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Profesor

Direccin
Estratgica
DE
Fernando DAlessio Ipinza
Temario


Captulo Introductorio
El Proceso Estratgico y la
Administracin Estratgica:
Una Visin Integral
Captulo I
Situacin Actual
Captulo II
Visin, Misin, Valores y
Cdigo de tica
Captulo III
El Contexto Global y la
Evaluacin Externa
Captulo IV
La Evaluacin
Interna
Temario


Captulo V
Objetivos de
Largo Plazo y
las
Estrategias en
Accin
Captulo VI
Decisin y
Eleccin de
Estrategias
Captulo VII
La Puesta en
Marcha Estratgica
Captulo VIII
La Revisin
Estratgica
Captulo IX
Competitividad de
las Organizaciones
Captulo X
Plan Estratgico
Integral y Futuro
de la Organizacin

Apndice A Investigacin
Apndice B
Evolucin del Pensamiento Estratgico
de la Administracin Cientfica a la
Administracin Estratgica
Captulo Introductorio
El Proceso Estratgico y la
Administracin Estratgica:
Una Visin Integral
Administracin estratgica es el proceso por
el cual una organizacin formula objetivos.
Las estrategias son los medios para alcanzar
los fines, forman el camino hacia los
objetivos organizacionales
Administracin Estratgica
La administracin estratgica es el proceso de
alinear las capacidades internas de una
organizacin con las demandas externas de su
entorno, es necesaria para asignar recursos
humanos y materiales, y efectivamente constituye
la base para formular e implementar las estrategias
que permitan a una organizacin alcanzar sus
objetivos y metas
(A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)
Administracin Estratgica
La administracin estratgica es el arte y la ciencia
de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permitan a la organizacin
alcanzar sus objetivos
(Fred R. David)
Administracin Estratgica
Hoy el proceso estratgico ha cambiado, debido a:
La globalizacin
El desarrollo tecnolgico
comunicaciones/informtica
El cuidado ecolgico-ambiental
Proceso Estratgico
El ACC (ABC) Estratgico
Asunciones
(Assumptions)
Supuestos
Pronsticos
Escenarios
Creencias
(Beliefs)
Liderazgo
Conocimientos
Personalidad
Consecuencias
(Consequences)
Resultados
Cambio
Cultura
Visualizacin del Proceso Estratgico
PROVEEDORES
SITUACIN
DESEADA
ORGANIZACIN
MISIN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OBJETIVOS LARGO PLAZO
VISIN
RECURSOS
COMPETIDORES
VALORES
CLIENTES/CONSUMIDORES
SECTOR
INDUSTRIAL
FUTURO
PRESENTE
COMPLEMENTADORES
MERCADOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 3
SITUACIN
ACTUAL
ORGANIZACIN
CDIGO DE TICA
INTERS
BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES + CDIGO DE TICA
GOBIERNO
ENTORNO
INTORNO
POLTICO
ECONMICO
SOCIAL
TECNOLGICO
ECOLGICO AMOFHIT
Jugadores Clave
Clientes / Consumidores
Complementadores
Proveedores
Organizacin Competidores
Gobierno Stakeholders
Ciclo de Vida
CURVA DEL CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO,
ORGANIZACIN,
O SECTOR
ETAPA CRECIMIENTO DESARROLLO INICIO MADUREZ DECLIVE
SECTOR
TIPO DE LDER
APROPIADO
INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
ORGANIZACIN PRODUCTO
V
CV
$
Tareas de la Administracin
Estratgica
Desarrollar un concepto del negocio y formar una visin hacia la cual dirigir la organizacin. Le da a
la organizacin un sentido de propsito, le provee una direccin a largo plazo y ayuda a establecer
una misin
Convertir la misin en objetivos de desempeo especficos
Modelar las estrategias para alcanzar el desempeo esperado
Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente
Evaluar el desempeo, revisar la situacin y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la
experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas
oportunidades
(2003)
(Thompson & Strickland,2003)
Los objetivos implcitos del proceso estratgico en
las organizaciones son:

Objetivos del Proceso Estratgico
Productividad y competitividad
tica y legalidad
Compromiso y responsabilidad social
Monitorear permanentemente los cambios en:






Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar
oportunamente estos cambios

Anlisis Estratgico
el entorno

escenarios
la competencia
enemigos
la demanda

clientes / consumidores
Niveles de Alineacin Estratgica
MUNDO
CONTINENTE
PAS
REGIN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIN/PROCESO
Trminos Clave
Estrategas
Visin
Misin
Valores - Cdigo de tica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes/Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y amenazas
Intorno - Fortalezas y debilidades
Intereses organizacionales
Principios cardinales
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias
Posibilidades del competidor
Objetivos de corto plazo
Estructura organizacional
Polticas
Recursos
Responsabilidad social
Medio ambiente y ecologa
Control Evaluacin
Teora de Juegos




Normalmente pertenecen a los ms altos niveles de la organizacin
Ayudan a la organizacin a reunir, revisar y clasificar la
informacin
Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria,
de la competencia y de la demanda
Desarrollan modelos de previsin
Evalan el desempeo corporativo y divisional
Lideran el proceso estratgico

Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Estrategas
Responde: Cules son nuestras aspiraciones y qu queremos ser?
Primer paso en el planeamiento estratgico
Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa
Pertinente al futuro

Enunciado de la Visin
Responde : Cul es nuestro negocio y a quines nos debemos?
Paso crucial en el Planeamiento Estratgico
Debe pensarse como el impulsor del proceso
Cuenta con 9 componentes fundamentales
Pertinente al propsito
Enunciado de la Misin
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica

Principios organizacionales directrices
Son gua de las polticas
Pertinente a la identidad y principios

Valores
Principios de buena conducta y moral
Ampla el enunciado de los valores
Indica el patrn de comportamiento de las
personas en la organizacin
Cdigo de tica
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Un grupo de empresas que produce un conjunto de
productos similares (bienes o servicios) que cumplen la
misma funcin y que compiten
Industria (Sector Industrial)
Un grupo de consumidores / clientes
Puede o no ser segmentado
Mercado
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial

Competidores

Consumen bienes y servicios
Canales pueden ser clientes

Clientes/Consumidores

Suministran bienes y servicios

Proveedores

Producen bienes y servicios que complementan, haciendo ms
atractivos, los productos de la empresa
Complementadores
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Organizaciones se
preocupan por capitalizar
las oportunidades y
neutralizar las amenazas
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)
Mayormente fuera del control de la organizacin
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
P
Polticas Gubernamentales Legales
E
Econmicas Financieras
S
Sociales Culturales Demogrficas
T
Tecnolgicas
Tendencias y
situaciones
competitivas
E
Ecolgicas
Ambientales
c
Competitivos
A
Administracin
M
Marketing
O
Operaciones productivas/Logstica
F
Finanzas/Contabilidad
H
Recursos Humanos
I
Sistemas de informacin
T
Investigacin y Desarrollo
Organizaciones compiten por
lograr estrategias que
capitalicen las fortalezas y
mejoren las debilidades
Actividades controlables que la organizacin desempea eficiente o
deficientemente en relacin a sus competidores
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Logros que la organizacin pretende alcanzar guiados por la visin
establecida y la misin impulsadora. Se deben contrastar con
aquellos de los competidores. Son:
Amplios y genricos
Comunes y opuestos
Intereses organizacionales
Ejes directrices que la organizacin debe adoptar con relacin a
los intereses organizacionales de sus competidores y aliados,
basados en intereses comunes y opuestos
Principios cardinales
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Resultados a ser alcanzados al perseguir la misin de la
organizacin. El lapso es mayor a un ao
Indican rumbo
Facilitan la evaluacin
Crean sinergia
Revelan prioridades
Encauzan la coordinacin
Facilitan la base para una gestin eficaz
Son los Intereses Organizacionales
Objetivos de Largo Plazo
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Expansin geogrfica
Diversificacin
Adquisicin
Desarrollo de productos
Integracin
Penetracin en el mercado
Reduccin
Desinversin
Liquidacin
Aventura Conjunta
Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el
uso de recursos de la organizacin
Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo
plazo, como:


Estrategias
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las
estrategias que la organizacin est desarrollando
Posibilidades del competidor
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica

Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo
plazo
Constituyen la base para la asignacin de recursos
Fijados a niveles de corporacin, divisin y funcin/proceso
Expresados en trminos de logros por:
Gerencia
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin
Objetivos de Corto Plazo
Adoptar la organizacin que impulse la implementacin de las
estrategias
Estructura
Sigue a la
estrategia
Genera el
cambio
Conduce la
estrategia
Ncleo operativo
Lnea
Media
Ideologa
Cumbre
Estratgica
Estructura Organizacional
Tipos de organizacin
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
(Mintzberg, 1989)


Lmites impuestos en la implementacin de las
estrategias como medio a travs de los cuales se
lograrn los objetivos de corto plazo
Gua para la toma de decisiones y enfrentar situaciones
Fijados a niveles de corporacin, divisin o
funcin/proceso
Permiten coherencia y coordinacin dentro y entre los
departamentos de la organizacin
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Polticas

Capacidades que necesita la organizacin con fines operativos para
implementar las estrategias asignndose estos a los objetivos de corto
plazo

Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas
Activos: Mquinas, tecnologa
Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades
Sistemas: Mtodos, procedimientos
Clima interno: Medio ambiente, clima laboral
Capital de trabajo: Moneda, dinero
Materiales: directos e indirectos
7 Ms
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Recursos
Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y
ocupacional, as como el crecimiento econmico estable; el cual debe ser
trabajado en un ambiente tico e integrado con la comunidad
RSC
RSE
RSO
Responsabilidad Social
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica

La implementacin de las estrategias retenidas no debe causar efectos negativos en
el medio ambiente, preservando la ecologa de los ambientes donde se implementen
dichas estrategias
Medio ambiente y ecologa
Mecanismos de ajuste
Confiabilidad y Flexibilidad
Accin Permanente
Tablero de Control
Cerrar brecha
Control/Evaluacin
La estrategia de negocios se basa en una teora de juego de
suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es
de suma cero
Teora de Juegos
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
El Proceso Estratgico
FORMULACIN PLANEAMIENTO
MISIN

OBJETIVOS ESTRATGICOS

VISIN
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN/EJECUCIN
COORDINACIN
CONTROL
Formulacin de
Estrategias
Formulacin/Planeamiento
Visin y Misin
Estrategias Alternativas
Objetivos de Largo Plazo
Fortalezas y Debilidades
Evaluacin Interna
Oportunidades y Amenazas
Evaluacin Externa
Eleccin de Estrategias
Valores y
Cdigo de tica
Factores Crticos de xito
Evaluacin Sector
Situacin Actual
Implementacin de
Estrategias
Polticas
Asignacin de Recursos
Estructura Organizacional
Implementacin/Direccin
Objetivos de Corto Plazo
Motivacin de Recurso Humano
Responsabilidad Social
Gestin del Cambio
Evaluacin de
Estrategias
Acciones Correctivas
Evaluacin del Desempeo
Revisin
Externa e Interna
Evaluacin / Control
Cerrar Brecha
Tablero de Control
Situacin Futura
Niveles de Alineacin Estratgica
MUNDO
CONTINENTE
PAS
REGIN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIN/PROCESO
El Proceso Estratgico Bsico
Administracin Estratgica
Insumos Productos
Presente
Futuro
Anlisis Estrategias
Proceso
Estratgico
Visualizacin del Proceso Estratgico
PROVEEDORES
SITUACIN
DESEADA
ORGANIZACIN
MISIN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OBJETIVOS LARGO PLAZO
VISIN
RECURSOS
COMPETIDORES
VALORES
CLIENTES/CONSUMIDORES
SECTOR
INDUSTRIAL
FUTURO
PRESENTE
COMPLEMENTADORES
MERCADOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 3
SITUACIN
ACTUAL
ORGANIZACIN
CDIGO DE TICA
INTERS
BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES + CDIGO DE TICA
GOBIERNO
ENTORNO
INTORNO
POLTICO
ECONMICO
SOCIAL
TECNOLGICO
ECOLGICO AMOFHIT
El Proceso Estratgico Ampliado
MUNDO

CONTINENTE

PAS

REGIN/ESTADO

SECTOR
ORGANIZACIN
PROCESO
ESTRATEGICO
PRESENTE FUTURO
VALORES
MISION
VISIN
ENTORNO
COMPETENCIA
INTORNO
ESTRATEGIAS
POLITICAS
ESTRUCTURA
OBJETIVOS
LARGO PLAZO
OBJETIVOS CORTO PLAZO
RECURSOS
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
SITUACIN
ACTUAL
Estructura organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad social
Medio ambiente/ecologa
Estrategias
Externas
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
ANLISIS
INTUICIN DECISIN
EVALUACIN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratgico
Intereses
Organizacionales
SITUACIN
FUTURA
ESPERADA



Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Anlisis
AMOFHIT
Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
Organizacin
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Planeamiento Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO
SITUACIN
ACTUAL
Estrategias
Externas
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
ANLISIS
INTUICIN
Estrategias
Internas
Proceso
Estratgico
Intereses
Organizacionales
Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Anlisis
AMOFHIT
Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
Organizacin
Direccin Estratgica
IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
Estructura organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad social
Medio ambiente/ecologa
Estrategias
Externas
DECISIN
Estrategias
Internas
SITUACIN
FUTURA
ESPERADA



Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Control Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
EVALUACIN/CONTROL
Revisin del anlisis
externo e interno
Evaluacin del
desempeo

Tablero de control

Acciones correctivas
PROCESO
ESTRATGICO
MATRICES
WOTS - FODA
SPACE - PEYEA
BCG - BCG
IE - IE
GS - GE
Matrices
EFE/EFE
O y A
OI/IO CP/PC RP/PR
FCE
IFE/EFI
F y D
ENTORNO


COMPETIDORES


INTERNO
Sector
Industrial
Anlisis
Resultados del
Anlisis
Equilibrio
PRESENTE
PROCESO
ESTRATGICO
IMPLEMENTACIN
FORMULACIN
Cambio
Crisis
FUTURO
COMPETITIVIDAD
Consistencia
Consonancia
Ventaja
Factibilidad
Estrategias
Externas
ORGANIZACIN
Productividad
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
ORGANIZACIN
Liderazgo
Cultura
Organizacional
Estrategias
Internas
MISIN
V
I
S
I

N
OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO
Estrategias
Polticas
ESCENARIOS
QSP - CPE
Rumelt
EVALUACIN
Recursos
Formulacin - Implementacin
PC
Matriz de
Decisin
Estratgica
Matriz
FINAL
VALORES
Decisin
Anlisis Intuicin
MEFE Entorno
MPC (MPR) Competencia
MEFI Intorno
MIO Organizacin
1. Organizacin (Estructura)
Procesos
Sistemas/Tecnologa
Facilitadores/Barreras









2. Recursos (Presupuestos)
3. Polticas
4. Motivacin (RRHH)
5. Responsabilidad Social
6. Medio Ambiente/Ecologa
Proceso Insumos
PROCESO
ESTRATEGICO
MFODA
MPEYEA
MBCG
MIE
MGE
MDE
MCPE
MR
ME
Pruebas
1. Consonancia
2. Consistencia
3. Factibilidad
4. Ventaja

1. Genricas
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque

2. Genricas Alternativas
a) Integracin
Vertical
Horizontal
b) Intensivas/ofensivas
Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo Productos
c) Diversificacin
Concntrica
Conglomerada
Horizontal
d) Defensivas
Aventura Conjunta
Atrincheramiento/reduccin
Desposeimiento/desinversin
Liquidacin
3. Modalidades
Alianza Estratgica
Aventura Conjunta
Fusin
Adquisicin
4. Especficas
Costos
Diferenciacin
Adelante
Atrs
Productos
Liderazgo
Cultura Organizacional
SITUACIN
FUTURA
ESPERADA
E V A L U A C I N / C O N T R O L
M Matriz
IN Intereses Nacionales
EFE Evaluacin de Factores Externos
PC Perfil Competitivo
PR Perfil Referencial
EFI Evaluacin de Factores Internos
IO Intereses organizacionales
FODA Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, y Amenazas
PEYEA Posicin Estratgica y
Evaluacin de la Accin
BCG Boston Consulting Group
IE Interna-Externa
GE Gran Estrategia
DE Decisin Estratgica
CPE Cuantitativa del Planeamiento
Estratgico
R Rumelt
E tica
EOLP Estrategias versus
Objetivos de Largo Plazo
EPCS Estrategias versus Posibilidades
de los Competidores y Sustitutos
OPERACIONES
FINANZAS MARKETING
RRHH
I&D
SIC
Logstica Logstica
$
Estrategias Externas Estrategias Internas
Objetivos de
Corto Plazo
VISIN
Objetivos de
Largo Plazo
SITUACIN
ACTUAL
MR
Resultados Cambio
Crisis
Gerencia
Gerencia de procesos
Calidad total
Reingeniera
Benchmarking
Outsourcing
IT/IC
Automatismo
I M P L E M E N T A C I N
D I R E C C I N
F O R M U L A C I N
P L A N E A M I E N T O
Globalizacin
Tecnologa
Ecologa
Intereses Organizacionales
Principios Cardinales
MIN MEOLP
MEPCS
MISIN
C
O
N
C
L
U
S
I
O
N
E
S
Matrices Usadas en el Proceso
Insumos MIN
MEFE
MPC/MPR
MEFI
MIO
Matriz de Intereses Nacionales
Matriz de Evaluacin de Factores Externos
Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial
Matriz de Evaluacin de Factores Internos
Matriz de Intereses Organizacionales
Proceso MFODA
MPEYEA
MBCG
MIE
MGE
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
Matriz del Boston Consulting Group
Matriz Interna-Externa
Matriz de la Gran Estrategia
Productos MDE
MCPE
MR
ME
Matriz de Decisin Estratgica
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico
Matriz de Rumelt
Matriz de tica
Insumos Proceso Productos
Caractersticas del Proceso
Estratgico
INTERACTIVO Proceso colegiado
ITERATIVO Proceso realimentado

SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones
CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios
ESCENARIOS Cambios entorno

INCREMENTAL Progresivo
RADICAL Una vez

Requisitos Fundamentales
Liderazgo estratgico
Cultura organizacional
Tecnologa
Liderazgo Estratgico
Es conducir a las personas de una organizacin para alcanzar
los objetivos de la misma, conduccin basada en el respeto al
lder por sus cualidades profesionales y personales, por sus
conocimientos y enseanzas, logrando un efecto multiplicador
Cultura Organizacional
Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que
los miembros de la organizacin tienen en comn

Conjunto de creencias
Valores
Actitudes
Hbitos
Tradiciones
Supuestos heredados
Filosofas propias

Es medible y adopta cuatro niveles
Nivel 4 Participativo
Nivel 3 Consultivo
Nivel 2 Autoritario-benevolente
Nivel 1 Autoritario
(Likert & Wooton)
Tecnologa
Investigacin & Desarrollo
Informtica
Comunicaciones
Automatizacin
Estrategia
1. La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador
2. La estrategia es un medio para establecer el propsito organizacional en trminos
de objetivos de largo plazo, programas de accin y priorizacin en la asignacin de
recursos
3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del
entorno
4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en
las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas
5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles
corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos
6. La estrategia define la contribucin econmica y no econmica que la empresa
desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)

(Hax & Majluf)
1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y
ampliamente
Internamente dentro de la organizacin
Externamente a todos los constituyentes relevantes

2. La estrategia debe ser generada a travs de un amplio proceso
participatorio

3. El proceso estratgico debe ser manejado para generar
amplio consenso a travs de determinados cursos de accin
Explcita vs. Implcita
Estrategia
4. La estrategia est basada en un proceso formal
disciplinado orientado a una completa especificacin de
estrategias a los diferentes niveles

5. La estrategia est basada en un proceso de negociacin entre
los actores claves
Proceso analtico formal vs. Enfoque de poder
Estrategia
6. La estrategia emerge de un patrn de acciones de
decisiones pasadas

7. La estrategia es principalmente un vehculo de cambio
que perfila nuevos cursos de accin
Patrn de acciones pasadas vs. Planes futuros
8. La estrategia es casi siempre deliberada
Deliberada vs. Emergente
(Hax & Majluf)
Estrategia
Criterios para una Estrategia Eficaz

1. Cuente con objetivos claros y decisivos
2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad

Ventajas y Desventajas de Seguir un
Proceso Estratgico Formal
Afirmacin Ventaja Desventaja
Estrategia establece
direccin
Plantea el rumbo para
navegar en el cambiante
entorno
Oculta potenciales peligros, se debe
navegar lento
Estrategia enfoca el
esfuerzo
Promueve la coordinacin de
actividades
Puede no permitir ver otras
posibilidades
Estrategia define la
organizacin
Ayuda a comprender la
organizacin y lo que hace
Pierde la riqueza de un sistema al
enfocarse demasiado
Estrategia provee
consistencia
Reduce la ambigedad,
provee orden y facilita la
accin
Puede ser una simplificacin que
distorsiona la realidad
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)
Los Mritos del Proceso
Estratgico
1. El proceso estratgico ayuda a unificar la direccin corporativa

2. El proceso estratgico mejora considerablemente la
segmentacin que existe en la organizacin

3. El proceso estratgico introduce una disciplina de pensamiento
de largo plazo para la organizacin

4. El proceso estratgico es una herramienta educacional y una
oportunidad para mltiples interacciones personales y de
negociacin en todos los niveles


(Hax & Majluf, 1991)
Position
Las Cinco Ps de la Estrategia
La estrategia
como Plan
(Intenciones
futuras)
La estrategia
como Patrn
(Realizado en
el pasado)
La estrategia
como Posicin
(Ubicacin)
La estrategia
como
Perspectiva
(Deseo)
La estrategia como
Maniobra
(Disuasin,
Represalia)
(Mintzberg)
Las Escuelas de Estrategia
Desarrollo estrategia como proceso de Concepcin La escuela del Diseo
Desarrollo estrategia como proceso Formal
La escuela del
Planeamiento
Desarrollo estrategia como proceso Analtico
La escuela del
Posicionamiento
Desarrollo estrategia como proceso Visionario La escuela Empresarial
Desarrollo estrategia como proceso Mental La escuela Cognitiva
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
Desarrollo estrategia como proceso Emergente La escuela del Aprendizaje
Desarrollo estrategia como proceso de Negociacin
La escuela del
Poder
Desarrollo estrategia como proceso Colectivo
La escuela del
Cultural
Desarrollo estrategia como proceso Reactivo La escuela Ambiental
Desarrollo estrategia como proceso de Transformacin La escuela Configuracin
Las Escuelas de Estrategia
Las Escuelas de Estrategia
Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cmo las
estrategias deben ser formuladas ms que cmo necesaria-mente se
forman
Consideran estos aspectos especficos del proceso de la formacin de
la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento
estratgico ideal que con describir como las estrategias en realidad
son hechas
Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su
contenido, las estructuras organizacionales y su contexto
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
La escuela del
Diseo
La escuela del
Planeamiento
La escuela del
Posicionamiento
La escuela
Empresarial
La escuela
Cognitiva
La escuela del
Aprendizaje
La escuela del
Poder
La escuela del
Cultural
La escuela
Ambiental
La escuela
Configuracin
La Escuela del Diseo
Creacin de la estrategia
Evaluacin y seleccin
Estrategias
Implementacin de las estrategias
Evaluacin
externa
Opotunidades
y amenazas
del entorno
Factores claves
del entorno
Evaluacin
interna
Fortalezas y
debilidades de
la organizacin
Competencias
distintivas
Responsabilidad
social
Valores
gerenciales
Premisas de la Escuela de Diseo
1. La formacin de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo
pensamiento
2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el ms alto nivel de la organizacin
3. El modelo de formacin de estrategias deber ser simple e informal
4. Las estrategias deben ser nicas y las mejores resultan de un proceso de diseo individual
5. El proceso de diseo se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva
6. Estas estrategias deben ser explcitas y mantenerse simples
7. Finalmente, solo despus de que estas estrategia nicas, explcitas, simples estn totalmente
formuladas, ellas pueden ser implementadas
Contextos y Contribuciones
1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la
informacin relevante a la formacin de la estrategia

2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total,
detallado e ntimo de la situacin en anlisis

3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de
que una nueva estrategia propuesta sea implementada.
En otras palabras, la situacin tiene que permanecer
relativamente estable o al menos predecible.

4. La organizacin debe estar preparada para mantener
una estrategia centralmente articulada
El Proceso
Estratgico

Resumen del Proceso
Estratgico
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
SITUACIN
ACTUAL
Estructura organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad social
Medio ambiente/ecologa
Estrategias
Externas
Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
C
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito
ANLISIS
INTUICIN DECISIN
EVALUACIN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratgico
Intereses
Organizacionales
SITUACIN
FUTURA
ESPERADA



Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Anlisis
AMOFHIT
Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
Organizacin
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Valores, Misin y Visin
Tres conceptos altamente influyentes en las empresas
acerca de su identidad y principios, su propsito y su
futuro
Cules son nuestros lmites gerenciales?
Pertinente a la Identidad y Principios
VALORES
Cul es nuestro negocio?
Pertinente al Propsito
MISIN
En qu queremos convertirnos?
Pertinente al Futuro
VISIN
INTERESES
NACIONALES
PRINCIPIOS
CARDINALES
POTENCIAL
NACIONAL
- Oportunidades
- Amenazas
La Relacin entre Naciones:
Una Teora Tridimensional
EXTERNO INTERNO
VISIN
MISIN
OBJETIVOS
- Influencia de terceras partes
- Lazos pasados-presentes
- Contrabalance de intereses
- Conservacin de los enemigos
- Fortalezas
- Demogrfico
- Tecnolgico-cientfico
- Debilidades
- Geogrfico
- Econmico
- Histrico-psicolgico-sociolgico
- Organizacional-administrativo
* Comunes
* Opuestos
* Supervivencia
* Vitales
* Mayores
* Perifricos
- Militar
Ciclo de Vida
CURVA DEL CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO,
ORGANIZACIN,
O SECTOR
ETAPA CRECIMIENTO DESARROLLO INICIO MADUREZ DECLIVE
SECTOR
TIPO DE LDER
APROPIADO
INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
ORGANIZACIN PRODUCTO
V
CV
$
Estrategia,
estructura y
rivalidad de las
empresas
Condiciones de los
factores
Condiciones de la
demanda
Sectores
relacionados y de
apoyo
Ventaja Competitiva de las Naciones
Michael Porter
Diamante de Porter
Anlisis PESTE + C
P
Polticas Gubernamentales Legales
E
Econmicas Financieras
S
Sociales Culturales Demogrficas
T
Tecnolgicas
Tendencias y
situaciones
competitivas
E
Ecolgicas
Ambientales
c
Competitivos
Formato de la Matriz Evaluacin de
los Factores Externos (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACIN
Oportunidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
Subtotal
Amenazas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
Subtotal
Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio
1.00
3. Responde bien 1. Responde mal


NUEVOS
PARTICIPANTES

COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA




Intensidad de Rivalidad

PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
Poder
Negociador
de los
proveedores

Poder
Negociador
de los
compradores

Amenaza de los Nuevos Entrantes
Amenaza de los Sustitutos
Michael Porter
Estrategias Competitivas

Sector Industrial
5 Fuerzas de Porter
Formato de la Matriz del Perfil
Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor
Entrante A
Factores clave de xito
Peso
La Organizacin Competidor A Competidor B Sustituto A
Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor
Referencia D, Pas
Factores clave de xito
Peso
La Organizacin, Pas Referencia A, Pas Referencia B, Pas Referencia C, Pas
Competitivo (MPC)
Referencial (MPR)
Ciclo Operativo de la Organizacin
CT
OPERACIONES
(O)
FINANZAS
(F)
MARKETING
(M)
MATERIALES
MANO DE OBRA
MQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
7M
RECURSOS
RR.HH.
(H)
PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL
4P
CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO
PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIN
4P
ROS
ROA
ROI
ROE
4RO
GERENCIA
ADMINISTRACIN
(A)
LOGSTICA
SALIDA
(I) SIC I&D (T)
INSUMOS E
INDIRECTOS
BIENES Y/O
SERVICIOS
SERVICIO
POSVENTA
INFRAESTRUCTURA
LOGSTICA
ENTRADA
Formato de la Matriz Evaluacin
de Factores Internos (MEFI)

FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACIN
Fortalezas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
Subtotal
Debilidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
Subtotal
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
1.00

3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor


Estrategias DA
Mejore las debilidades
y evite las amenazas
Estrategias FA
Use las fortalezas para
neutralizar las amenazas
Amenazas A
Liste las amenazas
Estrategias DO
Mejore las debilidades
para sacar ventaja de
las oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para
sacar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades O
Liste las oportunidades
Debilidades D
Liste las debilidades
Fortalezas F
Liste las fortalezas
VISIN - MISIN - VALORES
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Anlisis
interno
Anlisis
externo
1.
2.
3.
Explote
Maxi-Maxi
Confronte
Maxi-Mini
Evite
Mini-Mini
Busque
Mini-Maxi
1.
2.
3.
Matriz FODA
Agresivo
Competitivo Defensivo
Conservador
Bajo
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
1
2
3
4
5
6
Bajo
Estabilidad
del Entorno
(EE)
Ventaja
Competitiva
(VC)
Fortaleza de la
Industria
(FI)
Fortaleza
Financiera
(FF)
Alto
Alto
Factores relativos a la
organizacin
Factores relativos a la
industria
(Adaptado de Dickel, 1984)
Matriz Posicin Estratgica y
Evaluacin Accin (PEYEA)
Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
Perros
IV

Vacas Lecheras
III

Signos de Interrogacin
I

Estrellas
II

Alta
1.0
Media
.50
Baja
0.0
Alta
+20
Baja
-20
Media
0
T
a
s
a

d
e

c
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e

l
a
s

v
e
n
t
a
s

e
n

l
a


i
n
d
u
s
t
r
i
a

U
s
o

d
e

c
a
j
a

Posicin de la participacin de mercado relativa en la industria
Generacin de caja
(Boston Consulting Group , 1974)
Fuerte Promedio Dbil
3.00 a 4.00
1.0
Alto
3.00 a 4.00
Medio
2.00 a 2.99
Bajo
1.00 a 1.99
TOTAL PONDERADO EFI
T
O
T
A
L

P
O
N
D
E
R
A
D
O

E
F
E

I II III
IV
VII
VI
VIII IX
2.0 3.0
4.0
2.00 a 2.99 1.00 a 1.99
3.0
2.0
1.0
V
Regin Celdas Prescripcin Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas
Integracin
2 III, V y VII Retener y mantener Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas
1
2
3
La Matriz Interna-Externa (IE)
Regiones y Celdas
(McKinsey &
Company y
General
Electric)
Estrategias en la
Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Cuadrante IV
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin conglomerada
Aventura conjunta
Cuadrante III
Atrincheramiento
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin conglomerada
Desposeimiento
Liquidacin

Cuadrante I
Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Integracin vertical hacia adelante
Integracin vertical hacia atrs
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica
Cuadrante II
Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Integracin horizontal
Desposeimiento
Liquidacin
RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIN
COMPETITIVA DBIL
POSICIN
COMPETITIVA FUERTE
(Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)
3
1
2
3
4
5
6
X
X
1
3
4
2
PEYEA BCG IE GE Total
Matriz
FODA
1
X X
X X X X
X X
X X X
X
Matriz de Decisin Estratgica
Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o ms veces, salvo otro criterio del estratega
Estrategias
alternativas
Estrategias
especficas
Puntaje Atractividad
4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratgico (CPE)
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-

FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-

Puntaje Puntaje Puntaje Ponderacin Ponderacin Ponderacin
2.00
S
1
2
3
4
5
6
No
S
S
No
Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
Pruebas
Consistencia
No
S
S
S
No
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
No
S
No
No
S
S
S
S
S

Matriz de Rumelt
Prueba de las Estrategias
Estrategias
especficas
Auditora tica de las Estrategias
1. Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________
2. Impacto en el derecho a la propiedad
Viola _________________
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
Viola _________________
4. Impacto en el derecho a la privacidad
Viola _________________
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
Viola _________________
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
Viola _________________
7. Impacto en el derecho al debido proceso
Viola _________________
8. Impacto en la distribucin
Justo _________________
9. Equidad en la administracin
Justo _________________
10. Normas de compensacin
Justo _________________
11. Fines y resultados estratgicos
Excelentes _________________
12. Medios estratgicos empleados
Excelentes____________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Injusto ___________________
Injusto ___________________
Injusto ____________________
Perjudicial__________________
Perjudicial __________________
Matriz de Estrategias versus
Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
Visin
Intereses organizacionales
1
2
3
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
Estrategias especficas
1 x x x
2 x x x
3 x x x
4 x x x
5 x x x
Matriz de Estrategias versus Posibilidades
de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)

Estrategias
retenidas
Posibilidades
Competidor 1
Posibilidades
Competidor 2
Posibilidades
Competidor 3
Posibilidades
Sustituto 1
Posibilidades
Entrante 1
Posibilidades
Aliado/Socio 1
Estrategia 1


Estrategia 2


Estrategia 3


Estrategia 4


Estrategia 5


Posibilidades
competitivas
Implementacin

1. Establecer objetivos a corto plazo
2. Desarrollar la estructura organizacional
necesaria
3. Asignar recursos
4. Desarrollar polticas
5. Manejo del medio ambiente y ecologa
6. Responsabilidad social
7. Desarrollar la funcin de RR.HH.
Motivacin
Trasladar la Estrategia a Trminos
Operacionales
Visin y Estrategia
Si tenemos xito,
cmo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar una visin,
cmo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva de los Procesos Internos
Para satisfacer a mis clientes,
en qu procesos se debe ser excelente?
Para alcanzar mi visin,
cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?
Perspectiva del Aprendizaje y
Crecimiento de la Organizacin
La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos
La medicin es usada para comunicar, no para controlar
MEDIR Y COMPARAR
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Plan Estratgico Integral
OCP 11

OCP 12

OCP 13

OCP 14
OCP 21

OCP 22

OCP 23


OCP 31

OCP 32

OCP 33


OCP 41

OCP 42

OCP 43

OCP 44
OCP 51

OCP 52




- FINANCIERA
- CLIENTES
- PROCESOS
- APRENDIZAJE
RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
E1
E7
E2
E3
E4
E5
E6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
TABLERO
CONTROL

PERSPECTIVAS
P1, P3, P4
P2, P4, P6, P8
P1, P2, P5, P6
P3, P5, P6, P7
P1, P3, P5, P6
P2, P3, P4, P6
P1, P6, P7, P8
ESTRATEGIAS POLTICAS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
VISIN
M
I
S
I

N

V
A
L
O
R
E
S

C

D
I
G
O

D
E

T
I
C
A

TABLERO
CONTROL

PERSPECTIVAS
INTERESES
ORGANIZACIONALES
PRINCIPIOS
CARDINALES
- FINANCIERA
- CLIENTES
- PROCESOS
- APRENDIZAJE