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Unidad II
Capacidades, Nivel de madurez y Organización
Presentación:
En la primera unidad, comprendimos la gestión por procesos de negocio (BPM) como una
disciplina e introducimos sus aspectos y principios fundamentales.
En esta segunda unidad nos enfocamos en las capacidades que necesita una
organización para implementar exitosamente la práctica de BPM y cómo se desarrollan a
lo largo de una curva de madurez en procesos. Presentamos distintos modelos y los
desafiamos a evaluar el nivel de madurez en sus propias organizaciones.
Y concluimos pensando y debatiendo los nuevos roles y/o figuras que la organización
orientada a procesos requiere para avanzar en este nuevo paso de BPM.
Objetivos:
Que los participantes:
Bloques temáticos:
1. Administración de las capacidades del negocio.
2. Evolución del Nivel de Madurez de la Gestión por Procesos de Negocio.
3. Caso de Estudio Nivel de Madurez.
4. Organizaciones orientadas a Procesos: Principios y Definiciones.
5. Comparación entre Organización orientada a Procesos y Organización orientada a
Funciones.
6. Migración de Funciones a Procesos: derrame cultural del cambio de paradigma.
7. Roles de la estructura organizacional orientada a procesos.
Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.
El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades
realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.
Tomen nota:
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es
deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo
colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades
son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de
aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las
actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los
participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos,
tendrá una actividad muy enriquecedora.
Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo,
cosas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es
necesario aplicar filtros críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a
la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar
al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus
compañeros de curso y colegas.
De acuerdo al ABPMP (2014), “el valor para el cliente no puede ser totalmente entregado
mediante la ejecución de un único proceso de negocio, pero sí por medio de la gestión
coordinada de varios procesos de negocio entrelazados” (cap 2, p. 31). Es decir, los
procesos primarios entregarán el producto al cliente agregándole valor. Pero los mismos,
podrán ser eficaces y efectivos, en la medida que sean apoyados por procesos de soporte
y sean controlados, optimizados y gestionados por procesos gerenciales.
Veamos ahora la relación entre las capacidades del negocio y los procesos. Harmon
(2014) define a una capacidad como la “habilidad para generar una salida o un resultado.
Las capacidades están entre los procesos, que describen cómo hacer el trabajo, y los
resultados, que describen lo que se produce” (p. 2). Por lo tanto, de acuerdo al autor, las
capacidades describen algo que la organización puede hacer.
Vender
Auto
un auto
Capacidad
Habilidad de
vender autos
Roseman y De Bruin (2010) en su escrito “The Six Core Elements of Business Process
Management” identificaron los 6 elementos claves de BPM: alineación estratégica,
gobierno, métodos, IT (tecnología informática), personas y cultura. Para cada uno de
estos factores, investigaron sobre las distintas capacidades que los sostienen y las
agruparon en “áreas de capacidades”.
Areas Capacidades
• Diseño de procesos de negocio
Modelado • Análisis de procesos de negocio
• Estrategia e indicadores
• Relaciones externas y SLAs
Gestión • Roles y responsabilidades
• Competencias y entrenamientos
• Gestión diaria
• Valores
• Actitudes y comportamientos
Cultura • Evaluaciones y recompensas
• Compromiso de la alta gerencia
• Estructura organizacional
Estructura • Cuerpo de gobierno
Para ampliar lo expuesto hasta aquí, les proponemos consultar el material bibliográfico en
el campus, en el Libro “Unidad N°2 "Capacidades, Nivel de madurez y Organización" -
material complementario”, capítulo “1. Administración de las capacidades del negocio”.
Esta reflexión, les dará un punto de partida interesante para identificar qué capacidades
específicas de BPM deberán ser desarrolladas para seguir avanzando en su travesía de
BPM…
Los modelos de madurez han sido desarrollados para evaluar áreas específicas contra
una norma, un estándar o simplemente, buenas prácticas. De esta manera, las
organizaciones pueden detectar en qué áreas, y en qué medida, deben desarrollarse para
lograr los resultados deseados.
Según Van Looy (2014), en el ámbito de BPM, los modelos de madurez o BPMMs
(Business Process Maturity Models) son modelos que permiten medir la situación actual y
mejorar su nivel de madurez. Es decir, mejorar la medida en que una organización
implementa en forma repetitiva y consistente los procesos que contribuyen a la
consecución de sus objetivos de negocio.
Estado Situación
A su vez, Harmon (2009) refiere que, los modelos CMMI y BPMM de la OMG, son
modelos que demandan una larga implementación y que si bien el modelo de Roseman y
de Bruin tiene la misma rigurosidad, permite tener una visión holística, tal como
mencionáramos anteriormente.
Sin embargo, es posible que las organizaciones estén interesadas en un enfoque más
informal, como por ejemplo los modelos propuestos por Harmon o Fisher.
Nivel 5
Mejora continua
de procesos Optimizado
Nivel 4
Procesos medidos
y controlados Gestionado
cuantitativamente
Nivel 3
Estandarizados
para la organización Definido
Nivel 2
Administrados
por proyectos Gestionado
Nivel 1
Procesos
impredicibles Inicial
BPMM (Business process maturity model) del OMG (Object Management Group)
El modelo de madurez del OMG es una adaptación del modelo CMM, incorporando una
serie de mejoras sobre el CMMI.
Nivel 5
Gestión del cambio
Innovador
Prácticas de
mejora
Nivel 4 Gestión de continua
Predictible capacidades
Prácticas
gestionadas
Nivel 3 Gestión de cuantitativamente
Estandarizado procesos
Procesos
punta-a-punta
Nivel 2 Gestión en estandarizados
Gestionado unidades de trabajo
Prácticas
repetitivas
Nivel 1 Gestión
Inicial inconsistente
BPTrends utiliza un checklist para identificar brechas entre la situación actual de las
organizaciones y el ideal, reportando los resultados en una versión simplificada del
modelo escalonado del CMMI.
La profesora Van Looy desarrolló una herramienta “BPMM Smart-Selector” para elegir el
BPMM más adecuado para cada organización. Para ello, considera qué características
BPM se desean evaluar: las distintas capacidades, la cantidad de procesos u otras
características como tiempo de evaluación, costo, etc.
La autora considera que hay tres tipos de madurez en función de las áreas de
capacidades:
Estructura
Para profundizar los conceptos de evaluación de madurez de la gestión por procesos, les
proponemos consultar el material bibliográfico en el campus, en el Libro “Unidad N°2
"Capacidades, Nivel de madurez y Organización" - material complementario”, capítulo “2.
Evolución del Nivel de Madurez de la Gestión por Procesos de Negocio”.
Como ya vimos, hay diversos modelos de evalaución del nivel de madurez en procesos.
Como una primer aproximación, les proponemos utilizarla metodología de evaluación que
Paul Harmon y Celia Wolf aplican en la encuesta “Estado del arte de BPM”, basado en el
modelo de evaluación de madurez informal de BPTrends de Harmon.
• Nunca
• Ocasionalmente (1 al 30% de las veces)
• Frecuentemente (31 al 60% de las veces)
• Mayormente (61 al 99% de las veces)
• Siempre (100% de las veces)
Una vez que se contestaron todas las preguntas de la encuesta, se realiza un promedio
de las respuestas.
Ahora que comprendimos el modelo de evaluación de Paul Harmon y Celia Wolf, les
sugerimos que no dejen de evaluar el nivel de madurez de su organización.
Para ello, podrán seguir los pasos para evaluar el nivel de madurez, accediendo a la
“Evaluación del Nivel de Madurez” de la Unidad 2 en el campus.
¡A evaluar entonces!
Spanyi refiere en el prefacio del capítulo 8 del CBOK (2014), “Estructurar la organización
entorno a sus procesos no inviabiliza las estructuras tradicionales basadas en disciplinas
funcionales, geográficas o por productos. En cambio, una organización orientada por
procesos representa un complemento al diseño funcional tradicional” (cap 8, p. 2)
Y al considerar esta visión donde todos los elementos están relacionados, no debemos
dejar de considerar los tres niveles de actividades presentes en este sistema: el nivel
organizacional, el nivel de procesos y el nivel de los puestos de trabajo:
Estructura
Procesos
Puestos de trabajo
Por lo tanto, si bien la generación del valor al cliente estará dado por el “todo” que
constituye el sistema, los procesos punta a punta orquestan las actividades llevadas
adelante por los puestos de trabajo a lo largo de la estructura organizacional.
Sin embargo, en esta visión de la organización nos están presentes los clientes, ni los
productos o servicios provistos a los clientes, ni la forma en la que la organización
desarrolla, produce y comercializa estos productos o servicios.
Fenómeno Silo
En las “culturas silos”, los problemas se escalan hasta la cima del “silo”, para luego ser
resuelta entre pares. Por lo tanto, “la cultura de silo fuerza a los gerentes a resolver
problemas de menor nivel, restándole tiempo a los temas prioritarios de clientes y
competidores. Los colaboradores, quienes podrían resolver estos problemas, tienen
menos responsabilidad por los resultados y se perciben a sí mismos como meros
implementadores y proveedores de información” (Rummler y Brache, 2015, p. 6).
Incluso, cuando los gerentes de las distintas áreas no tienen un buen relacionamiento y,
peor aún, cuando están enfrentados, los temas y problemas inter-funcionales no se
resuelven. En ese contexto, de acuerdo a Rummler y Brache, las cosas “caen entre las
grietas” o “desaparecen en un agujero negro”. Los autores refieren que “a medida que
cada función se esfuerza por cumplir sus objetivos, se optimiza (cada vez es mejor en
"hacer sus números"). Sin embargo, esta optimización funcional a menudo contribuye a la
sub-optimización de la organización en su conjunto.”
nuevas
ideas
pedido
Cliente
insumos productos
Proveedores
Perspectiva horizontal
Desde esta perspectiva podemos observar a los clientes, los proveedores, los productos y
fundamentalmente, el flujo del trabajo:los procesos. Es decir, podemos entender
perfectamente qué hace y cómo trabaja la organización, ya que incluso esta perspectiva
muestra como se relacionan internamente todos los actores del proceso.
handoff
nuevas
ideas
pedido
Cliente
insumos productos
Proveedores
El “espacio en blanco” (white space) es el área entre las “cajas” del organigrama donde
normalmente no hay nadie a cargo. Es fundamental gestionar o manejar este espacio en
blanco, ya que es donde suceden las transferencias (“handoffs”) entre las áreas. Sólo así
alcanzaremos la optimización de la organización.
De acuerdo al ABPMM (2014), “un enfoque integrado para la mejora del desempeño tiene
que considerar a la organización como un todo y también la inclusión de los procesos y de
las funciones de los individuos dentro de los procesos de la organización”, (cap. 8, p. 6).
Para ello los invitamos a participar del “Foro de debate OBLIGATORIO de la Unidad 2:
Organizaciones orientadas a procesos” en el campus.
Pero los tiempos fueron cambiando, la mirada del cliente comenzó a tener valor: el cliente
comenzaba a decir lo que necesitaba. Surgieron así las estructuras por mercado
organizándose por producto/servicio, zona geográfica o cliente. Pero, la orientación
funcional y la visión tradicional vertical persistieron.
A mediados y fines del siglo XX distintos enfoques impulsaron la orientación por procesos
en las organizaciones: el TPS (Toyota Production System – Sistema de Producción
Toyota), la cadena de valor de Porter, la reingeniería de Hammer y Champy y la aparición
de los ERP (Enterprise Resource Plannig – Sistemas de Gestión Empresarial).
Inclusión de la
Estructura dimensión de
funcional procesos
jerárquica inter-
tradicional funcionales
Cambio cultural
En la Unidad N° 1 presentamos el modelo conceptual de Cultura BPM de Vom Brock &
Sinnl que soporta el desarrollo de procesos de negocio eficientes y eficaces. En este
modelo, los autores identificaron un cuatro valores culturales críticos asociados a factores
organizacionales que promueven la Cultura BPM: orientación al cliente, excelencia,
responsabilidad y trabajo en equipo (a través de la colaboración horizontal no
departamentalizada).
Este rol o función, puede ser llevado adelante por una persona o un grupo de personas.
Su responsabilidad es “asegurar que el proceso cumpla con las expectativas de
desempeño establecidas (eficacia y eficiencia) y la satisfacción del cliente” (ABPMP,
2014, cap. 8, p. 13).
Ahora bien, ¿quiénes son los dueños de procesos dentro de la organización? ¿cómo se
designan?
Dirección
ejecutiva
BPO
Gerente Gerente Gerente
funcional 1 funcional 2 funcional 3
BPO
Gerente Gerente Gerente
funcional 7 funcional 8 funcional 9
Otras organizaciones prefieren que el dueño de procesos sea un par de los gerentes
funcionales de las áreas que participan del proceso, pero que reporten a otra gerencia
ejecutiva (en ocasiones, gerencias de procesos) o directamente a la dirección ejecutiva.
Dirección
ejecutiva
BPO
Gerente Gerente Gerente
Gerente X
funcional 1 funcional 2 funcional 3
BPO
Gerente Gerente Gerente
Gerente Y
funcional 4 funcional 5 funcional 6
BPO
Gerente Gerente Gerente
Gerente Z
funcional 7 funcional 8 funcional 9
Gerente de procesos
El rol de gerente de procesos, denominado también delegado de procesos, se presenta
en organizaciones maduras, donde el BPO delega en esta figura las tareas de soporte en
el día a día.
Más allá del enfoque o perspectiva a considerar al designar un BPO, es fundamental tener
en cuenta las siguientes consideraciones de Spany: “Las organizaciones a menudo
"tropiezan" al definirlo con éxito por las siguientes razones:
• Los dueños de los procesos son nombrados en niveles de mandos medios, con
responsabilidad por sobre procesos de alcance limitado y sin el apoyo del liderazgo
ejecutivopara promover transformación de procesos de punta a punta.
• La falta de una capacitación adecuada para el desarrollo de las competencias
requeridas por los dueños de procesos.
• La función de dueño de proceso está disociada de la estructura principal de gestión
de la organización y los dueños de procesos no tienen poder de decisión sobre los
recursos y las prioridades. “ (ABPMP, 2014, cap. 8, p.2)
Analista de procesos
Los analistas de procesos son especialistas en estándares metodológicos de análisis de
procesos. Son los responsables de entender y modelar la situación actual (“as is”),
analizar y diagnosticar, evaluar y sugerir oportunidades de mejora y alternativas de
transformación.
Diseñador de procesos
En ocasiones, hay organizaciones que diferencian el rol de analista de procesos del de
diseñador de procesos, haciendo énfasis en la tarea creativa y organizativa del diseño.
Arquitecto de procesos
En las organizaciones maduras de procesos encontramos la figura de arquitecto de
procesos. Su responsabilidad es definir la arquitectura de procesos y llevar adelante el
repositorio de procesos. Normalmente, es también el referente de metodologías, modelos
de referencias y estándares de procesos.
Encontramos esta figura en las oficinas o grupos de procesos dando soporte a los
analistas y diseñadores de procesos.
Representante funcional
Los representantes funcionales son todos los actores que participan del proceso punta a
punta: desde el gerente funcional, hasta el colaborador de más bajo nivel. Son los que en
definitiva operan el proceso y que, más allá de sus responsabilidades funcionales
tradicionales, deben permitir la interoperabilidad entre las distintas áreas colaborando
constantemente con los BPOs.
Patrocinador o sponsor
Esta es una figura clave en las iniciativas de BPM. Ya hemos mencionado que la práctica
BPM implica un cambio cultural. Por lo tanto, es fundamental un patrocinio claro con la
autoridad necesaria, para afianzar la cultura BPM y sostener los valores y creencias a lo
largo de la organización orientada a procesos.
Otros roles
Existen otros roles como el analista de negocios (Business Analyst), especialistas de
determinados temas de negocio y las distintas funciones de IT (tecnólogos) como
desarrolladores, administradores de bases de datos, etc.
Para profundizar sobre los roles de la estructura organizacional orientada a procesos, les
proponemos consultar el material bibliográfico en el campus, en el Libro “Unidad N°2
"Capacidades, Nivel de madurez y Organización" - material complementario”, capítulo “7.
Roles de la estructura organizacional orientada a procesos”.
Para ello los invitamos a participar del foro de debate de la Unidad 2 en el campus.
• Fisher, D. (2004). The Business Process Maturity Model: A Practical Approach for
Identifying Opportunities for Optimization. BPTrends (artículo en inglés).
• Harmon, P. (2009). Process Maturity Models.BPTrends (Artículo en inglés que
menciona distintos modelos)
• Harmon, P. (2011). Roles Evolve As Organizations Become More Mature.
BPTrends. (Artículo en inglés).
• Harmon, P (2014). Process and Capabilities. BPTrends. (Artículo en inglés).
• Harmon, P. y Wolf, C. (2016). State of Business Process Management – 2016.
• Harmon, P. y Wolf, C. (2018). State of Business Process Management – 2018.
• OMG (OMG Business Process Maturity Model™ (BPMM™) – Formal Specificaction
- pag 65)
• Ramias, A., Wilkins, C. (2009). Process Improvement: Varieties of Process
Ownership. BPTrends. (Artículo en inglés).
• Ramias, A., Wilkins, C. (2009). Process Improvement: What do Process Owners
Do. BPTrends. (Artículo en inglés).
• Ramias, A. (2009). Process Improvement: Real Process Ownership. BPTrends.
(Artículo en inglés).
• Ramias, A., Wilkins, C. (2010). Process Improvement: The Role of the
Performance Architect. BPTrends. (Artículo en inglés).
• Roseman, M. (2005). - Application of a Holistic Model for Determining BPM
Maturity. BPTrends (Artículo en inglés).
• Rosemann, M. and J. vom Brocke (2010). The Six Core Elements of Business
Process Management. En Handbook on Business Process Management 1 (pp 107-
122). Berlin. Springer Berlin Heidelberg.
• Rummler, G., Brache, A. (1991). Managing the White Space. Training, the
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• Schmiedel, T., vom Brocke J., Recker J. (2012). Is your Organizational Culture Fit
for Business Process Management? BPTrends (artículo en inglés).
• SEI -Software Engineering Institute (2010). CMMI® para Desarrollo, Versión 1.3. (p
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• Serra, R. y Kastika, E (2004). Reestructurando empresas: las nuevas estructuras
de redes para diseñar las organizaciones del futuro - Editorial Norma - Buenos
Aires
• Van Looy, A. (2013).Which Business Process Maturity Model Best Fits Your
Organization?BPTrends (Artículo en inglés)
• Van Looy, A. (2013).Which Business Process Maturity Model Best Fits Your
Organization?BPTrends (Artículo en inglés)
Lo que vimos:
En esta Unidad comprendimos qué capacidades desarrollar en nuestras organizaciones
para alcanzar un nivel de madurez en procesos. Transitamos la migración de una
organización tradicional vertical a una organización gestionado por procesos. Y
finalizamos identificando los distintos roles que participan de la práctica BPM.
Lo que viene:
En las próximas Unidades analizaremos el por qué de un gobierno de procesos en una
organización. Entenderemos el papel que juega cada organismo de procesos.
Comprenderemos el concepto de gerenciamiento corporativo de procesos (EPM) y sus
conceptos clave. Y finalmente, presentaremos distintos marcos de referencias de
procesos.