GESTION DE CALIDAD Y PROCESOS

PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD DE

FLORIDA POWER & LIGHT

1. RESUMEN EJECUTIVO

El presente informe analiza el Programa de Mejora de Calidad que implantó la

empresa Florida Power & Light en la década de los 80.

En la primera parte del trabajo, presentamos una breve descripción de las actividades
de Florida y planteamos los objetivos del estudio, teniendo como base “entender la
restructuración de la empresa Florida Power & Light y la aplicación de sistemas de
apoyo para generar calidad en sus procesos.”.

Para evaluar el caso, analizamos el ciclo PHVA (Pensar, Hacer, Verificar y Actuar) que
utilizó Florida Power & Light para mejorar sus procesos, tomando como cimiento las 3
fases del triangulo de la Calidad:
 Despliegue de Políticas: Establecer metas, principios y métodos que funcionen
como guía para toda la empresa. Basándose en las necesidades de sus clientes.
 Equipos Humanos de Mejora de la Calidad: Capacitación constante al capital
humano, principalmente a los líderes y supervisores de equipos.
 Calidad en el Trabajo Cotidiano: mejora continúa en todos los procesos y
procedimientos, gerentes y trabajadores por igual.

Finalmente plasmamos conclusiones y recomendaciones que detallan como Florida

Power & Light cambio su cultura empresarial e imagen institucional, aplicando
confiabilidad, seguridad y control de calidad en su organización.
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1. INTRODUCCION

Florida Power & Light, subsidiaria de FPL Group, Inc. ,es una reconocida compañía
americana que genera, transmite y entrega energía eléctrica al estado de Florida –
EE.UU.. Ubicada en el TOP de las empresas con mayores ingresos en America, cuenta
con aprox. 10,400 colaboradores y alrededor de 4.4 millones clientes.

En la década de los 80, luego de algunos sucesos negativos en sus operaciones y el

incremento de regulación, la empresa decidió reestructurar sus procesos y pasar de ser
una empresa generadora de energía a una empresa de servicios a los usuarios; es
decir, orientar sus procesos hacia sus clientes. Para ello, con el compromiso de la alta
gerencia y la exigente asesoría de destacados ingenieros Japoneses, implantó un
Programa de Mejora de Calidad, siguiendo sistemas de apoyo efectivos (como Control
de la Calidad).

Por consecuencia, en el año 1989, Florida Power & Light fue la primera compañía fuera
de Japón en recibir el Premio Deming, galardón que destacó el logro de la calidad en
toda la empresa y su control bajo un enfoque estadístico.

2. OBJETIVOS
 Analizar de forma cualitativa y cuantitativa los resultados que obtuvo Florida
Power & Licht con su programa de mejora de calidad.
 Comprender el conjunto de filosofías y técnicas necesarias para implantar
calidad total en una organización, bajo el estudio de un caso empresarial.
 Comprobar que en una empresa, el cambio organizacional inicia con el
compromiso de la gerencia y la declaración de las nuevas políticas y
perspectivas.
 Entender la importancia del control constante de la calidad y la evaluación de
procesos a través de métodos estadísticos.
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3. SUPUESTOS / RIESGOS

4. ALCANCES Y/O LIMITACIONES

5. ANALISIS
Para evaluar el caso, entendemos que el objetivo de Florida Power & Light era lograr
una certificación en procesos de calidad a nivel corporativo, que se consolidé con la
obtención del prestigioso premio DEMING.

a. CUALITATIVO
A nivel corporativo FPL era una empresa que se encontraba con una participación
razonable en el mercado frente a sus competidores, motivo por el cual deciden
mejorar sus procesos, para que de esta manera determinar una ventaja comparativa,
frente a ellos.
FPL, no podía lograr el ansiado premio DEMING solo con subsanar errores
momentáneos y revisar indicadores de manera global en intervalos de tiempo largos,
es por esta razón que los asesores utilizan la modalidad interrogatoria, conocida como
preguntas taladrantes mediante la cual se podría identificar los procesos más críticos,
la mejora de los procesos se basaba a la utilización del ciclo DEMING, en el orden
siguiente.

 Planificar un cambio.
 Hacer (llevar a cabo el plan).
 Verificar (analizar los resultados)
 Actuar (decidir si se conserva el cambio o tomar otras medidas con moras a
mejorar).

Este proceso se repetía (n veces); hasta lograr estandarizar todos los procesos.
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FODA de Florida Power & Light antes de recibir el premio DEMING

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Compromiso y dedicación de la Alta  Burocracia.

Gerencia.
 Apoyo continuo de ingenieros japoneses
especialistas en Mejora de Calidad.
 Perspectiva definida: orientación hacia los
clientes (Tabla de Tablas).
 Ejemplo para otras empresas americanas:
pionera en procedimientos de
emergencias, programas de aprendizajes.
 Presupuesto económico necesario para
efectuar los cambios.
 No clasificaban sus clientes, ni
identificaban sus expectativas
individuales.
 No proveían la innovación tecnológica
necesaria para disminución de costos.
 Falta de asesoria a los jefes de equipos
y facilitadores que guiaran a los
equipos ya formados.
 Ausencia de compromiso de la
Gerencia Media.
 El accidente nuclear The Three Mile
Island.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Empresas Japonesas como ejemplo a  Alzas en la tarifa de electricidad.

seguir.  Disminución de clientes debido al uso
 La empresa Florida Power& Light aceptó el de equipos de cogeneración de
apoyo de la empresa Kansai Company. energía.
 Asesores de la Unión de Científicos e  Posible desregulación del sector
Ingenieros Japoneses.  Apoyo continuo de ingenieros
 Filosofías y métodos comprobados para japoneses especialistas en Mejora de
generar calidad en las organizaciones. Calidad.
 Vigilancia constante de entidades
reguladoras y grupos ambientalistas.
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 Luego de obtener el premio Deming, la empresa obtuvo los siguientes

resultados
 FLP se convirtió en una organización formada por 1,800 equipos, impulsados por
sistemas de sugerencias como “Ideas Brillantes”, con lo cual se logro generar
6,200 ideas útiles en un año.
 El cambio de perspectiva, orientación hacia el cliente no hacia el suministro.
 Sistemas de encuestas para obtener información y sugerencias de sus clientes.
 Métodos estandarizados para la mejora de procesos, por ejemplo los 7 pasos:
Razón para mejorar, situación actual, análisis, medidas correctivas, resultados,
estandarización y planes futuros.
 Evaluación continúa de los indicadores de gestión, de forma diaria y mensual.

A pesar de obtener el premio, la empresa recibió críticas poco esperadas por parte de
la prensa, debido a la alta inversión de recursos para la obtención de dicho
reconocimiento. No obtuvo los resultados esperados en el tema de Seguridad.
Además, la pérdida de motivación de los empleados.

Actualmente, los problemas de FPL se centran en el alza de los costos de combustibles

y en la subida de la tarifa eléctrica para sus clientes. Para contrarrestar ello, la
empresa opta por la investigación y uso de nueva tecnología en la obtención de
energía limpia; por ejemplo, la construcción de plantas de energía solar. Además de
implementar procedimientos que agilicen la atención al cliente (facturas uniformes,
ayuda en el pago, entre otros):

b. CUANTITATIVO
En el caso de la empresa FPL, podemos apreciar los logros de la aplicación de su
programa de mejoramiento de la calidad, en los diferentes indicadores que lograron
mejorar, de acuerdo a las metas trazadas. De esta manera vemos que los grupos de
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trabajo lograron el objetivo de mejorar la calidad de sus procesos y operación con el

fin de lograr un reconocimiento.

A continuación enumeramos y mostramos las mejoras hechas, y que pudieron lograrse

aplicando la nueva política.

LOGRO
Clientes Satisfechos
Aumento utilidades sin alza de tarifas
Seguridad de Empleados
Confiabilidad del Servicio de Energia
Capacitacion de la Administracion Media Los administradores y supervisores
en Liderazgo de equipos humanos
INDICADOR
Queja de los servicios bajo de 1.5 a 0.24
por cada 1000 clientes (1984)
En 1984 y 1985 las tarifas estaban en alza
sobre el IPC, bajaron a estar bajo el IPC
Reducción de Lesiones de 1 a 0.5 anual
No disponibilidad de 75min a 43.24min
reciben 3 dias de capacitación en
liderazgo, antes se tenia abandonada la
capacitación de ellos

Como podemos notar, los cambios se lograron y sobre todo las mejoras en las
prioridades de los planes que deseaban hacerse.
En cierta forma el mejoramiento de la calidad en los procesos, logra que se generen
mejoras económicas, en gestión humana y servicio al cliente, sin implicar en grandes
inversiones de equipos o infraestructura, generando rentabilidad para la empresa.

6. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES

 La capacitación constante y el compromiso asumido en todas las áreas de FLP,

fue un gran cimiento para cambiar los métodos de trabajo; de resolución de
problemas a prevención de los mismos. Se elevo la participación de los
trabajadores mediante técnicas como “Ideas Brillantes”; se formo equipos
multidisciplinarios y se aplicaron nuevos mecanismos de motivación y
recompensa para la identificación de oportunidades de mejora.
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 Con el control de la calidad que aplicó FLP a sus nuevos procesos, obtuvo
resultados concretos sobre las mejoras, estandarización de procedimientos y la
ejecución de estrategias para la mejora continua.
 El Status Quo que mantenía FLP antes de la implantación del programa sugería
a los altos directivos que todo estaba bien, hasta que chocaron con la realidad
de empresas como las japonesas le demostraron lo contrario.
 La calidad total es un constante y dinámico proceso dentro las empresas,
siempre habrá algo que mejorar.
 Todo programa de mejora que se implante en una determinada empresa debe
ser medible para un mayor control y evaluación de los resultados.