Liderazgo

La Polar: llegar y llevar

Las malas prácticas crediticias de la multitienda chilena La Polar, llevaron a esta empresa a un
escándalo financiero que involucró a casi 500 mil clientes. Para regularizar su cartera y salir de
la crisis, La Polar se vio obligada a hacer provisiones adicionales por más de US$ 800 millones.

Nadie quiso ejercer liderazgo en La Polar. Nadie quiso mirar más alto e inspirar y movilizar a los miembros de su
equipo o a sí mismos. ¿Qué hubiera costado hablar, hacer una introspección, plantearse y replantearse los objetivos,
el sentido y propósito de su empresa, redefinir el modus operandi, adaptarse a los nuevos desafíos en forma
competitiva, pero también honrosa?

Lo de La Polar era absolutamente evitable. Para muchos, un secreto a voces. Era cuestión de mirar los números y la
caja, para darse cuenta de que el sobreendeudamiento había excedido todos los límites en la multitienda enfocada en
los segmentos C3-D. ¿Cómo se explica que tantos que pudieron haber levantado la voz hace tiempo, no lo hayan
hecho?

Normalización. Así llamaban en La Polar al proceso que implementaban los ejecutivos del Contact Center, para
sanear las carteras morosas de la cadena. Siempre en la segunda quincena, muy cerca de fin de mes, cuando los
balances estaban próximos a cerrar, decenas de operadores dejaban a un lado los teléfonos de atención a clientes y
comenzaban a teclear.

Rut por Rut iban repactando deudas sin consultar a nadie y sin la venia de los clientes. Era una práctica que habría
comenzado en 2003 y que, automáticamente, modificaba en el sistema interno la información del deudor.

En cuestión de minutos, ingresando unos códigos, el saldo moroso se transformaba en un nuevo crédito, que no
registraba mora, pero sí un valor que a veces duplicaba el préstamo original. La orden era dada a través de un
parlante por uno de los supervisores: "Desconéctense y empiecen a normalizar", les decía.

La tormenta perfecta
“Ellos (la compañía) tenían que liberar, o sea, rescatar a los clientes morosos como número, no perderlos. Por eso
tenían que liberar la deuda para que La Polar, me imagino, tuviera números azules. Normalizábamos cuando se
hablaba de que el volumen de provisiones era muy alto. Entonces nosotros teníamos que liberar. ¿De qué manera?
Bajando ese volumen. Los ejecutivos sabían de esto. Eso es obvio, porque tú no podías hacer nada sin autorización y
porque todos ellos (los gerentes), tenían acceso a la información del área cobranzas. Estaba todo muy monitoreado.

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Yo ni siquiera podía hablar por teléfono, porque me escuchaban; no podía hacer llamadas personales, a menos que
le pidiera el teléfono al supervisor”.

Las palabras de esta ejecutiva de cobranza de La Polar, grafican que tenía claro que aquí sucedían cosas turbias.
Ella -y el resto de sus compañeros- pudieron haber detenido esta máquina; pudieron haber actuado. La
responsabilidad no recaía sólo en sus jefes o en el equipo directivo. Y así es, efectivamente.

La responsabilidad de los directivos o jefes de La Polar, al definir su misión, es no haber incentivado un mayor
compromiso de los empleados con la empresa. No haber creado un ambiente favorable para escuchar sus
sugerencias, ideas o críticas. No haber cumplido con el gran desafío de la empresa moderna, que es: bajar la
responsabilidad a toda la organización, lo cual incluye a cada uno de los funcionarios del Contact Center.

Pero los empleados del Contact Center también se equivocaron. Debieron haberse detenido a analizar su trabajo
específico; haber indagado en profundidad sobre los métodos que estaban usando para cumplir con los objetivos de
la empresa. Tuvieron que haber reflexionado en función de sus principios y valores; haber conversado con el resto de
sus compañeros para tomar cartas en el asunto y no perjudicar a tantos miles y miles de clientes. Todos pudieron
haber actuado para mejorar –ética y eficientemente- los resultados.

Como dice Peter Drucker, "la participación general en el proceso de toma de decisiones es un approach muy efectivo
en el logro de resultados". Participación general. Eso nos involucra a todos.

Liderazgo al alcance de todos

"Management is about doing things right. Leadership is about doing the right thing", señala Peter Drucker (*). En
términos simples, lo que Drucker sugiere es que, para ejercer liderazgo debemos enfocarnos en los resultados. Si por
alguna razón -como en este caso- nos toca escoger entre ser eficientes o hacer lo correcto, debemos enfocarnos en
conseguir que el trabajo se haga bien a expensas de la eficiencia.

Lamentablemente, cuando el sentido, propósito y estrategia están mal planteados desde sus orígenes, esta
capacidad de hacer que las personas traduzcan la estrategia en actos concretos también se pierde.

“Como éramos muchos, cerca de 200, y había mucho ruido; al supervisor se le ocurrió la idea de conectar un
micrófono a un equipo de música. Así, él podía avisar quiénes tenían que empezar a normalizar. Cuando lo tenía que
hacer todo el call center, nos decía: ‘Chiquillos, desconéctense. A normalizar. Tiren toda la carne a la parrilla’. Así,
textual. El no corría con colores propios. La orden venía de más arriba".

"Con el micrófono también nos avisaban cuando llegaba gente de afuera. Gritaban: ¡Visitas!... Entonces nosotros
teníamos que guardar todos los papeles del registro de los clientes que estábamos normalizando y en el computador
nos aparecía la campaña Tramo 1. Y empezábamos a llamar clientes. Uno veía cómo pasaban las visitas y cuando
se iban volvíamos a las normalizaciones. A veces llegaban con un gerente, él hacía de guía. Llegaban con invitados,
con directores de La Polar, a los que llevaban a recorrer las instalaciones.

En esas ocasiones se nos ordenaba esconder los papeles y lo hacíamos muy rápido. Era ahí cuando a uno le entraba
la duda de que algo raro estaba pasando. Si estaba todo bien, ¿por qué teníamos que esconder las cosas? Pero uno
tenía que seguir trabajando, no más”, señala una ejecutiva.

"¿Uno tenía que seguir trabajando, no más?" ¿No sabían las personas del Contact Center que estaban haciendo algo
incorrecto? ¿Por qué no preguntarse, en vez de quedarse de brazos cruzados, qué podrían y deberían hacer para
cambiar esto? ¿Por qué no hacer lo correcto en lugar de hacer lo fácil? ¿Cómo hacemos para cambiar
verdaderamente la situación de los clientes de La Polar y del ambiente laboral en general? ¿Cómo- desde mi puesto
de ejecutiva de cobranzas- podría dar verdaderamente un ejemplo? Eso es lo que hubiera sido “hacer lo correcto”.

En palabras de Drucker: "Mirando, escuchando, analizando y actuando, por supuesto. Porque el punto de partida en
el ejercicio de liderazgo es entender dónde estamos situados, cuestionarnos qué se puede mejorar y qué estamos
haciendo o dejando de hacer para que el cambio ocurra. Es fácil hacer sentir la responsabilidad a los niveles
directivos y gerenciales de una empresa. El gran desafío que plantea el liderazgo moderno es precisamente
involucrar y hacer responsables a toda la organización".

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(*) Management es acerca de hacer las cosas correctamente. Liderazgo es acerca de hacer lo correcto

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