PLAN ESTRATÉGICO

• BAUTISTA PEREDA, Alessandro Jesús

• CHALCO CHÁVEZ, Percy Luis
• DAVILA LLERENA, Alejandro Héctor
• ESPEZÚA DEL CASTILLO, Carlos
• HUAMANI VEGA, Elizabeth Maria
• PRESCOTT DÍAZ, Karla Graciela
• VILLA RODRÍGUEZ, Ernesto Miguel
 ¿QUIÉNES SOMOS?

CONSORCIO SADE - PIVASA (COSAPI), fue fundada en Lima en

1960, con más de 50 años en el mercado, es la segunda
empresa de ingeniería y construcción de capital nacional en
el Perú. Ha completado de manera exitosa varios de los
proyectos más importantes y emblemáticos del Perú, tanto en
el sector privado como en el sector público. Entre estos
proyectos se encuentran obras como el desarrollo del
proyecto Antamina, la construcción del Jockey Plaza
Shopping Center, la construcción de la sede del Banco
Interbank y la modernización del aeropuerto internacional
de Lima.
 VISIÓN

COSAPI, tiene como visión:

¿Que queremos
Tiempo Ambiciosa llegar a ser?

“Lograr en los próximos 10 años ser reconocida como una de las

mejores empresas de construcción peruana a nivel nacional y
continental, como la empresa de ingeniería y construcción mas
sólida e innovadora y la mejor en los proyectos, mercados y
emprendimientos donde participemos.”
 MISIÓN
COSAPI, tiene como misión:
Define como quiere
Define lo que es la aspirar a servir a la Que diferencia a la
organización comunidad empresa del resto

Ejecutar y brindar servicios de calidad, seguridad de proyectos de ingeniería

civil, promoviendo el desarrollo personal y profesional de nuestra gente
formando lideres cuyos logros trasciendan en la empresa y en la sociedad;
brindando un lugar de trabajo seguro y saludable e integrando a socios y
proveedores estratégicos para formar equipos de alto desempeño, generando
utilidades para mantener la solidez financiera de la empresa y retribuir
adecuadamente a nuestros accionistas.
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A LARGO PLAZO

Aumentar la participación en licitaciones públicas

en un 30% en los próximos 5 años.
OLP 1
Incrementar las ganancias en un 20% en los
próximos 5 años.
OLP 2
Incrementar la participación en el mercado
internacional en un 30% en los próximos 5 años.
OLP 3
 VALORES

COSAPI, tiene los valores como:

ANÁLISIS DE FACTORES
EXTERNOS
 FUERZA POLÍTICA (P)

Oportunidades
 Estabilidad Política.
 Incremento del Presupuesto en el Sector Construcción
por parte del Gobierno.

Amenazas
 Corrupción en obras tanto públicas como privadas.
 Variación en la legislación debido a modificaciones del
reglamento y normas.
 FUERZA ECONÓMICA (E)

Oportunidades
 Crecimiento sostenible del PBI del país.
 Crecimiento de la inversión en el sector minero del país
 Apertura de nuevos mercados.
 Mayores inversionistas extranjeros en proyectos peruanos.
 Facilidades de créditos.
 Incremento del poder adquisitivo de la población.

Amenazas
 Aumento de la inflación estimada.
 Falta de compromiso de clientes al momento de pagos.
 Incremento de los precios de los materiales de
construcción.
 FUERZA SOCIAL (S)

Oportunidades
 Crecimiento Poblacional.
 Mejores profesionales en el mercado laboral.

Amenazas
 Incremento de la tasa de desempleo.
 Conflictos sociales con el tema de inversiones
mineras.
 Problemas de sindicatos.
 FUERZA TECNOLÓGICA (T)

Oportunidades
 Mayor uso de herramientas informáticas aplicados en
la construcción. Ej: AutoCAD, S10, MS Project, etc.
 Nuevas tecnologías para el levantamiento topográfico
de los proyectos. Ej: Drones.

Amenazas
 Falta de equipos de alta tecnología.
 Falta de personal capacitado.
 FUERZA ECOLÓGICA (E)

Oportunidades
 Fenómenos naturales que generan mayor demanda
en sector construcción. Ej: Fenómeno del Niño.

Amenazas
 Mayores controles en el impacto al medio
ambiente.
 Presencia de fenómenos meteorológicos que
retrasan las obras.
MATRIZ DE EVALUACIÓN
DE FACTORES EXTERNOS
(MEFE)
 FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
OPORTUNIDAD
1. Estabilidad Política 0.06 4 0.24
2. Incremento del Presupuesto en el Sector Construcción por parte del Gobierno 0.11 3 0.33
3. Crecimiento Sostenible del PBI del país 0.08 3 0.24
4. Apertura de nuevos mercados 0.10 4 0.40
5. Mayores inversionistas extranjeros en proyectos peruanos 0.10 3 0.30
6. Crecimiento Poblacional 0.06 2 0.12
7. Mayor uso de herramientas informáticas aplicados en la construcción 0.04 3 0.12
8. Fenómeno del Niño 0.08 4 0.32
0.63 2.07
AMENAZAS
1. Corrupción en obras tanto públicas como privadas 0.06 3 0.18
2. Variación en la legislación debido a modificaciones del reglamento y normas 0.04 3 0.12
3. Falta de compromiso de clientes al momento de pagos 0.04 2 0.08
4. Incremento de los precios de los materiales de construcción 0.06 2 0.12
5. Incremento en la tasa de desempleo 0.03 2 0.06
6. Conflictos sociales con el tema de inversiones mineras 0.08 3 0.24
7. Falta de equipos de alta tecnología 0.03 3 0.09
8. Mayores controles en el impacto al medio ambiente 0.03 3 0.09
0.37 0.98
TOTAL 1.00 3.05
 CONCLUSIÓN DEL MEFE

 La Matriz de Evaluación de Factores Externos de la

empresa COSAPI, cuenta con 16 factores determinantes
de éxito, 8 oportunidades y 8 amenazas, siendo un
número adecuado de factores.
 El valor total de la ponderación es de 3.05, lo cual
indica que la empresa está respondiendo a las
oportunidades y amenazas de manera bastante buena,
ya que se encuentra por encima del promedio de 2.5.
 El valor indica que se aprovechan las oportunidades
existentes y se minimiza el impacto de las amenazas
hacia la empresa.
 ANÁLISIS
COMPETITIVO
 RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES

En la industria de la construcción se encuentra una gran

competencia al momento de ganar las licitaciones de obras
importantes ya sea en el sector público como en el privado.

COSAPI tiene una larga lista de competidores con basta

experiencia en el rubro, tales como:

COMPETIDORES

SAN MARTIN GRAÑA Y J.J.C. MOTA-ENGIL

CONTRATISTAS MONTERO
 AMENAZA DE LOS NUEVOS
ENTRANTES

Al ser una empresa entrante en el sector construcción,

se cruzarán con una serie de obstáculos antes de llegar
a competir con las grandes empresas establecidas en el
sector.

Se necesitará que las empresas entrantes se hagan

acreedores de una amplia experiencia que requiere de
un considerable tiempo en la construcción, así como
también es necesario que cuenten con una amplia
capacidad financiera como COSAPI y los competidores
existentes.

PARA ESTA MATRIZ NO SE CONSIDERÓ

NINGUNA ENTRANTE.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
CLIENTES

COSAPI posee una amplia línea de clientes y esto se

debe a la calidad de servicio que brinda, cumpliendo
siempre con las exigencias de los clientes y superando
sus expectativas.

A continuación uno de los clientes de COSAPI:

• MTC (Ministerio de Trasportes y Comunicaciones)
adjudico la Carretera Camaná - Desvío Quilca –
Matarani – Ilo – Tacna, Tramo: Desvío Quilca –
Matarani a COSAPI para el mejoramiento de esta en
Mayo del 2013.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES

El poder de negociación de los proveedores se toma como las

amenazas que significan los proveedores, la calidad y los
costos de los productos que se brindan a COSAPI.

COSAPI cuenta con una lista confiable de proveedores como

UNICON, Mixercon, Aceros Arequipa, etc.

PROVEEDORES

UNICON MIXERCON ACEROS CAT

AREQUIPA
 DESARROLLO POTENCIAL DE LOS
SUSTITUTOS

El desarrollo potencial de los sustitutos se toma como

las amenazas, ya que significan que otras empresas
pueden sustituir el servicio, la calidad y los costos de
los productos que brinda COSAPI.

Un claro ejemplo de sustituto de COSAPI es el siguiente:

• Besco – Besalco (Consorcio), se antepuso a COSAPI en
la construcción de la Villa Panamericana para los
Juegos Panamericanos 2019, que se encuentra en
Villa el Salvador.
 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER

NUEVOS PARTICIPANTES:
Empresas nuevas en el
sector.

PROVEEDORES:
• UNICON COMPETIDORES: COMPRADORES:
• Maestro • SAN MARTIN CONTRTIS. • Gobiernos Locales
• Mixercon • GRAÑA Y MONTERO • Gobiernos Regionales
• Aceros Arequipa • J.J.C • Gobierno Central
• Autodesk • MOTA-ENGIL • Ministerios: MTC
• CAT • Empresas Privadas

SUSTITUTOS:
• Besco (Inmobiliaria)
• Activa Perú
(Constructora Española)
MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO (MPC)
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
(MPC)

COSAPI MOTA-ENGIEL SAN MARTIN BESCO PERU

Factores claves del
Peso
Éxito Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

POSICIONAMIENTO
0.25 3 0.75 4 1.00 3 0.75 3 0.75
EN EL MERCADO

CALIDAD DE
PRODUCTOS Y 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
SERVICIO

SERVICIO
0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20
POSTVENTA

IMAGEN
0.15 3 0.45 2 0.30 3 0.45 3 0.45
CORPORATIVA

CAPACIDAD
0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 2 0.20
FINANCIERA

INNOVACIÓN 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 4 0.60

TOTAL 1.00 2.80 2.90 2.50 2.65

 CONCLUSIÓN DEL MPC

 La Matriz del Perfil de Competidores de la empresa

COSAPI, cuenta con 6 factores claves de éxito, que es
un número adecuado de factores.
 El valor total de la ponderación de las empresas son
muy cercanas, indicando una ventaja de nuestra
empresa COSAPI, quien ocupa el segundo lugar, detrás
de Mota - Engiel, quien ocupa el primer lugar.
 El valor y la ventaja que nos ha llevado al segundo
lugar es el buen desarrollo de estrategias para
confrontar las debilidades y aprovechamos muy bien
nuestras fortalezas.
ANÁLISIS DE FACTORES
INTERNOS
(AMOFHIT)
 ADMINISTRACIÓN/GERENCIA (A)

Fortalezas:
 Capacidad en toma de decisiones a nivel gerencial por
parte de alto personal calificado.
 Personal altamente capacitado con años de experiencia
en el rubro.
 Prestigio basado en años de trayectoria y grandes
proyectos reconocidos.

Debilidades:
 Demandas legales sin resolver.
 Toma de decisiones concentradas en la directiva.
 MARKETING Y VENTAS (M)

Fortalezas:
 Participación en el mercado estatal como también en el
privado.
 Satisfacción a la demanda en la línea de construcción
inmobiliaria.
 Imagen y prestigio corporativo como muestra de una
empresa consolidada.

Debilidades:
 Baja inversión en publicidad (Televisión, radio y redes
sociales)
 OPERACIÓN Y LOGISTICA (O)

Fortalezas:
 Empresas proveedoras reconocidas en el mercado, tanto en
materiales directos como indirectos.
 Innovación a la vanguardia en nuevos diseños constructivos.
 Equipos y maquinarias de alta tecnología.
 Calidad de servicios en todas nuestras líneas de construcción
a nuestros clientes.

Debilidades:
 Incumplimiento de uso adecuado de epp´s y epc´s por parte
de un bajo porcentaje de trabajadores. (Seguridad Laboral)
 FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)

Fortalezas:
 Financiamiento de proyectos con gran facilidad por
parte de los bancos.
 Buena posición financiera.

Debilidades:
 Cartera de clientes morosos
 RECURSOS HUMANOS (H)

Fortalezas:
 Personal con capacitación periódica para un mejor
desempeño en las labores diarias.
 Buen clima laboral, escuchando y solucionando las
necesidades del personal.
 Disponibilidad de personal calificado.

Debilidades:
 Sindicatos de trabajadores de construcción.
 Dificultad para la contratación de personal femenino.
 Conflictos sociales que se suscitan en el sector
minero.
 SISTEMA DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES (I)

Fortalezas:
 Estudio de mercado antes de realizar cualquier proyecto
a futuro.
 Uso de un sistema web de comunicación con los
proveedores y clientes.
 Sistema de seguridad de alta tecnología.
 TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO (T)

Fortalezas:
 Cuenta con los mejores equipos tecnológicos del
mercado nacional.
 Uso de software calificado para diseño, programación y
ejecución de cada obra.
 Cuenta con un programa propio para la elaboración de
maquetas.
MATRIZ DE EVALUACIÓN
DE FACTORES INTERNOS
(MEFI)
 FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
1. Calidad de servicios en todas nuestras líneas de construcción a nuestros clientes. 0.10 4 0.40
2. Prestigio basado en años de trayectoria y grandes proyectos reconocidos. 0.12 4 0.48
3. Imagen y prestigio corporativo como muestra de una empresa consolidada. 0.08 3 0.24
4. Personal altamente capacitado con años de experiencia en el rubro. 0.08 3 0.24
5. Uso de software calificado para diseño, programación y ejecución de cada obra. 0.05 3 0.15
6. Financiamiento de proyectos con gran facilidad por parte de los bancos. 0.08 4 0.32
7. Participación en el mercado estatal como también en el privado. 0.06 3 0.18
8. Cuenta con los mejores equipos tecnológicos del mercado nacional. 0.05 4 0.20
0.62 2.21
DEBILIDADES
1. Toma de decisiones concentradas en la directiva. 0.04 1 0.04
2. Cartera de clientes morosos 0.02 2 0.02
3. Dificultad para la contratación de personal femenino. 0.03 2 0.06
4. Baja inversión en publicidad (Televisión, radio y redes sociales) 0.07 2 0.14
5. Sindicatos de trabajadores de construcción. 0.10 1 0.10
6. Conflictos sociales que se suscitan en el sector minero. 0.05 1 0.05
7. Incumplimiento de uso adecuado de epp´s y epc´s por parte de un bajo porcentaje de trabajadores.
0.03 2 0.06
(Seguridad Laboral)
8. Demandas legales sin resolver. 0.04 2 0.08
0.38 0.55
TOTAL 1.00 2.76
 CONCLUSIÓN DEL MEFI

 La Matriz de Evaluación de Factores Internos de la

empresa COSAPI, cuenta con 16 factores determinantes
de éxito, 8 fortalezas y 8 debilidades, siendo un
número adecuado de factores para poder analizar de
una mejor manera el entorno interno de la
organización.
 El valor total de la ponderación es de 2.76, lo cual
indica que la empresa está respondiendo a las
oportunidades y amenazas de manera bastante buena,
ya que se encuentra por encima del promedio de 2.5.
 El valor nos indica que las fortalezas se encuentran por
encima de las debilidades dejando una brecha de
mejora ante las fortalezas parcialmente cubiertas y las
debilidades críticas.
MATRIZ FODA

MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
O1: Innovaciones tecnológicas.
O2: Apertura de nuevos mercados.
O3: Incremento del presupuesto en el sector
construcción por parte del gobierno.
O4: Fenómeno del Niño.
O5: Mayores inversionistas extranjeros en proyectos
peruanos.
O6: Estabilidad política.
O7: Crecimiento sostenible del PBI del país.
O8: Crecimiento poblacional.
O9: Mayor uso de herramientas informáticas aplicados
en la construcción.
AMENAZAS
A1: Conflictos sociales con el tema de inversiones
mineras.
A2: Corrupción en obras tanto públicas como privadas.
A3: Variación en la legislación debido a modificaciones
del reglamento y normas.
A4: Incremento de los precios de los materiales de
construcción.
A5: Falta de equipos de alta tecnología.
A6: Mayores controles en el impacto al medio
ambiente.
A7: Falta de compromiso de clientes al momento de
pagos.
A8: Incremento en la tasa de desempleo.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Prestigio basado en años de trayectoria y grandes D1: Baja inversión en publicidad (Televisión, radio y
proyectos reconocidos. redes sociales)
F2: Calidad de servicios en todas nuestras líneas de D2: Sindicatos de trabajadores de construcción.
construcción a nuestros clientes.
D3: Demandas legales sin resolver.
F3: Financiamiento de proyectos con gran facilidad por parte
D4: Dificultad para la contratación de personal
de los bancos.
F4: Imagen y prestigio corporativo como muestra de una
empresa consolidada.
femenino.
D5: Incumplimiento de uso adecuado de epp´s y epc´s
F5: Personal altamente capacitado con años de experiencia por parte de un bajo porcentaje de trabajadores.
en el rubro. (Seguridad Laboral)
F6: Cuenta con los mejores equipos tecnológicos del mercado D6: Conflictos sociales que se suscitan en el sector
nacional. minero.
F7: Participación en el mercado estatal como también en el
D7: Toma de decisiones concentradas en la directiva.
privado.
F8: Uso de software calificado para diseño, programación y D8: Cartera de clientes morosos.
ejecución de cada obra.
Realizar foros donde participen empresas
nacionales e internacionales para aumentar la
Implementar un software de control de seguridad
cartera de clientes. (F1, F2, F4, O2, O5)
(D5, O1, O9) (Desarrollo de Producto)
(Penetración de Mercado)
Desarrollar un Plan de Marketing. (D1, O5)
Construir viviendas accesibles para los pobladores
(Penetración de Mercado)
afectados por el Fenómeno del Niño. (F3, F4, F7,
O4) (Desarrollo de Producto)
Brindar a nuestros clientes un documento que
certifique que todos nuestros procesos cumplen
con la ley y sean transparentes. (F2, F4, A2)
(Desarrollo de Mercado) Crear una ONG de ayuda social para las
comunidades cercanas a los proyectos mineros.
Desarrollo de proyectos con equipos de ahorro de (D6, A1, A6) (Diversificación Conglomerada)
energía amigables con el medio ambiente. (F2,
F3, F5, F6, A1, A6) (Desarrollo de Producto) Contratar profesionales expertos que aborden
temas sociales (D2, D6, A1, A2) (Desarrollo de
Realizar más obras que cumplan con la norma ISO Productos)
14001. (F1, F2, F5, F6, A1, A6) (Desarrollo de
Producto)
 MATRIZ DE BOSTON
CONSULTING GROUP(BCG)
RESULTADOS CONSOLIDADOS

Participación en el
Empresas Ventas Año 1 (2015) Ventas Año 2 (2016) mercado en base al
último año

COSAPI S/. 1,289,244,000.00 S/. 1,065,975,000.00 20.16%

GyM S/. 1,358,620,000.00 S/. 968,575,000.00 18.32%

MOTA-ENGIL S/. 2,368,155,000.00 S/. 2,433,640,000.00 46.07%

Grupo JJC S/. 768,234,000.00 S/. 817,275,000.00 15.45%

TOTAL S/. 5,784,253,000.00 S/. 5,285,465,000.00 100.00%

Tasa de Crecimiento de la industria

-8.62%

 Interpretando el resultado podemos deducir que las

ventas en el sector de construcción en caja han sufrido
una reducción del 8,62% durante el 2016.
 Este resultado involucra a todo el mercado y es
independiente de los incrementos o caídas de cada
firma durante ambos periodos.
Calculo de la Participación Relativa

Empresas Ventas Año 1 (2015) CM

COSAPI 20.16% / 46.07% 0.44

GyM 18.32 % / 46.07% 0.40

MOTA-ENGIL 46.07% / 20.16% 2.29

JJC 15.45% / 46.07% 0.34

 PARTICIPACIÓN RELATIVA DE LA EMPRESA EN EL
MERCADO
1 0.5 0
+20%
ESTRELLAS INTERROGACIÓN
TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

0%
VACAS PERROS

-8.62%
Cosapi

GyM

JJC
-20%
 CONCLUSIONES

 Según los resultado de la matriz la empresa Cosapi

se encuentra en el cuadrante llamado “Perros”.

 Se estima que con lo que vienen ocurriendo

durante el 2017 con Cosapi saldrá del cuadrante
que ocupa actualmente debido a que ha habido un
crecimiento.
 ESTRATEGIAS A CONSIDERAR

 Diversificación concéntrica: Podríamos

considerar atacar otros sectores para ampliar el
mercado con otros productos o servicios.

 Reducción: Otro punto sería realizar un estudio

para reducir los gastos y ampliar las ganancias.
MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA
 MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA

RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE CUADRANTE
II I
COSAPI
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE

CUADRANTE CUADRANTE
III IV

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

¿PORQUE COSAPI ESTA EN EL 1ER
CUADRANTE ?
POSICIÓN COMPETITIVA CRECIMIENTO DEL MERCADO
CONCENTRARSE EN MERCADOS Y PRODUCTOS
PRESENTES
VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTABLECIDAS
SER LIDERES EN EL DESARROLLO DE
APROVECHAR
PRODUCTOS VERDES Y
OPORTUNIDADES
CONSERVACION DEL MEDIO
EXTERNAS
AMBIENTE
 CONCLUSIONES

 Según los resultado de la matriz la empresa Cosapi

se encuentra en el cuadrante I, lo cual significa
que tiene una posición competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento rápido.

 Tiene una excelente posición estratégica para las

organizaciones y se le recomienda usar estrategias
de concentración en los mercados y en los
productos.
 ESTRATEGIAS A CONSIDERAR

 DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
Tiene una línea amplia de servicios con áreas
relacionadas.
 DESARROLLO DE MERCADO
Participar activamente en el mercado
 PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Estar internacionalmente en 13 países
MATRIZ DE DECISIÓN
ESTRATÉGICA
MATRIZ DE DECISIÓN
Las demás
estrategias quedan
como ESTRATÉGIAS
DE CONTINGENCIA

MATRIZ
ESTRATEGIAS FODA BCG GE TOTAL

1. Desarrollo de mercado X X 2

2. Desarrollo de productos X 1

3. Penetración del mercado X X X 3 ESTRATEGIA

PRINCIPAL
4. Diversificación concéntrica X X 2

5. Diversificación conglomerada X 1

6. Reducción X 1
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
VERSUS OBJETIVOS A
LARGO PLAZO
 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (MEOLP)

VISIÓN
Estrategias especificas OLP1 OLP2 OLP3

Penetración de mercado

Desarrollo del producto

Desarrollo de mercado

Diversificación conglomerada

Diversificación concéntrica

Reducción
1. OBJETIVOS CORTO PLAZO
2. ORGANIGRAMA
3. CUMPLIR OBJETIVOS CORTO PLAZO - ESPEZÚA
4. POLÍTICAS
5. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MANEJO DEL MEDIO AMBIENTE
6. RR. HH. - HUAMANI
7. TABLERO DE INDICADORES - TODOS
8. PLAN ESTRATEGICO INTEGRAL - BAUTISTA
 OBJETIVOS A CORTO PLAZO

Aumentar la participación en licitaciones públicas en 30%, en los próximos 5 años.

OLP 1

OLP 2 Incrementar las ventas en un 20%, en los próximos 5 años.

Aumentar la participación en el mercado internacional en un 30% en los próximos 5
OLP 3
años.
Elaborar un mejor expediente técnico para obtener mayores puntajes durante los
OCP 1.1 concursos públicos de licitación.
Obtener la Bueno Pro de 4 ofertas como mínimas con el estado peruano al término de los
OLP 1 OCP 1.2 2 primeros años.

OCP 1.3 Mayor participación en licitaciones públicas en un promedio no menor a 6% anualmente.

OCP 2.1 Incrementar el capital de la empresa en un 10% mediante inversionistas anualmente.

Aumentar a 7 el número de capacitaciones anuales al personal obrero en el manejo de
OLP 2 OCP 2.2 equipos y maquinarias.

OCP 2.3 Incrementar las ventas en un 4% anualmente.

OCP 3.1 Aumentar la participación en el mercado internacional en un 6% anualmente.

Realizar consorcios para la participación de licitaciones y realización de proyectos de

OLP 3 OCP 3.2 gran envergadura en un promedio de 8% anualmente.

Seguir una estrategia global de bajos precio y darlos a conocer en nuevos mercados
OCP 3.3 internacionales dentro de los primeros 2 años y medio.
COMO SE LOGRARA LOS OBJETIVOS A
CORTO PLAZO

Contratar especialistas en
“Cumplir con los infraestructura vial (Diseño,
requerimientos básicos de Operacionalización,
OCP 1.1 licitaciones de Mantenimiento y rehabilitación)
infraestructura vial en un Comprar Maquinaria Básica para
100% en el primer año” construcción de infraestructura
vial
Licitar en obras de interés
“Obtener la Bueno Pro de nacional.
4 obras de gran Generar un Consorcio para
OCP 1.2 envergadura con el estado aumentar la capacidad adquisitiva
peruano al término de los en licitaciones publicas.
2 primeros años”

Capacitar al personal técnico en

“Mayor participación en contrataciones con el estado.
concursos de licitación Presentar ofertas técnicas con
OCP 1.3 pública en un promedio no minimizando costos y optimizando
menor a 6%” recursos.
 Ofrecer un 5% de las acciones de
“Incrementar el capital de la compañía a postores
la empresa en un 10% interesados
OCP 2.1 mediante inversionistas” Vender acciones en el mercado de
valores equivalente al 5%

Generar consorcios con empresas

“Aumentar el número de de equipos y maquinarias para la
capacitaciones anuales al capacitación de personal.
OCP 2.2 personal obrero en el Enviar personal obrero a
manejo de equipos y capacitaciones internacionales en
maquinarias.” tecnología ultima generación

Construir nuevos edificios para

“Incrementar las ventas en oficinas o viviendas en sectores
un 4% anualmente.” de alto crecimiento poblacional.
OCP 2.3 Obtener licitaciones publicas y
privadas con gran rentabilidad.
 “Obtener contratos de Licitar en obras de interés
licitación no menores de nacional.
OCP 3.1 6% con los estados Contratar especialistas en
internacionales donde ya licitaciones publicas en el país
nos estamos donde se quiera licitar.
desarrollando.”

Construir oficinas en países con

“Establecer sucursales mayor proyección de desarrollo
internacionales en los en el sector construcción
OCP 3.2 países con mayor desarrollo Enviar personal calificado a
en el sector construcción en sucursales internacionales
los próximos 3 años”

“Seguir una estrategia Aplicar métodos internacionales

global de bajos precio y de reducción de desperdicios
darlos a conocer en
Adquirir las ultimas certificaciones
OCP 3.3 nuevos mercados
internacionales para verificación
internacionales dentro de
de calidad de la empresa.
los primeros 2 años y
medio.”
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 POLÍTICAS DE LA EMPRESA

 P1 = Optimizar los recursos para lograr la reducción de

costos.
 P2 = Brindar una contribución al medio ambiente y a los
recursos naturales ejerciendo una política responsable
que aporte a la comunidad.
 P3 = Identificar una estrategia que promueva las ventas
y de esta manera reducir las informalidades.
 P4 = Cada trabajador debe realizar su función de forma
ética y honesta entre si mismos y con toda empresa
asociada.
 P5 = Anualmente cada trabajador como presentar una
propuesta de innovación o mejora como parte de su
proactividad y compromiso con la organización.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MANEJO
DEL MEDIO AMBIENTE

MEDIO AMBIENTE RESPONSABILIDAD SOCIAL

En el sector de la minería: estas actividades En el sector de la minería:

afectan al medio ambiente y la ecología de la Ser responsables con el medio ambiente,
zona donde operan. Cuando se plantean las con los pobladores de la zona, respeto y
estrategia debe priorizarse el cuidado de la cuidado siempre.
flora y fauna de la zona.

En el sector de la inmobiliaria: respeto hacia En el sector de la inmobiliaria: respeto

los clientes trasmitir la calidad de atención hacia los clientes, uso de productos
mostrando seguridad hacia el cliente. biodegradables, promover el reciclaje.
 TABLERO DE INDICADORES

TAREAS /
OBJETIVOS INDICADORES RESPONSABLE TIEMPO
ACTIVIDADES
O.C.P. 1.1 • Realizar los metrados con
Elaborar un mejor exactitud.
expediente técnico para • Evaluar y calcular los análisis Proyectista
obtener mayores puntajes de precios de la obra
durante los concursos
públicos de licitación.

O.C.P. 1.2
Obtener la Bueno Pro de 4
ofertas como mínimas con el
estado peruano al término
de los 2 primeros años .

O.C.P. 1.3
Mayor participación en
licitaciones públicas en un
promedio no menor a 6%
anualmente.

O.C.P. 2.1
Incrementar el capital de la
empresa en un 10%
mediante inversionistas
anualmente.

O.C.P. 2.2
Aumentar a 7 el número de
capacitaciones anuales al
personal obrero en el
manejo de equipos y
maquinarias.
 TABLERO DE INDICADORES

TAREAS /
OBJETIVOS INDICADORES RESPONSABLE TIEMPO
ACTIVIDADES
O.C.P. 2.3
Incrementar las ventas en
un 4% anualmente.
Jefe de Ventas

O.C.P. 3.1
Aumentar la participación O.C.P. 3
en el mercado internacional
en un 6% anualmente.

O.C.P. 3.2
Realizar consorcios para la
participación de licitaciones
y realización de proyectos
de gran envergadura en un
promedio de 8%
anualmente.

O.C.P. 3.3
Seguir una estrategia global
de bajos precio y darlos a
conocer en nuevos mercados
internacionales dentro de
los primeros 2 años y medio.
 PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL
MISIÓN: Ejecutar y brindar servicios de calidad, seguridad de proyectos de ingeniería civil, promoviendo el desarrollo

VISIÓN: “Lograr en los próximos 10 años ser reconocida como una de las mejores empresas de construcción peruana a nivel nacional y continental, como la empresa
personal y profesional de nuestra gente formando lideres cuyos logros trasciendan en la empresa y en la sociedad;

equipos de alto desempeño, generando utilidades para mantener la solidez financiera de la empresa y retribuir
brindando un lugar de trabajo seguro y saludable e integrando a socios y proveedores estratégicos para formar

de ingeniería y construcción mas sólida e innovadora y la mejor en los proyectos, mercados y emprendimientos donde participemos.”
INTERESES PRINCIPIOS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
ORGANIZACIONALES CARDINALES
Aumentar la participación
Incrementar las ventas en Aumentar la participación en el
en licitaciones públicas en
ESTRATEGIAS OLP1 OLP2 un 20%, en los próximos 5 OLP3 mercado internacional en un POLÍTICAS
30%, en los próximos 5
años. 30% en los próximos 5 años.
años.
Desarrollo de

VALORES: Integridad - Liderazgo - Espíritu de Equipo - Innovación

E1 X P1, P3, P4
Mercado
Desarrollo de
E2 X X P1, P2, P3, P4, P5
Productos
Penetración del
adecuadamente a nuestros accionistas.

E3 X X P1, P3, P4
Mercado
Diversificación
E4 X X X P3, P4
Concéntrica
Diversificación
E5 X X P3, P4
Conglomerada
E6 Reducción X P3, P4

Cumplir con los

requerimientos básicos
OCP 1.1 de licitaciones de OCP 2.1
infraestructura vial en un
100% en el primer año.
Obtener la Bueno Pro de
4 obras de gran
envergadura con el
TABLERO CONTROL OCP 1.2 OCP 2.2
estado peruano al
término de los 2 primeros
años.
Mayor participación en
concursos de licitación
OCP 1.3 OCP 2.3
pública en un promedio
no menor a 6%.
Incrementar el capital de la
empresa en un 10% OCP 3.1
mediante inversionistas.
Aumentar el número de
capacitaciones anuales al
personal obrero en el OCP 3.2 mayor desarrollo en el sector TABLERO CONTROL
manejo de equipos y
maquinarias
Incrementar las ventas en
OCP 3.3
un 4% anualmente.
Obtener contratos de licitación
no menores de 6% con los
estados internacionales donde
ya nos estamos desarrollando.
Establecer sucursales
internacionales en los países con
construcción en los próximos 3
años
Seguir una estrategia global de
bajos precio y darlos a conocer
en nuevos mercados
internacionales dentro de los
primeros 2 años y medio.
GRACIAS!