osterwalder. Con su diseño de la plantilla modelo de negocio, una empresa puede
describir fácilmente su modelo de negocio.
Modelo Canvas
Modelo Canvas

Propuesta de valor
Modelo Canvas

Propuesta de valor

Que necesidades cubro?

Que problema resuelvo?

No tiene sentido hacer lo mismo que la competencia

Que diferenciador vamos a tener

Modelo Canvas

Segmento de mercado
Modelo Canvas

Segmento de mercado
Modelo Canvas

Segmento de mercado
Modelo Canvas

Canales

Cómo llega nuestro producto a

nuestros clientes

…medios físicos
…internet
…fuerza de venta
Modelo Canvas

Relación con nuestros Clientes

Cómo atraer a nuevos clientes

Cómo mantener los que tenemos
Cómo hacerlos crecer

…cuales serán nuestras tácticas

Modelo Canvas

Fuente de ingresos

Cómo vamos a cobrar nuestro

producto / servicio
Que valor ofrecemos a los clientes
para que ellos paguen por el

…sistemas de pago con los que nos

pueden pagar nuestros clientes.
Modelo Canvas

Cuales son los elementos más

importantes para que nuestro modelo
de negocio funcione.

…financieros
…físicos
…intelectuales
…RRHH

Recursos Clave
Modelo Canvas

Actividades Clave

Qué cosas ofrece nuestra

compañía para hacer que
nuestro modelo de negocio
funcione

…producción
…consultoría
…solución de problemas
…ingeniería
…gestión de suministros
Modelo Canvas

Cuales son los principales socios

Socios Clave y proveedores que necesitamos
para hacer que el modelo de
negocio funcione
y sea sostenible

…que productos necesitamos

de ellos
Modelo Canvas

Estructura de costos Identificar los recursos necesarios

Las actividades principales que
signifiquen el mayor costo

Costos Directos Costos Indirectos …costos fijos

…costos variables
…economía de escala
…impuestos
Modelo Canvas
Indicadores de Gestión

“Si no medimos, no podemos gestionar”

“Si no medimos, no podemos mejorar”

“Si no medimos, probablemente no le demos importancia”

“Si no podemos ejercer influencia, entonces no debemos medir”

Indicadores de Gestión

La Conceptualización del servicio, es un

emergente de la visión de los directivos de la

empresa, que es reflejo de la cultura y se

percibe en la organización…
Indicadores de Gestión
Indicadores de Gestión

…
Indicadores de Gestión
Indicadores de Gestión
02 Estructura Empresarial
Estructura Empresarial

La estructura Empresarial es la división de

todas las actividades de una empresa que se
agrupan para formar áreas o
departamentos, estableciendo
autoridades, que a través de la organización
y coordinación buscan alcanzar objetivos.
Estructura Empresarial

Organización: proviene del latín

organon que significa órgano como
elemento de un sistema ampliando
más este concepto, organizar es el
proceso de distribuir actividades,
recursos, a través de la división de
funciones, definiendo las autoridades
y responsabilidades de cada
departamento para que la empresa
pueda alcanzar de una forma fácil sus
metas
Estructura Empresarial

Max Weber es un sociólogo alemán que aporto mucho a esta escuela y el consideraba tres conceptos importantes:

1.- El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto mas usados y conocido entre todos lo que tenga
relación con la función pública, que vendría siendo como la ineficiencia organizativa.

2.- Concepto de clasificación de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e influir sobre otras personas.

3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un modelo de este debe estar integrado
por: una máxima división de trabajo, jerarquía de autoridad, reglas de autoridad, reglas que definan la
responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administración, calificación técnica y seguridad en el trabajo y evitar
la corrupción.
Estructura Empresarial

Modelo de Estructura Formal

Estructura Empresarial

Modelo de Estructura Informal

Estructura Empresarial

Tipos de organigramas

a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:

•Microadministrativos: Este organigrama solo a una organización y puede ser un organigrama de forma
general del toda la empresa o solo de una área.

•Macroadministrativas: En este organigrama se involucran más de una empresa

•Mesoadministrativo : Involucra a una o mas organizaciones pero de un mismo giro.

Estructura Empresarial

b) Por su finalidad

Están integrados por cuatro subcategorías:

Informativo: Este tipo de organigrama esta pensado para ser difundido de manera publica, para que
cualquier persona los pueda visualizar.

Analítico: Este organigrama es de carácter analista del comportamiento organizacional.

Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios determinan la estructura de la
organización y este cuenta con un instrumento.

Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento escrito.
Estructura Empresarial

c) Por su ámbito:

Esta clase se subdivide en tres tipos.

Generales: Resalta la información importante de una organización hasta cierto nivel jerárquico a continuación, en la
figura se muestra una ejemplo de este organigrama.
Estructura Empresarial

Por su contenido
Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos, plazas y unidades. A continuación se
detalla cada uno:

Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organización pero relacionan la jerarquía entre los
departamentos así como también la dependencia que existen entre ellos en la Figura, se muestra de forma gráfica este
organigrama.
Estructura Empresarial

Funcionales: Esta estructura gráfica resalta las principales funciones que tienen a cargo los diferentes departamentos.
En la figura se muestra un ejemplo de este tipo de organigrama
Estructura Empresarial

De puestos: Organigrama de gran importancia en el área de recursos humanos debido a que aparecen los nombres de las
personas que integran cada área y el numero de personas que ahí, es útil porque es fácil determinar en que nivel se
encuentran las personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto da una visión mas general de los niveles y
dependencias entre el personal. En la figura se muestra en ejemplo.
Estructura Empresarial

e) Por su distribución gráfica

Horizontal Mixto

Vertical
Estructura Empresarial

Qué es la Cadena de Valor:

Herramienta con la cual se analizan

todas las actividades de la empresa para
clasificar y organizar procesos que
generan valor de cara al cliente.
Estructura Empresarial

Para Qué Sirve?

• Identificar y analizar actividades

estratégicamente
• Disgregar las funciones de las áreas primarias
y las áreas de soporte para entregar un mayor
valor al cliente
• Organizar el proceso completo desde el
proveedor hasta clientes con el fin de analizar
la Ventaja Competitiva
Estructura Empresarial

Diagrama de Actividades
Estructura Empresarial

La Cadena de Valor Consiste en actividades de valor y de margen

• Actividades Primarias
– Tienen que ver con el desarrollo del producto
– Logística
– Operaciones
Actividades

– Marketing y Ventas
– Servicio Posventa

• Actividades Secundarias
– Infraestructura de la Empresa
– Recursos Humanos
– Tecnología
– Compras
Margen – Es la diferencia entre el Valor Total y los Costos Totales
Estructura Empresarial

Tipos de Actividades

Dentro de cada categoría existen diferentes tipos de

actividades

• Directas – Son las que están directamente aplicadas en la

generación de valor para el cliente

• Indirectas – Son las que hacen posible desempeñar las

actividades directas de una forma continua

• Seguro de Calidad – Son las que aseguran la calidad de las

otras actividades
Estructura Empresarial

Procesos Procesos Procesos

Comerciales Operativos Post-Venta

Preventa Due Diligence Transición Producción Terminación

Negociación Apertura Seguimiento Entrega Atención de Cierre
Oportunidad Oferta
contrato de proyecto de proyecto de proyecto Garantías de proyecto

Ejecutivo Comercial

Expertos Producto (Marketing)

Diseño– Consultor Tecnológico (Gerencia de Preventa)

Implantación (Gerencia de Postventa)

Jefe de Proyecto (Gerencia de Atención a Clientes)

Estructura Empresarial

Sistema de Valor

Combina la Cadena de Valor propia con la de los proveedores, canales de distribución y compradores

• Cadena de Valor del Proveedor

– Crean y aportan abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor
– El costo y la calidad influyen en los costos de la empresa
– No solo entregan productos sino pueden incluir en el desempeño

• Cadena de Valor de Canales

– Los costos y margen son parte del valor que paga el cliente final
– Las actividades afectan la satisfacción del cliente

• Cadena de Valor de los Compradores

– Son la fuente de diferenciación por excelencia
– Representan el insumo comprado ante los clientes
Estructura Empresarial

La propuesta de valor representa los atributos que las

empresas suministran a sus clientes a través de los productos y
servicios que ofrecen, para diferenciarse de sus competidores,
crear fidelidad y generar satisfacción en los segmentos
seleccionados.
Estructura Empresarial

La propuesta de valor responde a la pregunta

“¿Por qué debería un cliente preferir a mi organización
en lugar de comprar de mis competidores?”.

Hace referencia al desempeño de mi organización en:

Productos Imagen y
y Servicios Relación Prestigio
Estructura Empresarial

Contempla los atributos de los productos y servicios funcionalidad,

oportunidad, calidad y precio.

Productos
y Servicios
Estructura Empresarial

Incluye la respuesta a los clientes, plazos de entrega y sensación del cliente,

experiencia de compra.

Relación
Estructura Empresarial

Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa,
permitiendo así definirse a si misma de manera proactiva para sus clientes..

Imagen y
Prestigio
Estructura Empresarial

Para generar una propuesta de valor que verdaderamente indique

al cliente “por qué debe preferirlo”, Usted debe responderse:

?
¿Cuáles son las necesidades
específicas a satisfacer en los clientes
de mis segmentos target?

?
¿Qué están haciendo nuestros
competidores para generar valor a sus
clientes?

? ¿Cómo nos podemos diferenciar?

Estructura Empresarial

Lealtad (retención)
SERVICIO
100% Servicio excelente
SE
Servicio deseado SD
50% Zona tolerancia ZT
Servicio adecuado
SA
Servicio deficiente
SD
0%
Muy insatisfecho Muy satisfecho
Indiferente
Adaptado de Sasser/ Schlesinger, The Service Profit Chain, Free Press 1997
03 Gestión del Recurso
Clima y Cultura Organizacional

Como cultura organizacional se entiende al conjunto de

creencias, hábitos, valores, actitudes, tradiciones entre los
grupos existentes en todas las organizaciones. El término
cultura organizacional es una expresión muy usada en el
contexto empresarial.
Clima y Cultura Organizacional

Como podemos cambiar la cultura de una organización?

Cuales serían los pasos?

Es indispensable tocar los esquemas de remuneración para

cambiar la cultura

El ambiente de trabajo (clima), cómo influye?

Clima y Cultura Organizacional

La cultura empresarial es lo que identifica la manera de ser de una

empresa.

Cómo se identifica:

qFormas de actuar de los miembros ante situaciones

qAdaptación a los cambios (exterior, interior)
qEs un “Sello” que las identifica de las demás organizaciones del
mismo sector.
qEs la Imagen corporativa
qMismos valores, mismas creencias y los mismos símbolos.
Clima y Cultura Organizacional

Niveles de una Cultura Empresarial

La lengua La ética

Cultura
Empresarial

Las ciencias Las

instituciones

Las artes
Clima y Cultura Organizacional

Según Taylor
1984
Creencias Arte

Cultura
Empresarial

Moral Costubres o
Hábitos

Derecho

Jonh Kotter y James Heskett: Origen en la antropología Social.

“Revelan formas de vida diferentes”
Clima y Cultura Organizacional

La cultura empresarial un todo formado básicamente por dos niveles:

1. Valores
• Menos visibles y más profundos
• Más resistentes al cambio
• Tienden a permanecer en el tiempo
• Modificar una empresa a nivel de valores es en extremo difícil.
(Dinero, desarrollo, bienestar)

2. Patrones de Comportamiento

• Más visibles
• Menos resistentes al cambio
• Estimular en nuevos compañeros
Clima y Cultura Organizacional

El patrón de la estructuración empresarial

CULTURA

Empresa

ETICA

Según Kotter & Heskett

Clima y Cultura Organizacional

El patrón de la estructuración empresarial

ALTO NIVEL DIRECTIVO COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIÓN
Según Kotter & Heskett
Desarrollan e Implantación ok.
Implantan
Cultura

RESULTADOS CULTURA

Éxito … Basada en:

Lo que implica Visión y
mantenimiento Estrategia
Clima y Cultura Organizacional

La Cultura no es:

Ø Nunca es estática …
Ø Un hecho ya consumado …

Es un proceso que se viene gestando, requiere un enfoque cultural que

tiene que ser apalancado por la alta dirección.

Cuando es exitoso:

Ø Se hace en función del cliente

Ø Respeta la tradición y refuerza valores
Ø Comparte estrategia para fortalecer el equipo
Ø Se apoya en el compromiso.
Clima y Cultura Organizacional

Principios Básicos
La empresa de hoy no espera a que la crisis y
desafíos la obliguen a cambiar su cultura, por el
contrario ella misma de la necesidad y
emprende acciones para logarlo.

Para apoyar esta teoría existen 4 principios básicos:

1. El Propósito: Perdurable en el tiempo y que inspire …

2. La Misión: Que traduzca la abstracción de la filosofía en el propósito para el
proyecto sea tangible y activador de esfuerzos …
3. Los Valores: Núcleo de toda cultura empresarial, aportan sentido y dirección a las
persona que laboran en la organización.
4. Políticas Generales: Concretan líneas globales de actuación en diversos ámbitos
normalmente relacionados con los sistemas de gestión.
Clima y Cultura Organizacional

Liderazgo Directivo

Los principio básicos son claves para una cultura organizacional,

pero éstos no operan solos, requieren liderazgo directivo, que
hace que dichos principios definan la identidad perseguida y
operen como factores de adaptación y transformación del
entorno.

Ø Sentido de pertenencia Valores Propósito

Ø Metas comunes
Ø Gestión integral
Ø Objetivos estratégicos
Ø Criterio de evaluación
Políticas Misión
Clima y Cultura Organizacional

Liderazgo Directivo
Satisfacción
Comunidad

Satisfacción Satisfacción
Accionistas Gobierno

EXITO

Satisfacción Satisfacción
Proveedores Empleados

Satisfacción
Acreedores
Clima y Cultura Organizacional

Clasificación recursos organizacionales

RECURSO CONTENIDO PRINCIPAL DENOMINACIÓN EQUIVALENTE

TRADICIONAL ESTAUDINENCE

Edificios y terrenos, Máquinas,

Equipos, Instalaciones, Materias Naturaleza Materials and machinery
Materiales o físicos primas, Materiales, Tecnología …

Capital, Flujo dinero, Crédito, Renta,

Financiaciones, Inversiones … Capital Money
Financieros
Directores, Gerentes, Jefes,
Supervisores, Funcionarios, Obreros, Trabajo Man
Humanos Técnicos …

Mercado de clientes, consumidores y No tiene correspondencia

usuarios … Marketing
Mecadológicos
Planeación, Organización, Dirección,
Control … Empresa Management
Administrativos
Clima y Cultura Organizacional

Auto
Jerarquía de Necesidades Realización
humanas según Maslow
Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas
Clima y Cultura Organizacional
Clima y Cultura Organizacional

1. La cultura empresarial es lo que identifica la manera de ser de una

empresa.
2. La cultura organizacional es lo que hace la diferencia entre las demás
organizaciones del sector.
3. La alta dirección es que “jalona” el desarrollo y consecución de una
cultura organizacional.
4. Es importante brindar un adecuado espacio de trabajo y confianza al
empleado para obtener el rendimiento esperado.
5. La cultura de la organización genera sentido de pertenencia.
Desempeño

La evaluación del desempeño o

evaluación del rendimiento es
un sistema formal para estimar
el cumplimiento de las
obligaciones laborales de un
empleado.
Desempeño

La evaluación del desempeño permite detectar

las fortalezas y áreas de oportunidad que tiene
el empleado en el desarrollo y desempeño de
sus funciones en el puesto que ocupa.
... Objetivos específicos de la evaluación
del desempeño. 3. Relación de la función de
evaluación del desempeño y las demás
funciones de personal.
Desempeño
Desempeño
Desempeño

•Método de escala gráfica.

•Método de elección forzada.
•Método comparación por pares: se compara a los
empleados en turnos de a dos, anotándose en la columna
de la derecha aquél que se considera que tiene mejor
desempeño.
Desempeño
Plan de Reconocimiento
Plan de Reconocimiento
Plan de Reconocimiento
Plan de Reconocimiento
Plan de Reconocimiento
Plan de Reconocimiento
Plan de Reconocimiento
Gestión del Conocimiento
Gestión del Conocimiento

Objetivo

La mejora de los resultados de la acción de las

organizaciones, sea cual sea el ámbito de su actividad.
Es decir:

•Aumentar la productividad de las empresas y las

corporaciones.
•Aumentar la competitividad.
•Aumentar la capacidad de liderazgo de las
organizaciones en sus respectivos mercados.
•Incrementar las oportunidades de negocio.
Gestión del Conocimiento

La gestión del conocimiento es una

nueva cultura empresarial, una manera
de gestionar las organizaciones que sitúa
los recursos humanos como el principal
activo y sustenta su poder de
competitividad en la capacidad de
compartir la información y las
experiencias y
los conocimientos individuales y
colectivos.
Gestión del Conocimiento

¿Qué es la gestión del conocimiento?

Digamos que es un nuevo método de gestión

empresarial que se asocia a los que se han ido
desarrollando en las últimas décadas:

•Política de innovación permanente

•Marketing estratégico
•Política de recursos humanos
•Dirección por objetivos
•Calidad total
•Reingeniería de procesos
Gestión del Conocimiento

¿Cómo gestionar el conocimiento?

En la medida que estamos hablando de conocimiento vivo, es decir permanentemente actualizable, para
hacerlo útil es necesario establecer pautas de trabajo que incluyan:

•Definición de objetivos.
•Metodología para realizar los objetivos definidos.
•Prever y organizar los instrumentos para su realización.
•Organizar su puesta en práctica.
•Evaluar resultados.
•Generalizar resultados.
•Generalizar las mejores prácticas.
Gestión del Conocimiento

«Hacer accesible la información necesaria a los trabajadores de una empresa mediante una intranet, a clientes,
colaboradores y proveedores mediante una extranet, y a la sociedad en general, mediante internet»

1. Programas de gestión de la documentación y la imagen, que permiten:

1. La creación de bases de datos con referencias de documentos y sus contenidos.
2. Informatizar y hacer accesible la información que hoy está disponible sólo en papel.
3. La creación de bases de datos de conocimiento en diferentes áreas, en la medida que sus capacidades de
búsqueda por campos y a texto completo permiten un tratamiento muy versátil de la información.
4. Estos programas hacen posible también enlazar, mediante un proceso de asociación, la información contenida
en un registro, con los documentos asociados a esta información, y que estén situados en otros programas
ofimáticos (Word, Excel...) de la Red o la intranet

2. Sistemas de edición electrónica

Nos permiten editar cualquier tipo de información de manera rápida y a bajo coste para difundir la información
Gestión del Conocimiento

3. Motores de búsqueda, que permiten

1. La búsqueda de información, mediante sesiones de exploración,
2. Indizar la información recogida y hacerla accesible según parámetros previamente definidos.
3. La creación de bases de datos con la información obtenida.

4. Programas de integración de información

1. Integrar información procedente de diferentes programas y soportes para crear grandes depósitos de
contenidos.
2. Estos contenidos pueden tratarse para dar homogeneidad a su acceso.
3. Los accesos a la información pueden hacerse según perfiles de usuario.
4. Con estos programas podemos también dar acceso único y simultáneo a informaciones procedentes,
indistintamente, tanto de bases de datos documentales como relacionales.

5. Sistemas interactivos. Para definir documentos tales como encuestas y formularios, para hacerlos accesibles,
mediante navegador web, en intranets o internet.
Gestión del Conocimiento

¿Qué resultados?

Algunas de las ventajas competitivas de la gestión del conocimiento, y de cómo influye en la obtención de resultados
en las corporaciones, son:

Ø Mejora de la calidad en productos y servicios.

Ø Mejora de la atención a los clientes.
Ø Mejora de las relaciones con los proveedores.
Ø Crea condiciones para mejorar el ambiente de trabajo.
Ø Mejora la comunicación interpersonal.
Ø Mejorando la información y la comunicación, estimula la participación de los trabajadores.
Ø Reducción del número de procesos de gestión/producción.
Ø Simplificación de los procesos de gestión/producción.
Ø Permite una mayor eficiencia en el uso de los recursos.
Ø Proporciona mejores herramientas para la gestión de la dirección
 04 Plan de Negocio

04
Juegos Estratégicos
Plan de Negocios
Plan de Negocios
Plan de Negocios

Acción Resultado
1 Tiene claras las metas de ventas {Cuánto} Definir a donde debe llegar

2 Tiene definido los clientes a los que les voy a

vender{A quien}
Clientes/ Prospectos a los cuales se quiere
llegar

3 Cual es la propuesta para cada uno Portafolio de productos y servicios a ofrecer

{Que}

4 Elaborar un plan de trabajo {Cómo} Define las actividades a realizar y el

calendario de ejecución.

5 Define los recursos necesarios {Con qué} Define los soportes de ventas y herramientas
necesarias para ejecutar la gestión comercial
que le permita cumplir las metas
Plan de Negocios
Plan de Negocios

Primero definir cuanto vender

Producto Si vendo $ Cumplo % Gano $ Me sirve para
Plan de Negocios

Prospectación
Prospectar es identificar oportunidades para ofrecer nuestros
servicios

¿Cuánto tiempo dedicas

a buscar oportunidades?
¿dónde buscas?,

¿a quién buscas?

¿cómo lo haces?
Plan de Negocios

Identificación de prospectos
ü Tener claro los perfiles de los clientes deseados
ü Ubicar áreas geográficas de cobertura
Proceso de
Información previa del prospecto
ü Identificación
prospectación
ü Ubicación
ü Actividad
ü Solvencia económica
ü Antecedentes
Plan de Negocios

• Bases de datos.
• Centros de influencia; Iglesias,
Asociaciones, clubes, organizaciones
cívicas.
• Ferias, exposiciones.
• Eventos; realización de eventos
propios o participar en eventos de
terceros.
• Seminarios y eventos educativos.
• Referidos de clientes, amigos, Consecución
familiares.
• Observación directa; Letreros, de prospectos
placas, directorios de edificios,
carteleras.
Plan de Negocios

Clasificación y registro
1-¿Qué información recojo?

2-¿Dónde la guardo?

3-¿Cómo la proceso?

4-¿Cómo priorizo?
Plan de Negocios

Plan de prospectación
Nombre prospecto Tipo Potencial Fuente Estado actual
Plan de Negocios

La familia García es cristiana y

quiere comprar una buena
cantidad de recursos bíblicos.

Puede ser un excelente prospecto

si logra identificar TODOS los
miembros de la familia
(No importa la edad)
Plan de Negocios

Adonde
voy?

Como lo A donde
voy a quien
lograr? voy?

Preparación de la
visita de ventas Por
A que
donde
voy?
me voy?

Que
debo
llevar?
Plan de Negocios

¿A dónde voy?

Segmento
Grande,
Cliente,
mediano,
Prospecto
pequeño
¿A
donde
voy?
Plan de Negocios

Estratégico
• Alta gerencia
• Busca valor

¿A donde quien voy? Táctico

• Gerencia media
• Busca resultados

Operativo
• Usuario
• Busca opciones
Plan de Negocios

¿Cuál es el rol del prospecto/cliente?

USUARIO

INICIADOR DECISOR

CUAL ES
EL ROL?

COMPRADO INFLUENCIADO
R R
Plan de Negocios

¿A que voy?
¿A descubrir
¿A persuadir necesidades o
¿A averiguar
de que hagan problemas? algo de la
algo por
competencia?
usted?
¿A indagar
¿A entregar
sobre temas
información?
económicos?

¿A averiguar
¿A descubrir el
sobre una
proceso de
experiencia
decisión?
pasada?

A trabajar
¿A iniciar una ¿A que sobre una
relación? voy? propuesta
presentada?
Plan de Negocios

Información

Apoyos
¿Qué debo llevar?

Material
Plan de Negocios

¿Cómo lo voy a lograr?

Secuencia

Ubicación Argumentos

Saludo Objeciones

Roles ¿Como? Negociación

Plan de Negocios

Preparación de la visita - Prospecto

1. Recopilo toda la información disponible del prospecto.
– Analizo su situación actual y calculo mis posibilidades.
– Establezco la información que me falta y que debería conocer.
– Planeo bien mi presentación y parlamento de entrada (apertura poderosa)
2. Preparo las preguntas para conocer el SPIN del cliente.
– Abiertas o indagadoras.
– Cerradas o confirmadoras.
– Me preparo para las posibles objeciones.
3. Defino mis posibilidades de ingreso y codificación: Abc
Plan de Negocios

1. Reviso el histórico de sus compras

– Analizo su estado de cartera, las acciones y oportunidades.
– Analizo los productos “descodificados” o de baja utilización / compras
– Analizo los productos / servicios que crecen o se mantienen
2. Establezco objetivos de codificación o rotación (utilización)
– Defino objetivos de venta / producto / cantidad.
– Planeo acciones de trabajo conjunto: capacitación, acompañamiento,
promoción…
3. Establezco la agenda de la visita.
Plan de Negocios

Ejercicio plan de planeación de visitas

A donde voy A donde voy

Tipo de cliente Tipo de cliente

A donde quien voy A donde quien voy

Rol Rol

A que voy A que voy

Que debo llevar Que debo llevar

Como lo voy a lograr Como lo voy a lograr

 Plan de Negocios

AMBIENTACION

TENSION Tensión de relación

Zona de Inicio de la
productividad
óptima entrevista
Atención en la tarea

TIEMPO
Plan de Negocios

Como lograr ambientación impactante

•Presentación •Voz (tono
•Rostro •Clima volumen, ritmo)
•Gestos •Confianza •Lenguaje
•Sentimientos •Seguridad •Pronunciación
•Modales •Tranquilidad •Ruidos
•Orden •Saludo de mano

•Cuerpo •Saludo
•Aromas •Motivo de la visita
•Aliento •Temas en común
•Sonrisa
Plan de Negocios

Elementos clave de la ambientación

1. Saludo verbal corporativo

2. Saludo físico.
3. Propósito de la visita y acuerdo de tiempo
4. Búsqueda de ambiente propicio
Plan de Negocios

¿Que es una necesidad?

“... Es una carencia, es algo que

le falta tener al cliente y que el
considera útil para solucionar
algo que el quiere.”

Necesidad= Situación deseada – situación actual

Abraham Maslow
(1903-1970)
Plan de Negocios

TIENE ¿HAY UNA BRECHA?

QUIERE

¿Donde se
desarrollan las Situación actual del
cliente/prospecto
Situación deseada del
cliente/prospecto
necesidades? •Faltantes •Vender más
•Necesidades •Mejorar resultados
•Proveedores •Ser mas competitivo
•Recursos •Experimentar cambios
•Experiencia •Obtener ventajas
•Historia, antecedentes •Ganancia
•Dificultades •Mejorar Satisfacción
•Riesgos •Alcanzar metas
•Nivel de Satisfacción •Cumplir Objetivos
•Motivos de compra •Probar
Plan de Negocios

¿Cuales son los principales motivos de compra?

Motivos Motivos
Racionales Emocionales

•Orgullo
•Poder
•Economía •Reconocimiento
•Deseo de ganancia •Aprobación
•Mayor productividad •Status
•Confiabilidad •Comodidad
•Calidad •Emulación
•Seguridad •Logro
•Protección •Ambición
•Recreación
•Placer
Plan de Negocios

ACTUAL FUTURO

El cliente tiene clara su necesidad y El cliente tiene clara su necesidad

está interesado en buscar una pero NO está interesado en buscar
solución en un corto plazo. una solución en un corto plazo.

CONCIENTE
EXPLICITA
OPORTUNIDAD DE SERVIR EN OPORTUNIDAD DE SERVIR EN EL

Identificar FORMA INMEDIATA FUTURO. HAGA SEGUIMIENTO,

ESTE CERCA AL CLIENTE

necesidades
El cliente No tiene clara su necesidad El cliente No tiene clara su necesidad
pero la solución le puede ser útil en y aún si se le clarifica la decisión de
el corto plazo. compra No es de corto plazo.
INCONCIENTE
IMPLICITA

BUSQUE HACER CONSCIENTE LA NO NECESITA ACTUAR POR EL

NECESIDAD. MOMENTO
Plan de Negocios

Las Necesidades se manifiestan de dos formas

Explícitas
(El cliente es consciente de sus problemas y busca
soluciones- DESEA )

Implícitas
(El cliente NO es consciente, o es consciente
pero no está dispuesto a comprar
NO LE INTERESA)
Plan de Negocios

Respuesta del cliente según el nivel de necesidad

No hay brecha o es muy pequeña Hay brecha y es
importante
No es consciente o es consciente de problemas, Es consciente, es
dificultades, insatisfacciones, vacíos, carencias que apremiante, es importante
encontrar una opción.
considera no son apremiantes o graves.
NO DESEA SOLUCION BUSCA SOLUCION.

Hay cosas que Tengo problemas

no tengo o y son más Necesito hacer
puedo mejorar grandes de algo
pero no lo que pensé,
es tan me pueden
Para resolverlo
Estoy bien, grave, traer consecuencias
no necesito puedo vivir
nada así

Necesidades IMPLICITAS Necesidades EXPLICITAS

La venta se facilita, surge

La venta se dificulta, surgen objeciones
interés
Plan de Negocios
Problema
• Diseñadas para descubrir los
problemas del cliente (Vacios,
carencias, insatisfacciones)
asociados a la situación.
• Ayudan a identificar necesidades

Necesidad de solución
Situación
• Diseñadas para guiar el proceso

SPIN
Información básica para conocer la hacia la acción.
situación del cliente.
• Buscan que el cliente manifieste
Caminos para encontrar sus necesidades en forma
oportunidades. explícita

Implicación
• Utilizadas para precisar el mutuo
entendimiento del problema.
• Sirven para ampliar la conciencia
sobre las consecuencias del
problema y volverlo apremiante.
Plan de Negocios

Aspectos claves a descubrir

Ø Tiene el prospecto Necesidades relacionadas con nuestros productos?.

Ø ¿Quiere el prospecto resolverlas?
Ø ¿Esta consciente de sus implicaciones en caso que no haga nada?
Ø ¿Qué ideas tiene el prospecto para resolver su problema?
Ø ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Con quién? ¿A qué costo?

Ø Sin conocer nuestra oferta, ¿cual cree él que es la mejor alternativa? ¿Por qué?
Ø ¿Yo tendría ventajas para competir?
Plan de Negocios

Primera etapa
•Problema
Preguntas •Insatisfacción
•Carencia
de situación •Vacío
•Inconformidad
•Desconocimiento

Preguntas Necesidad
sobre Implícita
problemas
Plan de Negocios

Normalmente el prospecto se siente

“cómodo” o piensa estar 100% satisfecho con
su situación, mediante las preguntas
problema, logramos que revele ligeros vacíos
o descontentos que es necesario hacer que
N
crezcan en importancia. E
N C
Desarrollo de OJO..Si intenta ofrecer soluciones
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la Necesidad Cuando el problema es pequeño
El riesgo de rechazo es alto E E S
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D
 Plan de Negocios

Segunda etapa
Preguntas
•Interés en resolver
sobre el problema
implicación •Interés en escuchar la
solución

Preguntas Necesidad
sobre deseo explícita
de solución
Gestión Comercial – Desarrollo Plan Comercial

Necesidad Implícita
Preguntas sobre situación

Problema revelado
Preguntas sobre problemas

Preguntas sobre implicación

Necesidad Explícita

Preguntas sobre deseo de

Interés en solución
solución
Plan de Negocios
Plan de Negocios

DETECCIÓN DE CONOCIMIENTOS
NECESIDADES 2. Conocer las necesidades TÉCNICOS
exactas
del cliente y las posibilidades
de satisfacerlas

Claves de la
3. De todas las ventajas y
argumentación 1. Conocer el
producto y sus
beneficios, centrarnos sobre
todo, en las que le interesan al
aplicaciones cliente.

ARGUMENTACIÓN
CON FRASES
VENDEDORAS
Plan de Negocios

Principales resistencias a la compra

Es normal que los clientes nos

resistamos a comprar, esto es
síntoma de que hay interés pero
aún falta un poquito para estar Aclárelas
TOTALMENTE SEGUROS.

Desvanézcala
Explíquele
GRACIAS …