Excelencia Operacional y Calidad

Robert Davidson es el responsable de desarrollar un gran proyecto de mejora

dentro de su organizacin, una mediana empresa constructora que haba ganado
presencia en el mercado en los ltimos aos y quera enrumbarse en la excelencia
operacional, tema impulsado por Robert dado los casos registrados en otras
industrias. No solo bastaba con ser buenos en lo que hacen, haba que ser
eficientes por encima de los dems.
El mercado se mostraba boyante en los ltimos aos y haba alcanzado una
pendiente ms estable, y nuevos competidores de la regin haban hecho su
ingreso ostentando certificaciones sobre rubros atractivos como la huella de
carbn. Era el turno para Robert, como gerente de operaciones de la empresa,
para delinear una lnea estratgica de cara a la competitividad que suponga
tambin un elemento de branding.
El verano pasado se dieron grandes cambios en la estrategia general de la
Organizacin, alineadas a la bsqueda de mejora operacional y la innovacin;
tema muy en boga en escuelas de negocio y entre consultores, pero que careca
de experiencias exitosas locales en el rubro. La organizacin hizo una labor de
benchmarking identificando empresas de envergadura lderes con lneas de
negocio similares, aunque dicho ejercicio se basaba bsicamente en
comparaciones cualitativas de experiencia societarias pasadas o la lectura de
indicadores financieros; se careca as de un estudio metodolgico y cultural el
cual se vincula con la excelencia operacional.
Este ao Robert deba mostrar un plan estratgico especfico concertado, as
como unos primeros resultados; conscientes de que el alcance de un proyecto de
excelencia operacional es amplsimo, la plana directiva concord enfocarse
primero en lo que consideraban fundamental: la eficiencia, dado que estaban
seguros de estar enrumbados en las buenas prcticas, y tener una marca fuerte
que gozaba de reconocimientos continuos de los empresarios.

Pasaron algunos meses de consultoras e investigacin de metodologas por parte

de Robert y su joven equipo recin formado, as como de recibir la presin de los
directores por abordar el camino lgico de la rentabilidad y el plazo, y de cmo
hacer para que realmente la lnea de produccin se vea ayudada por las reas de
soporte y lograr as un trabajo ms eficiente y no tener problemas en la aprobacin
de las valorizaciones y entregas de obra, muchas veces ralentizada por la demora
de las reas de calidad de los proyectos en sus cierres de pendientes y entrega de
dossieres.
Robert concluy las siguientes lneas de accin: desplegar proyectos de mejora de
la productividad; reestructurar las reas de soporte para que faciliten el trabajo de
la lnea de produccin; desplegar indicadores de productividad que vinculen
diversas reas.
El trabajo para llegar a estas conclusiones no fue sencillo, sesiones de
brainstorming, encuestas, y focus group con directores y gerentes confluyeron
finalmente en un consenso donde todos identificaban sus diagnsticos, asociados
a sus propias urgencias y criterios, con las lneas estratgicas. Ahora haba que
urgir a Robert y a las reas de soporte para que se alineen para facilitar el camino
de la eficiencia de la lnea de produccin.
EL DIAGNSTICO
El caso de Robert Davidson es comn en diversas organizaciones en bsqueda
de la excelencia operacional, la cual tiene races en el sistema de produccin de
Toyota (TPS) uno de cuyos desarrolladores fue Shigeo Shingo (A Study of the
Toyota Production System, 1981). Dentro de los pilares de la Excelencia
Operacional se encuentra el enfoque Lean el cual se fundamenta en la entrega de
valor al cliente, para ello hay una bsqueda constante de la eliminacin del
desperdicio (el defecto es un tipo de desperdicio, a lo igual que la prdida de
tiempo). El enfoque Lean brinda tiles y profundos enfoques metodolgicos que
buscando la reduccin del desperdicio logra procesos ms ligeros y por tanto ms
lean.
El primer problema que suele ocurrir en los proyectos de excelencia operacional se
da cuando se interpreta el rigor metodolgico Lean como su principal fundamento,
es decir que todo proyecto de excelencia operacional debe gravitar en la

metodologa para el incremento de la eficiencia, siendo aquello la medida de xito

antes que la eficacia. En trminos constructivos, la eficacia consiste en hacer lo
que indica la especificacin en todo su detalle. As dicho, es pues la calidad el
resultado de una eficacia saludable. El segundo problema que ocurre con las
empresas en bsqueda de la excelencia operacional es que asumen tcitamente
una eficacia al 100%, basados en indicadores macros y asncronos con la realidad
operacional diaria de la empresa; como reconocimientos de empresarios con su
lente holstico y financiero. El tercer problema que se identifica es la ausencia de
una base conceptual consistente y slida, lo que fortalece el enfoque metodolgico
por encima de la filosofa tras de la excelencia operacional; prima as la comodidad
del criterio de los directivos por sobre cualquier concepto.
Robert afronta un proyecto sin referencias de casos de xito, por lo que opta por
lograr consensos as como contar con asesora en aspectos metodolgicos. Si
bien el trabajo de concertacin necesariamente va por la ruta de la recepcin de
los inputs y criterios de los distintos directores y stakeholders, esto no debe
implicar que dichos criterios y/o adecuaciones prevalezcan por sobre los principios
fundamentales de la excelencia operacional. El primer enfoque que la organizacin
y Robert toman apunta a la accin inmediata antes que al autoanlisis de la
situacin actual, lo que va ms all de un workshop o un retiro al campo de la
mano de consultores dirigiendo encuestas de autodiagnstico, donde priman los
criterios propios ms votados, no siempre convergentes con los principios de la
excelencia operacional. El anlisis de la realidad situacional de la organizacin no
se reduce al uso de brainstorming, usa ms bien el marco conceptual de la
excelencia operacional y hace las preguntas incomodas sobre si primero se hace
lo que se debe hacer (eficacia) para luego ver la manera ms ptima de hacerlo
(eficiencia). El medio para este anlisis es fctico; se mide, no se vota.
Lamentablemente en el caso de Robert prima la asuncin organizacional de que
todo esta bien, no hay sentido de inconformidad sobre el status quo; a su vez
prima el criterio de directores por sobre el concepto de la excelencia operacional.
Se identifica entonces una temprana omisin vital en este proyecto: la definicin y
aceptacin de los conceptos de la excelencia operacional en la organizacin, lente
vital para el diagnstico situacional de esta. Cabe sealar que nada se gana con
que uno tenga claros los conceptos y desafos si no tiene el empoderamiento para

inculcarlos al resto de la organizacin, es por ello necesario el involucramiento del

Director General, y el involucramiento empieza por el entendimiento y aceptacin
de los principios; lo que implica salir de la zona de confort y aceptar verdades
incmodas, como que no son tan buenos en relacin con otros mercados ms
competitivos.
Predeciblemente Robert y la organizacin convergieron en lneas de accin
enfocadas en el beneficio para la empresa: la mejora de la productividad, alineado
a la reestructuracin organizacional para facilitar el trabajo de las lneas de
produccin ajenas al ejercicio de autodiagnstico de debilidades propias, y la
definicin de indicadores que fortalecen dicha figura. Dime cmo me mides y te
dir cmo me comporto sola enunciar Eliyahu Goldratt.
Por otro lado las conclusiones de Robert obvian el principio de Entrega de Valor al
Cliente, dado que se asume que todo esta bien. Este valor se expresa en el grado
de calidad (atributos del producto) y nivel de calidad (integridad/conformidad del
atributo). El grado se detalla en las especificaciones, y el nivel en la
comprobacin constructiva de estas, lo que indica la eficacia de la organizacin.
La eficacia beneficia el cliente, la eficiencia beneficia a la empresa. Esto demanda
un equilibrio que contribuye a la sostenibilidad, la cual no se mide por indicadores
financieros, sino por aspectos orgnicos como la visin, misin, cultura, valores,
estructura y sistemas, lo que constituye el estilo de la empresa, y
fundamentalmente por un actor que nos acompaar en la ruta: el cliente.
El corolario del trabajo de Robert es una factura de su primera omisin, la carencia
de un marco conceptual, que confronte la ideas preconcebidas y prioridades de los
directores. Es por ello que la urgencia se enuncia en tercera persona por parte de
los directores, es decir recayendo la responsabilidad en Robert y su equipo. En
trminos simples "toca reaccionar al otro, porque por parte nuestra ya hacemos
suficiente, dado que damos resultados financieros, adems el mercado lo dice".
No se indican tareas para los directores y sus lneas de produccin, quienes son la
fuente de donde debe provenir la calidad. La calidad no se terceriza a las reas
de soporte, cuyas demoras en las entregas al cliente son el resultados de
problemas en la fuente, es por ello que otro de los principios de la excelencia

operacional es la Calidad en la Fuente, el cual tampoco se refleja en las

conclusiones de Robert Davidson.
LA PROPUESTA
La excelencia operacional se basa en los siguientes principios, los cuales sirven
de criterios para galardonar con el Premio Shingo a la Excelencia Operacional,
administrado por la Universidad de Utah, actualmente bajo la direccin de Robert
Miller.

Respetar a las personas (empoderar)

Liderar con humildad

Buscar la perfeccin

Asegurar la calidad en la fuente

El valor del flujo y el halar[1] (flow and pull value)

Adoptar el pensamiento cientfico

Enfocarse en procesos

Pensar sistmicamente

Crear constancia de propsito

Crear valor para el Cliente

Estos se relacionan naturalmente con los 5 principios de Lean:

Crear valor para el cliente

Trabajar en cadenas de valor

Maximizar el flujo y halado

Empoderar a las personas

Perseguir la perfeccin

Los principios del La Excelencia Operacional se agrupan de la siguiente forma.

Este es el marco conceptual que no emple a cabalidad la organizacin,

focalizndose en la metodologa en bsqueda de la velocidad, para no detener el
flujo, sin prestar atencin a la eficacia.
En la cima de los principios de la excelencia operacional se sita la Creacin de
Valor para el Cliente, el cual no se limita al diseo o ingeniera de valor (grado de
calidad) sino a la conformidad de los entregables (nivel de calidad). La estrategia
debe estructurarse de tal forma que se den estos elementos del valor, a la par de
satisfacer las expectativas del cliente sobre el bien adquirido. Se demanda
entonces desplegar indicadores que monitoreen esto, por lo que el mero
despliegue de indicadores de productividad no es suficiente. Una forma es el
seguimiento de los reportes de no conformidad, quejas del cliente, y el estado de
liberacin de los entregables. Los indicadores deben ser tales que sugieran
acciones concretas en el da a da del proyecto (calidad en la fuente), y las
decisiones estratgicas; indicador que no genera accin es una distraccin.

La generacin de valor deriva en la reconfiguracin de la cadena de valor y sus

procesos, para lo que Lean Construction es muy til para el logro del rediseo de
procesos, siempre que estos sean capaces se estar logrando el objetivo; si un
proceso Lean produce entregables no conformes el proceso no es capaz y lo
nico que se estar haciendo es aplicar metodologas lean haciendo eficiente la no
conformidad, y por ende no entregar valor al Cliente. Emplear mtodos Lean no
vuelve Lean a una organizacin. Para lograr la excelencia operacional se debe
empezar evaluando la eficacia para luego procurar la eficiencia, empezar por la
eficiencia acelerando los procesos para luego para retroceder para corregir, es
ineficiencia operacional. El principio que une eficacia y eficiencia es Bien a la
Primera (Doing it right the first time DIRFT), el cual fue conceptualizado
Philip Crosby como estrategia de competitividad. Hacer las cosas bien, es decir
segn especificacin, es eficacia y por tanto calidad, y a la primera es una sla
vez y no retroceder, lo cual siempre ser ms costoso que parar un momento para
hacerlo bien.
Otro principio pasado por alto por Robert y la Organizacin fue no fijar lneas de
accin que fomenten la Calidad en la Fuente, es decir en los dueos de la lneas
de produccin, esto es directores, gerentes de proyecto, responsables de frente
hasta los operarios. No es posible generar calidad en la fuente si no hay un
sentido de urgencia apropiado por cambiar, producir valor y mejorar la calidad. La
correcta aplicacin de esto conllevar inevitablemente a salir de las zonas de
confort. La calidad en la fuente implica de manera unsona definir estndares
alineados con las especificaciones contractuales y las prcticas de la
organizacin, en ese orden; la implementacin de funciones que delineen las
responsabilidades y entregables de los colaboradores en relacin con los
estndares; y el despliegue de un sistema de control que motive (premio/no
premio) a los colaboradores en base a sus funciones y al seguimiento de los
estndares. Asegurar la calidad en la fuente es un trabajo de formacin de
personas, no un trabajo de obtencin de certificaciones.
Finalmente otro principio obviado fue el Liderazgo con Humildad, la humildad se
relaciona con la capacidad de introspeccin (self awareness), de reconocer la
realidad actual y las grandes debilidades, de cuestionar las creencias y sus
evidencias mal empleadas. Es la carencia de introspeccin lo que genera el
efecto de mirarse mejor que el resto (better than average effect), un ejemplo

se encuentra en un estudio donde el 93% de los conductores en Estados Unidos

crean que sus habilidades eran superiores al promedio, lo que supona una
inconsistencia estadstica; la inexactitud de los evaluados (la fuente) vena de la
ausencia de una medida definida y clara de la habilidad de conducir y su limitada
capacidad de introspeccin. Ninguno de los directores realiz el ejercicio de
introspeccin, antes bien sus criterios ms votados primaron en ausencia de
confrontacin, y la urgencia fue para Robert y su joven equipo. John P. Kotter en
su libro Liderando el Cambio (Leading Change, 1996) identifica como primer
paso para el cambio Establecer el Sentido de Urgencia que tiene que ver con la
inconformidad con la situacin actual, cualquiera que sea el reporte de Wall Street.
Esto ser un clich a menos que gener acciones que supongan una salida de la
zona de confort. La urgencia del maana no implica una urgencia por el futuro, la
urgencia del maana apunta a combatir los efectos de situaciones indeseables, la
urgencia por el futuro busca combatir las causas de dichas situaciones en el
marco de la mejora continua que redunda en calidad como cambio cultural, y
decanta en planear para el futuro definiendo objetivos estratgicos, proyectos de
mejora y cambio cultural en cada proyecto de la organizacin.
La excelencia operacional abarca ms que el proyecto de una gerencia, es una
decisin estratgica que parte por un entendimiento de las demandas de esta, la
principal de todas un cambio cultural alineado con la visin y misin de la
empresa, y la entrega de valor al cliente creando una constancia de propsito. No
en vano Edward Deming en su libro Fuera de la Crisis (Out of the Crisis, 1982),
presenta como el primero de sus 14 Puntos para la Gestin, la creacin de la
constancia de propsito a travs de la mejora del producto y servicio, como ayuda
para llegar a ser competitivos y proveer trabajo. No se puede entonces hablar
seriamente de excelencia operacional si no se mide la calidad expresada en valor
y la mejora tras s.
[1] El proceso pull produce los productos solicitados halados
sincronizadamente por la demanda. La valoracin del flujo procura que
ste no se detenga mediante la reduccin de desperdicios.