Robert Davidson es el responsable de desarrollar un gran proyecto de mejora dentro de su

organización, una mediana empresa constructora que había ganado presencia en el mercado
en los últimos años y quería enrumbarse en la excelencia operacional, tema impulsado por
Robert dado los casos registrados en otras industrias. No solo bastaba con ser buenos en lo
que hacen, había que ser eficientes por encima de los demás.

El mercado se mostraba boyante en los últimos años y había alcanzado una pendiente más
estable, y nuevos competidores de la región habían hecho su ingreso ostentando
certificaciones sobre rubros atractivos como la huella de carbón. Era el turno para Robert,
como gerente de operaciones de la empresa, para delinear una línea estratégica de cara a la
competitividad que suponga también un elemento de branding.

El verano pasado se dieron grandes cambios en la estrategia general de la Organización,

alineadas a la búsqueda de mejora operacional y la innovación; tema muy en boga en
escuelas de negocio y entre consultores, pero que carecía de experiencias exitosas locales
en el rubro. La organización hizo una labor de benchmarking identificando empresas de
envergadura líderes con líneas de negocio similares, aunque dicho ejercicio se basaba
básicamente en comparaciones cualitativas de experiencia societarias pasadas o la lectura
de indicadores financieros; se carecía así de un estudio metodológico y cultural el cual se
vincula con la excelencia operacional.

Este año Robert debía mostrar un plan estratégico específico concertado, así como unos
primeros resultados; conscientes de que el alcance de un proyecto de excelencia
operacional es amplísimo, la plana directiva concordó enfocarse primero en lo que
consideraban fundamental: la eficiencia, dado que estaban seguros de estar enrumbados en
las buenas prácticas, y tener una marca fuerte que gozaba de reconocimientos continuos de
los empresarios.

Pasaron algunos meses de consultorías e investigación de metodologías por parte de Robert

y su joven equipo recién formado, así como de recibir la presión de los directores por
abordar el camino lógico de la rentabilidad y el plazo, y de cómo hacer para que realmente
la línea de producción se vea ayudada por las áreas de soporte y lograr así un trabajo más
eficiente y no tener problemas en la aprobación de las valorizaciones y entregas de obra,
muchas veces ralentizada por la demora de las áreas de calidad de los proyectos en sus
cierres de pendientes y entrega de dossieres.
Robert concluyó las siguientes líneas de acción: desplegar proyectos de mejora de la
productividad; reestructurar las áreas de soporte para que faciliten el trabajo de la línea de
producción; desplegar indicadores de productividad que vinculen diversas áreas.

El trabajo para llegar a estas conclusiones no fue sencillo, sesiones de brainstorming,

encuestas, y focus group con directores y gerentes confluyeron finalmente en un consenso
donde todos identificaban sus diagnósticos, asociados a sus propias urgencias y criterios,
con las líneas estratégicas. Ahora había que urgir a Robert y a las áreas de soporte para que
se alineen para facilitar el camino de la eficiencia de la línea de producción.

EL DIAGNÓSTICO

El caso de Robert Davidson es común en diversas organizaciones en búsqueda de la

excelencia operacional, la cual tiene raíces en el sistema de producción de Toyota (TPS)
uno de cuyos desarrolladores fue Shigeo Shingo (A Study of the Toyota Production System,
1981). Dentro de los pilares de la Excelencia Operacional se encuentra el enfoque Lean el
cual se fundamenta en la entrega de valor al cliente, para ello hay una búsqueda constante
de la eliminación del desperdicio (el defecto es un tipo de desperdicio, a lo igual que la
pérdida de tiempo). El enfoque Lean brinda útiles y profundos enfoques metodológicos que
buscando la reducción del desperdicio logra procesos más ligeros y por tanto más “lean”.

El primer problema que suele ocurrir en los proyectos de excelencia operacional se da

cuando se interpreta el rigor metodológico Lean como su principal fundamento, es decir
que todo proyecto de excelencia operacional debe gravitar en la metodología para el
incremento de la eficiencia, siendo aquello la medida de éxito antes que la eficacia. En
términos constructivos, la eficacia consiste en hacer lo que indica la especificación en todo
su detalle. Así dicho, es pues la calidad el resultado de una eficacia saludable. El segundo
problema que ocurre con las empresas en búsqueda de la excelencia operacional es que
asumen tácitamente una eficacia al 100%, basados en indicadores macros y asíncronos con
la realidad operacional diaria de la empresa; como reconocimientos de empresarios con su
lente holístico y financiero. El tercer problema que se identifica es la ausencia de una base
conceptual consistente y sólida, lo que fortalece el enfoque metodológico por encima de la
filosofía tras de la excelencia operacional; prima así la comodidad del criterio de los
directivos por sobre cualquier concepto.

Robert afronta un proyecto sin referencias de casos de éxito, por lo que opta por lograr
consensos así como contar con asesoría en aspectos metodológicos. Si bien el trabajo de
concertación necesariamente va por la ruta de la recepción de los inputs y criterios de los
distintos directores y stakeholders, esto no debe implicar que dichos criterios y/o
adecuaciones prevalezcan por sobre los principios fundamentales de la excelencia
operacional. El primer enfoque que la organización y Robert toman apunta a la acción
inmediata antes que al autoanálisis de la situación actual, lo que va más allá de un
workshop o un retiro al campo de la mano de consultores dirigiendo encuestas de
autodiagnóstico, donde priman los criterios propios más votados, no siempre convergentes
con los principios de la excelencia operacional. El análisis de la realidad situacional de la
organización no se reduce al uso de brainstorming, usa más bien el marco conceptual de la
excelencia operacional y hace las preguntas incomodas sobre si primero se hace lo que se
debe hacer (eficacia) para luego ver la manera más óptima de hacerlo (eficiencia). El medio
para este análisis es fáctico; se mide, no se vota. Lamentablemente en el caso de Robert
prima la asunción organizacional de que todo esta bien, no hay sentido de inconformidad
sobre el status quo; a su vez prima el criterio de directores por sobre el concepto de la
excelencia operacional.

Se identifica entonces una temprana omisión vital en este proyecto: la definición y

aceptación de los conceptos de la excelencia operacional en la organización, lente vital para
el diagnóstico situacional de esta. Cabe señalar que nada se gana con que uno tenga claros
los conceptos y desafíos si no tiene el empoderamiento para inculcarlos al resto de la
organización, es por ello necesario el involucramiento del Director General, y el
involucramiento empieza por el entendimiento y aceptación de los principios; lo que
implica salir de la zona de confort y aceptar verdades incómodas, como que no son tan
buenos en relación con otros mercados más competitivos.

Predeciblemente Robert y la organización convergieron en líneas de acción enfocadas en el

beneficio para la empresa: la mejora de la productividad, alineado a la reestructuración
organizacional para facilitar el trabajo de las líneas de producción ajenas al ejercicio de
autodiagnóstico de debilidades propias, y la definición de indicadores que fortalecen dicha
figura. Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto solía enunciar Eliyahu Goldratt.

Por otro lado las conclusiones de Robert obvian el principio de “Entrega de Valor al
Cliente”, dado que se asume que todo esta bien. Este valor se expresa en el grado de calidad
(atributos del producto) y nivel de calidad (integridad/conformidad del atributo). El “grado”
se detalla en las especificaciones, y el “nivel” en la comprobación constructiva de estas, lo
que indica la eficacia de la organización. La eficacia beneficia el cliente, la eficiencia
beneficia a la empresa. Esto demanda un equilibrio que contribuye a la sostenibilidad, la
cual no se mide por indicadores financieros, sino por aspectos orgánicos como la visión,
misión, cultura, valores, estructura y sistemas, lo que constituye el estilo de la empresa, y
fundamentalmente por un actor que nos acompañará en la ruta: el cliente.

El corolario del trabajo de Robert es una factura de su primera omisión, la carencia de un

marco conceptual, que confronte la ideas preconcebidas y prioridades de los directores. Es
por ello que la urgencia se enuncia en tercera persona por parte de los directores, es decir
recayendo la responsabilidad en Robert y su equipo. En términos simples "toca reaccionar
al otro, porque por parte nuestra ya hacemos suficiente, dado que damos resultados
financieros, además el mercado lo dice". No se indican tareas para los directores y sus
líneas de producción, quienes son la “fuente” de donde debe provenir la calidad. La calidad
no se terceriza a las áreas de soporte, cuyas “demoras” en las entregas al cliente son el
resultados de problemas en la “fuente”, es por ello que otro de los principios de la
excelencia operacional es la “Calidad en la Fuente”, el cual tampoco se refleja en las
conclusiones Robert Davidson.

LA PROPUESTA
La excelencia operacional se basa en los siguientes principios, los cuales sirven de criterios
para galardonar con el Premio Shingo a la Excelencia Operacional, administrado por la
Universidad de Utah, actualmente bajo la dirección de Robert Miller.

 Respetar a las personas (empoderar)

 Liderar con humildad
 Buscar la perfección
 Asegurar la calidad en la fuente
 El valor del flujo y el halar[1] (flow and pull value)
 Adoptar el pensamiento científico
 Enfocarse en procesos
 Pensar sistémicamente
 Crear constancia de propósito
 Crear valor para el Cliente

Estos se relacionan naturalmente con los 5 principios de Lean:

 Crear valor para el cliente

 Trabajar en cadenas de valor
 Maximizar el flujo y halado
 Empoderar a las personas
 Perseguir la perfección

Los principios del La Excelencia Operacional se agrupan de la siguiente forma.

Este es el marco conceptual que no empleó a cabalidad la organización, focalizándose en la
metodología en búsqueda de la velocidad, para no “detener” el flujo, sin prestar atención a
la eficacia.

En la cima de los principios de la excelencia operacional se sitúa la “Creación de Valor

para el Cliente”, el cual no se limita al diseño o ingeniería de valor (grado de calidad) sino a
la conformidad de los entregables (nivel de calidad). La estrategia debe estructurarse de tal
forma que se den estos elementos del valor, a la par de satisfacer las expectativas del cliente
sobre el bien adquirido. Se demanda entonces desplegar indicadores que monitoreen esto,
por lo que el mero despliegue de indicadores de productividad no es suficiente. Una forma
es el seguimiento de los reportes de no conformidad, quejas del cliente, y el estado de
liberación de los entregables. Los indicadores deben ser tales que sugieran acciones
concretas en el día a día del proyecto (calidad en la fuente), y las decisiones estratégicas;
indicador que no genera acción es una distracción.

La generación de valor deriva en la reconfiguración de la cadena de valor y sus procesos,

para lo que Lean Construction es muy útil para el logro del rediseño de procesos, siempre
que estos sean “capaces” se estará logrando el objetivo; si un proceso Lean produce
entregables no conformes el proceso “no es capaz” y lo único que se estará haciendo es
aplicar metodologías lean haciendo eficiente la no conformidad, y por ende no entregar
valor al Cliente. Emplear métodos Lean no vuelve Lean a una organización. Para lograr la
excelencia operacional se debe empezar evaluando la eficacia para luego procurar la
eficiencia, empezar por la eficiencia acelerando los procesos para luego para retroceder
para corregir, es ineficiencia operacional. El principio que une eficacia y eficiencia es Bien
a la Primera (Doing it right the first time – DIRFT), el cual fue conceptualizado Philip
Crosby como estrategia de competitividad. Hacer las cosas “bien”, es decir según
especificación, es eficacia y por tanto calidad, y a la “primera” es una sóla vez y no
retroceder, lo cual siempre será más costoso que parar un momento para hacerlo bien.

Otro principio pasado por alto por Robert y la Organización fue no fijar líneas de acción
que fomenten la “Calidad en la Fuente”, es decir en los dueños de la líneas de producción,
esto es directores, gerentes de proyecto, responsables de frente hasta los operarios. No es
posible generar calidad en la fuente si no hay un sentido de urgencia apropiado por
cambiar, producir valor y mejorar la calidad. La correcta aplicación de esto conllevará
inevitablemente a salir de las zonas de confort. La calidad en la fuente implica de manera
unísona definir estándares alineados con las especificaciones contractuales y las prácticas
de la organización, en ese orden; la implementación de funciones que delineen las
responsabilidades y entregables de los colaboradores en relación con los estándares; y el
despliegue de un sistema de control que motive (premio/no premio) a los colaboradores en
base a sus funciones y al seguimiento de los estándares. Asegurar la calidad en la fuente es
un trabajo de formación de personas, no un trabajo de obtención de certificaciones.

Finalmente otro principio obviado fue el “Liderazgo con Humildad”, la humildad se

relaciona con la capacidad de introspección (self awareness), de reconocer la realidad
actual y las grandes debilidades, de cuestionar las creencias y sus “evidencias” mal
empleadas. Es la carencia de introspección lo que genera el efecto de mirarse mejor que el
resto (better than average effect), un ejemplo se encuentra en un estudio donde el 93% de
los conductores en Estados Unidos creían que sus habilidades eran superiores al promedio,
lo que suponía una inconsistencia estadística; la inexactitud de los evaluados (la fuente)
venía de la ausencia de una medida definida y clara de la habilidad de conducir y su
limitada capacidad de introspección. Ninguno de los directores realizó el ejercicio de
introspección, antes bien sus criterios “más votados” primaron en ausencia de
confrontación, y la urgencia fue para Robert y su joven equipo. John P. Kotter en su libro
Liderando el Cambio (Leading Change, 1996) identifica como primer paso para el cambio
“Establecer el Sentido de Urgencia” que tiene que ver con la inconformidad con la
situación actual, cualquiera que sea el reporte de Wall Street. Esto será un cliché a menos
que generé acciones que supongan una salida de la zona de confort. La urgencia del mañana
no implica una urgencia por el futuro, la urgencia del mañana apunta a combatir los efectos
de situaciones indeseables, la urgencia por el futuro busca combatir las causas de dichas
situaciones en el marco de la mejora continua que redunda en calidad como cambio
cultural, y decanta en planear para el futuro definiendo objetivos estratégicos, proyectos de
mejora y cambio cultural en cada proyecto de la organización.

La excelencia operacional abarca más que el proyecto de una gerencia, es una decisión
estratégica que parte por un entendimiento de las demandas de esta, la principal de todas un
cambio cultural alineado con la visión y misión de la empresa, y la entrega de valor al
cliente creando una constancia de propósito. No en vano Edward Deming en su libro Fuera
de la Crisis (Out of the Crisis, 1982), presenta como el primero de sus “14 Puntos para la
Gestión”, la creación de la constancia de propósito a través de la mejora del producto y
servicio, como ayuda para llegar a ser competitivos y proveer trabajo. No se puede entonces
hablar seriamente de excelencia operacional si no se mide la calidad expresada en valor y la
mejora tras sí.

[1] El proceso “pull” produce los productos solicitados “halados” sincronizadamente por la
demanda. La valoración del flujo procura que éste no se detenga mediante la reducción de
desperdicios.