2.

5 Establecimiento de franjas salariales La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que refiejan la orientacin y la filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la .remuneracin de sus empleados. La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una poltica salarial debe contener: a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos. b. Salarios de admisin para las diversas clases salariales. el salario de admisin para empleados debe coincidir con el lmite inferior de clase salarial. c. Previsin de reajustes salariales, ya sea por determinacin legal (acuerdos colectivos) o espontnea. Los reajustes salariales pueden ser: 1. Reajustes colectivos ( o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura econmica del pas. Cuando los ajustes colectivos sean espontneos, su frecuencia depender de la administracin de la empresa, y no debern representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya .que sern compensados en la poca de los reajustes sindicales. 2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en: * Reajustes por promocin. Se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior. *Reajustes por adecuacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo. *Reajustes por mritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeo superior al normal.

El objetivo de la compensacin salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la organizacin y los empleados. Patton afirma que una poltica de compensacin debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz: 1. Adecuada. La compensacin debe ajustarse a los estndares mnimos del gobierno y del sindicato. 2. Equitativa. A cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento. 3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total razonable de recompensas. 4. Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser excesivos y deben estar de acuerdo con lo que cada organizacin puede pagar. 5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas. 6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. 7. Aceptable para los empleados. Los empleados deben comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos. y para la empresa.

Banda salarial Franja de posibilidades de crecimiento de los salarios prevista por un acuerdo interprofesional a la que deber sujetarse la negociacin colectiva durante un perodo de tiempo determinado.

SISTEMAS DE COMPENSACION POR OBJETIVOS Y BANDAS SALARIALES (PRIMERA ETAPA)

La ausencia de factores motivadores genera insatisfaccin en los empleados y estos merecen ser respetados como seres humanos y darles la oportunidad de disfrutar de su trabajo y ser felices. La presencia de motivacin no garantiza el xito, pero su ausencia genera fracasos y crisis recurrentes. Los factores motivadores pueden ser: 1) Econmicos: salarios y premios. 2) Emocionales: estabilidad, ascensos, dignidad.

Las compensaciones se definen por varios motivos, productividad, asistencia, calidad de gestin, cumplimiento de objetivos, SOL (seguridad, orden y limpieza), etc. Compensacin por productividad Se calcula en base a la utilidad marginal que se obtiene como consecuencia de un aumento de la produccin sin aumentar los costos fijos (productividad) Utilidad = Facturacin Costo Total Costo Total = Costo Fijo + Costo Variable Utilidad Marginal = Facturacin Costo Variable Factor de Compensacin Total = Utilidad Marginal X 0,33 Factor de Comp. Individual = Factor Comp. Total = Masa Salarial Utilidad Marginal X 0,33 Masa Salarial

Para calcular la compensacin particular de un asalariado: Compensacin Particular = Salario Particular x Factor de Comp. Individual Salario Total = Salario Normal + Compensacin Particular Ejemplo:

UM = $ 50.000.MS = 80 empleados X $ 2.000.- = $ 160.000.FCT = UM X 0,33 = $ 50.000.- X 0,33 = $ 16.500.FCI = FCT = $ 16.500.- = 0,103 MS $ 160.000.-

Salario Total = Salario Normal + Compensacin Particular

Salario Total = $ 2.000.- + $ 2.000.- X 0,103 = $ 2.000.- + $ 206.-

Salario Total = $ 2.206.-

Compensacin por ventas cruzadas Objetivo: ampliar la cartera de productos un 30% Se denomina Venta Cruzada la venta de todos los Productos Meta de la Empresa sin concentrarse en uno o unos pocos Se definen los Factores de Cumplimiento del Objetivos de (FCOVC) Ventas Cruzadas

No alcanz el objetivo: Cumplimiento entre 0 y 15% Alcanz con dificultad: Cumplimiento entre 15 y 25% Alcanz el objetivo: Cumplimiento entre 25 y 35% Super el objetivo: Cumplimiento entre 35 y 45%
Super ampliamente: Cumplimiento > 45%

Factor = 0.60 Factor = 0.80 Factor = 1.00 Factor = 1.20

Factor = 1.40

Este factor se aplica sobre el Factor de Compensacin Individual Ejemplo: (tomemos el caso de que alcanz con dificultad) Salario Total = Salario Normal + Salario Normal X FCI X FCOVC Salario Total = $ 2.000.- + $ 2.000.- X 0.103 X 0,80 = $ 2.164,80 Salario Total Ventas = $ 2.164,80

Compensacin por calidad de produccin: Objetivo: Reduccin de piezas no conformes y reproceso. Las piezas no conformes y los reproceso tienen un costo medible por lo que, la reduccin de los costos por estas causas se comparten con el sector produccin de la misma forma que ocurre con la Utilidad Marginal. Ejemplo: Costo de No Conformidades y Reproceso = CNC y R CNC y R = $ 10.000.Compensacin por Calidad de Produccin = CNC y R X 0,33 MS Esta compensacin se suma al Salario Total y se obtiene: CCP = $ 10.000.- X 0,33 = 0,02 $ 160.000,-

Sueldo Total Produc.= ST + SN X CCP = $ 2.206 + $ 2.000.- X 0,02 =$ 2.246 Sueldo Total Produccin: $ 2.246.-

Compensacin por asistencia Las compensaciones fundamentales: por asistencia deben considerar dos aspectos

1) La incidencia de la asistencia en el desenvolvimiento de la empresa 2) Mensual o la reincidencia en un perodo Una vez fijado el monto retributivo de la asistencia se operan las siguientes deducciones por ausentismo:

SEGN LA INCIDENCIA DE LA AUSENCIA FRECUENCIA 1 Da 2 Das 3 Das 4 Das BAJA - 30% - 60% - 90% -100% MEDIA - 33% - 66% - 100% -0ALTA - 50% - 100% -0-0-

SEGN LA REINCIDENCIA DE LA AUSENCIA FRECIENCIA 1 Da 2 Das 3 Das > 3 Das SIN ANTECEDENTES - 30% - 60% - 90% - 100% CON UN ANTECEDENTE - 33% - 66% - 100% -0DON DOS ANTECEDENTES - 50% - 100% -0-0-

Consideraciones: En todos los casos los valores que se tomen para las compensaciones deben ser a valores constantes. Todas las compensaciones propuestas deben ser ajustadas a las caractersticas y valores de cada empresa. Las compensaciones deben ser confrontadas con los convenios laborales.

Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si nos quedan chicos, nos lastimas y aprietan,;
pero si nos quedan grandes, nos hacen tropezar y resbalar. (Charles C. Colton clrigo del siglo XIX)

BANDA SALARIAL La definicin de los salarios de las empresas suele acarrear problemas y somete a los responsables de fijar las remuneraciones a la presin de los empleados que, naturalmente, pretenden el mayor salario posible. Para evitar arbitrariedades y decisiones emocionales, conviene fijar polticas salariales claras que remuneren con mayor justeza a los empleados segn sus cargos, responsabilidades, naturaleza del trabajo y desempeo personal. Una poltica racional es la de fijar bandas salariales que equiparen, horizontalmente, los puestos definidos en el organigrama de la empresa. De esta forma se fijan bandas para cada nivel, con la suficiente holgura para permitir que se consideren, dentro de la banda, reconocimientos particulares por desempeo.

Ejemplo: NIVEL NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 CARGO OPERARIO / EMPLEADO OPER. LIDER / EMP. CALIFICADO MANDO MEDIO JEFE DE SECTOR GERENTE BANDA SALARIAL ($) 1.500 - 1.800 2.000 - 2.500 3.000 - 4.300 4.500 - 6.500 7.500 - 10.000

La banda salarial no solamente permite reconocer capacidades y disposiciones diferentes dentro del nivel jerrquico, sino que adems plantea la posibilidad de hacer una carrera dentro de la empresa y estimula y motiva al personal a procurar un nivel superior. Las polticas salariales deben ser conocidas por el personal al igual que el organigrama, la red cronolgica y la descripcin de los puestos de trabajo. De esta forma cada uno de los actores conoce el papel que ocupa en la empresa, el rol del resto de los empleados y las remuneraciones que dispone la empresa para cada responsabilidad. Las polticas salariales y las compensaciones deben confrontarse con los convenios laborales por actividad y la legislacin vigente.