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I.

INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES
Florida Power & Light Company es una empresa pblica dedicada a la generacin y
distribucin de Energa Elctrica de ms rpido crecimiento entre las 09 empresas
similares que existian en los Estados Unidos en la dcada de los 80.
La compaa fue fundada en 1925 como una empresa de servicios pblicos. Durante
los aos 80s a raz de algunos sucesos negativos, aument en las amenazas de la
competencia, cogeneracin, peticiones de incremento de tarifas, insatisfaccin de
los clientes, y vigilancia constante de entes reguladores y grupos ambientales, la
empresa decide transformarse en pro de la calidad. Se proponen cambiar de ser
solo una empresa generadora de energa a una empresa que brinda un servicio a sus
usuarios.
Para el ao de 1981 Marshall Mc Donald fue el primer ejecutivo que percibi la
necesidad de cambio y procedi a actuar orientando la cultura de aquel entonces
hacia la calidad.
Con el compromiso de todos los colaboradores de la empresa y la ayuda de
consultores japoneses, la compaa emprende el ambicioso proyecto de postular al
premio Deming, para esto implement un Programa de mejora de Calidad,
diseado para incrementar la satisfaccin de los clientes, tanto internos como
externos y as recuperar su confianza.
Es as, que tras transformarse vertiginosamente, Florida Power & Light se convierte
en la primera empresa no japonesa en ganar un premio Deming,
II. OBJETIVOS
Conocer las deficiencias que presentaba la empresa Florida Power & Light, para la
aplicacin de un programa de mejora de la calidad.
Descripcin de la filosofa de la calidad (demostrar la importancia del control
constante y la mejora continua de los procesos)
Conocer la relacin entre las metas y el plan de ejecucin-medicin
Determinar el rol del cliente para la toma de decisiones.
III. ALCANCE Y LIMITACIONES
El alcance del presente trabajo se basa en el anlisis efectuado al caso de la empresa
Florida Power & Light, descrito en el captulo II del Mtodo Deming en la prctica.
Asi como las prcticas de calidad actuales.
IV. ANALISIS
Al iniciar el camino de mejoras con miras a obtener el premio Deming, la compaa
presentaba ciertas fallas internas:
Florida Power & Light (FPL) se haba vuelto aptica y desmaada. "A medida que
la empresa creca, se haba vuelto ms burocrtica y ms pesada.

Frecuentemente eran inflexibles en sus operaciones, y, a veces, trataban a todos


los clientes por igual, sin tener en cuenta sus necesidades individuales.
Los costos para el suministro de energa eran cada vez mayores, y la
administracin no prevea ninguna innovacin tecnolgica importante para
contrarrestarlos.
Parte de la preparacin para obtener el premio Deming, fue comprender que era
necesario un cambio de filosofa administrativa, de manera que se aumente la
eficiencia y por ende la satisfaccin de los clientes. Enfocarse no solo al suministro
de energa sino tambin a los usuarios. En 1989 Florida Power & Light (FPL), se
convierte en la primera empresa no japonesa en obtener el premio Deming a la
calidad.
El Programa de Mejora de la Calidad (PMC) fue exitoso, ya que mejor
notoriamente el desempeo de la empresa. Se envi a un equipo a recorrer el pas
en busca de un modelo de calidad ya elaborado que pudieran replicar en la
empresa, sin embargo llegaron a la conclusin que FPL tendra que elaborar su
propio modelo, el cual se enfoc en los siguientes aspectos:
Servicio al cliente
Medidas correctivas oportunas
Continuidad del servicio elctrico.
Atencin personalizada al cliente
Capacidad
Presupuesto
Incrementar las utilidades sin subir las tarifas.
Recursos Humanos
Cultura organizacional
Mecanismos de control
Capacitacin.
Motivacin y mejora del clima laboral.
Despliegue de polticas.
Incremento de la sinergia entre reas.
Seguridad
Seguridad de los empleados.

Seguridad para el pblico.


Mantenimiento preventivo de las instalaciones.
Responsabilidad ambiental
Proteccin del ambiente natural.
Impedir la contaminacin
Proteger la salud pblica.
FPL elabor su Programa de Mejora de la Calidad (PMC). Este programa
incorporaba cuatro principios:
Satisfaccin del cliente.
Se consider como clientes no solo a los clientes externos, sino tambin a los
clientes internos personas que reciban el trabajo de otras.
Administracin por hechos
Se elimin las decisiones intuitivas, se levant informacin de los procesos y se
identific oportunidades de mejora. Se tom decisiones impulsadas en datos y a las
necesidades y deseos de los clientes.
Respeto a la gente
Todos los colaboradores de la empresa participan activamente en el programa de
mejora de la calidad. Todos en base a la experiencia de sus labores diarias tenan
ideas que aportar.
Ciclo PHVA (Planifique , Haga, Verifique , Acte)
Este principio es el ms importante, ya que el ciclo PHVA puede aplicarse a
cualquier proceso y es un pilar de la mejora continua.
Medidas Tomadas
Antes de la reforma Despus de la reforma
Cantidad de Equipos de personas 470 1,800
Satisfaccin del cliente. Se trataba a todos los clientes por igual , sin tener en cuenta
sus necesidades individuales Se da la importancia debida al cliente y se incluye a los
clientes internos.
Tipos de decisiones Intuitivas Basadas en datos.
Incentivo a los colaboradores Incentivos monetarios Lo que la gente ms deseaba
era ver la aplicacin real de sus soluciones y a la vez permitirles mostrar lo que ellos
hicieron

Enfrentamiento de problemas
Antes se concentraban solamente en arreglar cosas Se adelantan al proceso con el
grupo de planificacin, diciendo: Cul es el objetivo de este trabajo? Qu
pretendemos alcanzar con este trabajo? Y cmo sabremos si tenemos xito o no?
Una vez solucionado el problema se olvidaban de l. Revisin peridica de las
soluciones.
Ante la queja de un cliente, la empresa se encargaba de solucionar el problema Se
toman medidas para impedir que esta vuelva a suceder
Resultados obtenidos
Antes de la reforma Despus de la reforma
Quejas ante la Comisin de Servicios Pblicos de la Florida 1.50 por cada 1,000
clientes 0.24 por cada 1,000 clientes
No disponibilidad del servicio 75 min por cliente 43.24 min por cliente
Violaciones mencionadas por la Comisin Reguladora Nuclear 60 20
Tarifas elctricas Ms rpido que el ndice de precios al consumidor Debajo del
ndice de precios al consumidor
Lesiones en el trabajo 1 lesin al ao por cada 100 trabajadores 0.5 lesiones al ao
por cada 100 trabajadores
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las deficiencias que presentaba la empresa Florida Power & light frente al
desarrollo de un programa de mejora de la calidad era, no tener indicadores para la
medicin de los resultados, ya que slo se atacaba los problemas de forma puntual
sin retroceder a las causas para corregirlas e incluso anticiparlas a las posibles
incidencias. No contaban con procesos estandarizados ni evaluados que sumado a
la poca innovacin tecnolgica hicieron que FPL perdiera participacin en el
mercado. No involucraban a todos los miembros de la empresa, dejando de lado a la
administracin media. No adoptaban por la calidad como algo inherente al trabajo
diario.
La empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen
procesos, recursos y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la
organizacin. Las bases de este cambio son la adopcin de una nueva filosofa de
calidad, el compromiso gerencial y la bsqueda incesante del mejoramiento. A este
proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es una visin total y
diferente de la organizacin y un modo de vida organizacional que debe aprenderse,
reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio. La Mejora Continua
es tambin conocida como Kaizen, una palabra de origen japons, donde Kai"
significa cambio y "Zen" significa para mejor. Consiste en desarrollar ciclos de
mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la
organizacin. El ciclo consiste en PHVA Planifique Haga Verifique y Acte (en

ingls PDCA Plan-do-check-act), el cual fue presentado a los japoneses por


W.Edward Deming.
Es importante fijar metas e idear mtodos para poner en ejecucin el plan. De
nada servira tener metas si no se tiene un mtodo o plan para ponerlas en
ejecucin, ni manera alguna de medir el progreso hacia esas metas. Por tanto, cada
meta se alcanza mediante un plan de ejecucin y una serie de resultados llamados
Indicadores.
Es indispensable mejorar los servicios a los clientes, para ello se tiene que conocer
lo que quiere el cliente, entender cmo mejorar dichos servicios, y tener los medios
para hacerlo. Tomar decisiones basadas en las necesidades y los deseos de los
clientes.
a. ANEXOS.
(I) Cuadro de Practicas de Calidad Actual
(I) Cuadro de Prcticas de Calidad Actual
EN LA ACTUALIDAD
Calidad y visin corporativa La calidad es una de las varias reas de enfoque FPL
persigue para lograr su visin de la empresa:
"Vamos a ser el proveedor preferido de productos fiables, rentables y seguros y
servicios que satisfagan las necesidades de electricidad relacionados de todos
nuestros segmentos de clientes. "
Prcticas de Calidad Prcticas de calidad de la compaa se centran en
Una filosofa de gestin que reconoce el valor de proporcionar productos y
servicios de calidad
Los procesos de calidad en todos los aspectos del negocio, desde las operaciones al
personal a sus relaciones con los proveedores y vendedores y
Las evaluaciones de las unidades de negocios individuales diseadas para ayudar
a la FPL, la convierten en una organizacin de alto rendimiento capaz de triunfar en
un entorno competitivo.
Benchmarking FPL apoya la prctica de la evaluacin comparativa, en la que la FPL
y otra compaa intercambiar mutuamente informacin en beneficio de ambas
organizaciones.

Caso Florida Power & Light Quality


Introduccin
Florida Power & Light Company, fundada en 1925, es la mayor empresa elctrica de
Florida y una de las mayores empresas de servicios pblicos regulados en los
Estados Unidos. FPL da servicio a aproximadamente a 4.5 millones de cuentas de
clientes en la Florida y es el principal empleador en el estado con ms de 10.000
empleados. La compaa supera consistentemente a los promedios nacionales para
la fiabilidad del servicio, mientras que las facturas de los clientes estn por debajo
de la media nacional, un lder en energas renovables. La FPL tiene uno de los ms
bajos perfiles de emisiones y uno de los principales programas de eficiencia
energtica entre las empresas de todo el pas.
Desde que fue fundada, la FPL no tena como objetivo desarrollar el concepto de
calidad como una contramedida a sus problemas hasta 1981 que se vio inmersa en
una fuerte crisis, que empez en la dcada de los setenta, debido a una inestabilidad
econmica mundial. El petrleo, principal recurso de la FPL y, adems, considerado
como principal fuente energtica en el mundo, increment su precio y con ello la
inflacin mundial.
Esta compaa tuvo que realizar una gran cantidad de inversiones para poder
subsistir frente a esta crisis e incluso subir el precio de sus servicios, esto gener la
insatisfaccin de los clientes. A raz de los problemas que afrontaba FPL, como la
baja rentabilidad que presentaba, se implement, en 1981, un programa de mejora
de calidad. Este programa ayud a posicionar a la empresa elctrica como una de
las mejores en el sector de servicios pblicos en 1986.
En el presente informe, analizaremos el programa de mejora de calidad establecido
por FPL con el fin de identificar el problema del caso.
1. Identificacin del problema
Florida Power & Light en la dcada de los setentas empez a caer en una situacin
crtica debido a la crisis del petrleo. La economa mundial y nacional afect
drsticamente los intereses de FPL. La deficiente administracin produjo
incertidumbre en el cliente y, por con siguiente, una muy baja rentabilidad.
Por otro lado, St. Lucie era una de las plantas energticas ms eficientes en los
Estados Unidos y sin embargo no trabajaba a su capacidad mxima tal y como el
presidente de FPL, Robert Tallon, en aquella poca dijo:
We knew we had a tiger by the tail hereThe trick was to get the tiger in the tank
Con estas palabras, Robert Tallon quiso expresar que la empresa era consciente del
gran potencial que tena, pero deba hallar la forma de manejarlo y explotarlo para
as evitar perder el control.
En este sentido, decimos que el problema del caso es que la empresa FPL no
contaba con una cultura de calidad que le permitiera ofrecer el mejor servicio
posible a sus clientes, ya que el nivel de desaprobacin del cliente era muy alto. Esto
ocurri debido a una ineficiente cultura organizacional que no permita a la
empresa ser flexible ni agilizar su reaccin ante los cambios o problemas.

Asimismo, la empresa se enfocaba en mantener bajo control las imperfecciones de


sus servicios en lugar de buscar la perfeccin de estos lo cual no le permita dar un
servicio bueno y constante al cliente y por tanto la empresa no lograba mejorar su
desempeo.
2. Identificar y Analizar las variables
En el caso propuesto encontramos dos tipos de variables:
-Variables Externas
* La crisis del Petrleo que afect tanto a la economa mundial como a la nacional
de esa poca ya que el incremento de precios afecto directamente al rubro de
negocios generando inestabilidad y en muchos casos el fracaso de grandes
empresas.
* Polticas ambientales: Surgieron con mayor nfasis a partir del accidente de la
planta nuclear de Harrisburg. Por esta razn se incrementaron las restricciones
gubernamentales para tener una mayor prevencin en accidentes similares.
* Desastres naturales ocurridos durante la creacin de la Planta St. Lucie II como el
huracn David.
-Variables Internas:
* Contexto de la implementacin: El sistema de calidad que la empresa FPL aplic
se bas en un modelo japons que dio resultados ptimos en ese pas. Sin embargo,
Norteamrica presenta un mercado objetivo (clientes de FPL en Estados Unidos)
completamente distinto al japons y por lo tanto con diferentes necesidades y
expectativas.
* Comunicacin deficiente: No exista integracin entre los diferentes niveles de la
empresa por esta razn no se compartan los objetivos. Los trabajadores de los
niveles inferiores se cohiban ante sus superiores lo que ocasionaba que la
informacin obtenida por ellos se pierda.
* Inconformidad con el servicio: La aprobacin que el cliente tiene hacia el servicio
que ofrece la empresa se ve deteriorada por los frecuentes inconvenientes que el
servicio trae consigo. Adems era evidente el bajo inters de la empresa por
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
* Inexperiencia de los empleados: frente a la nueva poltica de calidad que la
empresa implement. Muchos trabajadores se sentan incmodos y con mayores
tareas a realizar mientras que para otros era muy complejo el sistema a aplicar.
3. Objetivo:
Generar una cultura de calidad que contribuya a una integracin en la empresa y a
su vez brinde un eficiente y eficaz servicio que garantice superar las expectativas del
cliente.
El objetivo planteado se justifica principalmente porque creemos que toda empresa
depende de sus clientes los cuales merecen que sus expectativas sean superadas

constantemente con el fin de mantener su fidelidad. Un cliente conforme y


satisfecho promover el consumo del servicio contribuyendo a la rentabilidad de la
empresa y a difundir el buen prestigio de esta.
Para poder cumplir este objetivo tambin es necesario mantener un ambiente
interno donde el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la empresa. Dicha meta no es posible sin una cultura organizacional en la que el
personal, como esencia de la empresa, se sienta motivado y comprometido.
4. Soluciones:
Luego de analizar el caso y haber determinado la razn principal que afectaba a la
empresa, coincidimos en que lo ms apropiado fue implementar el programa de
mejora de calidad. Esta implementacin se dio en 3 fases dentro de las cuales
existen diferentes acciones que se pueden mejorar. A continuacin desarrollaremos
estas 3 fases y nuestras propuestas de mejora en cada una de ellas:
FASE I
* Originalmente la FASE I consista en formar equipos de la mejora de la calidad
(EMC) con el fin de resolver eficazmente diversos problemas ocurridos en
diferentes reas de la empresa. Los EMC deban seguir una tcnica creada en
Japn. Esta tcnica era muy eficiente pero lamentablemente no para todos los casos
que se presentaban en la empresa. Los EMC muchas veces se sentan frustrados y la
mayora no llegaba a la meta.
* Mejoras:
Comunicar los objetivos de la empresa a todos los empleados, para trabajar de
manera ordenada y conjunta en la bsqueda de estos. De esta manera se reducirn
los contratiempos e inquietudes acerca del nuevo sistema que implementar la
empresa.
Se debe analizar cualquier tcnica de calidad que se quiera implementar para
resolver los diferentes problemas. Luego del anlisis dichas tcnicas se pueden
simplificar y/o adaptar a las necesidades existentes.
Para poder resolver el problema del voluntariado creemos que es fundamental
trabajar en arraigar una cultura organizacional. No se puede hablar de tener una
cultura de calidad si no se tiene una cultura organizacional.
FASE II
* Con el despliegue de polticas la FPL buscaba poder direccionar todos los
esfuerzos que se realizaban en los EMC. Los diferentes departamentos deban
enfocarse en solucionar aquellos aspectos que produjeran el mayor beneficio en sus
respectivas reas.
En palabras de Brunetti el despliegue de polticas se define como:
Con este mapa de carreteras al alcance de todos, podremos cumplir nuestro
objetivo con la mayor rapidez y eficiencia posible. sta es una forma simple y recta
de ser lo mejor que hay. (Cfr. Florida Power & Light)

Brunetti explicaba que una vez aclarado el objetivo global (a travs del despliegue
de polticas) de FPL en todos sus niveles resulta ms fcil determinar las
contramedidas a los problemas que cada rea de FPL podra presentar y que las
soluciones a estos problemas cumpliran con el objetivo principal: Brindar un
servicio de calidad a sus abonados, sus clientes.
* Mejoras:
En las encuestas realizadas a los empleados no slo se debi enfocarse a las
necesidades de la empresa sino tambin a las necesidades e inquietudes respecto a
las medidas que se aplicaban con el despliegue de polticas. Por otro lado, las
encuestas realizadas por la FPL deberan tener la estructura de la escala de Likert
para poder realizarlas con mayor frecuencia durante el ao.
FASE III
* En el camino a la mejora continua de la FPL, en la FASE III los esfuerzos se
centraban exclusivamente al desempeo de todos y cada uno de los trabajadores de
la FPL. Con este propsito naci el trmino calidad en los quehaceres diarios CQD
o en ingls Quality in daily work.
Tal y como James Walden afirmaba:
Hemos aprendido por el camino ms difcil que necesitbamos un proceso formal
para cambiar de modo permanente la forma en que nuestros empleados pensaban y
trabajaban junto con otros empleados (Cfr. Florida Power & Light)
Era necesario implementar ciertas tcnicas de calidad, pero ms que las tcnicas
haba que cambiar el pensamiento del trabajador. Estas tcnicas de calidad no
deban verse como algo adicional a su trabajo rutinario sino ms bien en la forma
que deban hacer su trabajo.
* Mejoras:
La FASE III es muy importante para garantizar que todo lo que se plante en las
FASES I y II se mantenga. Una buena retroalimentacin y nueva actitud facilita la
mejora continua en todos los aspectos del proyecto. Simplemente habra que ser
cuidadosos al momento de implementar las tcnicas de calidad tal y como lo
explicamos prrafos arriba.
5. Conclusiones:
El caso de Florida Power & Light muestra cun importante es la calidad en una
empresa. Por ello toda empresa necesita contar con sistemas de calidad que le
permitan ser flexible ante cualquier suceso. La implementacin de este sistema
permitira adems mejorar laorganizacin interna y la comunicacin entre todos los
empleados ya que todos en conjunto entendern y seguirn las metas propuestas
por la empresa.
De manera ms puntual, llegamos a las siguientes conclusiones:

- Un proyecto de Mejora de la Calidad no se puede llevar a cabo en 1, 2 o 3 aos. Es


un proceso continuo en el cual es imprescindible la colaboracin, paciencia y
compromiso de todas las partes involucradas.
- Un proyecto de mejora de calidad debe tener presente el entorno en el que se va a
aplicar, puesto que los intereses y necesidades de cada cultura son diferentes.
- Tal y como un plan de Mejora de la Calidad demanda, siempre hay que pensar en
el futuro y no dar por sentado que todo est solucionado
- No es posible hablar de cultura de la calidad sin entender el concepto de la cultura
organizacional
- No basta con mejorar procesos para brindar un mejor servicio y/o producto. Es
necesario pensar en el cliente en cada etapa de la mejora continua con el fin de
garantizarle el servicio ms ptimo posible

DIPLOMADO DE GESTIN DE CALIDAD Y


PROCESOS
CURSO Herramientas para la Gestin de Calidad
PROFESOR Aldo Bresani
TITULO Informe Caso Florida Power and Light

1. ANTECEDENTES
La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUDE) estableci en 1951 el premio japons de
calidad, bautizndolo con el nombre de Premio Deming, en honor a W. E. Deming. Este premio
pionero fue decisivo para la implantacin en Japn de la cultura de la calidad, no slo por las
ventajas que reportaba a los ganadores del mismo, sino por el estmulo que supona para las
organizaciones que optaban a l y por ser sus criterios empleados como modelo para muchas
empresas niponas.1
Con el pasar de los aos, algunas empresas demostraron un gran avance en el desarrollo de la
calidad total, as tenemos los ejemplos de: Florida Power and Light, primera empresa no
japonesa en ganar el premio japons a la calidad total Edwards Deming, Motorola, Hewlett
Packard, Xerox, Divisin Cadillac, Ritz Carlton, etc.2
La empresa Florida Power and Light se vio inmersa en un problema de subsidio de petrleo
que origin las alzas rpidas de las tarifas de electricidad, ocasionando malestar en sus clientes
lo cual no poda ser solucionado de manera inmediata debido a la lenta y burocrtica gestin
que existan en esta empresa. Este entorno obliga FPL a buscar soluciones efectivas y mirar
hacia adentro para adaptarse al mercado que cada vez se tornaba ms exigente.

2. OBJETIVOS
Analizar y describir los principales hechos que marcaron el xito de FPL hacia la mejora
continua.
3. ALCANCE Y LIMITACIONES
El alcance de este caso tiene como fin analizar y describir los hechos relacionados a la empresa
Florida Power and Light descrita en el segundo captulo del libro Mtodo Deming en la Prctica
de Walton M. (1992), en pro de la bsqueda del premio Deming.
4. ANLISIS
FPL en el ao 1986 era una empresa de servicios pblicos que emerga como monopolio, tena
un crecimiento en el nivel de clientes por mes, y adems, sus acciones en Wall Street eran muy
cotizadas; pero hubo eventos que desafiaron a FPL en nuevas formas de gestin como:3

El embargo de petrleo de la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo, gener que los


precios suban de 4 dlares por barril en 1972 a ms de $ 30 en 1981.
La generacin del 50% de su energa dependa del petrleo y con una recesin que se apoder
de la nacin, con una inflacin de dos dgitos y las tasas de inters por encima del promedio
histrico.
El primer aument en la tasa de la facturacin se dio en 1972, siendo sta la ms elevada en la
historia, con tendencia a mantener el incremento.
Los proyectos de construccin se vieron estancados por las dificultades financieras.En este
escenario poco favorable para la empresa y sin previsin futurista de alguna innovacin
tecnolgica para abaratar costos, es que surgi la necesidad de ver hacia adentro y empezar a
pensar como empresa no como generadora de energa, sino que ms bien como una empresa
de servicios al cliente.
La primera pauta de cambio la brind Marshall McDonald que en 1981 reuni al consejo de
calidad para sentar perspectivas a un decenio, en post del premio Deming. Se encarga
personalmente del Programa de Mejora de la Calidad, tomando como poltica el tringulo de la
mejora de la calidad que contempla los siguientes principios.
DESPLIEGUE DE POLITICAS
PRINCIPIOS
APLICACIN
Satisfaccin del cliente
Satisfacer clientes internos y externos.
Administracin por hechos
Eliminar decisiones intuitivas.
Respeto a la gente
Todas las ideas son bienvenidas, no estereotipos de educacin o puesto.
Ciclo PHRA
Aplicar el ciclo en todos los procesos de la compaa.
Figura 1: Despliegue de polticas del Tringulo de la Mejora de la Calidad
Fuente: Florida Power and Light
En este cuadro se resume la esencia de cada principio que la empresa haba de hacer en los
prximos aos y fueron publicados internamente para que el personal comprenda que el
cambio llega con la aplicacin diaria.
TRIANGULO DE MEJORA DE LA CALIDAD
CAMPO DEL TRIANGULO
APLICACIN
Despliegue de polticas
Sedesplegaron los equipos de trabajo en puntos estratgicos con deberes asignados en apoyo
al objetivo general por rea.
Creacin de la Tabla de Tablas de FPL, para saber lo que el cliente, interno y externo, necesita.
Programa de mejora de la calidad
Creacin del trmino Elementos de calidad, para sealar los elementos cualitativos de los
clientes.

Creacin de indicadores de acuerdo a las metas planteadas por reas.


Creacin del sistema Ideas Brillantes, con el fin de prevenir los problemas mediante el aporte
de ideas de cualquier trabajador.
Creacin de equipos denominados Equipos funcionales, semejantes a los crculos de calidad;
con el fin de buscar la causa raz de los problemas.
Creacin de un Plan Administrativo de Disponibilidad de Confiabilidad, con el fin de predecir
daos futuros y prevenirlos en base a la data estadstica.
Equipos humanos de mejora de la calidad
Se empez a trabajar con la administracin media para lograr mejores resultados.
Creacin de siete pasos para el anlisis de problemas (Ver anexos, Figura 3).
Creacin del equipo bibliotecario Los Alegres Libreros, con el fin de ayudar a la distribucin de
publicaciones a todo nivel.
Se crearon ferias de exposicin para que los trabajos en equipos sean expuestos ante la
empresa y familiares y as realzar la moral de los trabajadores.
Calidad en el trabajo cotidiano
Tomaron la filosofajaponesa para las mejoras constantes y corrientes, Kaizen fue entrando al
sistema de FPL.
Se empez a pensar en medir el problema para poder solucionarlo.
Se empez el proceso de documentar y estandarizar las tareas repetitivas, para ordenar el
trabajo y reducir los errores.
Figura 2: Tringulo de la Mejora de la Calidad
Fuente: Florida Power and Light
Este grfico muestra como cada campo del tringulo de la Mejora de la Calidad se convirti en
algo determinante para la empresa en su camino hacia la mejora, ya que cada empleado
estaba inmerso l ya sea dentro de algn equipo o sistema de apoyo.
En el ao 1986 FPL cont con ayuda de ingenieros de la JUSE para postular al premio Deming,
luego de varias correcciones y ajustes en las cargas de trabajo de operaciones que no agregan
valor, logr el tan ansiado premio en el ao 1989.
FPL continu enfrentando desafos en la dcada de 1990:4
Iniciativas federales de barrido para desregular la industria de servicios pblicos, conllev a
crear ms opciones de energa para los clientes, bajo un entorno altamente competitivo
buscando brindar calidad y servicios confiables a precios muy bajos.
FPL ha trabajado para reducir los costos y agilizar sus operaciones, reducindolos en un 36%
desde 1990 hasta 1999.
El huracn Andrew, el desastre natural ms costoso de la nacin, golpea el sur de Florida en
1992, causando grandes daos alsistema de FPL. Miles de empleados y muchas vctimas de la
tormenta, trabajan sin descanso para restaurar la electricidad a 1,4 millones de hogares y
negocios en poco ms de un mes.
La planta de Fort Lauderdale, sitio del primer proyecto de construccin de la planta de energa

de FPL en 1925, se re-energiz en la dcada de 1990 a casi el triple de la capacidad de


generacin de la planta.
FPL Energy (rebautizada NextEra Energy Resources en 2008) se form en 1998 para gestionar
los crecientes intereses de NextEra Energy en los mercados de electricidad fuera del rea de
servicio de la Florida de FPL. La filial se centra en tecnologas de energa limpia y combustibles
como el: Viento, sol, nuclear, hidroelctrica y gas natural
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
De los hechos que se analizaron, se puede concluir que no existe un modelo de mejora
continua nico adaptable para la empresa, sino que ms bien existen una secuencia de pasos
para el mismo fin.
Recomendaciones:
Para mejorar los procesos, se debe primero concebir un propsito o una meta, ste tiene que
estar orientado a descubrir las causas races que obstaculizan los objetivos organizacionales
establecidos en la empresa.
Para que la mejora sea sostenible, es necesario siempre revigorizar los equipos humanos,
darles ms educacin y direccin.
Para un proceso de mejora en la calidad consideramos que el primer pasoimportante, es la
toma de decisin en este aspecto por parte de los lderes, buscando generar un cambio y
mejora en sus procesos, llevndolo a que esto sea sostenible en el tiempo.
Todo cambio en la gestin de una empresa debe ser comunicada y trasmitida al resto de
miembros de la organizacin, con la finalidad de ser sentida y vivida por cada nivel, buscando
que toda la compaa est alineada y encaminada hacia la meta.
6. ANEXOS
Siete pasos de anlisis creado por FPL
1
Razn para mejorar
Identificar un tema y un motivo para trabajar en l.
2
Situacin actual
Elegir un problema y fijar una meta de mejoras.
3
Anlisis
Identificar y verificar las races del problema.
4
Medidas para contrarrestarlo
Proyectar y poner en ejecucin medidas para hallar el origen del problema y solucionarlo.
5
Resultados
Confirmar que el problema y sus causas primarias han disminuido y que se logr la meta de las
mejoras.
6
Normalizacin
Impedir que el problema y sus races vuelvan a presentarse.
7
Planes futuros
Proyectar lo que se har respecto de cualquier problema restante y evaluar la eficiencia del

equipo humano.
Figura 3: Siete pasos de anlisis para la solucin de problemas.
Fuente: Florida Power and Light

RESUMEN EJECUTIVO
La empresa Florida Power and Light se vio inmersa en un problema de embargo de petrleo
que origin las alzas rpidas de las tarifas deelectricidad, ocasionando malestar en sus clientes
lo cual no poda ser solucionado de manera inmediata debido a la lenta y burocrtica gestin
que existan en esta empresa. Este entorno oblig a FPL a buscar soluciones efectivas y mirar
hacia adentro para adaptarse al mercado que cada vez se tornaba ms exigente.
En este escenario poco favorable para la empresa y sin previsin futurista de alguna
innovacin tecnolgica para abaratar costos, es que surgi la necesidad de ver hacia adentro y
empezar a pensar como empresa no como generadora de energa, sino que ms bien como
una empresa de servicios al cliente.
La primera pauta de cambio la brind Marshall McDonald que en 1981 reuni al consejo de
calidad para sentar perspectivas a un decenio, en post del premio Deming. Se encarga
personalmente del Programa de Mejora de la Calidad, tomando como poltica el tringulo de la
mejora de la calidad que contempla los siguientes principios: Satisfaccin del cliente,
Administracin por hechos, Respeto a la gente y el ciclo PHRA.
En el ao 1986 FPL cont con ayuda de ingenieros de la JUSE para postular al premio Deming,
luego de varias correcciones y ajustes en las cargas de trabajo de operaciones que no agregan
valor, logr el tan ansiado premio en el ao 1989.
Luego del tan ansiado premio, FPL ha trabajado para reducir los costos y agilizar sus
operaciones, reducindolos en un 36% desde 1990hasta 1999. Luego pas a ser NextEra
Energy Resources en 1998 para gestionar los crecientes intereses de NextEra Energy en los
mercados de electricidad fuera del rea de servicio de la Florida de FPL. La filial se centra en
tecnologas de energa limpia y combustibles como el: Viento, sol, nuclear, hidroelctrica y gas
natural.
CONCLUSIONES:
De los hechos que se analizaron, se puede concluir que no existe un modelo de mejora
continua nico adaptable para la empresa, sino que ms bien existen una secuencia de pasos
para el mismo fin.
RECOMENDACIONES:
Para mejorar los procesos, se debe primero concebir un propsito o una meta, ste tiene que
estar orientado a descubrir las causas races que obstaculizan los objetivos organizacionales
establecidos en la empresa.
Para que la mejora sea sostenible, es necesario siempre revigorizar los equipos humanos,
darles ms educacin y direccin.
Para un proceso de mejora en la calidad consideramos que el primer paso importante, es la
toma de decisin en este aspecto por parte de los lderes, buscando generar un cambio y
mejora en sus procesos, llevndolo a que esto sea sostenible en el tiempo.

Todo cambio en la gestin de una empresa debe ser comunicada y trasmitida al resto de
miembros de la organizacin, con la finalidad de ser sentida y vivida por cada nivel, buscando
que toda la compaa est alineada y encaminada hacia la meta.

CASO FLORIDA POWER & LIGHT

OBJETIVOS
El presente trabajo tiene como objeto el anlisis de las acciones realizadas por Florida Power &
Light para la obtencin del premio a la calidad denominado Premio Deming
LA EMPRESA
Florida Power & Light es una empresa estadounidense la cual se dedica a brindar energa
elctrica. Actualmente es una de las principales (filias) de NextEra Energy. Fundada en 1925
combinando a un nmero de compaas ms pequeas que proporcionaban energa y otros
servicios a las comunidades locales en la Florida, tuvo un crecimiento rpido debido al
crecimiento rpido de la poblacin.
En la actualidad se encarga de abastecer a 4.5 millones de habitantes en la zona de Florida.
En sus inicios en 1925, Florida Power & Light no se preocup por mantener satisfechos a sus
clientes, llevaba 47 aos sin solicitar un aumento de tarifas e incluso durante los aos 60
hubieron disminuciones en la tarifa hasta que por la crisis del petrleo en los aos 70 los
precios se elevaron volviendo hostil a su clientela.
Florida Power & Light es la primera compaa no Japonesa en obtener el Premio de Deming en
1989 (alto galardn a la calidad).
PREMIO DEMING
El Premio Deming es un premio global a la calidad, es el ms antiguo y msampliamente
reconocido premio a la calidad en el mundo. Se estableci en 1951 en honor a W. Edwards
Deming el cual aport considerablemente a la difusin del control de calidad en Japn despus
de la Segunda Guerra Mundial.
Sus enseanzas ayudaron a Japn a construir los cimientos por los cuales el nivel de calidad de
los productos de Japn ha sido reconocido como el ms alto a nivel mundial, fue originalmente
diseado para premiar empresas japonesas por grandes avances en la mejora de la calidad
pero a lo largo de los aos ha crecido, bajo la direccin de la Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE) hasta donde est ahora tambin vlido para empresas no japonesas
El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del Dr. E.
Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial
ANALISIS
Para tener mayor claridad en el caso, es pertinente mencionar el contexto en el cual se
encontraba la empresa
* Despus de la crisis del petrleo de los aos 70 los precios se desbordaron

* Clientes hostiles
* Las empresas de acero y las de papel aprovechaban sus subproductos para satisfacer sus
necesidades de energa y no comprar energa a las de servicio publico
* Accidente nuclear de Three Mile Island, enPensilvania ocasiono vigilancia constante de las
entidades reguladoras y grupos ambientalistas.
Problema:
Dado el contexto en el que se encontraba FPL esta tuvo que adecuar sus procesos y adecuarse
a los cambios que se presentaban, pero los principales problemas eran internos, detallamos los
principales:

* La posicin de monopolio protegido no le daba el incentivo para mejorar su desempeo.


* FPL se haba vuelto aptica y desmaada, a medida que la empresa creca, se haba vuelto
ms burocrtica y pesada.
* Inflexibilidad en las operaciones, estas no se podan ajustar rpidamente.
* Se trataba a todos los clientes por igual.
* No se prevea ninguna innovacin tecnolgica importante para reducirlos costos.
Solucin:
La solucin del problema radicaba en un programa de mejora de la calidad, el cual se
implementara en toda la empresa.
Para hacer de la calidad una cosa cotidiana se necesitaba abordarla desde arriba hacia abajo,
para lo cual se necesitaba:
* Que la administracin fije orden de prioridades, con la finalidad de que el trabajo del
personal se acerque a las metas de la empresa.
* Capacitar a la administracin media y lograr involucrarse en el proceso.
* La empresa estandarizar y vigilar sus procesos cotidianos.

RESUMEN EJECUTIVO
El Premio Deming a la Calidad otorgado por la Japanese Union of Scientists and Engineers
(JUSE) desde sus inicios el ao 1951 hasta 1988 siempre fue ganado por empresas japonesas.
El presente caso, nos muestra los retos y cambios que tuvo que asumir la empresa Florida
Power & Light para poder ser elegible, e ir en busca del preciado galardn, decidiendo
prepararse para ello en 1986.
Como podremos apreciar, tuvieron que cambiar su orientacin como empresa de suministro
de energa para sus usuarios, a ser una empresa de servicio a los usuarios.
Se requiri para ello de una transformacin cultural radical, introduciendo los conceptos de
satisfaccin de clientes internos y externos, administracin por hechos, respeto a la gente,
mejora continua, los 14 puntos de Deming, entre otros.
Para lograr sus objetivos contaron con el apoyo de su par, la Kansai Electric Power Company,
empresa que en 1983 decidi competir por el premio Deming y lo consiguieron en 1984.
Luego de un inicio que constituy un shock cultural, se hicieron todos los esfuerzos para
poder instaurar la Historia de la Mejora de la Calidad, orientndose a servir al cliente, conocer
sus necesidades y brindarles las mejores soluciones, lo cual involucra a todas las reas de la
empresa.
Luego de todo el esfuerzo, y por el apoyo de asesores como Deming, Juran, y sobre todo el
equipo japons de asesores de la JUSE (por sus siglas en ingls o Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses en castellano), es que Florida Power & Light, logra en 1989, convertirse
en la primera empresa fuera de Japn en obtener elPremio Deming.

Contenido
I. Antecedentes 4
II. Cronologa de los hechos 13
III. Rol e importancia de los lderes 14
IV. Proceso de cambio hacia la Calidad 15
V. Situacin actual de Florida Power & Light 19
VI. Conclusiones 21
VII. Recomendaciones 22

FLORIDA POWER & LIGHT


I. Antecedentes
El Premio Deming a la Calidad
El Premio Deming es uno de los ms altos galardones en Gestin Total de la Calidad (TQM por
sus siglas en ingls) del mundo. Fue establecido en 1951 en honor al Dr. William Edwards
Deming quien contribuy a la instauracin del control estadstico de la calidad luego de la II
Guerra Mundial. Sus enseanzas ayudaron a Japn a mejorar la calidad de sus productos,

haciendo que hoy en da se reconozca la calidad de los mismos como uno de los ms altos del
mundo.
Empresas ganadoras del Premio Deming
1951 Fuji Iron & Steel Co., Ltd.
Showa Denko K.K.
Tanabe Seiyaku Co., Ltd.
Yawata Iron & Steel Co., Ltd.
1952 Asahi Chemical Co., Ltd.
Furukawa Electric Co., Ltd.
Nippon Electric Co., Ltd.
Shionogi & Co., Ltd.
Takeda Chemical Industries, Ltd.
Toyo Spinning Co., Ltd.
Kyushu Cloth Industry Co., Ltd.
1953 Kawasaki Steel Corp.
Shin-etsu Chemical Industry Co., Ltd.
Sumitomo Metal Mining Co., Ltd.
Tokyo Shibaura Electric Co., Ltd.
1954 Nippon Soda Co., Ltd.
Toyo Bearing Manufacturing Co., Ltd.
Toyo Rayon Co. Ltd.
1955 Asahi Glass Co., Ltd.
Hitachi Ltd.
Honshu Paper Manufacturing Co., Ltd.
1956 Fuji Photo Film Co., Ltd.
Konishiroku Photo Industry Co., Ltd.
Mitsubishi Electric Corp.
Tohoku Industry, Co., Ltd.
1957 Desierto1958 Kanegafuchi Chemical Industry Co., Ltd.
Kureha Chemical Industry Co., Ltd.
Matsushita Electronics Corp.
Nippon Kokan K.K.
Nakayo Communication Equipment Co., Ltd.
1959-60 Asahi Special Glass Co., Ltd.
Kurake Spinning Co., Ltd.
Nissan Motor Co., Ltd.
Towa Industry Co., Ltd.
1961 Nippondenso Co., Ltd.

Teijin Ltd.
Nihon Radiator Co., Ltd.
1962 Sumitomo Electric Industries, Ltd.
1963 Nippon Kayaku Co., Ltd.
1964 Komatsu Manufacturing Co., Ltd
1965 Toyota Motor Co., Ltd.
1966 Kanto Auto Works, Ltd.
Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., Electric Components Division
1967 Shinko Wire Co., Ltd.
Kojima Press Industry Co., Ltd.
1968 Bridgestone Tire Co., Ltd.
Yanmar Diesel Co., Ltd.
Chugoku Kayaku Co., Ltd.
1969 Shimpo Industry Co., Ltd.
1970 Toyota Auto Body Co., Ltd.
1971 Hino Motors, Ltd.
1972 Aisin Seiki Co., Ltd.
Saitama Chuzo Kogyo K. K.
1973 Sanwa Seiki Manufacturing, Co., Ltd.
Saitama Kiki Manufacturing, Co., Ltd.
Mitsubishi Heavy Industries, Co., Ltd., Kobe Shipyard
1974 Horikiri Spring Manufacturing, Co., Ltd.
Kyodosokuryosha Co., Ltd.
1975 Ricoh Co., Ltd.
Takebe Tekkosho
Tokai Chemical Industries, Ltd.
Riken Forge Co., Ltd.
Sekisui Chemical Co., Ltd., Tokyo Plant
1976 Sankyo Seiki Manufacturing Co., Ltd.
Pentel Co., Ltd.
Komatu Zoki Ltd.
Ishikawajima-Harima Heavy Industries Co., Ltd., Aero-Engine & Space Operations
Kubota Iron & Machinery Works, Ltd., Engine Tech-Research Department

Kubota Iron & Machinery Works, Ltd., Sakai Works


1977 Aisin-Warner Ltd.
Japan Aircraft Manufacturing Co., Ltd., AtsugiWorks
1978 Tokai Rika Co., Ltd.
Chuetsu Metal Works Co., Ltd.
1979 Nippon Electric Kyusyu, Ltd.
Sekisui Chemical Co., Ltd.
Takenaka Komuten Co., Ltd.
Tohoku Ricoh Co., Ltd.
Hamanakodenso Co., Ltd.
The Japan Steel Works, Ltd., Hiroshima Plant
1980 Kayaba Industry Co., Ltd.
Komatsu Forklift Co., Ltd.
Fuji Xerox Co., Ltd.
The Takaoka Industrial Co., Ltd.
Kyowa Industrial Co., Ltd.
Kobayashi Kose Co., Ltd., Manufacturing Division
1981 Aiphone Co., Ltd.
Kyosan Denki Co., Ltd.
Tokyo Juki Industrial Co., Ltd., Industrial Sewing Machine Division
Matsushita Electric Works, Ltd., Hikone Factory
1982 Kajima Corp.
Nippon Electric Yamagata Ltd.
Rhythm Watch Co., Ltd.
Yokogawa Hewlett-Packard
Aisin Chemical Co., Ltd.
Shinwa Industrial Co., Ltd.
1983 Shimizu Construction Ltd.
The Japan Steel Works, Ltd.
Aisin Keikinzoku Co., Ltd.
Fuji Electric Co., Ltd., Matsumoto Plant
1984 Komatsu Zenoah Co.
The Kansai Electric Power Co., Inc.
Yasukawa Electric Manufacturing Co., Ltd.
Anjo Denki Co., Ltd.
Hokuriku Kogyo Co., Ltd.
1985 Nippon Carbon Co., Ltd.
Nippon Zeon Co., Ltd.
Toyoda Gosei Co., Ltd.

Toyoda Machine Works, Ltd.


Comany Inc.
Hoyo Seiki Co., Ltd.
Uchino Komuten Co., Ltd.
Texas Instruments Japan Limited, Bipolar Department
1986 Hazama-Gumi, Ltd.
Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.
Nitto Construction Co., Ltd.
Sanyo Electric Works Ltd.
1987 Aichi Steel Works, Ltd.
Aisin Chemical Co., Ltd.
Daihen Corporation Co., Ltd.
NEC IC Microcomputer Systems, Ltd.
1988 Aisin Keikinzoku, Co., Ltd.
Asmo Co., Ltd.
Fuji Tekko Co., Ltd.
Joban Kosan Co.,Ltd., Joban Hawaiian Center
Suntory Ltd., Musashino Brewery
1989 Aisin Sinwa Co., Ltd.
Itoki Kosakusyo Co., Ltd.
Maeda Corporation
NEC Tohoku, Ltd.
TOTO Ltd.
Florida Power & Light Company [U.S.A]
Ahresty Corporation
Toyooki Kogyo Co., Ltd.
Kobe Steel, Ltd., Chofu-Kita Plant
Maeta Concrete Industry, Ltd., Honsha Plant
1990 Aisin Hoyo Co., Ltd.
Amada Wasino Co., Ltd.
NEC Shizuoka, Ltd.
Suntory Ltd., Yamanashi Winery
1991 NEC Kansai Ltd.
Nachi-Fujikoshi Corp.
Hokushin Industries Inc.
Sinei Industries Co., Ltd.
Niigata Toppan Printing Co., Ltd.
Philips Taiwan, Ltd. [Taiwan]
1992 Aisan Industry Co., Ltd.
JATCO Corporation
Nissan Motor Company Ltd., Oppama Plant

Toppan Printing Company Ltd., Electronics Division, Kumamoto Plant


1993 NTT Data Communications Systems Co.
1994 Maeda Seisakusho Co., Ltd.
AT & T Power Systems [U.S.A.]
AW Industries Co., Ltd.
NT Techno Corp.
Kouritsu Sangyosha Ltd., Partnership
Diamond Electric Mfg. Co., Ltd.
1995 Ishikawajima-Harima Heavy Industries Co., Ltd., Nuclear Power Division
Mtex Matsumura Corporation
Kikuchi Metal Stamping Co., Ltd.
Toyoseiki Co., Ltd.
Nissan Motor Co., Ltd., Murayama Plant
1996 Aisin-Shinei Co., Ltd.
Ando Electric Co.
Konica Corporation, Hino Production Division
NEC Musen-Denshi Co., Ltd.
Fuji Photo Optical Co., Ltd.
Nissan Motor Co., Ltd. Tochigi Plant
1997 Aisin Kiko Co., Ltd.
Kojima Press Co., Ltd.
Toyo Glass Co., Ltd.
1998 Aisin AW Seimitsu Co., Ltd.
Ando Electric Engineering Service Co., Ltd.
Itoki All Steel Co., Ltd.
Okinawa Sekiyu Seisei Co., Ltd.
Sanden CorporationSundaram-Clayton Limited, Brakes Division [India]
Fujimi Koken Co., Ltd.
1999 Miyama Kogyo Co., Ltd.
2000 Kanehide Aluminum Industry Co., Ltd.
Sanden Butsuryu Co., Ltd.
Sanwa Tech Co., Ltd.
GC Corporation
2001 Sanden System Engineering Co., Ltd.
Sundaram Brake Linings Ltd. [India]
Thai Acrylic Fibre Co., Ltd. [Thailand]
Thai Carbon Black Public Co., Ltd. [Thailand]
2002 The Siam Cement (Thung Song) Co., Ltd. [Thailand]
TVS Motor Company Ltd. [India]

Hi-Tech Carbon GMPD [India]


2003 GC Dental Products Corp.
Brakes India Ltd., Foundry Division [India]
Mahindra and Mahindra Ltd., Farm Equipment Sector [India]
Rane Brake Linings Ltd. [India]
The Siam Refractory Industry Co., Ltd. [Thailand]
Sona Koyo Steering Systems Ltd. [India]
Thai Paper Company Ltd. [Thailand]
Birla Cellousic, Kharach-A Unit of Grasim Industries Ltd. [India]
2004 Polyolefins Company Ltd. [Thailand]
Indo Gulf Fertilisers Ltd. [India]
Lucas-TVS Ltd. [India]
Siam Mitsui PTA Company Ltd. [Thailand]
SRF Ltd., Industrial Synthetics Business [India]
Thai Ceramic Company Ltd. [Thailand]
2005 Hosei Brake Industry Co., Limited
Krishna Maruti Limited, Seat Division [India]
Rane Engine Valves Limited [India]
Rane TRW Steering Systems Limited, Steering Gear Division [India]
2006 Nishizawa Electric Meters Manufacturing Co., Limited
Sanden International (Singapore) PTE Limited [Singapore]
Sanden International (U.S.A.), Inc. [U.S.A.]
2007 Asahi India Glass Limited, Auto Glass Division [India]
Rane (Madras) Limited [India]
Reliance Industries Limited, Hazira Manufacturing Division [India]2008 Tata Steel Limited
[India]
2009 Niigata Diamond Electric Co., Ltd.
The Siam White Cement Company Limited [Thailand]
2010 Corona Corporation
Meidoh Co., Ltd.
GC Dental (Suzhou) Co., Ltd. [China]
National Engineering Industries Limited [India]
2011 Sanden Vikas (India) Limited [India]
The CPAC Roof Tile Company Limited [Thailand]
Unimicron Technology Corporation [Taiwan]
2012 SRF Limited, Chemicals Business [India]
Mahindra & Mahindra Limited, Farm Equipment Sector, Swaraj Division [India]
2013 Advics Co., Ltd.

Komatsu Shantui Construction Machinery Co., Ltd [China]


MC Systems Inc.
Meihoku Kogyo Co., Ltd.,
Transmissions (I) Limited, Auto Division (Jamshedpur (Unit 1), Pune & Pant Nagar Plant) [India]
Sanden Corporation, Retail Store Systems
Logistics Management Company Limited [Thailand]
Hasta el ao 2013 han sido ganadoras 232 empresas, de las cuales 43 han sido empresas de
pases distintos al Japn.

Inicios de Florida Power & Light


Florida Power & Light fue fundada en 1925 e inici sus actividades a finales de dicho ao con:
- 76,000 clientes de electricidad y gas
- 230 millas de lneas de transmisin
- 1,149 millas de lneas de distribucin
- Una capacidad de generacin de 70 MW
- Un precio promedio del KW-h para el servicio residencial de 8 centavos de dlar
Por 47 aos no realiz aumento significativo de sus tarifas, e incluso durante la dcada de 1960
se tuvieron varias disminuciones de sta. Por ese entonces la empresa tena un crecimiento
sostenido superior al 13%.
Con el inicio de la crisis del petrleo en los aos 1970, loprecios iniciaron un alza vertiginosa y
sostenida. Ni las economas de escala ni los avances tecnolgicos pudieron frenar la escalada
de precios, ya cerca al inicio de los aos 1980 los aumentos de tarifas llegaban uno tras otro a
los clientes, los cuales expresaban constantemente su incomodidad.
Debido al inicio de la era digital, los usuarios comenzaron a sufrir las molestias por las
variaciones o interrupciones momentneas del servicio, y que stas ocasionaban entre otras
cosas, el borrado de las horas de los equipos digitales. Sumado a ello se tuvo el accidente
nuclear de la central ubicada en la Three Mile Island (Isla de las Tres Millas), lo que sum la
constante supervisin de las entidades reguladoras sobre Florida Power & Light.
Sin embargo, las principales fallas eran las internas, a medida que la empresa fue creciendo,
sta se fue burocratizando, lo cual afectaba la capacidad de reaccin de la empresa y la
aplicacin de soluciones eficaces y eficientes, era demasiado inflexible y todos los clientes eran
tratados de la misma manera, sin priorizar sus problemas ni condicin. Asimismo, la
administracin no tena planes para aplicar alguna innovacin tecnolgica que pudiera reducir
los costos para el suministro de energa.
La empresa se haba vuelto reactiva, solo actuaba para corregir los errores, y en muchos
casos ni siquiera los correga del todo, y peor an lo haca a destiempo.
Todo ello se deba a que se desenvolva en un mercado de monopolio protegido, ocupaba el
cuarto lugar en tamao entre las empresas elctricas n manos de inversionistas en Estados
Unidos y era la demayor crecimiento en cuanto a nmero de usuarios. Prestaba servicios en un
territorio que cubra 5 millones 700 mil personas y una extensin de 75 mil km2
(aproximadamente la mitad de Florida). Contaba con 15 mil empleados, tena 13 centrales en
operacin, 7 oficinas de operaciones, 45 oficinas de servicios al pblico, 72 centros de
servicios, 297 subcentrales y 53 mil 300 millas de lneas de transmisin y distribucin. En total
sus clientes sumaban 3 millones.

Es en medio de dicha situacin que la alta direccin por medio de Marshall McDonald decide
emprender el cambio radical de la filosofa y polticas de la empresa para orientarla de su
situacin actual de suministro de energa hacia ser una empresa de servicios a los usuarios.

II. Cronologa de los hechos


Actualmente FPL es una empresa que brinda sus servicios a ms de 20 estados en Estados
Unidos.
Ao Sucesos
1925 FPL inicia sus actividades, con 76,000 clientes de electricidad y gas, una capacidad de
generacin de 70 MW y un valor de KW-h residencial de 8 centavos de dlar
1929 La gran depresin oblig al despido de trabajadores y reducir el sueldo a los que se
quedaron en la empresa
1930 Se informa a los accionistas que no se obtuvieron utilidades en el periodo
1939 Se tienen 141,000 clientes de electricidad, 18,700 clients de gas y se ha duplicado la
capacidad de generacin original hasta 155 MW
1941 Estados Unidos ingresa a la II Guerra Mundial, se capacitan a mujeres para cubrir de los
puestos de la empresa que quedaron libres por los hombres que fueron llamaos al servicio
para ir a combatir
1945 - 50 Luego de laguerra, con el aumento de la poblacin de Florida, se tuvo que
cuadruplicar el poder generador construyendo las plantas de Palatka, Riviera, Sarasota, Fort
Myeers y Cutler. Asimismo se aument la capacidad generadora de las plantas de Miami,
Sanford y Lauderdale
1960 Se construye la planta generadora de Port Everglades y se inician los planes de construir
3 plantas ms
1960 - 70 Se tienen variaciones de tarifas, pero en general stas tendieron a la baja
1964 Se construye la planta de Cabo Caaveral para proporcionar 425 MW a las instalaciones
misiles y programa espacial, zonas residenciales de los alrededores y zonas industriales en
expansin
1965 Se inician los planes de construccin de la central nuclear de Turkey Point
1972 Luego de 47 aos sin incrementos, FPL hace su primer aumento de tarifas debido a la
crisis del petrleo, el cual pas de 4 dlares por barril a ms de 30 a finales de la dcada. Se
tuvo el incidente de la cntral nuclear de Three Miles Island
1981 Se redacta la declaracin de perspectivas y se inicia el programa de mejora de la calidad
1982 Se realiza capacitacin al personal, el cual contempl los niveles de alta gerencia y al
personal de los niveles inferiores, excluyendo a los mandos medios lo cual fue un error.
1983 FPL toma contacto con Kansai Electric Company, quien coopera en la mejora de la calidad
1984 Se inicia la capacitacin del personal de abajo hacia arriba, ocasionando conflictos.
1985 Hudiburg tuvo el primer encuentro con los asesores de la unin de Cientficos e
ingenieros Japoneses.
1986 Fue elegida como la empresa de servicios pblicosmejor administrada de los Estados
Unidos
1989 FPL recibi el premio Deming
1990 La planta principal de FPL fue ampliada a casi el triple de la capacidad de generacin
elctrica.
1990 - 1999 FPL trabaja e reducir sus costos y racionalizar su funcionamiento. Estas
operaciones

se ven reducidas hasta en un 36% en dicha dcada.


1998 Se crea FPL Energy para gestionar los intereses del Grupo FPL para la generacin de
energa con tecnologas limpias utilizando: viento, gas natural, agua (hidroelctricas),
geotermia, solar y biomasa
2003 FPL Group gana el Premio Edison, el honor ms alto de la industria elctrica.
2007 Inicia el funcionamiento de una nueva unidad de generacin elctrica a gas natural en
Turkey Point.
2012 FPL hizo una construccin de una planta de gas $ 1.2 mil millones para reemplazar una
planta termoelctrica que empleaba petrleo como combustible.
2013 Se cierran las unidades de produccin 3 y 4 de la central elctrica de Port Everglades para
su modernizacin y repotenciacin para una generacin menos contaminante.
Actualmente FPL tiene aproximadamente 4576,449 clientes repartidos en 35 condados.
Las instalaciones de generacin elctrica actuales consisten en cuatro unidades nucleares, tres
unidades de carbn, quince de ciclo combinado (CC), doce unidades de vapor a combustibles
fsiles, cuarenta y ocho de gas, y dos fotovoltaicas. La capacidad de produccin actual es de
24,030 MW.
Fases de la iniciativa de calidad
Iniciativa de calidad de la FPL ha evolucionado en cuatro fases:
Fases Perodo de tiempo
De desarrollo 1981-1985
Intensificacin 1986-1989
Maduro oIntegracin 1990-1997
Alto Rendimiento 1998-actual

III. Rol e importancia de los lderes


En Florida Power & Light, el rol y la importancia de lderes promovi para la obtencin del
premio Deming, el lder es aquel que dirige al personal y que toma decisiones de acuerdo a las
necesidades o requerimientos de cada circunstancia para la obtencin de mejores resultados.
Los lderes son fundamentales en toda organizacin para que se llegue a los resultados
esperados, ya que ellos comparten la conviccin hacia el mismo objetivo de la organizacin
Los lderes en Florida Power & Light tienen el siguiente rol:
- El lder fomenta el cambio. Marshall McDonald, primer ejecutivo de FPL que percibi la
necesidad de cambio y que procedi a actuar. Reuni un consejo de calidad constituido por
altos administradores, que se asign la tarea de redactar una declaracin de perspectivas, se
encarg del incipiente Programa de Mejora de la Calidad (PMC) en FPL.
- Identificar de los problemas externos e internos, buscando la mejora de stos. A manera de
ejemplo tenemos John Hudiburg; Presidente de la Junta Directiva y presidente ejecutivo de
FPL. Haba sido el ejecutivo ms empeado en buscar el premio Deming. Como vocero
principal; es quien durante la primera presentacin del informe en pro de la calidad identific
sus necesidades para mejorar sus resultados con la mejora de la calidad, donde tuvo una visin
ms clara de que como deba trabajar con sus colaboradores. Debido a su excelente gestin
para la mejora contnua y nfasis al servicio al cliente y la calidad total y en nombre de la
empresarecibi el Premio Deming para FPL el 13 de noviembre de 1989.
- Fomentar la participacin del personal, mejorando actitudes, formando equipos humanos.
Marshall McDonald, al inicio y durante el proceso de cambio hacia la mejora se evidencia la

resistencia al cambio esto es natural en todo lugar, el lder maneja al personal para que se
involucre en cualquier proceso para llegar al objetivo comn.
- Buscar innovacin. Cada rea, departamento, jefatura de Florida Power and Light tiene
lderes que buscando mejoras generaron propuestas como la estandarizacin de procesos
(diagramas de flujos) se vieron en la necesidad de utilizar herramientas estadsticas e
indicadores.
- El lder acta. Sigue sus instintos hacia la mejora de su organizacin as es como Marshall
McDonald quin percibiera la necesidad del cambio y procedi a actuar, fomento la
participacin y compromiso de los lderes de la empresa para trazarse una visin.
- El lder genera ms lderes. Para la obtencin del Premio Deming se formaron lderes, un
ejemplo claro es Jimmy Bradock quien se convirti en uno de los primeros facilitadores
instruyendo al personal con sus proyectos.
- El lder reconoce sus errores y aprende de ellos. Bud Hunter, Primer vicepresidente de FPL, de
carcter escptico desconfiaba de los esfuerzos de McDonald por imponerle a la empresa una
estrategia de calidad de tipo japons. Termin por ir a Japn personalmente dndose cuenta
de que en Japn se venan realizando las cosas mejor que en su pas,
.
IV. Proceso de cambio hacia la Calidad
Primeros Pasos.En el ao 1981, Marshall McDonald,presidente de la junta directiva, percibi la necesidad de
un cambio para la mejora de la empresa, por lo cual reuni un consejo de calidad, el cual tras
unas cuatro sesiones produjo la siguiente declaracin de expectativas: En el prximo decenio,
queremos convertirnos en la empresa de energa elctrica mejor administrada de los Estados
Unidos, y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como tal. Este fue el punto
de inicio al enfoque global de la compaa hacia la calidad. Ponindose como plazo lograr
dicho objetivo en el ao 1992, y era una declaracin de perspectivas y no una misin, porque
iba a implicar transformar a identidad de la empresa.
Para cumplir sus perspectivas, el consejo de calidad decide recorrer el pas en busca de un
sistema de calidad listo para implementar o de fcil adecuacin, sin embargo se dieron cuenta
luego de visitar empresas como IBM, General Electric, la Xerox, la Ford, la General Motors y la
empresa Consolidated Edison, entre otras, que no era posible adaptar sus sistemas y deberan
elaborar su propio modelo.
Para ello deciden contar con la asesora W. Deming y J. Juran, quienes les instruyeron en las
herramientas de calidad, pero no les elaboraron un programa especfico de cmo ponerlo en
prctica, por lo cual les fue insuficiente.
Debido a ello McDonald inici el incipiente Programa de Mejora de la Calidad, el cual tuvo el
inconveniente de crear una brecha entre los altos mandos y bajos, dejando de lado la
administracin media y supervisores, lo que conllev que ambos grupos no compartieran los
mismos trminos de trabajo. Otro error fue elcrear los equipos antes de capacitar al nmero
suficiente de facilitadores o jefes de equipo, que llevaran a los grupos por el proceso de
solucin de problemas, por lo cual cada jefe de equipo deba liderar ms grupos que los que
poda, causando demoras en el logro de las soluciones.
En paralelo, se toma contacto con Kansai Electric Power Company, quien decidi postular al
premio Deming en 1983, la cual era muy similar a Florida Power& Light, ya que tena buenos
antecedentes. Sin embargo, en dichas visitas McDonald se dio cuenta la gran diferencia que
haba entre ambas empresas, y que todos los indicadores de los cuales estaban orgullosos eran
superados por Kansai Electric Power Company largamente. Por ello se inicia la cooperacin

entre ambas empresas y por benchmarking Florida Power & Light da los pasos necesarios para
el cambio radical de sus procesos.
Mejoras necesarias.En 1985, McDonald le da la posta Hudiburg en el manejo de las empresas de servicios pblicos,
siendo el vocero principal del primer informe de la situacin sobre el esfuerzo en pro de la
calidad ante los asesores de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses que los guiara en el
proceso hacia el premio Deming, luego de lo cual reconoce los problemas externos e internos
de la empresa y la necesidad de realizar cambios radicales.
De este modo se crea el plan de Historia de la Mejora de la Calidad, la cual estandariza la
metodologa de resolucin de problemas a todo nivel y que se sustenta en el tringulo de la
mejora de la calidad cuyos cuatro principios son:
- Satisfaccin del cliente
- Administracin porhechos
- Respeto a la gente
- Ciclo PDCA o PHVA
La satisfaccin del cliente, implicaba tanto al cliente externo, como al cliente interno, debiendo
estar al servicio de stos. En el caso de los clientes externos se pas de ser una empresa de
suministro de energa a una empresa que da servicio a usuarios.
Administracin por hechos, las decisiones deben tomarse en base a procedimientos
establecidos y en base a datos cuantificables y verificables y no en base a la intuicin.
Respeto a la gente, todos los miembros de la organizacin tienen el mismo nivel y posibilidad
de participar en pie de la igualdad. Dicho principio tan difcil de establecer, ya que implica
romper los estereotipos de autoridad, logr tener programas como el de Ideas Brillantes en
1989.
Ciclo PDCA o PHVA, el ciclo de Shewhart, que implica Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, es
aplicable a todos los procesos y niveles de la empresa. El cual ha de estar inmerso en un
proceso de mejora continua.
Despliegue de polticas
En pro de la satisfaccin del cliente se crearon herramientas como la Tabla de Tablas en la
cual estaban los clientes, agentes reguladores y que es un informe de consumidor a escala
masiva. Era la representacin visual de la encuesta anual de los clientes obtenida por medio de
entrevistas y grupos focales (focus group). Con dicha informacin cada divisin elabor sus
metas y objetivos anuales. El proceso de despliegue de polticas se hizo con la ayuda de Kansai
Electric Power Company, dando pesos distintos a las acciones y priorizndolas. Por tanto, cada
meta se alcanz mediante un plan deejecucin y una serie de resultados plasmados en
indicadores.
En cuanto s sus clientes internos, se tomaron acciones como programas para mejorar la
calidad del personal de ventas, seguridad de los empleados, contratistas y aumento de
utilidades sin subir las tarifas. Para ello se disearon diferentes programas para capacitar y
detectar situaciones de mejora.
Trabajo en equipo
Entre 1984 y 1985, se inicia la capacitacin del personal de mando medio que inicialmente a
principios de los aos 80 haba sido excluido el proceso y que no se sentan parte de los
cambios que se estaban dando. Ello produjo que el personal de mando medio pudiera liderar
grupos de trabajo, y se redujeron de ese modo los facilitadores a tiempo completo.

Se crearon as los equipos principales, cuya misin era asignar proyectos de mejora de la
calidad coherentes con los objetivos de despliegue de polticas de la empresa. Los equipos
seguan los siguientes pasos:
1. Razn para mejorar: Identificar un tema (rea del problema) y el motivo para trabajar en l.
2. Situacin actual: Elegir un problema y fijar una meta de mejoras.
3. Anlisis: Identificar y verificar las races del problema.
4. Medidas para contrarrestarlo: Proyectar y poner en ejecucin medidas para hallar el origen
del problema y solucionarlo.
5. Resultados: Confirmar que el problema y sus causas primeras han disminuido y que se logr
la meta de mejoras.
6. Normalizacin: Impedir que el problema y sus races vuelvan a presentarse.
7. Planes futuros: Proyectar o que se har respecto de los cualesquiera problemas restantes y
evaluar la eficacia delequipo humano.
El empleo de sta metodologa ha permitido eliminar los roces y malos entendidos entre las
reas, generando confianza y promoviendo la cooperacin a todos los niveles. Se logra el
compromiso y deseo sincero de mejorar los procesos.
Calidad en el trabajo cotidiano
La Calidad en el Trabajo Cotidiano, promovi el control de los trabajos rutinarios como una de
las actividades ms importantes, el cual es acorde con la filosofa de Kaizen japonesa, que est
orientado hacia el proceso y el proceso hacia el resultado.
El objetivo es tener control permanente sobre los procesos para que no se tengan presentes
problemas cruciales, ya que todo problema o incidente trivial pueden conllevar a uno crucial.
Se inicia asimismo la estandarizacin y uso de indicadores para los procesos repetitivos, lo cual
permiti descubrir los problemas existentes y llegar a su solucin.
Los equipos principales de las divisiones empezaron a identificar los procesos en sus
departamentos y a escoger los que eran lo suficientemente importantes como para merecer
vigilancia permanente.
En pos del Deming.Fue mediante arduas sesiones con Kano (asesor de la Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses) y el grupo de 5 asesores designados, que Florida Power & Light pudo estar
preparada para obtener el Premio Deming.
Por medio de tales sesiones se realizaron los ajustes y orientacin finales necesarias para
poder llegar a la meta establecida, dejando entrever que los logros por decisiones tomadas sin
mayor base o metodologa en el pasado, haban sido golpes de suerte.
Se requera que se tuvieran los datosrecopilados y accesibles, evaluacin y determinacin de
las causas raz y su verificacin, uso de herramientas estadsticas, aplicacin del ciclo PHVA con
mejora continua, simplificacin de la presentacin de resultados, y se cambi el reaccionar
ante los problemas a anticiparse a ellos.
Las revisiones del equipo examinador contemplaron los criterios de: polticas; estructura
organizacional; educacin y difusin; recopilacin, difusin y uso de la informacin; anlisis;
estandarizacin; sistema administrativo; garanta de calidad; efectos; y planificacin para el
futuro.
Con todo ello, se lograron pasar las revisiones y se obtuvo el Premio Deming el 18 de Octubre
de 1989; convirtindose as en la primera empresa no japonesa en conseguirlo.
Si bien el esfuerzo demand una gran inversin en recursos humanos, financieros,
administrativos y operativos a todo nivel, incluso llegando a afectar la vida personal de los

implicados; Florida Power & Light comprendi que la ganancia en s no estuvo en el premio
Deming en s, sino en toda la preparacin.
Todo lo aprendido se ha seguido aplicando, lo que se denota en la situacin actual de la
empresa.

V. Situacin actual de Florida Power & Light


Hoy en da la compaa Florida Power & Light es la mayor empresa elctrica de Florida y
percibe una de las mayores utilidades de las tasas reguladas en los Estados Unidos.
FPL abastece aproximadamente a 4,6 millones de clientes en Florida y es el empleador nmero
uno en el estado norteamericano con ms de 10.000 empleados.
La compaa constantemente supera los promedios nacionales para la confiabilidaddel
servicio; asimismo, las cuentas de los clientes se encuentran por debajo del promedio de pago
local.
FPL tiene uno de los perfiles de emisiones ms bajos y uno de los principales programas de
eficiencia energtica en el mundo lo que ha permitido convertirse en el lder de energa limpia
entre las empresas de servicios pblicos Estados Unidos.
FPL se encuentra localizada en Juno Beach en Florida y hace pocos aos atrs cambio su
nombre a NextEra Energy, Inc. con la finalidad de enfatizar su compromiso con las energas
renovables. NextEra Energy Resources, LLC, junto con sus entidades afiliadas, es el generador
ms grande de Amrica del Norte de la energa renovable del viento y el sol y uno de los
mayores operadores de las unidades comerciales de energa nuclear en los Estados Unidos.
Estas instalaciones tienen capacidad para generar ms de 6.000 megavatios de electricidad
libre de emisiones, lo suficiente para abastecer las necesidades de ms de 5 millones de
hogares.
En 2012, se han aadido unos 1.500 megavatios de nueva generacin de energa elica, ms
que cualquier otra compaa nunca haba logrado antes. En total , ahora operan ms de
10.,000 megavatios netos de potencia elica en 19 estados y cuatro provincias canadienses .
Hasta la fecha, NextEra Energy Resources ha invertido ms de $ 15 mil millones en su negocio
elico.
NextEra Energy co - propietaria y opera siete plantas de energa solar en el desierto de Mojave
de California. En total, la empresa opera 360 megavatios de energa solar, que es capaz de
satisfacer las necesidades de energa de ms de 230.000 hogares enel pico de produccin
FPL ha demostrado que las prcticas de calidad han tenido resultados impresionantes
incluyen:
En 2002, por segunda vez consecutiva, citado como nmero 1 entre los servicios pblicos
lderes en desempeo ambiental por Innovest, una firma de investigaciones de mercados.
En 2000, galardonado con el Premio de Respuesta de Emergencia del Instituto Elctrico
Edison por sus destacados esfuerzos para restaurar el servicio a los clientes a raz de desastres
naturales, como el huracn Irene en octubre de 1999.
Rn 1999, la entrega de electricidad a precios reales un 10 por ciento menos que en 1984, con
un aumento de los niveles de fiabilidad y disponibilidad de registros de la central elctrica.
En 1992, la restauracin de la energa a los ms de 1,7 millones de clientes que fueron
afectados por el huracn Andrew. Desempeo exitoso de FPL ofrece importantes mejoras en
los ndices de satisfaccin de sus clientes.
Calidad y visin corporativa

La calidad es una de las varias reas de enfoque FPL persigue para lograr su visin de la
empresa:
"Vamos a ser el proveedor preferido de, productos fiables, rentables y seguros y servicios que
satisfagan las necesidades relacionadas a la electricidad de nuestros de clientes en todos los
segmentos."
Las otras reas de enfoque son
Seguridad
Costo
Orientacin al cliente
Velocidad y flexibilidad
Crecimiento y
Habilidades comerciales
Atencin a la calidad de la FPL
Prcticas de calidad de la compaa se centran en
una filosofa de gestin que reconoce el valor de proporcionar productos y servicios
decalidad
procesos de calidad en todos los aspectos del negocio, desde las operaciones al personal a
sus relaciones con los proveedores y vendedores y
evaluaciones de las unidades de negocios individuales diseadas para ayudar a FPL se
convierten en una organizacin de alto rendimiento (HPO) capaz de tener xito en un entorno
competitivo.
Evaluacin del desempeo
En 1998, la FPL comenz a evaluar las unidades de negocio utilizando herramientas de
diagnstico para determinar su posicin como una organizacin de alto rendimiento. Las
evaluaciones se realizan en ciclos de 18 meses y los criterios son los mismos utilizados para
seleccionar a los ganadores del Premio Nacional de Calidad Baldrige y el premio Sterling
Florida. Los criterios incluyen
liderazgo
planificacin estratgica
cliente y el mercado objetivo
informacin y anlisis
desarrollo y gestin de los recursos humanos
gestin de procesos y
los resultados del negocio.

VI. Conclusiones
- Toda empresa que decida emprender el camino de la calidad ha de hacerlo de manera
sistemtica y planificada. Debe entender que deben estar inmersos todos los niveles de la
empresa y el personal de ser primero capacitado filosofa de calidad antes de iniciar los
proyectos de implementacin. El personal ha de interiorizar que su compromiso es
indispensable, y que los cambios son necesarios para el bien comn.
- Al implementar un sistema de calidad se ha de tener en cuenta que en muchos niveles se
tendrn dificultades por la resistencia al cambio, ya que todo cambio en el statu quo afecta
la zona de confort de laspersonas.
- La capacitacin permanente es indispensable.

- La alta gerencia juega un rol importantsimo en la implantacin de un sistema de calidad, ya


que sin su apoyo todo intento tender al fracaso. Desde el inicio la alta gerencia debe definir
las polticas a seguir por medio de la misin, visin y valores empresariales, o como en el caso
de Florida Power & Light definir su declaracin de perspectivas.
- Se deben fijar objetivos y dar las herramientas y procedimientos estandarizados para su
logro.
- Se deben priorizar los problemas para poder atacar primero los de mayor relevancia.
- Todo proceso ha de tener informacin relevante documentada para sobre ella poder
determinar si la solucin tuvo el efecto que se buscaba, ya que no se puede mejorar lo que no
se puede medir.
- Toda empresa debe compararse con las mejores de su sector, y si se es la mejor del pas, se
ha de comparar con las mejores del mundo. Muchas veces podemos estar orgullosos de
nuestro desempeo y resultados, sin embargo ello puede llevar a que se dejen escapar
oportunidades de mejora al no ver los resultados de empresas mejor posicionadas que la
nuestra.
- La empresa debe orientar sus procesos a la satisfaccin del cliente, ya sea este interno o
externo, ya que el producto o servicio debe ser una solucin a una necesidad del cliente.
- La calidad no es un fin o una meta, la calidad es el camino diario que la empresa debe seguir y
vivir para satisfacer sus clientes (internos y externos) y garantizar su supervivencia en el
tiempo.
- El verdadero valor del Premio Deming est en la preparacin para obtenerlo, ya quela presin
para obtener los resultados necesarios ocasiona que se obtengan mejoras rpidamente en las
organizaciones que postulan al mismo.
- La aplicacin del benchmarking con empresas posibilitan la implementacin de buenas
prcticas para la empresa.
- Florida Power & Light, se propuso ganar el Premio Deming por lo que se prepararon
arduamente en su objetivo, lo que ocasion serias tensiones en sus colaboradores. Algunos lo
tomaron como un reto y otros renunciaron por no aguantar la presin. Sin embargo la
empresa pudo salir airosa y pudo llevarse el premio, siendo la primera empresa no japonesa
en obtener dicho premio

VII. Recomendaciones
- Capacitar al personal de todos los niveles para motivarlo y hacerlo participe de la filosofa de
la calidad, y explicarle la misin, visin y valores de la empresa, o su declaracin de
perspectivas para que comprenda la necesidad de los cambios y sepa cules son los objetivos a
conseguir.
- La metodologa en la resolucin de problemas ha de ser estandarizada para que los grupos de
trabajo sepan lo que deben hacer, todo con base estadstica y anlisis situacionales antes y
despus de aplicar la solucin elegida.
- El uso de herramientas de calidad permiten la comprensin y solucin de problemas.
- El benchmarking es una muy buena herramienta para poder aprender de los errores ajenos
y no desperdiciar tiempo descubriendo la plvora, pero ha de aplicarse con las adaptaciones
necesarias para la realidad de la empresa.
- Se debe conocer a fondo las necesidades y expectativas de los clientes para orientar los
procesos a su satisfaccin.

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Master en Supply Chain Management
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CURSO
:
Gestin de Operaciones y Calidad

Caso Florida Power & Light


Lima, 4 de Septiembre de 2009
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Caso Florida Power & Light
RESUMEN EJECUTIVO
El mundo empresarial enfrenta permanentes cambios en su entorno que impactan
en sus diferentes reas como finanzas, operaciones, marketing entre otras, para
lograr hacer frente a ellos las empresas deben buscar medios que les permitan
lograr ser productivas y eficientes a fin de poder sobrevivir a ellos. Los programas
de calidad son uno de medios y permiten a travs de una filosofa de trabajo, forma
de gestin y mejora continua lograr aumentar su competitividad
El presente caso nos muestra como se implemento y desarrollo el Programa de
Calidad en la empresa Florida Power & Light (FLP), que paso de ser una empresa
enfocada en el suministro de energa a ser una empresa enfocada en el servicio,
este cambio se inicio con la perspectiva declarada por sus altos directivos en 1981:
En el prximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energa elctrica
mejor administrada en EU y una empresa excelente, y alcanzar el reconocimiento
como tal dando paso a numerosos esfuerzos con el fin de lograr la implementacin
y continuidad de este programa.
La implementacin del programa se baso
cliente, administracin por hechos, respeto
Verifique, Acte; que a su vezdieron origen
equipos humanos de mejora de calidad, y
convirtieron en el smbolo del programa.
en cuatro principios: satisfaccin del
a la gente y el Ciclo Planifique, Haga,
al desarrollo de despliegue de polticas,
calidad en el trabajo cotidiano que se
El caso nos permite comprender la importancia de la participacin de los altos
directivos, orientacin al cliente, comunicacin y capacitacin para lograr una
implementacin adecuada de este tipo de programas. Los cambios implementados
se dieron en las diferentes reas de la compaa: ventas y servicio, distribucin,
seguridad, costos; a travs del desarrollo de los puntos de Deming siendo los de
mayor impacto: la adopcin de una nueva filosofa, mejora continua,
benchmarking, capacitacin en el trabajo y liderazgo.
Los puntos claves para el xito del plan de mejora fueron que la organizacin
estuvo orientada a la calidad, dieron valor al cliente enfocndose en mejorar su
nivel de satisfaccin, se orientaron a desarrollo equipos de trabajo motivados
enfocados en el desarrollo de proyectos de mejor, y en el desarrollo de los mandos
medios como elementos facilitadores.
Como resultado FPL logr, adems de ser la primera empresa no japonesa en
recibir el premio Deming de Calidad, la implantacin exitosa de un plan de mejora
de calidad que les permiti obtener mejoras de servicio, reduccin de costos
reflejado en tarifas justas, disminucin de quejas de clientes pasando de 0.1% a
0.25%, entre otros logrando ser una de la mejores empresas publicas de EstadosUnidos.
En resumen podemos concluir que a travs de las prcticas de calidad una

compaa orientada a una filosofa de gestin, apoyada en procesos que reconocen


el valor de proporcionar productos y servicios de calidad, y orientada al cliente
puede lograr cambios significativos dentro de su organizacin que permitan el
desarrollo de la misma.

Caso Florida Power & Light


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I. INTRODUCCIN
En los aos 80s pocas compaas de servicios de gran escala tal como FPL
pensaban siquiera en intentar un proceso de mejora de Calidad. El presente
desarrollo muestra el proceso de preparacin de FPL para obtener el Premio
Deming hasta llegar a ser la primera Compaa No Japonesa en conseguir este
galardn. El programa de Mejora de Calidad implementado por FPL en todos los
niveles de la Compaa, implic un gran compromiso al embarcarse en este
ambicioso proyecto. A continuacin describiremos como FLP diseo su Plan de
Mejora de Calidad, como lo implement mediante la incorporacin de polticas y de
esta manera pas de ser una empresa de Suministro de Energa a una empresa de
Servicios a Usuarios a travs de satisfacer las necesidades de sus clientes de una
manera diferenciada. Esto finalmente le permiti reducir sus costos mediante el
incremento de la eficiencia en sus operaciones.
II. ALCANCE Y LIMITACIONES
FPL fue fundada en 1925 como una compaa de servicios pblicos con una
trayectoria sobresaliente en su rubro y que para los ao 1980s era una de las que
presentaba el mas rpido crecimiento enEstados Unidos. FPL era reconocida en
Estados Unidos por sus programas de avances en calidad, fue acreedora al premio
Edinson en el ao 1985, en Wall Street fue elegida como la empresa mejor
administrada, ocupaba el cuarto lugar en cuanto a tamao en la lista de compaas
de servicios elctricos en manos de inversionistas. Por esto era muy improbable
pensar que una empresa de este desempeo pudiera pensar en mejoras en sus
proceso, sin embargo por esos aos tambin surgan amenazas tales como
peticiones de aumentos de tarifas, Cogeneracin, problemas con clientes
residenciales, competencia, vigilancia constante por parte de las entidades
gubernamentales de las centrales nucleares. Problemas como estos sumados a la
Burocracia en la que se haba convertido la administracin de FPL, les hicieron
pensar acerca de un cambio de filosofa administrativa y la consolidacin de una
nueva estrategia para orientar la empresa no hacia el suministro de energa sino al
servicio.
FPL, con sede en Florida, inicia el proceso en 1981 con la declaracin de
Perspectivas que posteriormente le permitira plantear que iba a hacer, a que
dedicara su tiempo en los siguientes 10 aos. Esta declaracin le traz una nueva
perspectiva; convertirse en la empresa de energa elctrica mejor administrada
en EU y una empresa excelente en general.., posteriormente una primera reunin
con la unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses en 1985 le permiti al Presidente
Ejecutivo de FPL replantearse los prximos pasos a dar hasta obtener finalmenteel
premio el 13 de Noviembre de 1989 en Tokio.

Caso Florida Power & Light


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El caso se desarrolla en las diferentes reas del Negocio y especficamente en los
siguientes aspectos:
Respuestas precisas / Medidas oportunas
Servicio al Cliente
Calidad en Ventas
y Servicio
Asistencia para la Gestin de la Energa
Continuidad del Servicio
Costos aceptables
Distribucin
Seguridad
Condicin del servicio
Capacidad
Seguridad Publica
Seguridad de los empleados
Precio
Costos
Opciones de tarifas
Integridad Financiera
Prevencin de Contaminacin/Proteccin de la
salud pblica
Proteccin de la propiedad y los equipos
Responsabilidad
Corporativa
Preocupacin por la comunidad
Proteccin del medio ambiente
Presentacin de informes
III. ANLISIS CUANTITATIVO CUALITATIVO
En el ao 1986 FPL:
Prestaba servicios a un territorio de 75,000 km2 y que cubra a 5,700,000
personas.
-

Empleados: 15,000 repartidos en 5 divisiones geogrficas.


Centrales de operacin: 13.
Oficinas de operaciones: 7.
Oficinas de servicio al pblico: 45.
Centros de servicio: 72.
Subcentrales: 297.

Caso Florida Power & Light


Millas de lneas de transmisin y distribucin: 53,300.
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Clientes: 3,000,000.
PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD (PMC)
En 1981, FPL se encontraba en crisis como consecuencia de un segundo choque
petrolero, de su compromiso en la construccin de varias plantas nucleares, de
unos costos y tasas de interscrecientes, de unos clientes airados y de una posible
liberalizacin de la actividad. A partir de este ao es que Power and Light empez
su preparacin para participar en el Premio Deming de la Calidad. Como parte de
ello implement un Programa de Mejora de la Calidad (PMC).
Este programa se bas en cuatro principios:
Satisfaccin del cliente.
Se defini como cliente no a los usuarios finales que reciban las cuentas por
el servicio, se defini a los clientes a todas aquellas personas que reciban un
trabajo o un producto en un siguiente punto del proceso.
Administracin por hechos.
Esto tiene 2 significados. En primer lugar la informacin para lograr un
objetivo deber ser recolectada y despus de ello la compaa debe ser
administrada de acuerdo a la informacin real.
En este principio se refleja que el anlisis cuantitativo fue como una piedra
angular del sistema. Implic que los equipos humanos recogieran y
analizaran los datos por medio del uso de diagramas de flujo, grficos,
diagramas de Pareto y diagramas de causa-efecto.
Respeto a la gente.
Este principio indica que los empleados tienen auto-motivacin y adems
tienen pensamiento creativo.
Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Acte.
Este principio es el ms importante de los 4 que empleo FPL, para lograr su
objetivo.

El smbolo del programa fue el Tringulo de la mejora de la calidad, el cual


incorpor lo siguiente:
Despliegue de polticas.
Se dieron a conocer cules eran los lineamientos con los que se deba
trabajarpara transformar la identidad de la compaa. Se utilizo la TABLA
DE TABLAS donde se vea una encuesta anual de donde se extraan las
polticas que se comunicaban a los empleados de todo nivel.

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Caso Florida Power & Light
Equipos humanos de mejora de calidad.
Se realiz la capacitacin para el liderazgo de equipos de trabajo y esto llego
hasta los niveles medios ms bajos. Era requisito para supervisores y
administradores. Se sigui una secuencia para el proceso de solucin de
problemas. y esto ayudo a todo nivel y esto ayudo a mejorar las relaciones
entre reas diferentes y a identificar las oportunidades de mejora. Los 7
pasos son (1) razn para mejorar (2) situacin actual (3) Anlisis (4)
Medidas para contrarrestarlo (5) resultados (6) Estandarizacin (7) Planes
futuros. Todos los equipos podan ver lo que haban hecho los dems y no
se tena que volver a inventar la solucin al problema.
Calidad en el trabajo cotidiano.
Por medio de la calidad del trabajo cotidiano es que previene hechos triviales
para evitar hechos cruciales. Esto va de la mano con la conviccin de que la
mejora constante y corriente es ms valiosa que grandes aportes al negocio.
Aqu se aplica el Kaizen que est orientado a al resultado de los procesos
mejorados. Para poder mejorar lo que se necesita es medir el proceso y en
base a ello se poda buscar formar de mejorar el proceso y adems definir la
manera de medirlo.
El Programa de Mejora de Calidad result ser notable porque convirti a FPL en laprimera
Compaa No Japonesa en obtener el premio Deming.
Claves del xito del Plan de Mejora de la Calidad
FPL cambi su perspectiva pos de la obtencin del Premio Deming de la calidad a
raz de la implementacin del Programa de Mejora de la Calidad (PMC).
Analizamos los principios en los que se bas el PMC:
FACTOR
PERSPECTIVA
NIVEL DE
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
ANTES DEL PMC
(1983-1984)
- Preocupados en mantener
prdidas bajas.
- Mantener bajo control las
imperfecciones
- No resultaba un indicador

importante debido a que


FPL era un empresa
estatal que funcionaba en
un casi monopolio.
Quejas de los clientes: 0.1%
NMERO DE
EQUIPOS
HUMANOS DE
CALIDAD
Evolucion de 10 a 470
equipos.
DESPUS DEL PMC
(1989)
- Preocupadas en la alta
calidad.
- Intentar ir a hacia la
perfeccin.
Se revalora el trmino
Cliente y se establece el
significado de clientes internos.
Quejas de los clientes: 0.025%
1,800 equipos.

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Caso Florida Power & Light
FACTOR
MOTIVACIN
DE LOS
EQUIPOS
HUMANOS DE
CALIDAD
GRADO DE
COMPLEJIDAD
DE PROBLEMAS
QUE RESUELVEN
LOS EQUIPOS
HUMANOS
CALIDAD DE
LOS MANDOS
MEDIOS COMO
FACILITADORES
ANTES DEL PMC
(1983-1984)
DESPUS DEL PMC
(1989)
El reconocimiento se basaba
en recompensas monetarias.
El reconocimiento se orient a
la aplicacin real de las
soluciones que proponen los
equipos.
Resolvan problemas
considerando ideas comunes
y corrientes.
- 01 facilitador para 30
equipos.
- No exista una
capacitacin.- Empez la deteccin y
solucin de problemas,
habilidades de
comunicacin, habilidades

tcnicas, etc., que


adquirieron por medio de la
capacitacin y la experiencia
de realizar proyectos de
mejora de la calidad.
- Estandarizaron procesos
cotidianos de generar y
vender energa elctrica.
- Piensan en el trabajo como
parte de un proceso y en el
cliente como la siguiente
persona en la lnea.
- 01 facilitador para 10
equipos.
- Se llevaron a cabo
programas para formar a los
mandos medios en temas de
liderazgo y calidad.
Anlisis:
El nmero de Equipos Humanos de Calidad.
Entre ms grande fue el nmero de equipos ms exitoso fue el programa.
Los equipos humanos de mejora de calidad fueron organizados en torno a
problemas funcionales, cros-funcionales y orientados a tareas.
Existan equipos lderes que incluan a los directivos responsables del xito
de los equipos que estn bajo su direccin.
La motivacin de los de Equipos Humanos de Calidad.
Se define como la voluntad y compromiso de los trabajadores para formar, e
integrarse a los QIT, as como para mantenerse unidos como equipo de
mejora de calidad.
La motivacin se consigui dando el reconocimiento a la gente tal como ellos
lo necesitaban.
Se considera como un factor clave para el desempeo de los equipos
humanos de calidad y por ende del Programa mismo.

Caso Florida Power & Light


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El grado de complejidad de problemas que los de Equipos Humanos
de Calidad pueden resolver.
Se refiere al crecimiento queexperimentan los empleados que participan en
algn equipo humano de calidad en materia de deteccin y solucin de
problemas.
La calidad de los mando medios (MM) como facilitadores.
Se refiere al grado de apoyo que los supervisores ofrecieron en a
humanos de calidad al asumir su nuevo rol de facilitadores.
depende de la capacitacin que se les dio a los mandos
compromiso que stos tengan para con el programa de calidad
que reciban en forma de asignacin de recursos por parte
gerencia.
los equipos
Este grado
medios, el
y el apoyo
de la alta
Durante el desarrollo del Plan de Mejora aument el nmero de facilitadores
para los equipos de calidad en un 300%. Esto se debi bsicamente a la
capacitacin que recibieron con el fin de que pudieran dirigir y facilitar a los
equipos humanos como una funcin continua.
En 1983, no haban suficientes facilitadores y no haba un curso de
administracin media. Por lo que FPL se concentr en su preparacin: en
1984 se instruy a 400 gerentes de nivel medio en Liderazgo para
gerentes y en 1986 y 1987 se instruy a
2400 supervisores en
Supervisin para la Calidad.
En FPL se estableci como poltica que cada administrador y supervisor est
obligado a recibir 3 das de capacitacin en liderazgo de equipos humanos y
los miembros del equipo reciben 2 das de capacitacin.
El alcance de los proyectos que realizan los de Equipos Humanos de
Calidad.
El nivel mximo de toma de decisiones que la organizacin permite a los
equipos humanos de calidad en larealizacin de los proyectos. En un inicio
este nivel ser bajo para permitir que los equipos logren fcil y rpidamente
sus proyectos y motiven a los empleados a formar nuevos equipos humanos

de calidad.
Otra clave de xito identificada fue que alrededor del 60% del presupuesto anual de
FPL (sobre $2000 millones) se gasta en materiales y servicios de los proveedores.
En 1985 se restableci la poltica de abastecimiento que persegua que FPL deber
buscar, desarrollar y mantener una relacin a largo plazo con los proveedores que
en virtud de su poltica gerencial y sus prcticas aseguren la calidad de los
productos y servicios que proveen. La compaa lanz programas educacionales y
de incentivos para sus 3,000 proveedores lo que les ayud a concentrarse ms
exitosamente en la calidad.
Asimismo, resulta importante mencionar la implementacin de un sistema de
sugerencias denominado Ideas Brillantes; as como la implementacin de un
avanzado sistema de encuestas a clientes, replanteando los sus deseos como metas
para la empresa

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Caso Florida Power & Light
La plana directiva de FPL trabajo muy fuerte el benchmark con empresas Japonesas
por lo que realizaron constantes viajes que ayudaron a abrir la mente de quienes
tomaban las decisiones en la empresa respecto a los modelos de negocio orientados
hacia la calidad en el servicio al cliente, el reto no solo era implementar un modelo
de gestin similar a los aplicados con xito en las empresas publicas de Japn sino
adaptar esas estrategias yhacerlas igualmente xitos en un entorno
completamente distinto.
Resultados
Durante el camino de est preparacin se tuvieron que seguir muchas polticas y
continuamente se reevaluaban las medidas que se tomaban. Por ejemplo se realiz
una encuesta para determinar la eficiencia de la implementacin del PMC, de la que
se obtuvieron los siguientes resultados:
31% de los entrevistados dijeron que se haban presentado como
voluntarios para participar en un equipo humano porque realmente lo
deseaba.
50% de los encuestados consideraban que se deba hacer menos hincapi en
la participacin de los equipos.
El 14% manifest que se haban vinculado porque no queran que su
evaluacin de desempeo sufriera.
El 90% de los ejecutivos y administradores pensaron que el hecho que
avanzara o no en su carrera dependa de su participacin en el Programa.
De lo anteriormente sealado se puede determinar que en un inicio no exista una
conciencia de calidad lo que se reflej en la poca participacin voluntaria en los
grupos humanos de calidad y en el poco nivel de importancia que le daban a la
participacin en los equipos.
FPL define elementos de calidad a aquellos atributos de los servicio que presta
(continuidad del servicio, seguridad para el pblico, normas de salud etc.) que son
apreciado por el cliente, la mejora de los elementos de calidad debidamente
priorizados se convierte en el fin final de la empresa que pretende mejorar la
satisfaccin del cliente, adaptar los elementos de calidad alas expectativas de los
clientes se convierte en la metas de la empresa basndose en ello y en el pesos
especfico de cada elemento de calidad respecto a los dems es que la empresa

elaborara su plan anual.


En 1989, luego de la implementacin exitosa del Plan de Mejora de Calidad se
midieron los resultados de la siguiente manera:
FACTOR DE
CALIDAD
CALIDAD
DE
VARIABLE DE
CALIDAD
No Disponbilidad
ANTES
DEL PMC
(19831984)
1983:
75
DESPUS DEL
PMC
(1989)
1989:
43.24
RESULTADO
Reduccin
de

Pg. 11 de 15
Caso Florida Power & Light
FACTOR DE
CALIDAD
VARIABLE DE
CALIDAD
Del Servicio
Exactitud De Las
Cuentas
17% de las quejas
totales por
facturacin en
depsitos
adicionales.
VENTAS
SERVICIOS
ANTES
DEL PMC
(19831984)
minutos por
clientes
8.2%
depsitos
adicionales
mal
solicitados.
Y
Tarifas Elctricas
Seguridad De Los
Empleados
RESPONSABIL
IDAD
CORPORATIVA
Quejas ante la
comisin
de
servicios pblicos

de Florida
Centrales
Nucleares
Violaciones Ante
La
Comisin
Reguladores
Satisfaccin
Del
Cliente
Ms rpido
que el
ndice de
precios del
consumidor
.
1% de los
empleados
sufran
lesiones por
mordeduras
de perro.
DESPUS DEL
PMC
(1989)
minutos
por
cliente
Se aclar el
proceso para
evitar enviar
doble
facturacin.
0 % de
depsitos
adicionales
mal
solicitados.
RESULTADO
42%
Reduccin de
100%
Menos rpido

que el ndice
de precios del
consumidor.
Tarifas
justas.
0.5% de losempleados
sufran
lesiones.
50%
1.50 por
cada 1,000
clientes
0.24 por cada
1,000 clientes
84%
60
20
67%
Control de
Costos
Punto de
atencin
METODOLOGA DE DEMING APLICADA EN FPL
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
FPL se enfoc claramente en mejorar continuamente la calidad en cada uno
de los procesos. El enfoque que le dio la empresa fue crear equipos de
calidad que buscaran constantemente le eficiencia para mejorar los
productos o servicios entregados a sus clientes.
Adoptar la nueva filosofa.
Esto fue un trabajo que demando muchos aos de entrenamiento y
constancia de cada uno de los empleados y las cabezas de FPL. Primero

tuvieron que estar convencidas todas las cabezas de la compaa para luego

Caso Florida Power & Light


Pg. 12 de 15
empezar a desplegar hacia los niveles ms bajos, incluyendo a los rangos
medios.
Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de
servicios.
Es aqu donde se enfocaron los esfuerzos de la compaa en generar mejorar
constante en cada uno de los procesos o actividades que manejaban.
Instituir la capacitacin en el trabajo.
Este el punto ms importante o de mayor peso en el proceso de cambio de
pensamiento de la gente dentro de FPL. La constante capacitacin es una
herramienta de cambio y con ello se pueden lograr avances significativos
con el personal que esta comprometido con el logro de las metas de FPL.
Instituir el liderazgo.
Se le entreg ladireccin de distintos equipos de trabajo a los mandos
medios y con ello se tena una mayor cantidad de equipos trabajando por
mejorar la calidad de los procesos.
Desterrar el temor.
Se ense que deban cuestionarse todo lo que observaran como mejorable,
Esto permiti que se pudieran ir mejorando con el tiempo los procesos en los
que se estaban trabajando.
Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.
En este ambicioso proyecto por lograr el premio Deming se interrelacionaron
diferentes unidades de la compaa para evaluar donde se iniciaban los
problemas y se evaluaban las posibles causas y posibles soluciones de forma
integrada.
Eliminar las cuotas numricas.
Lo que se empez a realizar fue obtener informacin estadstica real y en
base a ellos empezar a buscar mejores resultados. Esta era la base para

empezar a medir los resultados de los objetivos trazados. Los objetivos no


se imponan, simplemente que se lograban mejores resultados a travs de la
observacin continua de las mejoras de procesos o actividades.
Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un
trabajo.
Los trabajadores de FPL no empezaron entendiendo el trabajo que se estaba
realizando, pero poco a poco y mientras mas iban entendiendo el trabajo y
vean resultados tangibles y los colocaban en las paredes de la compaa
iban viendo como el esfuerzo que se realizaba podra verse reflejado. Esto
los llevo a comprometerse con los objetivos de la compaa.
Instituir un programa vigoroso deeducacin y reentrenamiento.

Caso Florida Power & Light


Pg. 13 de 15
Este entrenamiento debe ser personal y enfocado al auto desarrollo para
poder seguir contribuyendo con el desarrollo del objetivo trazado.
Tomar medidas para lograr la transformacin.
Aqu se debe envolver a todos los participantes de la compaa de tal
manera en conjunto y mediante un enfoque en comn se pueda llegar al
resultado obtenido.
FPL HOY EN DIA
FPL ha demostrado resultados en la implementacin de prcticas de calidad:
En 2002, por segunda vez consecutiva, fue catalogada como No. 1 entre los
principales servicios pblicos en el desempeo ambiental, por parte de
Innovest, una firma de investigacin de inversiones.
En 2000, honrado con el Premio Instituto Edison Electric Respuesta de
Emergencia, por realizar destacados esfuerzos para restaurar el servicio a
los clientes en caso de desastres naturales, como el huracn Irene en
octubre de 1999.
En 1999, la entrega de electricidad a precios reales de 10% menos que en
1984, con una mayor fiabilidad y los niveles rcord de disponibilidad de
energa de la planta.
En 1992, la devolucin del poder a los ms de 1,7 millones de clientes que
fueron afectados por el huracn Andrew. El desempeo exitoso de la FPL
proporcion importantes mejoras en los ndices de satisfaccin de sus
clientes.
Prcticas de Calidad
Las prcticas de calidad de la compaa estn orientadas a:
Una filosofa de gestin que reconoce el valor de proporcionar productos yservicios de calidad.
-

Procesos de calidad en todos los aspectos de negocios, de las operaciones al


personal a sus relaciones con los proveedores y los proveedores y
Evaluaciones individuales de cada unidad de negocio diseada para ayudar a
que FPL se convierta en una organizacin de alto desempeo, capaz de
tener xito en un entorno competitivo.

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Caso Florida Power & Light
Fases de la iniciativa de la Calidad
La iniciativa de la calidad de FPL ha evolucionado en el tiempo en cuatro fases:
FASES
PERODO DE TIEMPO
Desarrollo
1981-1985
Intensificacin
1986-1989
Madurez o Integracin
1990-1997
Desempeo alto
1998-Actualidad
IV.CONCLUSIONES
La implementacin de un sistema de aseguramiento de la calidad, requiere
que la Alta Direccin este conscientemente involucrada y participe activamente
en la implementacin del mismo y que a su vez haga partcipe de esta
conciencia a todo el personal de la organizacin, ms an a quienes de una u
otra forma afectan directamente a la calidad de los procesos de la
organizacin.
Los programas de calidad no pueden ser importados de otra Compaa,
estos deben ser desarrollados especficamente y de acuerdo a cada realidad.
Se puede tomar como referencia las practicas de otras compaas del mismo
rubro por medio del Benchmarking lo cual servir como referencia.
La gestin del cambio debe comenzar desde el nivel ms alto hasta el mas
bajo y no viceversa.
La capacitacin cumple un papel indispensable en eldesarrollo del proceso
ya que es el punto de partida para la toma de conciencia a todo nivel. Esto
garantiza que el cambio se har por conviccin y no por imposicin de otros.
La documentacin de todos los procesos y de las incidencias relevantes que
se presentan en el da a da contribuyen a la gestin de conocimiento y a la
difusin de mejores prcticas en cualquier organizacin.

La calidad debe formar parte del trabajo diario de forma natural.

Un proyecto de mejora continua debe estar soportado por un adecuado


programa de gestin de cambio, que tenga por objetivo sensibilizar a las
audiencias impactadas para aumentar su receptividad frente a la
implementacin del nuevo modelo de calidad y lograr la sostenibilidad en el
tiempo.
V. RECOMENDACIONES
Si bien la empresa tuvo xito en el programa de Mejora de Calidad, la
adquisicin de experiencia por medio de la prctica en situaciones reales
mediante un aprendizaje prueba error, pueden resultar muy caros y
perjudiciales tanto para el que los comete como para la empresa u organizacin
en que se aplican.

Caso Florida Power & Light


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El programa de capacitacin de personal debe ser impartido desde la induccin
del empleado y debe abarcar los conocimientos de mejora continua.
En el proceso de mejora de calidad involucrar desde el inicio a los mandos.
Si bien en la empresa se tiene una gran cantidad de personal capacitado, este
conocimiento podra desperdiciarse si se motiva al personal formando nuevos
equipos de trabajo.

CASO FLORIDA POWER AND LIGHT

GRUPO N 07
ASIGNATURA : Impacto de las Tecnologas de Informacin en los Procesos
PROFESOR : Martin Santana
INTEGRANTES :
ACEVEDO NAZARIO Ivn Omar
ARRISUEO HONDERMAN Carlos
BAEZ FUENTES Jos Luis
SALDAA LUNA Miguel Crusildo
TORRES ESPINOZA Silvia Minerva

AGRADECIMIENTO

A DIOS TODO PODEROSO, de quien procede toda sabidura y toda ciencia y quien gua e
ilumina mi vida en los momentos difciles, a l sea toda honra y toda gloria porque sin el nada
podemos hacer. A nuestros padres y hermanos por su inestimable amor, comprensin y apoyo
incondicional durante toda mi vida.

NDICE Pgina
Dedicatoria 02
ndice.. 03
1. Resumen Ejecutivo . 04

2. Introduccin . 06
3. Alcances y Limitaciones 07
4. Objetivo. 08
5. Anlisis. 095.1. Anlisis
Cualitativo 09
5.2. Anlisis Cuantitativo. 12
6. Conclusiones. 13
7. Recomendaciones.. 14

1. RESUMEN EJECUTIVO
El presente informe analiza el Programa de Mejora de Calidad que implant la empresa Florida
Power & Light en la dcada de los 80.
En la primera parte del trabajo, presentamos una breve descripcin de las actividades de
Florida y planteamos los objetivos del estudio, teniendo como base entender la
restructuracin de la empresa Florida Power & Light y la aplicacin de sistemas de apoyo para
generar calidad en sus procesos.
Para evaluar el caso, analizamos el ciclo PHVA (Pensar, Hacer, Verificar y Actuar) que utiliz
Florida Power & Light para mejorar sus procesos, tomando como cimiento las 3 fases del
tringulo de la Calidad:
Despliegue de Polticas: Establecer metas, principios y mtodos que funcionen como gua para
toda la empresa. Basndose en las necesidades de sus clientes.
Equipos Humanos de Mejora de la Calidad: Capacitacin constante al capital humano,
principalmente a los lderes y supervisores de equipos.
Calidad en el Trabajo Cotidiano: mejora continua en todos los procesos y procedimientos,
gerentes y trabajadores por igual.
Florida Power & Light es la empresa pblica dedicada a la generacin y distribucin de Energa
Elctrica de ms rpido crecimiento entre las 09 empresas similares que existen en los Estados
Unidos en la dcada de los 80. Se constituy en el ao de 1925 en elestado de Florida,
teniendo una demanda de consumo de 76,000 clientes y sirviendo a ms de 58 comunidades,
teniendo adems una capacidad de planta de 70 Mega Watts. La empresa contaba con un
buen prestigio y precios muy competitivos hecho que mantena satisfechos a sus clientes.
Tena casi 50 aos sin incrementar sus tarifas, es ms las haba reducido en algunas ocasiones.
La creciente demanda del servicio de electricidad a mediados de la dcada de los 80, sumado a

la crisis del petrleo en los aos 70, adems de las constantes solicitudes para el aumento de
tarifas en este sector as como la vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los
grupos

ambientalistas, hicieron que Florida Power & Light (FPL) haga una retrospectiva con respecto a
la visin de negocio que hasta el momento tena, ya que a pesar de ser una de las pocas
empresas de gran crecimiento econmico en aquellos aos, nunca se haba visto en la
necesidad de orientar sus procesos hacia sus clientes. Para el ao de 1981 Marshall Mc Donald
fue el primer ejecutivo que percibi la necesidad de cambio y procedi a actuar orientando la
cultura de aquel entonces hacia la calidad.
Para el ao de 1985 FPL gana el prestigioso premio EDISON por haber implementado su
programa de calidad. Fue entonces que deciden formar un Consejo de Calidad, el cual inici
el proceso de cambio en la empresa.
El cambio deba significar una transformacin cultural radical para recuperar la confianza y
satisfaccin de los clientes. Era vital que en esta Estrategia participaran todos los empleados,
todos los vendedores, los asesores y losproveedores.
En esta misma direccin se reunieron con la empresa de generacin y distribucin elctrica
Kansai de Japn, la cual logr ganar en 1984 el premio DEMING, para que los apoye en su
proceso de mejora de calidad. En 1989, FPL recibe el premio japons DEMING, siendo la
primera empresa no japonesa en recibirlo.
Finalmente plasmamos conclusiones y recomendaciones que detallan como Florida Power &
Light cambio su cultura empresarial e imagen institucional, aplicando confiabilidad, seguridad
y control de calidad en su organizacin.

2. INTRODUCCION
El presente trabajo se desarrolla en como la empresa Florida Power & Light busca los medios
para ganar el premio Deming, el cual es un galardn que obtienen las empresas sobresalientes
en calidad concedido por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses. Nunca antes haba
sido ganado por alguna empresa fuera del Japn.

Florida Power & Light, empresa Norteamericana dedicada a brindar energa elctrica.
Actualmente es una de las principales (filiales) de Nextera Energy. Fundada en1925
combinando a un grupo de compaas ms pequeas que proporcionan energa y otros
servicios a las comunidades locales en la Florida, y creci rpidamente debido al crecimiento
rpido en la poblacin a que el estado ha experimentado. Actualmente abastece a ms de 4.5
millones de habitantes en la zona de Florida. Asimismo, existen planes de expansin hacia
Espaa en particular hacia la comunidad de Extremadura.
FPL a travs de su representante Hudiburg, gana el premio en 1989, siendo la primera
organizacin fuera de Japn en obtenerla,esto gracias a: Programas de mejora de la calidad
(reduccin de quejas de clientes, reduccin a las violaciones de la comisin reguladora nuclear,
rebaja en las tarifas, reduccin de tiempos sin energa, etc.)
La empresa si bien en sus inicios y parte de su historia hasta 1985, era reconocida por tener un
posicionamiento en el mercado, por efecto de no diferenciar a los clientes ni sus servicios y por
los problemas regulatorios sumaron a que a nivel organizacional se vuelva una empresa
aptica y burocrtica, se dej de lado la innovacin tecnolgica.
En la bsqueda de convertirse en una empresa que brinda servicios a los usuarios en vez de
slo ser una que genera energa, se realiza una transformacin cultural que busca la
satisfaccin de los clientes, incluyendo a los proveedores, vendedores y asesores.

3. ALCANCE Y LIMITACIONES
El alcance del presente trabajo se basa en el anlisis efectuado al caso de la empresa Florida
Power & Light, descrito en el captulo II del Mtodo Deming en la prctica.
Con respecto a las limitaciones, se puede obtener lo siguiente:
Construir las bases de la confianza con los usuarios del servicio, es una de los principales
limitaciones, ya que en base al servicio brindado por FPL no era ptimo, lo cual se ve reflejado
en los reclamos de los usuarios.
Las tarifas tambin es otro factor que hizo que se pierda competencia en el mercado, teniendo
que evaluar la estructura de costos y gastos.
Procesos no estandarizados ni evaluados que sumado a la poca innovacin tecnolgica
hicieron que FPL perdiera participacin en el mercado.
No tenerindicadores para la medicin de los resultados, slo se atacaba los problemas de
forma puntual sin retroceder a las causas para corregirlas e incluso anticiparlas a las posibles
incidencias.
La Direccin de las jefaturas teniendo como base la intuicin hizo que se tome decisiones
erradas, el liderazgo no era efectuado eficientemente, por lo que se tena empleados
inconformes tanto con su trabajo como con la imagen de la empresa.
Y por ltimo cambiar el modo de pensar de las gerencias medias y de los empleados es una de
las tareas que se requiri mayor trabajo, haba que educarlos en el cumplimiento de las metas
y resultados buscando la satisfaccin de los clientes, sean internos como externos.

4. OBJETIVO
El Objetivo de Florida Power & Ligth es la de ser la empresa de energa elctrica mejor
administrada en Estados Unidos, una empresa excelente, que alcance el reconocimiento como
tal, basados en la satisfaccin de los clientes segn sus necesidades, mejora continua,
reduccin de costos y promover la conservacin de energa.
Analizar de forma cualitativa y cuantitativa los resultados que obtuvo Florida Power & Licht
con su programa de mejora de calidad.
Comprender el conjunto de filosofas y tcnicas necesarias para implantar calidad total en una
organizacin, bajo el estudio de un caso empresarial.
Comprobar que en una empresa, el cambio organizacional inicia con el compromiso de la
gerencia y la declaracin de las nuevas polticas y perspectivas.
Entender la importancia del control constante de la calidad y la evaluacin de procesos a
travs de mtodos estadsticos.
Generaruna cultura de calidad que contribuya a una integracin en la empresa y a su vez
brinde un eficiente y eficaz servicio que garantice superar las expectativas del cliente.
El objetivo planteado se justifica principalmente porque creemos que toda empresa depende
de sus clientes los cuales merecen que sus expectativas sean superadas constantemente con el
fin de mantener su fidelidad. Un cliente conforme y satisfecho promover el consumo del
servicio contribuyendo a la rentabilidad de la empresa y a difundir el buen prestigio de esta.
Para poder cumplir este objetivo tambin es necesario mantener un ambiente interno donde
el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la empresa. Dicha
meta no es posible sin una cultura organizacional en la que el personal, como esencia de la
empresa, se sienta motivado y comprometido.

5. ANALISIS
Para evaluar el caso, entendemos que el objetivo de Florida Power & Light era lograr una
certificacin en procesos de calidad a nivel corporativo, que se consolid con la obtencin del
prestigioso premio DEMING.
5.1. Anlisis Cualitativo
a) FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas):
Fortalezas de la empresa:

Es la empresa de mayor crecimiento en su sector.


Tenan el menor tiempo de no disponibilidad del servicio, 75 minutos frente a la media del
sector que estaba en 125 minutos.
Siempre estaba tratando de compararse con empresas de buenas prcticas en calidad y
seguridad.
La Gerencia percibe la necesidad del cambio dentro de la empresa
Tenan buen prestigio y reconocimiento por parte de losclientes (Premio Edison por su
programa de calidad y Mejor administracin por Wall Street Journal.
Debilidades de la empresa:
Resistencia de los trabajadores al cambio y a la conformacin de equipos.
Se apur demasiado en formar los equipos; poniendo a cargo jefes con poca experiencia y
capacidad de solucin de problemas.
Procesos internos defectuosos que generaban quejas, al cliente interno y externo.
No se realizaban prcticas de innovacin de la empresa.
La empresa aumento en burocracia al crecer y ser ms grande y por tal motivo empez a dejar
de lado a los clientes.
Se pas por alto la administracin media, tomando en cuenta solo la alta y la baja.
Oportunidades de la empresa:
El sector elctrico tiene una demanda estable.

Empresa que se encuentra protegida a nivel legal no pudiendo haber ms competidores (slo
09 empresas participan en el negocio).
FPL fue apoyada por la empresa japonesa Kansai.
Posibilidad de obtener programas de mejora de calidad enlatados.
Cambio en la mentalidad de los trabajadores; orientacin hacia el cliente.
Amenazas de la empresa:
Presin de las entidades reguladoras a una supervisin constante.
Posibilidad de accidentes nucleares como the three mile Island.
Presin de entidades ambientalistas.
Incremento de la Cogeneracin de energa (Ejemplo empresas relacionadas al acero y al
papel).
Alto rechazo de los clientes a un incremento de precios.

b) TRINGULO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD:


Cada pieza del tringulo era crtica para la implementacin del PMC.
Todo el personal deba estar relacionado con cadauno de los sectores.
El programa incorporaba:

El despliegue de polticas: Grupo de metas que se utilizaran como gua para la mejora, la
principal herramienta es la Tabla de Tablas. La Tabla de tablas es un cuadro que tomaba los
deseos expresados por los clientes y los traduce en cosas que la FPL haca en la prctica.
Se elabor con la ayuda de Kansai Electric Power.
Equipos humanos de mejora de la cantidad y calidad en el trabajo cotidiano: Se formaron
grupos para brindar mejores soluciones con las cuales se dara un mejoramiento continuo en la
calidad de solucin de problemas en la empresa. El trabajo en Equipo es indispensable para
tener xito, los equipos siguieron este anlisis de siete pasos:
1. Razn para mejorar.- Identificar un tema y el motivo de trabajar en l.

2. Situacin actual.- Elegir un problema y fijar una meta de mejoras.


3. Anlisis.- Identificar y verificar las races del problema.
4. Medidas para contrarrestarlo.- Buscar medidas para hallar el origen del mal y solucionarlo.
5. Resultados.- Confirmar que el problema y sus causas han disminuido y que se lograron la
meta de mejoras.
6. Normalizacin.- Impedir que el problema y sus races vuelvan a presentarse.
7. Planes futuros.- Proyectar lo que se har al respecto de los problemas restantes y evaluar la
eficacia del equipo de trabajo.
Programa de Mejora de la Calidad: El departamento de Mejora Contnua comenz a trabajar
un Proceso de Mejora Contnua (PMC) en la administracin media.
Se conformaron equipos, que fueron asesorados por facilitadores, lo cual tena como objetivo
echar andarel PMC (Programa de Mejora de Calidad).
Calidad en el trabajo cotidiano: La mejora constante y corriente por ms pequea que fuera, es
ms valiosa que un gran salto. El proceso debe estar orientado hacia los resultados.
Se tenan 02 misiones:
Reconstruir y redirigir los equipos humanos y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el
PMC.
Introducir el concepto conocido como: Calidad en el trabajo cotidiano.
Las Juntas formaban la base del tringulo PMC, la nocin de calidad en la vida laboral era el
Kaizen (el mejoramiento orientado hacia el proceso y stos los resultados) para FPL.
Asimismo, Se media cada proceso realizado por cada persona, una vez definido el trabajo y la
norma para medirlo, se buscaban maneras para mejorarlo. Mediante el empleo de cuadros de
control, los supervisores haban aprendido a desarrollar indicadores y a escoger los procesos
que estaban fuera de control, a fin de mejorarlos.
El Programa de Calidad Total descansaba en cuatro principios:

a. Satisfaccin del Cliente.- Tanto al cliente interno como externo, se les prepara para que
piensen en su trabajo como parte de un proceso y en el cliente como en la siguiente persona
en la lnea.
b. Administracin por hechos.- Se debe eliminar las decisiones intuitivas basadas en la
intuicin y experiencia de los administradores, ahora se buscaba decidir en base a indicadores.
c. Respeto a la gente.- Todos los miembros deban participar en el programa en igualdad de
condiciones, todos tienen algo que aportar.
d. Ciclo PHVA: Planifique, Haga, Verifique, Acte.- Planifique implica hacerun plan reuniendo
y analizando datos, haga se refiere a la ejecucin de dicho plan (preferible en pequea
escala), en verifique se pide analizar los resultados para determinar si se logr lo planeado y
en acte se decide si se conserva el plan, se modifica o se descarta.

c) LIMITACIONES DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA:


El proceso de mejora contnua durante su implementacin tuvo las siguientes limitaciones:
No involucrar a todos los miembros de la empresa. Se dej de lado a la administracin media.
No contar con guas y facilitadores para los equipos de trabajo.
No se establecieron los canales de comunicacin adecuados. Inicialmente la informacin
estaba sesgada y generaba malos entendidos entre las reas.
El no adoptar la calidad como algo inherente al trabajo diario, esta situacin se fue revirtiendo
despus de la visita de los expertos japoneses.
Equipos de trabajo sin rumbo definido. Previo a la reorganizacin, los equipos no se orientaban
a las metas de la empresa.
Acciones que no fomentaban la adopcin del compromiso por parte del personal.
FPL generaba descontento por no reconocer a su gente y su esfuerzo.
5.2. Anlisis Cuantitativo
En el caso de la empresa FPL, podemos apreciar los logros de la aplicacin de su programa de
mejoramiento de la calidad, en los diferentes indicadores que

lograron mejorar, de acuerdo a las metas trazadas. De esta manera vemos que los grupos de
trabajo lograron el objetivo de mejorar la calidad de sus procesos y operacin con el fin de
lograr un reconocimiento.
A continuacin enumeramos y mostramos las mejoras hechas,y que pudieron lograrse
aplicando la nueva poltica.

LOGRO
INDICADOR
Clientes Satisfechos
(1984) Aumento utilidades sin alza de tarifas
Seguridad de Empleados
Confiabilidad del Servicio de Energa
Capacitacin de la Administracin Media en Liderazgo de equipos
Queja de los servicios bajo de 1.5 a 0.24 por cada 1000 clientes.
En 1984 y 1985 las tarifas estaban en alza sobre el IPC, bajaron a estar bajo el IPC.
Reduccin de Lesiones de 1 a 0.5 anual No disponibilidad de 75min a 43.24min Los
administradores y supervisores reciben 3 das de humanos capacitacin en liderazgo, antes se
tena abandonada la
capacitacin de ellos

Como podemos notar, los cambios se lograron y sobre todo las mejoras en las prioridades de
los planes que deseaban hacerse.
En cierta forma el mejoramiento de la calidad en los procesos, logra que se generen mejoras
econmicas, en gestin humana y servicio al cliente, sin implicar en grandes inversiones de
equipos o infraestructura, generando rentabilidad para la empresa.

6. CONCLUSIONES
Florida Power & Light, se propuso ganar el Premio Deming por lo que se prepararon
arduamente en su objetivo, lo que ocasion serias tensiones en sus colaboradores. Algunos lo
tomaron como un reto y otros renunciaron por no aguantar la presin. Sin embargo la
empresa pudo salir airosa y pudo llevarse el premio, siendo la primera empresa no japonesa
en obtener dicho premio.

Para poder iniciar cualquier programa de calidad total, primero la empresa debe tener bien
claro su visin de negocio, as como fijar un plazo para alcanzarlo, convirtindose enuna meta,
sino solo sera una vaga esperanza
o deseo. En el caso, FPL quiso ser la empresa de energa elctrica mejor administrada de los
Estados Unidos y se proyectaron para 1992.
La introduccin de tecnologa a las empresas muchas veces se logra a travs de un
benchmarking con los mejores y con la ayuda de otros que ya recorrieron el camino que se
pretende emprender. No se debe pretender que todo debe inventarse al interior de las
organizaciones.

El principal cambio en un proceso de mejora de la calidad es el que ocurre en la mentalidad de


los integrantes de la organizacin. Si solo se pretende una acreditacin o un reconocimiento,
todo el esfuerzo se pierde pues tan pronto se logra el galardn los equipos no tienen ms una
razn de ser. Por el contrario si el kaisen forma parte de la filosofa de vida de cada integrante,
naturalmente procedern a ajustar o reinventar los procesos con el pasar del tiempo.

7. RECOMENDACIONES
I. Evaluar cul es el sentir de los colaboradores sobre el inicio de cualquier proyecto. De esta
manera se detectar a priori si existen:
a) Oposicin por mal entendimiento del mismo.
b) Oposiciones porque simplemente sera abandonar ciertas comodidades.
c) Razones de peso para iniciar o desechar el proyecto. No se debe olvidar que los
colaboradores son especialistas en cada uno de sus funciones y si en su actividad detectan
elementos a considerar, se debe prestar mucha atencin a estos elementos.
d) Paradigmas que anclen a la institucin a una forma de operar.
II. Iniciar los proyectos con equipos debidamente conformados, informados, motivados
yguiados por un lder consolidado. De esta manera, el esfuerzo de los equipos estar alineado
al logro de un objetivo comn.
Adoptar un modelo de mejora continua orientada en la satisfaccin de clientes internos como
externos, desde proveedores hasta los clientes finales Involucrar a los colaboradores de la
organizacin es fundamental, desde la participacin en equipo, y comunicar los objetivos y
estrategias, para que conozcan su participacin en el logro de los mismos.
El compromiso debe ser real, desde la direccin de la organizacin hasta todos los
trabajadores de la compaa.
La mejora continua debe ser un modelo que busque siempre el mejor beneficio de todos los
involucrados en el negocio, siempre.
Se deben crear poltica que vayan de la mano con la obtencin de la cultura de mejora
continua a adoptarse
Promover el trabajo en equipos, escuchar a todos los trabajadores y capacitarlos
continuamente son parte fundamental de la cultura de mejora continua.
Todo programa de mejora que se implante en una determinada empresa debe ser medible
para un mayor control y evaluacin de los resultados.
Una empresa, debe proponerse primero una perspectiva, para en base a ella trabajar para
lograr sus objetivos, tal como lo hizo FPL, cuando en 1981, propuso su declaracin de
perspectivas, y trabajo a partir de ella plantendose retos de ser el mejor.
El trabajo planificado, evaluando el entorno permite a una organizacin mejorar su
rendimiento, y lograra altos estndares de calidad y desempeo.
Es necesario un alto compromiso de la Alta Direccin y del personal en el proceso de cambio.

HERRAMIENTAS DE CALIDAD
CASO N1
THE FLORIDA POWER AND LIGHT

INTEGRANTES:
-Araizaga, Juan
-Arriaga Alvarado, Zoilita Corina
-Becerra Ascencio, Martn
-Moreno Milla, Jurgen Felipe
-Ros Vsquez, Jorge Daniel
NDICE

1. Introduccin.......03
2. Marco Terico04
3. Identificacin y seleccin del problema de calidad...05
4. Causas del problema..............05
5. Soluciones..06

6. Conclusiones..07
7. Bibliografa.07

INTRODUCCIN
Florida Power and Ligth Company es una empresa norteamericana, encargada de generar,

transmitir y distribuir energa elctrica, con sede en Juno Beach, Florida, Estados Unidos. Fue
fundada en 1925 por un pequeo nmero de empresas que provean energa y otros servicios
a una localidad en Jacksonville y una parte del noreste de Florida. Creci en conjunto con el
crecimiento del mismo estado de Florida. Actualmente es la subsidiaria de la empresa NextEra
Energy.
Florida Power Ligth tiene 4.5 millones de clientes aproximadamente en Florida y es el principal
suministrador del estado de Florida, adems de tener ms de 10, 000 empleados a su
disposicin. Esta compaa supera los promedios nacionales para la confiabilidad del servicio,
mientras que sus costos son debajo que el promedio nacional. Desde el 2011 est innovando
en energas renovables,adems tiene uno de los ms bajos perfiles de emisiones de carbono y
cuenta con un gran programa de eficiencia energtica a nivel nacional.
Dado a que sufri una crisis en 1981, redituada por la inestabilidad econmica mundial, el
petrleo el recurso principal de las energticas mundiales, incremento su precio y esto genero
inflacin mundial. La compaa tuvo que recurrir a una gran cantidad de inversiones para
poder subsistir frente a esta crisis e incluso subir el precio de sus servicios, esto obviamente
produjo insatisfaccin de los consumidores. Gracias a un programa de mejora de la calidad
implementado por el presidente, ayudo a posicionar la empresa como una de las mejores en la
rama elctrica a partir de 1986
Esta empresa fue la primera compaa fuera de Japn en ganar el Premio Deming (premio que
se entrega a las empresas con mejor sistema practico de calidad) en 1989, el encargado de
consultar y constatar esto fue el Dr.Noriaki Kano. As que en esta parte nos podemos dar
cuenta de la significancia de la calidad en esta empresa. Cualquiera podra pensar que la
calidad era algo fundamental en esta empresa, pero un par de malas decisiones la llevaron a
una crisis que casi produce la quiebra inminente.
En la dcada de los 2000 FPL anuncio la compra de varias divisiones que provean energa en
otros estados de Estados Unidos. Conforme a fue avanzando el tiempo la empresa fue
aumentando tanto como en plantas como en ingresos, al grado de llegar a expandirse en gran
parte de California y construirotras plantas ms en el mismo estado.

MARCO TERICO
Metodologa de los Crculos de Calidad
La metodologa de los Crculos de Calidad es una secuencia normalizada de actividades que
facilita la solucin de problemas o la realizacin de mejoramientos en una forma organizada y
cientfica. Este proceso comprende seis pasos y est basado en el ciclo de calidad: Planear,
Hacer, Verificar y Actuar
A continuacin se describen los pasos
1. Identificacin y seleccin del problema.
a. Listado de problemas: Clarificacin, Evaluacin y Calificacin de cada una.
b. Descripcin del problema con base en TIEMPO, UBICACIN, IDENTIDAD Y MAGNITUD.
c. Identificacin del diagrama del proceso. Visite el lugar donde ocurre y fije una meta.
2. El anlisis (Causas del problema).

a. Identificacin de las causas principales del problema, se utiliza la tcnica de TORMENTA DE


IDEAS y se hace un listado de posibles causas que ocasionan el problema. Estas causas se
ubican en un Diagrama Causa-efecto
b. Determinar las acciones necesarias para eliminar o disminuir las causas.
3. Generacin de soluciones.
Con la tcnica TORMENTA DE IDEAS se consideran varias alternativas de solucin. Seleccin de
la mejor solucin.
4. Seleccin y planificacin de la solucin
a. Diseo de un plan de desarrollo que contesta a las preguntas: Qu, Cmo, Cundo, Quin,
Dnde.
b. Elaboracin de un presupuesto estimado de la inversin que se necesita.
c. Obtencin de la aprobacin y colaboracin necesaria.5. Implantacin
Si la direccin aprueba el plan presentado, se comunica a las personas lo que se va a hacer. Se
entrena a las personas en Qu hacer y Cmo hacerlo bien. Se implantan las acciones de
acuerdo al plan elaborado. Registros de los recursos utilizados.
6. Evaluacin y normalizacin.
Se Verifica y se compara la efectividad de las acciones que se han desarrollado, confirme si la
meta propuesta fue alcanzada. Establezca un documento si hay un nuevo procedimiento
Calcule el anlisis costo-beneficio del mejoramiento.

IDENTIFICACIN Y SELECCIN DEL PROBLEMA DE CALIDAD


Problema seleccionado:
El problema principal que nuestro equipo ha identificado en la compaa Florida Power and
Light es el ineficiente servicio que brindaban a sus clientes y que les generaban muchos
malestares a estos. Dentro de estos inconvenientes se encontraban las tarifas elevadas del
servicio, demoras, interrupciones y correos que no les llegaban.
Impacto del problema:
Este problema junto a la gran inflacin que se viva en esos aos y el aumento del precio del
petrleo le gener a la empresa grandes prdidas econmicas (reduccin de utilidades y
aumento de gastos).Por otro lado la imagen de la compaa se vio seriamente afectada, por
ende perdi gran participacin de mercado.
CAUSAS DEL PROBLEMA
Posibles causas
Diagrama de Causa-Efecto

Causa principal:
La causa principal que consideramos que influye directamente con elproblema del ineficiente
servicio es la Falta de integracin y comunicacin entre las distintas reas de la empresa, lo
que genera que la empresa no est preparada eficientemente para enfrentar situaciones
imprevistas y por lo tanto no logre cumplir sus objetivos generales.
SOLUCIONES
Soluciones:
- Plantear objetivos especficos en cada rea que estn alineados con los objetivos generales
de la empresa, esto a su vez deben estar acompaados de un adecuado plan de accin para
cumplirlas.
-Para poder tener una visin general de lo que est sucediendo en todas las reas de la
empresa a tiempo real y tomar decisiones en base a la informacin integrada, se debe
implementar Sistemas de Informacin Gerencial como SAP, SAGE, LAWSON, entre otros. Estos
sistemas permiten integrar las actividades de las diferentes reas de la empresa, identificar
problemas y solucionarlas de manera ms rpida y efectiva.
-Disear y aplicar un paquete de incentivos que promueva el compromiso y el trabajo en
equipo, recompense el esfuerzo y logro de objetivos de cada trabajador.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA
GUTIRREZ, Alberto (2005) Aplicacin de los crculos de calidad en una organizacin (Consulta:
17 de agosto de 2013).
(http://www.uaeh.edu.mx/docencia/Tesis/icbi/licenciatura/documentos/Aplicacion%20de%20
os%20circulos%20de%20calidad.pdf )
Sistemas, Aplicaciones y Productos (SAP) (http://www.sap.com/latinamerica/index.epx)
(Consulta: 21 de agosto de 2013)

Resumen Ejecutivo
El informe presentado a continuacin, muestra el anlisis objetivo de la situacin afrontada
por Florida Power & Light, como empresa generadora de electricidad, ante el reto planteado
de mejorar su Sistema de Calidad, dirigiendo todos sus esfuerzos y recursos a la obtencin del
tan ansiado Premio Deming.
El programa de mejoramiento de calidad de Florida Power and Light (en adelante FPL) para
alcanzar este premio contiene tres componentes o fases fundamentales mencionadas a
continuacin:
El despliegue de la poltica, que fue el proceso mediante el cual la gerencia de la compaa
trabaj para dirigir los recursos a la satisfaccin del consumidor, todo impulso para el
mejoramiento de la calidad en FPL consisti en identificar las necesidades del consumidor y
satisfacerlas.
La calidad en el trabajo diario, que signific "que cada empleado aplique las prcticas de
mejoramiento de la calidad a todas sus actividades para mejorar la calidad de los productos y
servicios",
Por ltimo los grupos de mejoramiento de la calidad que aglutinaron a los empleados para
trabajar en equipos comprometindose de esta manera a la solucin de los problemas de la
calidad.
Cabe mencionar que la formacin de la nueva cultura de FPL basada en temas de Gestin,
Medicin, Liderazgo y Prevencin de incidentes relacionados a la Calidad en el Servicio, as
como en la Seguridad, fueron los ms importantespilares que permitieron hacer tangible la
realizacin de la metas de la organizacin.
Entre las medidas que indicaron que el desempeo de la empresa haba mejorado
notoriamente gracias a su programa de mejora de la calidad se encuentran:
1. Las quejas ante la Comisin de Servicios Pblicos de la florida se redujo de 1.5 a 0.24 por
cada 1000 clientes en 1984.
2. La No disponibilidad de servicio se redujo de 75 minutos por cliente en 1983 a 43.24.
3. En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la Comisin Reguladora Nuclear
se haban reducido de 60 en 1984 a 20.
4. Las tarifas elctricas, que en 1984 y en 1985 haban subido ms rpidamente que el ndice
de precios al consumidor, haban vuelto a caer por debajo de l.
5. Las lesiones que hacen perder el tiempo de trabajo por cada 100 empleados se redujo de
ms de una anual a 0.5.
Empero, queda el ejemplo de superacin, trabajo en equipo, compromiso y enfoque al cliente
que hicieron de esta, la primera empresa no japonesa en hacerse acreedora del Premio

Deming a la Calidad en el ao de 1989.


.
1.- Antecedentes
La creciente demanda del servicio de electricidad a mediados de la dcada de los 80, sumados
a la crisis del petrleo en los aos 70, adems de las constantes solicitudes para el aumento de
tarifas en este sector, hicieron que FPL haga una retrospectiva con respecto a la visin de
negocio que hasta el momentotena, ya que se bien es cierto, a pesar de ser una de las pocas
empresas de gran crecimiento econmico en aquellos aos, nunca se haba visto en la
necesidad de orientar sus proceso hacia sus clientes.
El objetivo estaba claro, generar un cambio estructural dentro de la organizacin que le
permita aumentar la eficiencia de sus operaciones, reduciendo, de este modo, los costos y
aumentando la confianza y satisfaccin de sus clientes. El verdadero trabajo, por lo tanto, era
determinar cmo se iba a realizar este cambio organizacional y de que herramientas se iba a
valer para lograrlo y hacerlo sostenible.
2.- Objetivos
El anlisis e identificacin de las polticas y estrategias desarrolladas por FPL que le permitieron
alcanzar el reconocimiento de manera sobresaliente en el logro de la calidad reflejada en la
obtencin del Premio Deming.
3.- Alcances y Limitaciones
Este trabajo solo tomar en cuenta el estudio y anlisis de la informacin referente al caso de
FPL recibida en clase ms la informacin obtenida en internet debido al tiempo limitado con el
que cuentan los integrantes del grupo.
4.- Anlisis
4.1.-Anlisis Cuantitativo
El xito del despliegue de polticas en FPL dependa del lugar en donde se originaban las metas,
de esta manera mediante la aplicacin de diversos mecanismos como el Juego de Tablas, FPL
se permiti identificar a sus clientes y sus necesidades estableciendo prioridades paraplanes
que serviran como medios de alcance a un conjunto de metas que implicaran una serie de
resultados llamados indicadores, entre las cuales vale la pena mencionar:
|Prioridades para Planes |Indicadores de Desempeo |
|1.- Aumento de la satisfaccin de los clientes |Queja de servicio al pblico se redujo de 1.5 a
0.24 por cada 1000 clientes en 1984. |
|2.- Mejorar la confiabilidad del servicio de Energa |La no disponibilidad de servicio 75 min.
Mejorando a 43.24 min. Por cliente en 1983. |
|Elctrica | |
|3.- Mejora en la seguridad de los empleados |Reduccin de lesiones con prdida de tiempo

en los empleados de 1 anual a 0.5. |


|4.- Aumentar las utilidades sin subir las tarifas |Las tarifas elctricas, que en 1984 y en 1985
haban subido ms rpidamente que el |
| |ndice de precios al consumidor, haban vuelto a caer por debajo de l. |
A strong culture of continuous improvement is perhaps the greatest advantage we have. 4.2Anlisis Cualitativo
a.- Fortalezas
Antes al Premio:
El ao anterior a 1986 FPL haba ganado el prestigioso Premio Edison de la industria graciasa
sus avances por medio de su programa de mejora de la calidad
Compromiso de la Alta Gerencia percibiendo la necesidad de cambio.
Constante comparacin con Empresas de buenas prcticas en calidad y seguridad con el fin
de adoptarlas a sus necesidades.
La decisin acertada de considerar las necesidades del cliente reflejados en el anlisis tabla
de tablasLuego del premio:
Luego de recibir el premio se convirti en una organizacin formada por 1800 equipos
humanos e impulsada por datos, con un sistema de sugerencias denominada Ideas Brillantes
generando casi 20000 ideas (6284 de ellas tiles) en los nueve primeros meses de 1989, y un
avanzado mtodo de encuestas a sus clientes y un replanteamiento de los deseos de estos
como meta de toda la empresa.
El Estudio de Causas de los problemas mediante Equipos humanos denominados
Destacamentos.
b.- Oportunidades
Antes al Premio:
Bsqueda de reconocimiento al logro y alcance de Objetivos.
La empresa Florida Power & Light acept el apoyo por parte de la empresa Kansai Electric
Power Company.
El nuevo programa de mejora de la calidad del FPL incorpora el despliegue de poltica,
equipos humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano.
Los cuatro principios importantes: Satisfaccin del cliente (Externo e interno), Administracin
de hechos (Experiencias, intuiciones,instinto), respeto a la gente (Igualdad de trato entre los

participantes de proyecto, participacin de todos los trabajadores) y El ciclo PHVA (planifique,


haga, verifique y acte).
Luego del premio:
El cambio de pensamiento continuo, orientacin hacia el cliente no hacia el suministro.
c.- Debilidades
Antes al Premio:
Las fallas internas de la empresa al volverse ms aptica y desmaada, el aumento de la
burocracia, la inflexibilidad en las operaciones y la nula diferenciacin de clientes sin tener en
cuenta sus necesidades individuales.
Baja innovacin tecnolgica en administracin.
Precipitacin en formar equipos humanos antes de capacitar un nmero suficiente de Jefes
de equipos o facilitadores, personas que pudieran guiar a los equipos por el proceso de
solucin de problemas.
En la transicin del cambio del APO (Administracin Por Objetivos) al APO MEJORADA se
paso por alto a la Administracin media, generando conflictos y una amenaza de esta
administracin.
La actitud negativa de resolver problemas para luego nunca ms saber de ellos.
La prdida de confianza de sus clientes a raz del accidente de The Three Mile Island.
Luego del premio:
El alcanzar el premio Deming para FPL fue hacer realidad sueos con tanto esfuerzo y
dedicacin en pro a la excelencia de la calidad , en caso esto no se mantuviera constante la
probabilidad de que este premiose trate solo de un reconocimiento y no de una cultura
organizacional era ms fuerte.
d.- Amenazas
Antes al Premio:
Amenazas de la competencia debido al alza de tarifas elctricas: Las empresas como las de
acero y las de papel encontraban que era ms econmico aprovechar sus subproductos del
vapor para satisfacer sus necesidades en vez de comprar energa y quiz vender los sobrantes
tambin.
El aumento de las tarifas en los aos 70 por la crisis del petrleo origino una clientela Hostil
al alza de precios y cada vez ms sensibles a las variaciones caprichosas del servicio.

FPL sometida a vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos


ambientalistas Originado por el accidente Nuclear de The Three Mile Island, en Pensylvania.
Luego del premio:
El tema de seguridad, pese a los esfuerzos destinados en su mejora continu siendo uno de
las principales Amenazas que de alguna u otra forma afectan la cultura de calidad obtenida
antes, durante y despus del premio alcanzado.
5.- Conclusiones y Recomendaciones:
5.1.- Conclusiones
FPL comprendi que su estructura y estrategia corporativa tena que pasar de una
mentalidad reglamentada a una ms apropiada para una empresa dedicada a los negocios en
una industria altamente competitiva.
Es resaltante el alto compromiso asumido en FPL por todas las partes de la Empresa en
fomentar y mantener una nuevametodologa, al elevar el nivel de participacin de los
empleados a travs de equipos de trabajo multidisciplinarios enfocados en la identificacin de
oportunidades de mejora, as como en correccin y eliminacin de problemas.
La evolucin del proceso de calidad de forma constante lograda por FPL se refleja en un
cambio espectacular en la visin de la empresa y su estructura organizacional.
La aplicacin de tcnicas y metodologas en la calidad, as como la consecuente obtencin
del premio Deming, trajo consigo reacciones que pocos se esperaban; por una parte las crticas
de la prensa debido a la gran inversin recursos asignados para la obtencin de este
reconocimiento y la prdida del motivacin de los empleados.
5.2.- Recomendaciones
Desarrollar una slida cultura de mejora continua es tal vez la mayor ventaja que puede
ostentar una empresa puesto queOur people share the strong belief that no matter how well
we may be performing now, we can always get better. su gente comparte la firme conviccin
de que no importa lo bien que se pueden realizar las cosas ahora, siempre se puede mejorar.
Promover la participacin de los Equipos de trabajo para que la calidad de servicio sea
sostenible.
Motivar a los trabajadores para que sigan dando Ideas Brillantes.
Incidir en capacitacin y sensibilizacin en la seguridad para que este sistema madure y se
vuelva ms proactivo.

UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRA EN ADMINISTRACIN A TIEMPO PARCIAL


AREQUIPA 10 - 2012-1

ASIGNATURA : Gerencia de Operaciones y Supply Chain


Management

PROFESOR : Aldo Bresani Torres

TTULO DEL TRABAJO: Florida Power & Light Company (ao 89)

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos


de la Universidad ESAN por:

Jorge Luis Caro Valdivia 1207501


Richard Ronald Castro Bedoya 1206063
Yordan Pol Yampi Enciso 1205677

Bernardette Ligia Llerena Cruz 1205246

Arequipa, 16 de marzo del 2013

1.0 RESUMEN EJECUTIVO


Haremos una breve descripcin de los principales acontecimientos del Caso. Debemos resaltar
que con la finalidad de asegurar las mejoras que FPL estaba consiente lo que deban hacer,
decidieron buscar asesora para mejorar y ser consecuentes con la nueva filosofa de la
empresa.

Florida Power & Light Company es la mayor empresa elctrica de Florida y una de las
mayores empresas de servicios pblicos regulados en los Estados Unidos. Actualmente FPL da
servicio a aproximadamente 4.5 millones de cuentas de clientes en la Florida y es el principal
empleador del estado con ms de 10.000 empleados. xito que se origin en 1981 cuando una
serie de problemas coyunturales, amenaz la sostenibilidad del negocio y los oblig a buscar
soluciones. En esta etapa la direccin decide aplicar elmtodo de Deming de Mejora Continua,
que haba rescatado e impulsado a la industria japonesa, este sistema de calidad la convirti
en lder a nivel mundial. El proceso de cambio de administracin de la empresa, demand un
compromiso total de parte de la gerencia y la asignacin de recursos, esfuerzo que
posteriormente fue reconocido con el otorgamiento del primer premio Deming a una empresa
fuera de Japn.
Hemos analizado el desarrollo de Florida Power and Light planteando tres etapas:
Primera Etapa, a la que llamaremos Etapa Gris, que inicia en 1925, ao de fundacin de la
empresa, hasta 1979, ao en el que sucedi el incidente del Three Mile Island; consideramos
este incidente como un antecedente de la bsqueda del cambio que se da en el ao 1981 con
Mc.Donald. En esta etapa, la empresa era un monopolio, no era necesario saber si la calidad
del servicio de suministro de energa era buena o mala, no haba necesidad de incremento de
tarifas hasta que sucedi la crisis del petrleo de 1972. En esta etapa, el servicio de FPL era
psimo, la empresa se haba convertido en una burocracia, los empleados no se sentan
identificados con su empresa, sentan vergenza por las constantes fallas e ineficiencias que
caracterizaba a FPL.
Segunda Etapa, Etapa del Cambio, desde1981 hasta 1989. Esta etapa inicia con la toma de
conciencia por parte de Mc.Donald quien en 1981 plantea la necesidad del cambio, busca ser
una empresa a la que se le reconozca como una empresa de servicios y no simplemente como
una empresa que vende energa. Es en este perodo, en el que nace el deseo deganar el
premio Deming, buscando con ello la agilizacin del cambio; es as que la empresa logra
implantar un sistema de Calidad al estilo japons (Ciclo de Deming PHVA) apostando por la
experiencia de una empresa japonesa con caractersticas similares. Esta decisin obliga a que
todos los empleados de la empresa se concienticen con el cambio, a pesar de que muchos se
mostracen reacios, pues FPL era una empresa lder y haba sido reconocida con premios. La
mejora en cuanto a procesos e innovacin se da paulatinamente. Al trmino de este perodo
lograron obtener el premio Deming, como producto de la implantacin del sistema de calidad
Total en todos los niveles y reas de la empresa, lo que a largo plazo permitir optimizar
recursos, minimizar costos y ofrecer un servicio de calidad. Debemos aadir que como efecto
de esta mejora, los empleados percibieron la mejora de la imagen de la empresa de la que
antes se avergonzaban.
Tercera Etapa, Etapa de Mejora Continua esta etapa inicia en 1990, luego de implantar la
mejora con los que se ha logrado ordenar y organizar las actividades de la empresa en base a
procedimientos y estandarizacin de procesos, es necesario la bsqueda de una mejora
continua, la que se ver plasmada en la calidad del servicio ofertado as como en los ndices de
rentabilidad de la empresa.
Conclusiones y Recomendaciones

El desarrollo actual de Florida, Power & Light se debi principalmente a la decisin de la


direccin de buscar mejorar su calidad, este proceso implic la bsqueda de diferentes
alternativas. Sin embargo cuando decidieron adoptar elmtodo de Deming de mejora
continua, que haba logrado increbles resultados en la industria japonesa, fue cuando
empezaron a reflejarse los resultados de sus esfuerzos, logrando mejoras en la calidad de su
servicio sustanciales.
De este proceso podemos resaltar las siguientes adaptaciones del mtodo a la propia gestin
de FPL:
La mejora de la calidad, es proceso que implica medir los tiempos de demora en cada proceso
as como el nmero de operaciones que se trabajan, para poder obtener la productividad de la
empresa y poder tomar decisiones, de ah proviene la importancia de que cada trabajador
tuviera conocimiento de los datos con los que trabajaban y tenerlos siempre al alcance,
trasladando la capacidad de trabajar con calidad a cada trabajador.
Es importante resaltar que el grupo FLP est agudizando su atencin en incrementar la
satisfaccin de sus clientes tomando medidas como expandir sus servicios en su pgina web,
lanzar programas para ayudar a sus clientes a reducir sus costos de energa, evitando la
necesidad de construir 10 plantas adicionales de energa, la implementacin de un programa
que permite a sus clientes llamar a una lnea especial e informase sobre el porqu de una falla
elctrica y ser informados de cuando la electricidad ser restablecida y por ultimo apoyar al
desarrollo de nuevas tecnologas de electricidad.
El ciclo Deming, permite a las empresas, tomar acciones sobre la verificacin de si mismos, el
ciclo PHVA, de acuerdo a sus estrategias particulares, cada paso responde a las siguientes
preguntas:
Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso,decidir qu cambio podra mejorarlo.
Paso 2: Efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea escala.
Paso 3: Observe los efectos.
Paso 4: Que aprendimos?
FPL, nos ha enseado como aplicar esto, y obtener lo deseado.
El crecimiento en el valor de las acciones demuestra que todas estas acciones tuvieron su
efecto en la satisfaccin del cliente, aumentando as la generacin de servicios.

2.0 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES


FLORIDA POWER & LIGHT empresa generadora de energa elctrica, con sede en Miami, de
ms rpido crecimiento en los Estados Unidos, anhelaba obtener el prestigioso Premio
Deming, premio a la calidad otorgada por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses,
donde la Calidad es el rey.
El presidente Ejecutivo de FPL iba a ser el principal vocero en la presentacin de este informe
de situacin sobre el esfuerzo de la empresa en pro de la calidad, Hudiburg era el ejecutivo
ms empeado para obtener el premio., contratando asesores japoneses para lograr su
objetivo.
El jefe del Dpto. de mejora preparo toda su presentacin, que era una descripcin de

lo que estbamos haciendo en el momento y lo que pensamos hacer, etc. Sin embargo su
exposicin es suspendida porque no es el tema a tratar.
Cul es el problema de Florida Power & Light? Qu pretenden ustedes lograr?.
Cules son sus ambiciones? Cules son sus metas? Queran saber de que manera la empresa
meda su desempeo. Como saben si lo estn haciendo bien no? Estn avanzando?
Aunque Florida Power & Light era la empresa de ms rpido crecimiento en los Estados
Unidos, safrontaba ciertas amenazas de la competencia. Con las alzas rpidas de las tarifas de
electricidad, empresas como las de acero y las de papel encontraban que era ms econmico
aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus propias necesidades elctricas en
vez de comprarles energa a las empresas de servicios pblicos y quiz vender los sobrantes
tambin. Esto se conoca como cogeneracin.
Adems, la ley federal exiga que las empresas de servicios pblicos compraran la produccin
sobrante. Por otra parte haba el espectro de la desregulacin. De implantarse esto haba que
estar preparadas para enfrentar a AT & T.
Por ltimo, Florida Power Light se encontraba sometida a vigilancia constante de las entidades
reguladoras y de los grupos ambientalistas.
En nov. 1989 Hudiburg recibi el premio Deming para Florida Power Light, la primera empresa
fuera del Japn que recibi el codiciado galardn, en este periodo la empresa se transform a
pasos vertiginosos en una organizacin conformada por 1800 personas, e impulsada por un
sistema de sugerencias denominado Ideas Brillantes generando 20000 ideas(6283 de ellas
tiles), y un avanzado sistema de encuestas de sus clientes y un replanteamiento de los deseos
de stos como metas.
Se dieron once medidas que indicaron que la empresa haba mejorado: las quejas ante la
Comisin de Servicios Pblicos de la Florida se haban reducido de un mximo de 1.5 por cada
1000 clientes a 0.84
La no disponibilidad del servicio de 75 minutos por cliente a 43.24
Histricamente la empresa no haba tenido que preocuparse por mantenersatisfechos a sus
clientes, durante los aos 60 hubo varias disminuciones de las tarifas ya que la empresa
mantena un ritmo compuesto de crecimiento anual al 13%. A raz de la crisis del petrleo los
precios se desbordaron, las economas de escala y los avances tecnolgicos que haban
permitido mantener bajar sus tarifas ya no le permitan, sus tarifas bajas. Adems por causa
tecnolgicas, los usuarios residenciales se haban vuelto cada vez ms sensibles a las
variaciones caprichosas en el servicio.
Hubo otros sucesos negativos, el accidente nuclear de The Three Mile Island, pero las mayores
fallas eran quiz las internas Florida Power & Light, se haba vuelto aptica y desmaada, a
medida que la empresa creca se haba vuelto ms burocrtica y ms pesada. No tomaban en
cuenta las necesidades individuales.
Me da vergenza poder responder esto implica que yo separo la calidad de todo lo dems.
Para hacer de la calidad una cosa cotidiana, se necesitaba abordarla desde arriba hasta abajo.
Estrategia Empresarial:
Ante las amenazas externas y el entorno, debamos cambiar nuestro modo de pensar, para
orientarlo no hacia el suministro sino hacia los clientes, para pasar de una empresa generadora
de energa a una empresa de servicios a los usuarios. Esta estrategia tendra que ofrecer una

manera de abordar los aspectos claves acerca de la satisfaccin de las necesidades y


expectativas de nuestros clientes.
Dicha modificacin implicara una transformacin cultural, en sta estrategia participaran los
empleados, los vendedores, asesores y los proveedores.
Se necesitaronpor lo menos cuatro reuniones para producir las veintiochos palabras
siguientes:
En el prximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energa elctrica mejor
administrada de los Estados Unidos y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento
como tal
En un principio no se fijaron un plazo un lapso de tiempo, todo se reduce a una vaga
esperanza o un deseo. Cuando se tiene una esperanza unida a un plazo, se convierte en una
meta. Cmo sabran cuando era la mejor? Los que no son de la empresa decidirn si somos
los mejores o no, de ah que incluyeron la expresin y alcanzar reconocimiento como tal.
Decidieron que la suya se llamara declaracin de perspectivas aun que los dems
redactaban como declaracin de misin.
Florida Power & Light no estaba hablando de ciertas medidas nicamente, si no de transformar
su identidad.
Se sintieron realmente orgullosos de sus perspectivas, por algn tiempo, caramba si vamos a
ser los mejores , tendremos que hacer algo diferente. Esto significaba que tendramos que
darles un nuevo sistema administrativo a los empleados.
El consejo de calidad, envi a un grupo a recorrer el pas en busca de calidad listo para usar y
que la empresa pudiera adoptar. Visitando transnacionales como IBM, General Electric, Xerox,
Ford, General Motors,, llegando a la conclusin que Florida Power & Light tendra que elaborar
su propio modelo.
Todas estas inquietudes lograran concretarlo con el nuevo plan estratgico.
El Plan estratgico, respondi entonces a la meta trazada, obtener el Premio Deming, este
premio es otorgadopor La Unin de Cientfico e Ingenieros Japoneses por realizaciones
sobresalientes en el logro de la calidad en toda la empresa, hablar.
La palabra "calidad" se usa cada vez con ms frecuencia en las compaas, ya sea en los
sectores de alimentos, industria o servicios y especialmente en el sector de Tecnologa
Informtica (TI). En este informe, el trmino "compaa" se refiere independientemente a
cualquier compaa, organizacin o asociacin en el sector pblico o privado. Del mismo
modo, el trmino "cliente" se debe interpretar de modo amplio como "beneficiario" y el
trmino "producto", como la entrega de algo material o inmaterial (servicio). Detrs del
trmino "calidad" se ocultan muchos conceptos. Este informe tiene como meta definir los
trminos principales y comprender los objetivos y mtodos de la implementacin de un
procedimiento de calidad.
En la prctica, hay dos tipos de calidad:

Calidad externa, que corresponde a la satisfaccin de los clientes. El logro de la calidad externa
requiere proporcionar productos o servicios que satisfagan las expectativas del cliente para
establecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar la participacin en el mercado. Los
beneficiarios de la calidad externa son los clientes y los socios externos de una compaa. Por
lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y tambin debe permitir
que se consideren las necesidades implcitas que los clientes no expresan.
Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operacin interna de una compaa. El
propsito de la calidad interna es implementar losmedios para permitir la mejor descripcin
posible de la organizacin y detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los
beneficiarios de la calidad interna son la administracin y los empleados de la compaa. La
calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se identifican y
formalizan los procesos internos.
Por consiguiente, el propsito de calidad es proporcionarle al cliente una oferta apropiada con
procesos controlados y al mismo tiempo garantizar que esta mejora no se traduzca en costos
adicionales. Es posible mejorar un gran nmero de problemas a un bajo costo. Sin embargo,
cuanto ms cerca se est de la perfeccin, ms se elevan los costos.
En lo absoluto, para las compaas del sector privado en realidad no es una cuestin de
satisfacer exhaustivamente las expectativas del cliente ("sin defectos"), sino de satisfacerlas
mejor que la competencia. En el sector pblico, la calidad permite demostrar que los fondos
pblicos se usan hbilmente para brindar un servicio que se adapte a las expectativas de los
ciudadanos.
Lo opuesto a la calidad, (o un defecto de calidad), tambin tiene un costo. De hecho,
generalmente es ms costoso corregir defectos o errores que "hacerlo bien" desde el
comienzo. Adems, el costo de un defecto de calidad es mayor cuanto ms tarde se detecta.
Por ejemplo, rehacer un producto defectuoso costar, al final, ms del doble del precio de
produccin de lo que hubiese costado el producto inicial si hubiera sido producido
correctamente la primera vez. Adems, la diferencia de precio ser menor si el defecto
sedetecta durante la produccin que si lo detecta el cliente (insatisfaccin del cliente,
procesamiento del incidente, control del cliente, costos de envo, etc.)

Es cuestin de encontrar el equilibrio correcto que elimine los defectos de calidad lo mejor
posible para ganar un buen grado de satisfaccin y lealtad del cliente y para generar ganancias,
todo dentro de un presupuesto razonable.
Mejoras continuas
Uno de los principios bsicos de la calidad es la prevencin y las mejoras continuas. Esto
significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan
rpido como sea posible despus de que ocurran. As, la calidad puede representarse en un
ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado "ciclo de Deming":

Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama modelo PDCA. PDCA se refiere a las
iniciales del ingls de los siguientes cuatro pasos:
Planear (plan): definir los objetivos a alcanzar y planificar cmo implementar las acciones
Hacer (do): implementar las acciones correctivas
Controlar (check): verificar que se logre el conjunto de objetivos
Actuar (act): segn los resultados obtenidos en el paso anterior, tomar medidas preventivas
Procedimiento de calidad
Mejorar la calidad interna y externa permite que una compaa trabaje con sus beneficiarios
en las mejores condiciones, lo que se traduce en una relacin de confianza y ganancias de
naturaleza tanto financiera (aumento de ganancias) como personal (clarificacin de roles,
necesidades y oferta, motivacin del empleado).
Lamejora de la calidad es un proceso que requiere la participacin de toda la compaa y, en la
mayora de los casos, conduce a cambios en los hbitos de trabajo e incluso en la organizacin.
Por lo tanto, un procedimiento de calidad es un acercamiento organizativo al progreso
continuo en el rea de la eliminacin de defectos. Es un procedimiento participativo, lo que
significa que debe participar toda la compaa, incluyendo el nivel jerrquico ms alto.

Garanta de calidad
La Garanta de calidad es el compromiso de mantener un determinado nivel de calidad en
funcin de los objetivos buscados. La garanta de calidad est delineada en un documento de
estructura que formaliza las medidas para garantizar la calidad. La norma 8402-94 la define de
la siguiente manera:
La serie de actividades preestablecidas y sistemticas planteadas en la estructura del sistema
de calidad que se llevan a cabo cuando es necesario probar que una entidad cumplir con las
expectativas de calidad.

El objetivo de la garanta de calidad es asegurarle al cliente la calidad de un producto o servicio


de la compaa. La estructura se presenta en un manual de garanta de calidad que sintetiza la
poltica de calidad de la compaa.
La Certificacin o acreditacin es el reconocimiento escrito por parte de un tercero
independiente de que un servicio, producto o sistema cumple con cierto nivel de calidad. La
certificacin generalmente se basa en una norma (preferentemente internacional). Algunas de
las principales certificaciones son:
La familia de normas ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001,IS0 9004, ISO 10011)
EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad)
Durante varios aos, la garanta de calidad se ha extendido a problemas de seguridad, higiene
y proteccin del entorno. Esa es la razn por la que se crearon numerosas certificaciones
especficas.
Gestin de calidad total
El concepto de gestin de calidad total (TCM) se refiere a la implementacin de un plan
empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es
decir una estrategia completa por la cual un compaa entera usa todos los recursos para
satisfacer a sus beneficiarios en trminos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un
"espritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestin de calidad total tenga
xito. (1)
(1) Artculo escrito el 16 de diciembre de 2004 por Jean-Franois Pillou, publicado en
Kioskea.net
3.0 OBJETIVOS
Luego del anlisis, hemos determinado que el caso tiene los siguientes objetivos:
Interpretar el tringulo de mejora de la calidad de FPL.
Describir el despliegue de polticas en el programa de mejora de la calidad as como de los
equipos humanos de mejora de la calidad en el PMC.
Describir la aplicacin prctica de un caso aplicacin del mtodo Deming.
Determinar la importancia del Ciclo PHVA.
El triangulo de mejora de calidad de FPL simboliza el nuevo programa de calidad que
implement FPL en el que se incorpor el despliegue de polticas, formacin de equipos
humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano. La base de este programa
consista en cuatro principios: satisfaccindel cliente, administracin por hechos, respeto a la
gente y el ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar.

4.0 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Una empresa, debe proponerse primero una perspectiva, para en base a ella trabajar para
lograr sus objetivos, tal como lo hizo FPL, cuando en 1981, propuso su declaracin de
perspectivas, y trabajo a partir de ella plantendose retos de ser el mejor.

El trabajo planificado, evaluando el entorno permite a una organizacin mejorar su


rendimiento, y lograra altos estndares de calidad y desempeo.
Ningn reto es imposible de lograrlo, FPL, apunt a ser la primera empresa no japonesa en
ganar el Premio Deming y en 1989 logr esa distincin.
La iniciativa de la calidad de FPL se ha desarrollado en cuatro fases, la fase de desarrollo tuvo
un periodo desde 1981 hasta 1985, la fase de intensificacin desde 1986 hasta 1989, la fase
madurez o integracin desde 1990 hasta 1997 y la fase de alto rendimiento que es donde se
encuentra actualmente desde el ao 1998, que es cuando comenz con la evaluacin de la
unidades de negocio usando las herramientas de diagnstico para determinar su posicin
como una organizacin de alto desempeo. Estas evaluaciones se realizan cada 18 meses y se
evala los siguientes criterios como liderazgo, planificacin estratgica, el cliente y enfoque de
mercado, proceso de gestin y resultados del negocio.
El crecimiento en el valor de las acciones demuestra que todas estas acciones tuvieron su
efecto en la satisfaccin del cliente, aumentando as la generacin de servicios.

FPL debe comprar electricidad a partir de Propietarios de Viviendas


digg
Florida Power and Light (FPL) est solicitando aumentos de las tasas para 2010 y 2011, para
generar un ingreso adicional de 1 y 1,25 mil millones de dlares respectivamente, lo que les
permitir ejecutar las mejoras autorizadas en sus cuatro plantas nucleares en Florida. Los
aumentos de las tasas tambin recuperar sus mrgenes de beneficio erosionado a lo menos
12%. Fuente: La historia de Sun-Sentinel del 19 de marzo
ANTECEDENTES FPL es la cuarta mayor compaa de servicios pblicos en los Estados Unidos.
Presta servicios a 27 estados y tiene unos ingresos de ms de 15 mil millones de dlares.
Cuenta con unos activos de ms de 40 millones de dlares y obtuvo beneficios de 1,3 millones
de dlares en 2007. La compaa y su director general disfrutar de todo tipo de premios y
reconocimientos, de la mejor ciudadano corporativo, a la empresa ms ticas del mundo,
reconocida por: revistas de negocios, polticos locales y federales, y el gobernador del estado
de Florida. La empresa informa de producir 40,6 GW de los cuales 37% proviene de La energa
elica, solar e hidrulica. Se utiliza un sistema de generacin centralizada, con grandes plantas,
y distribuye la energa utilizando los cables de alta tensin de la tierra a travs de su red. 28
GW se produjeron en Florida usando nuclear, petrleo, gas, carbn y petrleo. Fuente, Carta
del Presidente a los Accionistas en el sitio WebFPLGroup
16% de la capacidad instalada actual proviene de la nuclear, el 42% es gas natural y el 5% de
aceite en toda la red elctrica FPL. Sin embargo, La energa elica no est siendo utilizado en la
Florida, por lo tanto, las fuentes de energa contaminantes en la Florida podra alcanzar el 96%,
incluyendo los proyectos de energa solar en el Condado de DeSoto Martin y la NASA.
El Florida Public Service Commission autorizado en enero de 2008 una actualizacin de 414
MW nucleares a las 4 plantas en Florida, y se espera que pronto les dar la autorizacin para
que dos ms plantas nucleares en su planta de Turkey Point, planta de energa. Fuente: FPL
Diez poder el ao Planta Plan de Sitio de abril de 2008, presentado al Comit Pblicos de la
Florida. FLORIDA debe detener su amenaza nuclear de un punto de vista de los ciudadanos,
creo y apoyo que la Florida debe revocar la autorizacin para aumentar su capacidad nuclear, y
frenar de autorizar dos ms solicitado Las centrales nucleares. Esta parada a la capacidad
nuclear ofrece un puesto de trabajo e ingresos para las familias que hace oportunidad de
Florida para abastecer las necesidades de electricidad FPL, y mantiene el riesgo de peligro y la
produccin de residuos radiactivos en los niveles actuales. Aumentar la capacidad de los
reactores actuales y aadiendo dos ms plantas nucleares en el sur de Florida aumenta la tasa
de produccin de residuos radiactivos y el riesgo de un desastre. A pesar de lasmejoras nuclear
ya estuvieran autorizadas por la Comisin de Servicios Pblicos de la Florida, probablemente,
el permiso puede ser revocado, especialmente desde que las mejoras no han sido hechas. Esto
elimina una de las necesidades para aumentar las tasas. FPL debe comprar localmente en lugar
de la creacin de plantas nucleares ms caras y las mejoras y el aumento de riesgo, FPL
debera estar obligada a comprar electricidad de la Florida locales que pueden producir
energa limpia. El uso de sistemas solares y sus techos, los floridanos pueden suministro de
energa en la misma zona donde las necesidades de una mayor capacidad de FPL. FPL tendr
que crear un programa de financiacin o que acte como garante para que los propietarios de
viviendas que se ofrecen voluntariamente para producir la energa, adquirir e instalar el
equipo. Por favor, vea Generacin de Energa Solar para un Estado nuevo mundo ms
equitativo CONVERSIN DE GOBIERNO, del condado y los gobiernos municipales en la Florida
deben seguir para hacer ms incursiones en "verde". Programas de conversin de las luces
tradicionales a las luces de reduccin de emisiones debe ser ms agresivo, gasolineras, centros
comerciales y todos los lugares pblicos debera ser el uso de luces de reduccin de carbono

para ahorrar energa. Independiente de paneles solares en el lugar remoto se proliferan en el


Estado. Todas estas acciones, que el trabajo por turnos y los suministros en el lugar correcto
envez de enriquecer a las empresas de energa.
Avanzando Esperamos que los tiempos de bonanza para las empresas productoras de energa
es mayor. Los ciudadanos de hoy estn menos amenazados por estas empresas que
suministran el lquido vital necesario para encender sus hogares. Lo que necesitamos de estas
empresas es el desarrollo del generador elctrico principal, alimentado por el sol a precios
moderados equipo. Necesitamos que cada uno genera su propia electricidad mediante un
Generador de energa basado en el hogar en el sol. Tenemos que producir bienes y servicios
sin el componente de costo de energa integrados en el precio que pagamos. Necesitamos ms
simples estilos de vida ms econmico.
Empresas como FPL, han mantenido la amenaza de la oferta de energa durante el tiempo que
han existido. Lo que realmente desea ser un buen medio ambiente custodiado, tienen que
dejar de gastar millones de dlares en cabildeo, la publicidad, la manipulacin de la opinin
pblica, que nos mantiene en la oscuridad de sus verdaderas intenciones. La realizacin de
inversiones en plantas solares que generan 100 MW para agregar a sus 42 GW de capacidad
total, es casi nada, y ya no hacer el truco de conseguir que los ciudadanos creen que es un FPL
buenos administradores. Por favor, ver el tamao de las plantas generadoras de energa
contribuyen a la pobreza en el mundo. Por favor vea la Pobreza y el Nuevo Orden Mundial FPL
tiene que encontrar la manera de desmantelar yreemplazar o su enorme contaminacin
nuclear, gas y plantas de energa de petrleo. Probablemente tendr que mover su modelo de
negocio durante los prximos 10 a 20 aos, desde que perjudica el medio ambiente y sus
ciudadanos, a otro donde se proporcionan generadores descentralizados de energa basados
en el sol. Tecnologas ya existentes para el uso del Sol, que es la energa libre proporcionada
por Dios y la naturaleza.
FPL promete nuestro futuro en Gas y Energa Nucelar

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Mayo de 2009. Miami Fl.
Cada ao, FPL tiene un nuevo 10 aos de Recursos Plan del sitio y lo entrega al gobierno del
estado de Florida. El propsito de este Plan es el de proyectar las necesidades de electricidad,
utilizando los mejores mtodos para el crecimiento previsto de la poblacin y el consumo
elctrico. Esto permite, adems, FPL para alinear los recursos que necesita para generar y
distribuir electricidad. (Plantas productoras de Energa y lneas de transmisin)
Este plan de los resultados de 2009, muestran que la FPL tiene que aumentar la capacidad en
4,2 GW en los prximos 10 aos, que es aproximadamente un 18% por encima de los niveles
actuales de produccin. Este resultado tiene en cuenta un aumento en el crecimiento de la
poblacin, la industria comercial, y el uso pblico, menos, la reduccin en el consumo
promedio por cuenta debido al uso de la eficiencia. Toda esta informacin se puede encontrar
en el sitio web de FPL.
Laelectricidad ser generada por las centrales elctricas actuales de la FPL con los siguientes
cambios:

Algunas de las plantas de petrleo se convierte en gas, para reducir las emisiones de gases y
aumentar las capacidades. Estas conversiones pueden proporcionar un aumento de 1,8 GW.
Sin embargo, todava habr algunas plantas de fuel-oil en el final del perodo. Tenga en cuenta
que aunque el gas es ms limpio que el petrleo, que an arde, y contribuye al calentamiento
global
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Actualizar el actual 4 reactores Nucleares para aumentar la capacidad en 0,4 GW.
Construccin y la comisin de otros dos reactores nucleares para aumentar la capacidad actual
de 1,9 GW
Desarrollar tres proyectos de energa solar en DeSoto, Brevard y el condado de Martin, que en
conjunto pueden proporcionar un 0,1 GW de capacidad adicional. El proyecto Rancho Babcock
no se incluy en el plan.
En esencia, el plan de FPL para los prximos 10 aos, circunscribe su realineamiento de
recursos para algunas acciones sobre todo en los combustibles fsiles (gas) y energa nuclear.
Tres nuevos proyectos de energa solar que podra representar aproximadamente el 0,4% de la
capacidad total es irrelevante y slo sirven para enviar un mensaje polticamente correcto. El
resto del crecimiento de la energa es un aumento del 50% de la capacidad nuclear. En otras
palabras, el futuro para los residentes de Florida, en trminos de suministro elctrico est
utilizando ms gas y ms reactoresnucleares. Esperemos que las dos plantas de carbn en
Jacksonville y Monroe son los que estn siendo retirados del servicio y se coloca en situacin
de reserva.
Resultados de 2008 fueron los mejores resultados financieros de la compaa ha tenido alguna
vez con un beneficio neto de 1,6 millones de dlares. Esta es la administracin ms logros ha
hecho nunca, si el xito se mide por el dinero. Adems, la gestin de la empresa ha hecho bien
en el posicionamiento de la compaa como un lder de energa limpia, en la mente de los
polticos y las corporaciones estadounidenses. Con su prestigio fuertes, FPL puede obtener la
autorizacin para cualquier cosa que pueda solicitar. Adems, el mes pasado FPL fue
galardonado por tercera vez, una de las compaas ms ticas del mundo por la revista ticoesfera. Incluso si la energa solar y elica en la Florida es una fraccin de nominal, FPL insiste
con una gran cantidad de abogado de la ayuda de todos los rincones de EE.UU., que el gas y la
energa nuclear son energas limpias. Por lo tanto, los nicos contaminantes FPL gestin de las
necesidades de la poblacin a tener en cuenta es el carbn y las plantas de petrleo que se
estn abordando, pero an as puede ser la vuelta al final del perodo de planificacin.
Como todos sabemos, el gas tiene que quemar lo que emiten gases de efecto invernadero y
contribuyen al cambio climtico. La energa nuclear genera residuos radiactivos, que es txico
y miles ltimos aos.Adems, hay muchos peligros en la manipulacin de la fisin nuclear y el
costo muy alto en materia de seguridad, supervisin, las capas de las instituciones y la
esperanza de que todo el trabajo y mantener a la gente y el mundo sea ms seguro.
Los siguientes prrafos enuncia un anlisis racional contra el terrorismo nuclear:
FPL construir dos reactores nucleares adicionales para Turkey Point en Florida.
Premisa:
Fuente De energa nuclear es limpia y no emite gases de carbono, por lo que est bien
Falacia:
Los residuos radiactivos se pueden controlar y manejar. Por lo menos nadie que sabemos,
nunca morirn a causa de la toxicidad radiactiva. Por otra parte, somos lo suficientemente
inteligentes para manejar los desechos radiactivos.
En la actualidad, cuatro reactores nucleares de la FPL debe generar cerca de 20 toneladas cada
uno, por ao de residuos nucleares. Esto significa que probablemente FPL acumula 80

toneladas de residuos nucleares p / ao. Con 30 aos de operacin el pasado, la FPL ha


probablemente acumulado 2.400 toneladas de residuos radiactivos. Agregando dos reactores
ms en la Florida, el aumento de residuos radiactivos en un 50% por ao, a alrededor de 120
toneladas por ao, para los 6 reactores nucleares. Nueva residuos radiactivos agregan cada
ao a la acumulacin anterior y la proyeccin de unos aos hacia adelante dar lugar a una
mortfera acumulacin de residuos nucleares. Con el tiempo, habr una masa suficiente
radiactivospara materializar una tragedia que podra crear, pramos deshabitados en el
planeta.
De la Wikipedia.
Desarrollo sostenible es un patrn de uso de los recursos, que tiene como objetivo satisfacer
las necesidades humanas, preservando el medio ambiente para que estas necesidades pueden
ser satisfechas, no slo en el presente, sino tambin para las generaciones futuras? Utilizando
reactores nucleares que generan un nivel cada vez mayor de desechos txicos, no es El
desarrollo sostenible. Los contenedores no tienen el material radiactivo por mucho tiempo, y
la radiactividad se filtran en el suelo y los pozos bajo el agua ..
La energa nuclear para generar electricidad se utiliza en un mundo ms joven ms ingenuo
(Siglo 20), en el que la gente no tena otra opcin para generar la energa que necesitan para
avanzar en la civilizacin. En aquellos das, 443 reactores nucleares fueron construidos (19501980) e instalado. Ahora de 27 nuevos reactores adicionales en la tubera, todos en el
extranjero sin tener en cuenta las dos de la FPL. Slo la India es la adicin de ocho y dos Chinas
5, 4 y Rusia.
Procedimiento para levantar los dos reactores nucleares crea las siguientes situaciones:
Aumenta el riesgo general y el peligro para todos al sur de la Florida residentes, de la fusin
nuclear, humos nuclear, problemas de seguridad, la correccin de las inspecciones, el personal
de mal manejo, falta de equipo, el terrorismo, supervisin, etc Todo lo que podasalir mal,
tarde o temprano? se.
Inversin muy grande se har por el privilegio de tener dos reactores nucleares ms peligrosa,
que deben ser pagados por los consumidores. Esperemos, por el momento estas plantas
nucleares estn en servicio, muchos consumidores no quieren este tipo de electricidad, debido
a posibles alternativas de energa solar
Qu va a hacer sin FPL Yucca Mountain como depsito de desechos nucleares? Qu es la FPL
haciendo con los 2.400 toneladas que actualmente han producido?
Acciones de FPL atar las manos del gobierno de EE.UU. para influir en los dems pases no
instalar la energa nuclear. Qu autoridad moral podra tener los EE.UU. para pedir la India de
no desarrollar los reactores nucleares actualmente en trmite?
El ltimo mensaje FPL desea enva a todos nosotros la gente comn, es que su misin es
generar y distribuir electricidad, y los residentes no tiene por qu involucrarse ni preocuparse.
FPL muy humildemente, va a generar toda la electricidad de Florida necesitan,
independientemente de los residentes pidiendo que el suministro de electricidad, con el sol y
sus techos para aprovechar la electricidad. La empresa no acept ni siquiera mirar a la modelo
participativo de nuevos negocios se recomienda en el artculo: FPL. Una nueva oportunidad y
un nuevo comienzo
Source: http://WEB-INF.prmob.net/views/ltr/article.jspx

Nuevo Modelo de Negocios de FPL

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Florida Power and Light est tratando deaumentar sus tarifas elctricas para 2010 y 2011. En el
artculo "
FPL debe comprar su electricidad a partir de Propietarios de Viviendas
"Se presentaron argumentos en contra de permitir FPL para aumentar o mejorar la capacidad
de la planta Nuclear. Esperamos que nuestros representantes del estado en la Florida no
aprobar esas peticiones, por el bien de everyones.
FPL es una empresa regulada por el estado que cotiza en el mercado de valores. Se obtuvo un
beneficio del 9% en ventas el ao pasado. Sin embargo, funcionarios de la empresa cree que
"una ganancia justa" por lo menos 12%. FPL ha creado un
"Planta 10 aos de Energa Plano (2008-2017)"
que nos proporciona el mismo modelo de negocio que han estado usando, dependiendo en
gran medida en la nuclear, gas natural, que ellos llaman
"Energa Limpia", y muy poco en viento y Sun poder en la Estado de la Florida. Bsicamente
FPL est utilizando la misma marca, modelo viejo, agotado de negocios que han utilizado en el
pasado, lo que dar lugar a la contaminacin, ninguna mejora para la Florida y no de
crecimiento para la compaa. Con el fin de lograr el crecimiento que confan en el crecimiento
de la poblacin, aumentos de tarifas, y el desarrollo de ms reas de servicio.
ANTECEDENTES No permitir que FPL para aumentar las tasas y la cancelacin de su permiso
para aumentar su capacidad nuclear, puede ser una bendicin disfrazada en, ya que obligar a
funcionarios de la empresa para encontrar formasmejores y ms innovadores de prestacin de
servicios, con menos contaminacin y un mayor desarrollo de los Estados Unidos. Este
informe, analiza esta situacin y ofrece algunas ideas para el desarrollo de una ms gloriosa,
ms grande, mejor y beneficiosa FPL para el beneficio de todos nosotros. Por supuesto, espero
que el siguiente anlisis sera una mejora espectacular de ms de 10 aos de la FPL (20082017) del plan, que slo nos da ms de lo mismo.
OPCIONES FPL puede reaccionar de cualquiera de las dos maneras, si la propuesta de la
compaa a los aumentos de capacidad nuclear y las tasas de facturacin de los clientes fue
rechazada. A continuacin, FPL puede: 1. Luchar e insistir para obtener una capacidad nuclear
y aumento de la tarifa, ya que propone, o 2. Aceptar la negativa de la Florida, y desarrollar un
mejor modelo de negocio en el que se considera la capacidad de Florida Solar por encima de
todo. Si FPL insiste en salirse con la suya, van a utilizar ms dinero para hacer publicidad y en el
vestbulo como sea necesario para conseguir que los polticos para autorizar los aumentos de
tarifas. Esta presin se iniciar antes, durante y despus de la Florida Power Service Comisin
da su decisin. Bajo este escenario, la FPL se le permitir aumentar su capacidad de Energa
nuclear y las tasas de aumento de los niveles mnimos especificados. Sin embargo, el aumento
de la tasa real cuando se produce, podra ser mayor. Su justificacin ser obteneruna
"ganancia justa", y el empuje de FPL sern, para continuar "tal cual" sin ningn tipo de mejora.
Bajo este escenario, el horizonte parece oscuro para todos nosotros, incluyendo el planeta. Los
nicos ganadores son el personal de la FPL, empleados e inversores. Todos los dems sueltos.
Por el contrario, si acepta la negativa de FPL Florida, entonces todos tenemos la posibilidad de
ganar a lo grande. FPL puede estudiar la manera de incluir los dueos de casa como parte de
su estrategia de suministro de electricidad.
COMUNIDAD BUJES
Profesionales inteligentes que trabajan para FPL sern capaces de estudiar cmo se puede

crear, mantener y operar las redes elctricas de servicio


"Centros comunitarios". Estos centros de auto elctrico suficiente, se componen de los
propietarios de viviendas que se han instalado equipos de energa solar para aprovechar el sol
y la generacin de electricidad, que se devuelve a FPL para su colocacin. Este modelo de
negocio ya existe con Medicin Neta, pero FPL no le gusta porque la electricidad es generada
por su base de clientes. Por otra parte, que la produccin de electricidad por los propietarios
de viviendas ha sido manso, no desarrollado y ha crecido debido a la falta de fondos para
instalar el equipo y la aceptacin de la FPL.
Este
"COMUNIDAD Hub"
modelo de negocio se basan en la premisa de que la expansin de generacin de energa ahora
el resto de los propietarios, y FPL tendra un margen en cada transaccin.Los centros ubicados
en una comunidad o una regin, dara servicio a una masa crtica de clientes en esa regin. Los
centros que gestionar, almacenar, generar electricidad y suministro a la demanda. Centros no
necesariamente tendra que ser conectados entre s. Al no tener conectados, no tendramos la
necesidad de transportar la electricidad a cientos de kilmetros de distancia, a otro centro, con
el consiguiente ahorro en la tierra, las redes elctricas, pero puede requerir el desarrollo de las
nuevas tecnologas de almacenamiento elctrico, para estabilizar el suministro en cada lugar
centro . Hoy en da, la FPL tiene ms de 10.000 kilmetros de lneas en su red. Este concepto
no tan nuevo, utiliza La energa solar para generar electricidad, distribucin de la produccin
de energa y hace recaer la carga de la inversin en el dueo de casa, genera ingresos para el
dueo de la casa, reduce la FPL las inversiones que tiene que hacer, poco a poco se descargar
a travs del tiempo el centro de la contaminacin plantas de propiedad de FPL. El concepto de
centro comunitario va a generar empleo con el trabajo de equipos de instalacin, simplifica la
tecnologa de generacin de electricidad, har bajar el precio de los equipos de energa solar,
lugares FPL en una posicin favorable para la produccin y suministro de los equipos, y
proporciona FPL un modelo de negocio que pueden tomar para poner en prctica en por lo
menos 130 pases pobres del mundo. Estemodelo de negocio inhibe la creacin de plantas
monumental y peligroso que no hizo en la Florida, que invaden el medio ambiente durante su
uso, que el uso de tierras para los cables elctricos, cortes de energa son ms fciles de eludir
y aisladas de los centros especficos, hay una identificacin mayor con la comunidad el
bienestar de la empresa, que amplifica los destinatarios de los beneficios de los centros
elctrico nuevo. FPL pueden ver a sus cifras de ventas momentneamente fuera de servicio
disminuye a medida que las plantas que, debido a que ya no son los productores de
electricidad, pero sus mrgenes de ganancia cifras sin duda mejorar por encima de sus 9% los
niveles actuales. Sin embargo, las ventas FPL cifras salto espectacular hacia arriba, si hacen un
movimiento para ir al extranjero.
LA INTERNACIONALIZACIN DE LAS FPL actual modelo de negocio de la FPL no tiene manera
de crecer y que bajo el ataque de las necesidades para eliminar la produccin de gases de
efecto invernadero y los residuos radiactivos. No puede convertirse en un negocio
internacional, ya que no tienen producto ni propuesta de servicios atractiva para otros pases.
Ningn pas del mundo permitira FPL para entrar con un sistema de generacin de energa
centralizada en la que la poblacin paga precios ms altos por la electricidad para siempre. Sin
embargo, con el concepto de centro comunitario, y el desarrollo de la tecnologa del
generador principal de energa, todos lospases dara la bienvenida a FPL. La empresa tambin
puede convertirse en un proveedor principal de tecnologa solar para el hogar. FPL ya su vez
para ser el campen defensor verde del siglo 21. Todos los pases podran electrificar sus
proyectos a medida que avanzan. Sin costo alguno advenedizo de alta en la construccin de

enormes plantas, es necesario. Generador de energa en casa estara disponible para el precio
accesible de baja, integrada y producido por FPL. Ahora, la FPL sabe, el tamao, la fuerza de
capacidad financiera, el desarrollo tecnolgico, se convertir en ayudar a la humanidad y el
planeta sea sostenible. Ahora los inversores pueden tener la FPL bona fide beneficios, moral y
ticamente ganado, y el director general y sus empleados tienen derecho a sus sueldos.
Esperamos que los legisladores de la Florida son capaces de resolver los diferentes grupos de
inters y hacer lo mejor para el pas y su gente. Que Dios gue en sus decisiones.
Empresa Florida Power and Light Dado el visto bueno a las instalaciones de energa solar

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En el 15 de julio, la Comisin de Servicios Pblicos de Florida concedi el permiso de FPL para
empezar a trabajar en tres grandes plantas de energa solar en todo el estado.
El primero de estos proyectos es "El Martin Next Generation Solar Energy Center ', previsto
para la construccin a la empresa ya existente sitio Martin Plant. Se espera que est operativo
en 2010, y producir unasalida de 75 vatios mximo. Se combinan con vapor de agua energa
solar trmica con el fin de reducir la cantidad de gas natural utilizado en el proceso de
conversin de energa.
El segundo es "El DeSoto Next Generation Solar Energy Center 'que saldr a la realizacin y el
funcionamiento en el ao 2009. Es el nombre del condado en el que est siendo desarrollado,
y cuenta con una capacidad de 25 MW fotovoltaicos mximo. Esta cifra, cuando se alcanza, lo
convertira en el mayor centro de fotovoltaica en el mundo.
El proyecto final en el tro "Los la Costa Espacial de Nueva Generacin Solar Energy Center ', y
es el producto de una asociacin entre la NASA y de la FPL. Tiene una capacidad fotovoltaica
de 10 MW, y se dice que va a servir a las necesidades de ms de 2500 personas. Se espera que
est operativo en 2009, y se va a construir en los mismos motivos que el "Centro Espacial
Kennedy.
Con la luz verde dada hoy, significa un paso ms hacia una mayor y ms competentes de la
energa sostenible en los EE.UU.. FPL indica que - en espera de la finalizacin con xito de las
tres plantas - el ahorro de energa equivaldra a la prevencin de 3,5 millones de toneladas de
diversos gases de efecto invernadero ms de vida de la planta de energa de tres. La Agencia
de Proteccin Ambiental calcula que esto tiene el mismo efecto que 25.000 coches se retira de
las calles de la Estados Unidos cada ao.
Junto con 'Solar Tres' la Unin Europea encarg a gran escalaPlanta de energa solar trmica,
las plantas de la Florida contribuir a un desarrollo Trans-Atlantic de los sitios de la energa
sostenible. Aadir 'Nevada Solar One' - la sustitucin de 'Solar One' y 'Dos', en la que 'Solar
Tres' se basa - y el nmero de medios importantes instalaciones de energa solar est
creciendo.
Y no es slo Europa y Amrica del Norte, que se ha visto afectada: "El poder elctrico de
Kansai" Las compaas japonesas y los planes anunciados 'Sharp de Japn en junio de dos
Plantas de energa solar que se construir bajo la "Sakai City Waterfront Mega Plan de
generacin de energa solar , y se espera que est operativo en 2010. Los dos sitios se inform
de que una potencia mxima combinada de 38.000 KW, y por lo tanto se convertirn en dos de
los mayores sitios de energa solar en el mundo.
Tres de los ms grandes actores polticos del mundo, entonces, continan con su compromiso

con las fuentes de energa sostenible. Incluyen 'Kigali Solaire', la mayor planta de energa solar
en frica - se inaugur en Ruanda en 2007 - junto con una capacidad mxima de 400KW
fotovoltaico en Nueva Gales del Sur, Austrialia, y asciende a la energa sostenible en cuatro de
los seis del mundo continentes. Lugar en el recuento de los planes para un "valle solar" - una
larga serie de paneles solares parablicas - en Mxico, lo que equivaldra a una potencia
mxima de 400 MW de la ciudad de Agua Prieta, y que hace cinco continentes en seis.

RESUMEN EJECUTIVO
El premio Deming es un galardn que confiere la Unin de Cientficos e Ingenieros, Japoneses
(UCIJ) por realizaciones sobresalientes en el logro de la calidad de toda la empresa, este
premio fue creado en diciembre de 1950.
Florida Power and Light haba sido fundada en 1925. Empresa dedicada a la energa elctrica
ganadora del prestigioso premio Edinson de la industria, gracias a sus avances por medio de
sus programas de mejora de la calidad.
En 1985 se presentada en el proceso como candidata para recibir el prestigioso Premio
Deming, el mas alto galardon a la calidad de un pas como Japn donde la calidad es el Rey.
La presentacin de FPL estaba a cargo de John Hudiburg presidente ejecutivo y presidente de
la junta directiva, contaba adems con asesores japoneses, este primer encuentro con la unin
de cientficos e ingenieros Japoneses fue un desastre con preguntas como Cul es tu
Problema ? Que pretenden ustedes lograr? Cuales son sus convicciones? Cules son sus
gustos? Cmo saben si lo estn haciendo bien?
Estn avanzando? Queran saber de que manera la empresa media su desempeo, el
presidente ejecutivo se sinti tan mal que se prometi que esto no le volvera a pasar jams.
Un grupo de asesores acadmicos Japoneses, serian los que ayudaran ala FRL averiguando ,
enseando , reproduciendo , empujando por todos los medios hacia niveles de calidad hasta
entonces alcanzado nicamente en el Japn , hasta que finalmente Hudiburgrecibi el Premio
Deming para FPL , el 13 de noviembre de 1989 en Tokio, primera empresa fuera de Japn que
recibi el codiciado galardon , se implanta un programa de la mejora de la calidad en FPL y
toma como smbolo el triangulo de la mejora de la calidad este incorpora el despliegue de
polticas , equipos humanos de mejora de la calidad , y calidad de mejora en el trabajo
cotidiano sobre estos principios:
Satisfaccin al cliente.(interno y externo)
Administracin por hechos.(eliminando decisiones intuitivas)
Respeto a la gente. invitando a todos los miembros de la organizacin a participar en el
programa de mejora de la calidad en igualdad, los empleados ms humildes siempre tienen
algo que aportar.
Esta encuesta era la clave para el despliegue de los polticos de FPL que estaba en la cspide
del triangulo del Programa de Mejora de Calidad (PMC).
Al realizar los resultados de su encuesta con formulas que organizaban pesos basadas en los
miembros y en los ingresos de los clientes FPL determinan cuantas eran las categoras de mas
alta calificacin.
Esto se tradujo en planes de un ao como mejora de la confiabilidad de servicio de mejora
elctrica, aumentar la satisfaccin del cliente, desarrollar un plan para mejorar la calidad de los
vendedores , seguir mejorando la seguridad de los empleados y de los contratistas y aumentar
las utilidades sin subir las tarifas , las diferentes reas tenan al mismo tiempo un subconjunto
de metaspara el despliegue de estas polticas se tubo la ayuda de Kansai Electric Power.

Se realizaron tambin 4 encuestas telefnicas trimestrales para medir los niveles de


satisfaccin con su desempeo , cada meta se alcanzo mediante un plan de ejecucin y una
serie de resultados que la empresa llamo indicadores
Se aplicaron formulas estadsticas para predecir cuando ocurra un dao en las instalaciones
, segn los antecedentes lo que se llamo prevencin mediante prediccin , esta informacin se
introdujo en lo que se llama el PADC ( Plan Administrativo de Disponibilidad de Confiabilidad)
cuyo objetivo era hacer ms confiables las Centrales algo envejecidos , la idea era ver el futuro
dao y evitarlo, todo esto logro un gran progreso en la confiabilidad y entonces la seguridad
reemplazo a la confiabilidad como regin de prioridad nmero uno, para esto se aplico un
programa diseando por Dupotr denominado PCOS ( programa de capacitacin en observacin
de la seguridad) que consista en capacitar a la gente para detectar situaciones potencialmente
peligrosas, tomando medidas correctivas en vez de esperar a que ocurrieran lesiones para
luego analizar su causa , se elabor un protocolo de administracin de la seguridad para todas
las Centrales, protocolo en el cual se exponan los procedimientos y las verificaciones que
deberan ponerse en ejecucin en todos los niveles , ahora todos los casos mdicos precisaban
una investigacin yas como la central se vala de anlisis estadsticos para prever los daos de
los equipos, ahora utilizaba un anlisis de modalidades de error para sealar las reas mas
peligrosas de la central a fin de idear medidas para controlar los daos
Para el trabajo en equipo se dio un curso a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa
titulado Liderazgo para Gerentes y luego un cu8rso anlogo a los 2,400 supervisores de la
empresa con el nombre de la supervisin para la calidad , ahora los administradores medios
estaban capacitados para dirigir y para facilitar los equipos humanos como una funcin
continua .
Los equipos siguieron este anlisis de ciertos pasos
1.- Razn para mejorar, rea del problema y el motivo para trabajar en el
2.- Situacin actual, elegir un problema y fijar metas de mejoras
3.- Anlisis: Identificar y verificar las races de problema
4.- Medidas para contrarrestarlo, para hallar el origen del problema y solucionarlo
5.- Resultados: confirmar que el problema y sus causas primarias han disminuido
6.- Normalizacin: impedir que el problema y sus races vuelvan a presentarse
7.- Planes Futuros: proyectar lo que se har respecto a cualquier problema restante y evaluar
la eficacia del equipo humano
Se realizaron ferias de exposicin para darles reconocimiento a los equipos de empleados y
esto fue un paso gigante porque para ellos lo ms importante era verque tenan en prctica
sus soluciones.
INTRODUCCIN

1) Introduccin
Florida Power & light empresa Norteamericana de servicios elctricos experimento un cambio
radical en todas sus reas de operaciones, cuando se preparo para obtener el premio Deming,
jams ganado por ninguna empresa fuera de Japn.
La mejora de la calidad en FPL haba comenzado en 1981, cuando a Marshall McDonald se le
encendieron las luces. Siguieron una serie de arranques desiguales que paulatinamente se
fueron suavisando y armonizando a medida que se introdujeron las tres areas del triangulo del
programa de mejoramiento de la calidad.
Las necesidades que llevaron a la empresa a implementar un programa de mejoramiento a la
calidad a pesar de que la empresa haba obtenido el prestigioso premio Edison de la Industria y
en el 86 ser reconocida como la empresa de servicios pblicos mejor administrada, fueron la
interrupcin del servicio, el alza de las tarifas, accidentes nucleares y las mayores fallas de la
empresa eran las internas, se haba vuelto burocratica y mas pesada, tratando a todos los
clientes por igual sin tener en cuenta sus necesidades individuales, adems no prevea ninguna
innovacin tecnolgica para reducir la escalada de costos para el suministro de energa, por
estas razones Marshall McDonald, fue el primer ejecutivo en percibir la necesidad de cambio y
procedi a actuar.
En 1981 cambiaron la Vision de la empresa En el prximo decenio queremos convertirnos en
la empresa de energaelctrica mejor administrada de los Estado Unidos y en una empresa
excelente, y alcanzar reconocimiento como tal.
Analizaron diferentes mtodos para alcanzar ese objetivo, descubriendo que sus estndares de
calidad eran inferiores a los japoneses, en su camino se encontraron con la empresa Kansai
quien haba presentado problemas anteriormente similares a los de FPL.
Kansai en el ao 1983 se decidio competir por el premio Deming y en el ao 1984 ganaron este
reconocimiento, por lo que en 1985 decidieron ayudar a FPL a obtener este premio.
2) Objetivos.
- Obtener el Premio Deming.
- Convertirse en la mejor empresa de Energa Elctrica y mejor administrada.
- Aumentar la satisfaccin de los clientes.
- Reducir la frecuencia y la duracin de las interrupciones del servicio.
- Mejorar constantemente la seguridad de los empleados y contratistas.
- Aumentar Utilidades sin subir las tarifas.
3) Alcances y limitaciones.
El mtodo Deming involucra a todas las metas propuestas por las reas de la empresa, las
cuales deben ser analizadas y medidas, para poder alcanzar los resultados propuestos , este
alcanza Polticas , estructura organizacional, educacin, uso de informacin estandarizacin de
los procesos , sistema administrativo, garanta de calidad y planificacin para el futuro.
Los limitantes para este proceso son la resistencia al cambio, incluso de los altos directivos.

Falta de conocimientos de los procesos necesarios para implementar elprograma de mejora de


la Calidad.
4) Analisis.
Al implantar un programa de la mejora de la calidad en FPL y tomar como smbolo el triangulo
de la mejora de la calidad este incorpora el despliegue de polticas, equipos humanos de
mejora de la calidad, y calidad de mejora en el trabajo cotidiano sobre estos principios:
Satisfaccin al cliente.
Administracin por hechos.
Respeto a la gente.
Ciclo planificado, verifique, acte (PHVA).
Se estableci una tabla de tablas que estaba dividida por la mitad , y cada mitad fue dividida en
subsecciones , cada subseccion constaba entre 5 y 38 estrategias las casillas que se formaban
por las interacciones verticales y horizontales estaban ocupadas por tringulos , crculos y
crculos con grandes puntos mejores , era la representacin virtual de la encuesta anual que se
haca a los clientes de FPL por medio de entrevistas y grupos locales .
Once medidas indicaron que el desempeo de la empresa haba mejorado notoriamente,
entre ellas se encuentran las siguientes:
- Las quejas ante la comisin de servicios pblicos de la Florida se haban reducido de un
mximo de 1.5 por cada 1000 clientes en 1984 a 0.24.
- La no disponibilidad del servicio se haba reducido de 75 minutos por cliente en 1983 a 43.24.
- En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la comisin reguladora nuclear se
haban reducido de 60 en 1984 a 20.
- Las tarifas elctricas que en 1984y 1985 haban subido ms rpidamente que el ndice de
precios al consumidor, haban vuelto a caer por debajo.
- Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 100 empleados se haban reducido
de ms de una anual a 0.5.
- Dentro del plan administrativo de disponibilidad de confiabilidad cuyo objeto era hacer ms
confiables las centrales, se haba logrado en la unidad 1 que el ndice de interrupcin forzosa
se redujo casi a la mitad a fines de 1988, al 3.42%. En la unidad 2 bajo al 0.56%, la mejor marca
para cualquier unidad de esa categora de megavatios en el pas. En 1989 cuando llego la
directriz de despliegue de polticas, la confiabilidad haba mejorado: bajo al 1.22% en la
primera unidad y al 0.36% en la unidad 2.
5) Conclusiones y Recomendaciones
Los equipos deben ser instituidos en niveles, desde el ms alto hasta el inferior, utilizando la

estructura natural de la organizacin.


La capacitacin es esencial. El mejoramiento de la calidad es exitoso en gran medida debido a
que la capacitacin mejora continuamente el compromiso del trabajador, el anlisis del
problema y las habilidades estadsticas hasta de los empleados de primera lnea.
Lo importante es crear una organizacin de buscadores de la calidad autodirigidos dentro de la
estructura de los objetivos y las polticas de calidad orientadas al consumidor. Ofrezca a los
empleados las habilidades que ellos necesitan para analizar y solucionar los problemas;
permtales analizar y solucionar elproblema, y d seguimiento a sus propuestas. La nueva
cultura que surge est en el corazn del programa.
Tambin recompense los esfuerzos individuales y por equipos en una forma ms concreta no
nada ms con dinero sino con recompensas como mercanca, insignias o distintivos. Estos,
como se ha visto, "permanecen con el empleado durante aos, reforzando el reconocimiento
continuo por un trabajo bien hecho". Ms an, es esencial que tengan aplicacin las
propuestas individuales y del equipos
Anexos
Para adicionar.
Ciclo planificado, haga, verifique, acte (PHVA).
Al final del todo el proceso la empresa obtendra despliegue de polticas, de trabajo en
equipo y de calidad en el trabajo cotidiano (CETC).
Se tena que cumplir normas que asegure el inicio y la seguridad para el pblico , las
actividades de FPL para cumplir esta prioridad en : La continuidad del servicio , capacidad ,
seguridad de los empleados , impedir la contaminacin , proteger la salud pblica , proteger el
ambiente natural.
Se estableci una tabla de tablas que estaba dividida por la mitad, y cada mitad fue dividida
en subsecciones, cada subseccion constaba entre 5 y 38 categoras. Las casillas que se
formaban por las interacciones verticales y horizontales estaban ocupadas por tringulos ,
crculos y crculos con grandes puntos mejores , era la representacin virtual de la encuesta
anual que se haca a los clientes de FPL por medio de entrevistas y grupos locales .

Florida Power & Light


De Wikipedia, la enciclopedia libre
Florida Power & Light
Tipo Subsidiaria de NextEra Energy Inc.
Industria Electric Utilities
Fundado 1925
Sede Juno Beach , Florida , EE.UU.
rea de servicio Florida
Las personas clave Eric Silagy Presidente
Productos La generacin de electricidad , transmisin y distribucin
Empleados 11000
Sitio web fpl.com
Power & Light Company Florida, la principal subsidiaria de NextEra Energy Inc. (Anteriormente
FPL Group, Inc.), comnmente conocida por sus siglas, FPL, es un Juno Beach, Florida utilidad
de energa basada en que sirve a unos 4,4 millones de clientes en la Florida . FPL Group
mantiene de generacin de energa activos en ms de 20 de los Estados Unidos Estados.
Contenido [hide]
1 Historia
2 plantas de gas
3 plantas nucleares
4 Plantas de energa solar
4.1 Babcock Ranch
5 Huracn Wilma
6 La crtica
6.1 Tributacin
7 Vase tambin
8 Referencias
9 Enlaces externos
Historia [ editar ]

FPL Group, Inc. logo


Power and Light Company Florida (FPL) fue fundada en 1925 por la fusin de una serie de
empresas ms pequeas que suministran energa y otros servicios a las comunidades locales
en Jacksonville y el noreste de Florida , y creci con el crecimiento de la poblacin del estado
ha experimentado.
FPL fue la primera empresa fuera de Japn para ganar el Premio Deming , el hacerlo en 1989.
Dr. Noriaki Kano fue uno de los consultores que ayudaron a FPL para llegar a esta estatura.
El 20 de junio de 2005, FPL Group ha completado la adquisicin de GexaEnerga , [1] un
proveedor minorista de electricidad ubicado en Houston y activa en el mercado de la
electricidad de Texas desregulado . En el momento de la adquisicin, Gexa Energa haba
crecido a ms de 273 millones dlares en los ingresos de 2004 y an haba de servir 100.000
metros totales en el estado de Tejas . FPL Group adquiri Gexa Energy por aproximadamente
EE.UU. $ 81.000.000.

El 19 de diciembre de 2005, FPL Group, Inc. anunci que estaba comprando Constellation
Energy Group (sociedad de cartera para la ex Gas Baltimore and Electric Company - fundada
1816 como la Compaa Luz de gas de Baltimore, empresa de servicio pblico ms antiguo de
Amrica por Rembrandt Peale y otros ) en una transaccin de fusin valorada en ms de $ 11
mil millones y tambin que adoptara "Constellation Energy" como su nombre de la entidad
tras la fusin. La fusin fue cancelado el 25 de octubre de 2006. [2]
FPL est prohibida por el gobernante 229/23b4-1988 SEC 4 (aj) [ aclaracin necesaria ] para
realizar remodifications y / o alteraciones elctricas personales a todas y todos los bienes
muebles / pblica no es propiedad de FPL. [ cita requerida ]
El 6 de junio de 2007, el estado de la Florida rechaz la propuesta de FPL para construir una
central elctrica de carbn en 5000 acres (20 km 2) en Moore Haven, Florida , cerca de la orilla
occidental del Lago Okeechobee , citando preocupaciones de que sera emitir txicos mercurio
en el lago y tambin daan los Everglades. FPL dijo que la decisin podra dar lugar a mayores
tasas de electricidad para los clientes.El 13 de agosto de 2007, los trabajadores de FPL en St.
Lucie planta nuclear de la compaa en Florida descubrieron una fuga en una de las bombas de
condensacin de la instalacin. La planta recibi la orden de reducir su potencia de salida
hasta que se hicieran las reparaciones. [3]
En 2008 activistas se quejaron del 3800 megavatios de gas / diesel West County Energy Center,
entonces en construccin. Argumentaron que la ubicacin de la planta de energa, menos de
1.000 pies (300 m) de la punta norte de la Arthur R. Marshall Loxahatchee National Wildlife
Refuge , podra poner en peligro todo el ecosistema de los Everglades incluyendo los
aproximadamente treinta especies amenazadas o en peligro de extincin que viven en el
refugio. Argumentaron que millones de galones de aguas residuales sern-pozos profundos
inyectada debajo de la Floridan acufero diaria, poniendo una tensin en el suministro de agua
en el sur de la Florida si se completa la planta de energa. [4]
El 26 de febrero de 2008, un corte de luz se produjo despus de ocho plantas de energa
fueron fuera de lnea en la regin que afect a aproximadamente 600.000 a 800.000
residentes de Florida. [5]
A partir del 5 de enero de 2009, 30 activistas del medio ambiente realizaron una vigilia de
cinco das a lo largo de la Cebada Peluquera Pantano , un 440 acres (1,8 km2) de bosque viejo
de cipreses crecimiento propiedad de Florida Power & Light, para llamar la atencin a lo que
decan eran daos y perjuicios que se efectan por 3.750 megavatios planta del condado de
Martin de la compaaelctrica. Los activistas afirman que la central del condado de Martin
est sacando agua del acufero por debajo del pantano causando el suelo a disminuir por
debajo de los sistemas radiculares de los rboles. Tambin afirman que el pantano exhibe
varios rboles de ms de 1.000 aos, convirtindose en el ms antiguo de la Florida. El January
10 diecisiete de los activistas fueron arrestados por entrar sin autorizacin. Florida Power &
Light ha declarado ya que la empresa se volver a abrir la cebada Peluquera Pantano en 2010.
[6]
El 7 de enero de 2009, FPL Energy anunci que cambiaba su nombre a NextEra Energy
Resources para resaltar su compromiso con las energas renovables. [7]

En 2011, la construccin se inici en un reemplazo de la planta de gas $ 1100 millones de su


planta de Cabo Caaveral, que se encuentra en Sharpes . [8]
Plantas de gas [ edit ]
En 3750 MW, Planta de Energa del Condado de Martin de la FPL, que quema el gas y el
petrleo, es actualmente el mayor quema de combustible fsil planta de energa en los
Estados Unidos. [9] Se encuentra en el oeste del condado de Martin, al norte de Indiantown .
Se permiti inicialmente a principios de 1970 y se ha ampliado a su tamao actual desde
entonces. La planta se enfra con agua que se bombea a la 17 millas alrededor de (27 km)
estanque de enfriamiento, una de las mayores masas de agua en el estado de Florida. [10]
FPL est construyendo una planta de energa de 3.800 megavatios permitido, el West County
Energy Center (WCEC). Se encuentra ubicado en el norte del Condado de Palm Beach en elrea
Agrcola de los Everglades, 1000 pies (300 m) de la Arthur R. Marshall Loxahatchee Wildlife
Refuge. Las funciones de refugio como la cabecera norte de todo el sur de los Everglades
ecosistema. Una vez completado, el WCEC ser la planta de energa de combustibles fsiles
ms grande de los Estados Unidos. [11]
En 2012, la FPL fue la construccin de una planta de gas $ 1.2 mil millones para reemplazar una
planta de quema de petrleo demolido en Port St. John, Florida . [12]
El 16 de julio de 2013, FPL arras la central elctrica de Port Everglades con planes para
reemplazarlo por uno ms nuevo menos contaminante. [13]
Las centrales nucleares [ edit ]
FPL es dueo mayoritario y operador del St. Lucie y Turkey Point plantas de energa nuclear .
FPL ha propuesto la construccin de otros dos generadores nucleares en Turkey Point.
Plantas de energa solar [ editar ]
FPL est construyendo el Centro de Energa Solar Martin Next Generation - a $ 476 millones,
75 MW (pico) de cilindros parablicos gama de 500 acres (200 ha) del Condado de Martin,
Florida central. Los colectores solares se alimentan de calor a la planta de vapor existente,
reduciendo la necesidad de gas. [14] La energa del panel solar generar energa a un ritmo de
155.000 MW h por ao. [15]
FPL est construyendo dos sistemas de generacin de energa solar fotovoltaica en el Centro
Espacial Kennedy . [2]
Ahora operativa es la de 25MW DeSoto Next Generation Solar Energy Center en el condado de
DeSoto, la Florida . [16] La instalacin utiliza ms de 90.000 panelesfotovoltaicos para
suministrar energa a ms de 3.000 hogares.
Babcock Ranch [ edit ]
Florida Power & Light propusieron construir un 75 megavatios fotovoltaico solar en Babcock
Ranch en los condados de Lee y Charlotte, propuesto por primera vez la ciudad con energa
solar en el pas. [17]

Huracn Wilma [ edit ]


Despus del huracn Wilma , FPL inform que cerca de 3 millones de clientes se quedaron sin
electricidad en el sur de la Florida rea. Cerca de 20 das despus, con la ayuda de otras
empresas de energa, FPL restaur la mayora del poder en Miami-Dade, Broward y Palm
Beach. [ cita requerida ]
La crtica [ editar ]
Sistema tributario [ edit ]
En abril de 2009, BusinessWeek revista inform que FPL Group es una de las 25 empresas
estadounidenses que pagaron los mnimos impuestos en Estados Unidos. FPL Group pag una
tasa de impuestos anual de 1,3 por ciento, muy inferior a la tasa corporativa del 35 por ciento
estndar, basado en un anlisis de las cifras financieras de la compaa para el perodo 20052008. En ms de $ 7 mil millones en ingresos de la compaa durante este perodo de cuatro
aos, FPL Group pag US $ 88 millones en impuestos. Esta baja tasa fue posible dado
incentivos fiscales para que inviertan en energas alternativas. Un portavoz de la compaa dijo
que la empresa no es ms que tomando ventaja de los incentivos para el desarrollo de los
recursos renovables. Para garantizar que estas exenciones fiscales continan, slo en 2008,
FPL Group pag ms de $ 500,000 a cinco grandes firmas de cabildeo que presionan al
Congreso. [18]

http://www.europapress.es/economia/ene
rgia-00341/noticia-economia-obrastermosolares-florida-power-badajoziniciaran-2009-si-informes-sonfavorables-20080909201819.html
Economa.- Las obras de las termosolares
de Florida Power en Badajoz se iniciarn
en 2009 si los informes son favorables

Europa Press
Martes, 9 de Septiembre de 2008 - 20:18 h.
Las plantas, que irn ubicadas en Navalvillar de Pela, crearn 100 puestos de trabajo, precisa el
concejero Quintana
MRIDA, 9 (EUROPA PRESS)
El consejero de Industria, Energa y Medio Ambiente de la Junta de Extremadura, Jos Luis
Navarro, anunci hoy que las obras de las dos centrales termosolares que el "gigante" energtico
estadounidense Florida Power and Light (FPL) pretende instalar en la regin se podran iniciar en el
primer trimestre de 2009 si los informes medioambientales son "favorables".
En concreto, dijo, ambas plantas, cuyos proyectos ya estn siendo sometidos a los procesos de
informacin pblica tanto en lo referente a su impacto ambiental como a su autorizacin
administrativa, irn ubicadas en la localidad de Navalvillar de Pela (Badajoz) y producirn, cada una,
un total de 50 megavatios de energa termosolar. Las obras de ambas instalaciones se ejecutaran
en un plazo aproximado de dos aos y supondrn una inversin total de 600 millones de euros,
apostill.
Florida Power and Light es una de las "principales" elctricas de Estados Unidos, cotiza en la bolsa
de Nueva York, dispone de centrales nucleares en Florida (California) y desarrolla proyectos de
energa termosolar en la costa oeste, a travs de los que produce en orden de 300 megavatios.
Navarro hizo estas declaraciones hoy al trmino de una reunin que mantuvo en el edificio de la
consejera en Mrida con un grupo de representantes de FPL y de la empresa extremea Casas de
Hito, accionista minoritaria del proyecto, que aporta los terrenos para estas instalaciones.
CIEN NUEVOS EMPLEOS
El consejero explic que cada una de estas plantas requerir de una plantilla fija de
aproximadamente 50 personas, aunque puntualiz que la creacin de empleo "no es un requisito
oficial", como es, por ejemplo, en el caso de los parques elicos, cuyo impacto visual es "mayor" y,
por tanto, la "compensacin" para Extremadura "debe ser ms fuerte".
Segn adelant, ambas termosolares "no" son los nicos proyectos que la norteamericana FPL tiene
previstos en esta regin. A estas plantas habr que sumar otras dos que, previsiblemente, se
ubicarn en las inmediaciones de Navalvillar de Pela, dijo.
Las plantas termosolares de FPL son slo una parte de los proyectos de estas caractersticas que
se han presentado ante la consejera, explic. En total, coment, hasta ahora se han presentado 61
iniciativas para la creacin de estas centrales en la regin, aunque avanz que "si se instala una
tercera parte de stas, ya sera un xito tremendo".

Navarro hizo hincapi en la presencia en Extremadura de las "principales" industrias del sector
energtico del mundo y recalc que inversiones como la de FPL implica que, "pese a que muchos
sectores econmicos tienen muchas dificultades", el energtico "sigue activo".
NUEVA REGULACIN ENERGTICA
Por otro lado, en respuesta a periodistas interesados en conocer las consecuencias que la nueva
regulacin del Ministerio de Industria en materia energtica podra tener sobre el proyecto de
Suntech con para la instalacin de la planta solar fotovoltaica "ms grande de Espaa" en
Extremadura, el consejero adelant que prev que la limitacin para la instalacin de plantas
generadoras de estas energas "sea mayor a los 300 megavatios que plantea el borrador del
decreto".
El "principal" problema que plantea la nueva regulacin, a juicio del consejero, "no est" en el hecho
de que las primas que se pagan al propietario de las plantas caiga un 39%, sino que recae en la
"limitacin" del nmero de megavatios que podrn producirse a un mximo de 300.
"La prima que se le paga a un propietario de una planta fotovoltaica sale de la tarifa elctrica, y el
Ministerio de Industria tiene que mantener el equilibrio entre fomentar las energas renovables, sin
incrementar demasiado la tarifa para las familias y para las empresas", dijo, y confirm que el
Gobierno nacional est "consultando" con las comunidades autnomas para determinar "cul es el
mximo de potencia que se puede instalar, con una subida razonable y socialmente soportable",
concluy.
Al hilo de lo anterior, anunci que la Junta de Extremadura est "muy pendiente" de esta regulacin
que se aprobar "en las prximas semanas", y asegur que la administracin "ha hecho la peticin
ante el ministerio, para que se siga promocionando las instalaciones fotovoltaicas".

http://www.elperiodicoextremadura.com/noticias/temadeldia/obras-plantas-solares-floridapower-badajoz-comenzaran-2009_396162.html

Las obras de las plantas solares de


Florida Power en Badajoz
comenzarn en 2009
Las instalaciones se ubican en Navalvillar de Pela y se crearn 100 puestos de
trabajo

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5Suntech planea fabricar en Extremadura mdulos fotovoltaicos para toda Espaa


El consejero de Industria, Energa y Medio Ambiente de la Junta de Extremadura, Jos Luis
Navarro, informa que las obras de las dos centrales termosolares que el "gigante" energtico
estadounidense Florida Power and Light (FPL) se podran iniciar en el primer trimestre de 2009
si los informes medioambientales son "favorables". Ambas plantas, cuyos proyectos ya estn
siendo sometidos a los procesos de informacin pblica tanto en lo referente a su impacto
ambiental como a su autorizacin administrativa, irn ubicadas en la localidad de Navalvillar de
Pela (Badajoz) y producirn, cada una, un total de 50 megavatios de energa termosolar. Las
obras de ambas instalaciones se ejecutaran en un plazo aproximado de dos aos y supondrn
una inversin total de 600 millones de euros, segn informa la agencia Europa Press. Florida
Power and Light es una de las principales elctricas de Estados Unidos, cotiza en la bolsa de
Nueva York, dispone de centrales nucleares en Florida (California) y desarrolla proyectos de
energa termosolar en la costa oeste, a travs de los que produce en orden de 300 megavatios.
Navarro detalla que cada una de estas plantas requerir de una plantilla fija de
aproximadamente 50 personas, aunque puntualiza que la creacin de empleo "no es un
requisito oficial", como es, por ejemplo, en el caso de los parques elicos, cuyo impacto
visual es "mayor" y, por tanto, la "compensacin" para Extremadura "debe ser ms fuerte".
Segn adelanta, ambas termosolares "no" son los nicos proyectos que la norteamericana FPL
tiene previstos en esta regin. A estas plantas habr que sumar otras dos que, previsiblemente,
se ubicarn en las inmediaciones de Navalvillar de Pela. Las plantas termosolares de FPL son

slo una parte de los proyectos de estas caractersticas que se han presentado ante la
consejera. Segn el consejero, hasta ahora se han presentado 61 iniciativas para la creacin
de estas centrales en la regin, aunque avanza que "si se instala una tercera parte de stas, ya
sera un xito tremendo".
Navarro hace hincapi en la presencia en Extremadura de las "principales" industrias del sector
energtico del mundo y recalc que inversiones como la de FPL implica que, "pese a que
muchos sectores econmicos tienen muchas dificultades", el energtico "sigue activo".

http://cincodias.com/cincodias/2002/05/25/mercados/1022569536_850215.html

Dividendos frente a recompra de


acciones

Este artculo presenta el caso de Florida Power & Light, que acometi un recorte de dividendos y una
recompra de acciones para crear valor. Su caso no es el nico. Cada vez son ms las empresas que utilizan
esta frmula para distribuir el exceso de efectivo entre sus accionistas
PABLO FERNNDEZ
25-05-2002 00:00
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Mercados financieros
Finanzas

Florida Power & Light Group (FPL) se dedica a la generacin, transmisin, distribucin de
energa elctrica a 3,7 millones de clientes en Florida. FPL tambin realiza proyectos
energticos independientes. En mayo de 1994, el FPL Group, la empresa matriz de Florida
Power & Light Company, anunci una reduccin del 32% en su pago trimestral de
dividendos. Varias utilities ya haban reducido sus dividendos en el pasado (aunque slo
cuando los problemas de cash flow no les permitieron otra opcin), pero sta fue la
primera vez que una utility sana anunciaba un recorte de dividendos.
En el momento del anuncio, FPL recalc el hecho de que haban estudiado la situacin
con detenimiento y que, dadas las perspectivas de una mayor competencia en la industria
elctrica, el alto ratio de pay out de la empresa ya no resultaba ser lo ms interesante para
los accionistas. La nueva poltica dio como resultado un desembolso de dividendos del
60% con respecto al beneficio del ao anterior.
Al mismo tiempo, FPL anunci la recompra de hasta 10 millones de acciones durante los
tres aos siguientes. Al adoptar esta estrategia, FPL explic que los cambios fiscales de
EE UU desde 1990 han convertido las plusvalas en algo fiscalmente ms atractivo que los
dividendos para los accionistas, ya que los dividendos se gravan como renta ordinaria,
mientras que las ventas de acciones se gravan con tasas menores, como plusvalas.
Asimismo, las plusvalas se gravan slo una vez que se llevan a efecto, proporcionando
as a cada accionista la oportunidad de aplazar ese impuesto. Al proporcionar un eficaz
medio tributario de distribucin del exceso de capital a sus accionistas, la sustitucin por
parte de FPL de recompras de acciones por dividendos pretenda aumentar la flexibilidad
financiera de la empresa en previsin de la desreglamentacin y la elevada competencia
entre las utilities. Aun cuando gran parte de los ahorros efectivos del recorte de dividendos
fue devuelto a los inversores como recompras de acciones, el resto se utiliz para reducir
la deuda de Florida Power & Light, disminuyendo as el riesgo financiero de FPL. Esta
disminucin del apalancamiento pretenda preparar a FPL para afrontar el creciente riesgo
del negocio y proporcionar financiacin adicional que le permitiera aprovechar otras
oportunidades de crecimiento.

Reaccin de los inversores. Al principio, la Bolsa reaccion de forma negativa al anuncio


de FPL. El da del anuncio, las acciones de la empresa cayeron casi un 14%. Pero cuando
el mercado tuvo en cuenta las razones de la reduccin, lleg a la conclusin de que esta
actuacin no era una seal de peligro financiero sino una decisin estratgica que
mejorara la flexilibilidad financiera de la empresa a largo plazo, as como sus perspectivas
de crecimiento. Esta opinin se extendi por toda la comunidad financiera y las acciones
de FPL comenzaron a recuperarse. A mediados de junio 15 analistas colocaron las
acciones de FPL en sus listas de comprar. Un ao despus del anuncio del recorte, los
accionistas haban ganado el 23,8%, ms del doble del 11,2% del ndice S&P 500 y muy
por encima del 14,2% del ndice S&P Utilities durante el mismo periodo.
FPL haba conseguido el mayor rcord de aumentos continuos de dividendos anuales de
entre las dems empresas elctricas -47 aos- y el tercero de ms duracin con respecto
a cualquier empresa que cotice en la Bolsa de Nueva York. Como los recortes de
dividendos normalmente van seguidos por reducciones en el precio de las acciones, FPL
tuvo en cuenta esta primera reaccin negativa y llev a cabo una importante campaa de
relaciones con los inversores (road shows) para explicarles el cambio de la empresa en la
poltica de dividendos como una parte crtica de su estrategia financiera y gestin general.
Poltica de dividendos. FPL no fue la nica empresa que reconsider su poltica de
dividendos. Cada vez son ms las empresas que deciden que las recompras de acciones
son un medio ms eficaz que los dividendos para distribuir el exceso de efectivo a los
accionistas. Durante los ltimos tres aos, el ratio del pago de dividendos del S&P500 ha
cado de un 55% a menos del 40%. Entre 1991 y 1995 los dividendos corporativos totales
aumentaron de 82.600 millones de dlares a 98.700 millones. Durante el mismo periodo, la
cantidad total de acciones recompradas por empresas estadounidenses pas de 21.300
millones de dlares a 55.300 millones, lo que supone una tasa de crecimiento medio anual
de ms del 30%. En 1995 unas 800 empresas norteamericanas anunciaron sus planes de
recomprar 98.000 millones de acciones, un 43% ms sobre 1994.
Los artculos de Merton Miller y Franco Modigliani trataron sobre la relevancia de la poltica
de dividendos. Segn dichos artculos, el que una empresa pague un 10% o un 100% de
sus beneficios en dividendos, probablemente no tendr ningn efecto significativo sobre su
cotizacin a largo plazo. Por un lado, la historia de FPL podra considerarse como la
confirmacin de la validez de Miller & Modigliani en el sentido de que, tras haber
experimentado una importante cada inicial, las acciones de FPL recuperaron rpidamente
el valor perdido y batieron el S&P Utility Index por un significativo margen durante los dos
aos siguientes al anuncio. La poltica de dividendos importa mucho en ciertas
circunstancias. Por ejemplo, empresas maduras con cash flow muy estables que pagan
pocos dividendos pueden sobreinvertir. Por otro lado, empresas con negocios de mayor
crecimiento o riesgo y que reparten demasiado pueden reducir su flexibilidad financiera
hasta el punto de que los directivos se vean forzados a renunciar a oportunidades de
inversin interesantes.
Tal y como muestra el caso de FPL, las recompras de acciones pueden convertirse en una
alternativa preferible a la de los dividendos en lo que respecta a la distribucin del exceso
de caja a los inversores, sobre todo en el caso de las empresas que se enfrentan a un
entorno comercial ms arriesgado. Adems de las potenciales ventajas fiscales para los
inversores, la recompra de acciones (vs. dividendos) aumenta la flexibilidad financiera de
la empresa.
Evolucin de la cotizacin. La figura superior muestra la cada en la cotizacin asociada al
recorte en los dividendos y tambin permite observar la posterior apreciacin del valor de
la accin. La figura inferior compara la evolucin del precio de FPL con el Dow Jones

Utilities Average a partir de enero de 1994. En este grfico se observa cmo tras la cada
producida tras el recorte del dividendo la cotizacin de FPL creci sustancialmente ms
que la del sector hasta mediados de 1999.

http://cincodias.com/cincodias/2001/04/03/empresas/986305189_850215.html

Florida Power y Entergy deciden


romper su acuerdo de fusin

FPL, propietario de Florida Power & Light, y Entergy han cancelado su proyecto de fusin ante las
discrepancias surgidas sobre el equipo que iba a dirigir la empresa resultante de la integracin. FPL,
elctrica lder del Estado de Florida, acord la compra de Entergy, compaa con sede en Nueva Orlens,
en el pasado julio en una transaccin que fue valorada en 15.800 millones de dlares, incluyendo la compra
de las acciones y la asuncin de deuda.

CINCO DAS
03-04-2001 00:00
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La integracin ha-bra creado la elctrica ms grande de Estados Unidos por nmero de


clientes. Entergy aportaba activos en Lousiana, Arkansas, Misisip y Tejas.
Sin embargo, el acuerdo se ha roto con acusaciones mutuas. James Broadhead,
presidente ejecutivo de Florida Power, ha sealado que Entergy haba logrado destruir la
confianza que antes tena en su equipo gestor. Por su parte, Entergy ha acusado a
Broadhead de proponer una estructura para la direccin de la empresa resultante diferente
a la pactada inicialmente y que haba eliminado las primas que se iban a conceder a los
accionistas de Entergy.
Florida Power fue la empresa elegida por Iberdrola antes de su tambin fallida fusin con
Endesa para dar un giro radical a su tamao y estructura. La operacin que en ese caso
se planteaba con la compra de la empresa estadounidense por Iberdrola fue vetada por su
primer accionista, el BBVA
Cambios contables
Iberdrola tambin se ha acogido, como Endesa, a la reciente orden ministerial que permite
amortizar contra reservas el previsible dficit de ingresos de determinadas instalaciones y
costes por rees-tructuraciones. En esta lnea ha optado por sanear 114.960 millones, que
tras el efecto impositivo ha supuesto un cargo contra reservas de 74.724 millones.
La cuenta del ao 2000, en aplicacin de la citada orden, incrementa su cifra de negocios
y amortizaciones en 14.989 millones, sin cambiar las restantes cifras.

http://cincodias.com/cincodias/2011/01/11/empresas/1294756779_850215.html

Una docena de candidatos puja


por las plantas de renovables de
ACS

ACS se ha marcado el 28 de enero como fecha lmite para preseleccionar al comprador o compradores de
sus instalaciones elicas y solares. Sin descartar la venta en paquetes, el grupo valora los activos en 5.000
millones incluida la deuda. Gas Natural Fenosa, Enel Green Power, el fondo soberano GIC y la
estadounidense NextEra son algunas de las interesadas, entre una docena de entidades.
CINCO DAS
11-01-2011 07:00
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Planta solar Andasol de ACS en Granada


Los bancos que intermedian en la operacin de venta de los activos de energas
renovables de ACS -Mediobanca, UBS y Socit Gnrale- deben tener una lista cerrada
de candidatas a comprar antes de que concluya enero. Concretamente, segn apuntan
diversas fuentes, se han dado hasta el 28 de este mes. A partir de ah comenzaran a
solicitar ofertas vinculantes por los 1.907 megavatios (MW) netos que la constructora ha
puesto en el mercado.
En crculos cercanos a la transaccin se asegura que los intermediarios de ACS manejan
ya un ramillete de 12 entidades que habran revisado el cuaderno de venta y han mostrado
inters por todas o parte de las plantas elicas y solares de la constructora. Las mismas

fuentes apuntan a la presencia de destacadas referencias del mundo de la energa, como


Enel Green Power, Gas Natural Fenosa o la estadounidense NextEra Energy
(anteriormente Florida Power & Light), segunda firma mundial en energas renovables y
cuya presencia en Espaa se reduce a dos proyectos termosolares en Extremadura. Al
grupo se suman agentes del campo financiero, como el fondo soberano de Singapur GIC y
distintos fondos de infraestructuras.
El problema para ACS, adems del crtico momento en que decide desinvertir, es que el
volumen de la colocacin dificulta la operacin en un solo bloque. El grupo que preside
Florentino Prez pretende traspasar 1.907 MW netos entre plantas espaolas de energa
elicas (1.056 MW netos), campos elicos fuera de Espaa (349 MW netos) e
instalaciones termosolares (349 MW netos en Espaa y 150 MW en EE UU).

Enel Green Power, Gas Natural Fenosa, NextEnergy y GIC,


entre las interesadas
ACS30,185 -2,930%

Al parecer, a la mayora de las potenciales compradoras les encaja una operacin con
ACS siempre que sea posible acceder por paquetes a los Greco, que es como se ha
denominado a las instalaciones en operacin, construccin o an en promocin de la
constructora.
Desde ACS eluden hacer comentarios sobre un hipottico calendario en torno a esta
desinversin. Sin embargo, reconocen que el cierre llevar meses por la complicacin
jurdica que conlleva el abundante nmero de empresas propietarias de los diferentes
parques y los diferentes porcentajes de ACS en cada uno de ellos (ver infografa).
Al desprenderse de sus renovables, la compaa sacar del balance algo ms de 2.700
millones de deuda adosada a los activos (ACS declara una deuda financiera neta de 9.077
millones). La empresa ha valorado la desinversin en unos 5.000 millones, incluido el
pasivo. Mientras cierra este captulo no ha dejado de invertir en su escalada en Iberdrola,
en la que declara el 20,2%.

Vuelta a los tribunales


La presencia de ACS en el negocio de las renovables es uno de los argumentos centrales de Iberdrola
para impedir la entrada en el consejo de administracin de su primer accionista, ya con un 20,2%. La
elctrica que preside Ignacio Snchez Galn considera que hay un conflicto de intereses continuado y
permanente.
El prximo da 18 se celebrar en el juzgado mercantil nmero 1 de Bilbao la vista que enfrenta a ambas
compaas. Medios jurdicos consultados aseguran que en esa vista se conocer el recurso de ACS
contra la decisin de la junta de Iberdrola que le impidi sentarse en el consejo. Las mismas fuentes
consideran que la venta de las plantas de renovables de ACS antes de esa fecha, para vaciar de
argumentos a la elctrica, no influira en el proceso. Y es que se juzgan los acuerdos de la junta de
accionistas relativa al ejercicio 2009, no la situacin actual.
Por su parte, maana mircoles estn llamados los abogados de Iberdrola y ACS ante el juez mercantil
de Madrid Carlos Nieto para tratar de la denuncia de Iberdrola contra ACS. La elctrica quiere demostrar
que la constructora no contabiliz correctamente la participacin en Iberdrola en sus cuentas.

http://cincodias.com/cincodias/2013/05/07/empresas/1367949720_261151.html

El lder de EE UU en renovables
se plantea dejar su inversin en
Espaa

Nextera construye dos plantas solares en Extremadura desde 2008


El grupo planeaba una inversin superior a los 600 millones de euros
Provisiona 263 millones por el impacto en sus cuentas de cambios legales en Espaa

El Gobierno aprueba un recorte de primas a las renovables


ALBERTO ORTN RAMN
MADRID
08-05-2013 07:14
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Planta termosolar.
El grupo estadounidense Nextera, lder en Estados Unidos en energas renovables, ha
provisionado 342 millones de dlares (263 millones de euros) por sus inversiones en
Espaa. La compaa, antes denominada Florida Power, amenaza con abandonar el pas
y dejar de pagar a la banca que ha financiado su negocio en Espaa ya que, sostiene, han
sido los cambios regulatorios aprobados por el Gobierno en materia energtica los que han
afectado a sus previsiones de negocio.
Nextera proyecta la construccin de varias plantas de energa solar en Extremadura. En
un reciente comunicado enviado al regulador del mercado de Estados Unidos, SEC,

Nextera informa de que el valor en libros de sus proyectos en Espaa ascienden a 800
millones de dlares (612 millones de euros), pero que la valoracin actual se ha reducido a
500 millones (382 millones de euros).
La diferencia, asegura Nextera, se debe a que en el primer trimestre del ao el Gobierno
espaol promulg una nueva ley (...) que afecta negativamente a las instalaciones de 99,8
megavatios (...). A raz de estos cambios legislativos, la compaa estudia negociar con
los bancos la reestructuracin de la deuda, el abandono de los proyectos o su venta.
El grupo estadounidense cre una filial espaola, Nextera Energy Espaa, en 2008, para la
edificacin de plantas termosolares. Ese ao el grupo acord con el Gobierno de
Extremadura la puesta en marcha de dos plantas termosolares en Navalvillar de
Pela, Badajoz, lo que supona la creacin de 100 puestos de trabajo y una inversin
superior a los 600 millones de euros. La compaa gestiona los proyectos a travs de las
sociedades Planta Termosolar de Extremadura y Planta Termosolar de Extremadura 1.
Es cierto que en las ltimas cuentas de Nextera Energy se ha realizado una provisin de
prdidas, debido a los cambios legislativos producidos en Espaa, indic la compaa a
este diario. Nuestro proyecto en Espaa est cerca de su finalizacin, sin embargo se
enfrenta a retos financieros como consecuencia de los cambios recientes en las tarifas
realizados por el Gobierno espaol, que fundamentalmente afectan la previsin econmica
del proyecto, aadieron.
El grupo seal tambin que despus de un extenso anlisis, y de acuerdo con las
normas contables, se ha concluido que nuestros activos deben ser valorados en 300
millones de dlares menos [en el comunicado a la SEC la empresa apunta 342 millones de
dlares incluyendo impuestos]. Actualmente el proyecto en Espaa continua su
construccin.
El Gobierno espaol ha aprobado dos recortes ms a los mecanismos de incentivo de la
electricidad proveniente de fuentes renovables, aseguran en la asociacin espaola de la
industria solar trmica,Protermosolar. La Ley 15/2012 ha introducido un impuesto sobre
los ingresos brutos de la venta de electricidad aplicando un tipo fijo del 7%, dicen. La
segunda medida, en el Real Decreto-Ley 2/2013, ha cambiado los parmetros de
actualizacin de los incentivos, al cambiar la referencia del IPC por una nueva metodologa
que produce una remuneracin decreciente en el tiempo.
Nextera Energy Espaa tiene la matriz en Holanda
Nextera Energy Espaa, constituida en 2008 con la intencin de llevar a cabo la
construccin de plantas termosolares en Extremadura, forma parte de FPLEGlobal Asset
Spain Holdings, que se rige por la legislacin vigente en los Pases Bajos, con domicilio
social en msterdam, explica la empresa en sus ltimas cuentas depositadas en el
Registro Mercantil, correspondientes al ao 2011. A su vez, la sociedad holandesa, de la
que depende la filial espaola, tiene como matriz a Nextera Energy. Segn las cuentas de
2011, la filial espaola de la multinacional estadounidense perdi 2,2 millones ese ao.
El grupo Nextera Energy se presenta como el lder en Estados Unidos en energa
renovable, con intereses en elica, solar y nuclear. Gestiona 90 proyectos de energa
elica en Estados Unidos y Canad, y tambin plantas nucleares, solares e
hidroelctricas.
En 2012 la compaa, que emplea a 15.000 personas, gan 1.911 millones de dlares,
1.470 millones de euros, facturando ms de 14.000 millones de dlares (10.769 millones

de euros). En el primer trimestre de este ao el grupo ha registrado un beneficio de 272


millones de dlares, frente a las ganancias de 461 millones en el mismo periodo de 2012.
Nextera tiene un valor de mercado aproximado de 34.226 millones de dlares (26.327
millones de euros). La compaa cotiza en el entorno de los 80 dlares por accin, el valor
mximo en la ltima dcada (en el ao 2003 cada accin de Nextera se intercambiaba por
algo menos de 25 dlares). Entre sus principales accionistas, de acuerdo a datos
consultados en Bloomberg, se encuentra BlackRock, con el 7,8% del capital.

http://cincodias.com/cincodias/2014/02/26/empresas/1393408240_647142.html

El mayor grupo de renovables de


EE UU negocia refinanciar su
filial en Espaa

Nextera recibi en 2011 un prstamo de 589 millones para sus plantas en Extremadura
La compaa dice que pierde 249 millones por los cambios normativos en Espaa
Santander y BBVA aportaron cada uno 74 millones al grupo estadounidense
ALBERTO ORTN RAMN
MADRID
26-02-2014 10:50
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Planta termosolar.
El mayor grupo de energas renovables de Estados Unidos,Nextera (antes Florida Power),
negocia con entidades financieras nuevas condiciones para un prstamo millonario que
recibi en 2011 para la construccin de plantas termosolares en Extremadura. Tras
amagar con la liquidacin de su filial espaola y despus de haber demandado a los
bancos en un tribunal de Nueva York, las partes se han dado hasta el prximo 1 de
junio para firmar nuevas condiciones.

Nextera cre en 2008 una filial en Espaa para construir dos plantas termosolares
en Navalvillar de Pela, Badajoz, lo que supona la creacin de 100 puestos de trabajo y una
inversin superior a los 600 millones de euros, al calor de una poltica energtica favorable
a este tipo de inversiones. El 28 de abril de 2011 la compaa y los bancos firmaron el
contrato de prstamo que contemplaba una clusula vinculada a posibles cambios
legislativos que afectaran a las inversiones.
Los cambios normativos aplicados por el Ministerio de Industria entre finales de 2012 y
principios de 2013 suponen, en opinin de Nextera, motivos suficientes como para activar
dicha clusula, y evitar que la banca acreedora ejecutara las garantas comprometidas.
Nextera valora en 342 millones de dlares, unos 249 millones de euros, las prdidas
ocasionadas por los cambios normativos energticos, a los que se han enfrentado las
empresas de renovables con inversiones en el pas.
El crdito otorgado en 2011 fue de 589 millones de euros. En l participan BBVA (lidera el
sindicado, con 74 millones); Santander (aport otros 74 millones de euros; Banesto
(entreg 24,3 millones); Caja Madrid (74 millones); Popular (30,4 millones); Sabadell (30,4
millones); y La Caixa (30,4 millones). Las entidades extranjeras que participaron en la
operacin fueron Socit Gnrale (64,1 millones); Bayerische Landesbank (50 millones);
Banca IMI (45,7 millones); BNP Paribas (30,4 millones); The Bank of Tokyo-Mitsubishi
(30,4 millones) y UniCredit Bank (30,4 millones).
El pasado 20 de diciembre, explica Nextera en un comunicado enviado esta semana a
la SEC, se cerr un acuerdo con los bancos prestamistas cancelndose la ejecucin de
garantas. De este modo, seala la compaa, el patrimonio de la filial de Nextera en
Espaa fue restablecido evitndose la posible entrada en liquidacin de la empresa.
Nextera Espaa y los bancos han acordado aplicar esfuerzos comerciales razonables para
alcanzar un acuerdo y reestructurar la financiacin del proyecto antes del 1 de junio de
2014, indica el grupo estadounidense. La compaa no quiso ayer ampliar esta
informacin.
Gobierno de Extremadura
La vicepresidenta extremea, Cristina Teniente, inform ayer que el Gobierno de
Extremadura ha solicitado por el procedimiento de urgencia al Consejo Consultivo de la
regin la elaboracin de un dictamen relativo a la procedencia o no de interponer un
recurso de inconstitucionalidad sobre la reforma energtica aprobada por el Gobierno
central (Real Decreto ley 9/2013 de 12 de julio).
Lo que est ocurriendo con la normativa elctrica puede generar una grave repercusin
econmica con inversiones ya existentes en el sector elctrico y puede sin duda perjudicar
a inversiones futuras, advirti en declaraciones recogidas por Ep.

http://cincodias.com/cincodias/2008/03/04/empresas/1204801141_850215.html

Nuevo parque elico de Iberdrola


Renovables en EE UU

Iberdrola Renovables ha puesto el marcha el parque elico de Casselman, situado en el Estado


norteamericano de Pennsylvania y con una potencia instalada de 34,5 megavatios (MW), anunci la
compaa en un comunicado.
CINCO DAS
04-03-2008 12:58
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Este complejo dispone de 23 aerogeneradores del modelo General Electric GE SLE de 1,5
MW de capacidad unitaria y generar electricidad suficiente para responder a las
necesidades de consumo de unos 10.000 hogares. Adems, evitar la emisin a la
atmsfera de 51.500 toneladas de CO2.
La elctrica presidida por Ignacio Snchez Galn asegura que la puesta en marcha de la
nueva instalacin reforzar la presencia de la compaa en el mercado estadounidense, al
que considera clave para su estrategia de crecimiento.
Iberdrola, que a nivel internacional es la compaa con ms megavatios instalados de
elica, es ya el segundo operador elico de Estados Unidos, slo por detrs de la empresa
Florida Power and Light. A cierre de 2007, la elctrica contaba con 2.145 MW de potencia
elica instalada y una cartera de proyectos de casi 22.000 MW, de los que ms de la mitad
se encuentra en el pas.

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CONSULTA LA COTIZACIN DE IBERDROLA RENOVABLES
La produccin renovable de la filial de Iberdrola en este pas ascendi el pasado ejercicio a
5.234 millones de kilovatios hora (kWh). Adems, el grupo cuenta en la actualidad con
otros seis parques elicos en construccin en Estados Unidos, que suman 303 MW.

http://cincodias.com/cincodias/2001/02/03/empresas/981211179_850215.html

El accionista de Endesa, el ms
favorecido

El comprador pierde, el comprado gana. Siempre, claro est, en trminos puramente burstiles. Esta
mxima alcanz su punto lgido hace 10 aos en Wall Street y, como siempre, se ha exportado de manera
automtica al resto de los principales mercados de acciones del mundo.
MOISS ROMERO
03-02-2001 00:00
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Las acciones de Iberdrola, compaa que el mercado entiende que ha sido la comprada,
han subido el 15% desde que se anunci la fusin con Endesa. Esta ltima empresa, la
que compra, siempre segn los dictados de la Bolsa, ha perdido el 11,7% en el mismo
periodo. La primera, es ms, ha superado con creces los promedios del Ibex. El principal
ndice de la Bolsa espaola registra una prdida del 11,8% desde septiembre.
El anlisis del comportamiento de ambas acciones desde el otoo, fecha en la que se
anuncia la fusin, es categrico. Iberdrola experiment una fuerte subida desde el primer
momento a la par que Endesa se apeg, y as ha seguido, a la evolucin del Ibex. Esta
ltima compaa ha sufrido la crisis burstil, que de manera generalizada se produjo en el
ltimo trimestre de 2000, ms que Iberdrola, aunque en todo momento se ha mantenido la
relacin de canje sin desviaciones considerables. Ello ha impedido efectuar arbitraje y
especular a corto plazo.
Desde entonces han sido muchas las especulaciones y debates respecto a la operacin.
Uno de los hechos destacados de puertas adentro del mercado ha sido la tendencia de los
inversores a penalizar la operacin. As, cuando surgan rumores de que no se llevaba a
cabo, como sucedi a primeros de enero, ambas acciones suban con fuerza.
El cuarto del Ibex
Con la fusin acordada, la compaa resultante se coloca en el cuarto lugar por
capitalizacin dentro del Ibex 35. Con datos al cierre de la jornada de ayer, el peso
conjunto es del 9,97%. La primera posicin la ocupa Telefnica, con una ponderacin del
26,02%; la segunda, BBVA, con el 15,85% y la tercera, BSCH, con el 15,69%. Repsol
pasa a la quinta posicin, con el 6,63%.
Este hecho, como siempre sucede en las modificaciones de las ponderaciones de los
principales ndices de cada mercado, provocar la mejora automtica de la fuerza relativa
de su cotizacin, porque multitud de fondos que replican los ndices debern aumentar sus
posiciones en la compaa fusionada a pesar de las escasas desviaciones que se han
producido en las relaciones de canje.

Es ms, para los bolsistas la operacin tiene una variante aadida con un atractivo
especial. El Comit Asesor Tcnico del Ibex debe analizar la evolucin y comportamiento
de otras compaas susceptibles de sustituir a Iberdrola en el principal ndice del mercado
nacional.
La jornada de ayer en la Bolsa se caracteriz por un ambiente general muy negativo, lo
que desdibuj la tendencia de fondo de ambas acciones. O como apuntaban algunos
observadores, no se pudo calibrar en su justa medida la reaccin cierta de inversores,
operadores y analistas a la fusin aprobada.
Endesa termin la tanda con un retroceso del 1,23% e Iberdrola, con el 1,34%. Las dos
elctricas, empero, se comportaron mejor que el principal ndice de la Bolsa espaola, que
termin la jornada con un retroceso del 2,71%, el ms importante del ao y, tambin,
desde mediados de diciembre.
Concentracin elctrica
Los retrocesos apuntados, aunque menores de los registrados por la mayor parte de los
valores, tuvieron un impacto fuerte en el resultado final del Ibex. Endesa aport 7,43
puntos negativos e Iberdrola, 5,27.
Los analistas especializados en el seguimiento del sector elctrico recalcan en sus
informes de situacin la cada vez ms acusada prdida de fuerza de ste en el conjunto
de la Bolsa espaola. Hace 10 aos, las elctricas suponan el 35% del ndice general de
la Bolsa de Madrid, porque eran los valores ms capitalizados y, asimismo, los que
reunan a un mayor nmero de accionistas.
La irrupcin en la Bolsa espaola de los valores tecnolgicos y de los ligados a la nueva
economa, adems del proceso de concentracin bancaria han relegado a este sector a la
tercera posicin, con prdida progresiva de capitalizacin, que ha sido ms acusada en los
tres ltimos aos.
Desde el 35% de ponderacin que mantenan a principio de 1990 han pasado a poco ms
del 13% a comienzo de 2001. La fusin, no obstante, ha servido para animar a un sector
alicado y falto de inters para inversores, operadores y especuladores.
En los ltimos das se generaliza el sentimiento entre los bolsistas de que las empresas
que no han sido objeto de OPA ni han entrado en movimientos de fusin se convertirn en
referencia obligada. O lo que es lo mismo, a partir de ahora el inters de los profesionales
de la Bolsa y especialistas en el sector elctrico se centrar en la evolucin y
comportamiento de Unin Fenosa.
 
La ecuacin de canje favorece al accionista de Endesa
Nuo Rodrigo Madrid
La ecuacin de canje entre Endesa e Iberdrola (23 acciones de Iberdrola por 18 de Endesa
ms 25 pesetas) se pact el 17 de octubre del ao pasado. En las semanas previas al
anuncio, la relacin de precios entre Iberdrola y Endesa estaba en los niveles
histricamente ms favorables a la elctrica de mayor tamao. En concreto, antes de que
comenzasen a orse los tambores de fusin en el mercado y en la prensa, la accin de
Endesa vala 1,85 veces la de Iberdrola, el nivel ms alto en tres aos.
Ello permiti a Endesa negociar una generosa prima con Iberdrola. O, al menos, eso fue lo
que manej el mercado, pues en un mes la empresa vasca se revaloriz un 22%. Ahora
bien, tras anunciarse oficialmente la operacin, la esperada prima qued en agua de
borrajas. La cada de Endesa arrastr a Iberdrola y dej sin caramelo al accionista de la
opada, que tras el famoso 17 de octubre cedi posiciones.
As las cosas, Iberdrola slo ha sacado de la fusin la revalorizacin obtenida al calor del
rumor. Esta subida se comi casi toda la prima, porque la cotizacin de Iberdrola se

amarr a la ecuacin de canje y la elctrica vasca termin sufriendo en su carne el


escepticismo de los analistas acerca de la fusin.
A corto plazo, el accionista de la elctrica vasca ha ganado ms dinero. Pero tambin
cunde en el mercado el sentimiento de que se podra haber negociado en un mejor
momento.
 
Los analistas auguran que el mercado castigar la operacin
Cecilia Castell Madrid
La mayor parte de los analistas esperaban ya la decisin y pocos se mostraron
sorprendidos. A partir de ahora, queda la duda de cmo evolucionarn las acciones en
Bolsa, despus del ascenso de Iberdrola y del castigo propinado a Endesa desde que
comenzaron los rumores de acuerdo entre ambas elctricas.
"Si la fusin no sigue adelante, recomendamos comprar acciones de Endesa. Si la unin
prosigue, esperamos que tanto Endesa como Iberdrola sern penalizadas por el mercado",
opinan los expertos de Banesto Bolsa.
Ibersecurities, por su parte, considera que si se produjera un rebote alcista en los prximos
das, "sera un buen momento para vender ttulos".
En cuanto a las condiciones impuestas por el Gobierno, los expertos se muestran
divididos. "Parece que ha sido una solucin negociada. Las condiciones de generacin
estn en lnea con lo esperado, es lo que las compaas queran. El Gobierno ha sido duro
con la distribucin, pero dentro de lo razonable", comentaba ayer un analista de UBS
Warburg. "Creo que es el tipo de solucin que ser aceptable para las empresas", aada.
Para Ibersecurities, "las condiciones son rgidas, pero aceptables, y permitirn que la
fusin siga adelante". Segn estos expertos, "lo que el Gobierno no poda permitir era la
creacin de un monopolio y eso es lo que se pretende con las condiciones".
En lo que coinciden todos es en que la empresa fusionada tendr una gran capacidad de
expansin. "La compaa ser un jugador principal con capacidad para invertir en Europa,
Estados Unidos y Latinoamrica", afirma Ibersecurities. Para UBS Warburg, la operacin
da a Endesa el msculo financiero para expandirse".
 
Una operacin que se fragu hace ms de un ao
La integracin de Endesa e Iberdrola, a falta de lo que decidan sus respectivos consejos
de administracin y sus juntas de accionistas, se viene fraguando desde hace casi ao y
medio
K. A. / T. J. Bilbao / Madrid
Varios cazadores y una sola presa, Iberdrola. La compaa elctrica vasca siempre ha
estado en el ojo del huracn de los movimientos del sector en Espaa desde hace ms de
un ao. Una vez con Repsol YPF, otra con el intento de compra de Florida Power, ms
tarde con Endesa y nuevamente con el amago de OPA de Repsol YPF y Gas Natural. Al
final y a falta de la decisin que adopte su consejo de administracin el prximo lunes y la
junta general en abril, su fusin con Endesa es la operacin que se ha adjudicado el papel
protagonista.
Sin desmerecer los papeles ms secundarios, como por ejemplo el de Unin Fenosa intent comprar Hidrocantbrico y se encontr con el veto del Gobierno- y de la propia
Hidrocantbrico, bocado apetecible para varias compaas, con una OPA en curso y,
posiblemente otra en ciernes, la compaa presidida por igo de Oriol ha estado en todas
las quinielas.
Esta convulsin comienza a desarrollarse en el ltimo trimestre de 1999. Repsol YPF,
apoyada por el BBVA, uno de sus accionistas de referencia y titular de un 10% de

Iberdrola, intent llegar a un acuerdo para tomar el control de la empresa vasca. Oriol y su
primer equipo ejecutivo rechazaron la propuesta, lo que supuso marcar las diferencias
entre la entidad financiera y Oriol. Das ms tarde acudi a refugiarse en el hombro de
Rodolfo Martn Villa, presidente de Endesa, a la que Oriol haba denunciado
reiteradamente al considerar que gozaba de las prebendas de los Gobiernos de turno por
su cercana con la rbita pblica.
Oriol, sin embargo, trabajaba tambin otro campo. Iberdrola, en marzo de 2000, ya tena
diseada la estrategia de compra de la compaa norteamericana Florida Power Light, una
operacin que le hubiera supuesto un desembolso cercano a los dos billones de pesetas.
Esta vez, el BBVA se cobr la pieza. En un consejo mostr su disconformidad y paraliz la
adquisicin tras producirse varios desencuentros pblicos.
Superar el revs
Este revs no desanim al presidente de Iberdrola, que paralelamente mantena tendidos
los puentes con Martn Villa para fusionar Endesa e Iberdrola. Entre tanto, Unin Fenosa
intentaba comprar Hidrocantbrico, el Gobierno prohiba esta operacin y a la vez fijaba el
campo en el que deban jugar las compaas elctricas que quisieran afrontar procesos de
integracin en Espaa.
Este dibujo de cmo debera ser el mapa elctrico, elaborado por Rodrigo Rato, aceler el
paso a Martn Villa y Oriol para fusionar las dos empresas.
A lo largo del verano haban sondeado al Gobierno sobre la posibilidades de conseguir el
visto bueno a la operacin. Los guios realizados desde el Ejecutivo aconsejaron en
septiembre aumentar el ritmo de las conversaciones.
Ante el cariz que estaban tomando los acontecimientos, Repsol YPF, esta vez
acompaada de Gas Natural, entr de nuevo en escena al considerar que la integracin
supondra una seria amenaza para sus intereses. Endesa se movi con rapidez. Present
su oferta de 15,4 euros por accin de Iberdrola, segn la ecuacin de canje. La respuesta
de Repsol YPF y Gas Natural no se hizo esperar. Ofertaron una fusin entre iguales y un
precio de 18 euros por ttulo, la mitad en dinero y la otra mitad en acciones de Gas Natural.
As, el consejo de Iberdrola se encontr con un dilema. Por qu oferta decidirse? Cul
sera la mejor para el accionista?
La margarita se deshoj el 17 de octubre. El consejo de Iberdrola -con el voto contrario de
los representantes del BBVA y la BBK- y el de Endesa aprobaban la fusin de las dos
empresas. Repsol YPF y Gas Natural amagaban con una contra-OPA.
El resto del guin de esta pelcula energtica ha tenido como protagonista al Tribunal de
Defensa de la Competencia y el Gobierno. Ahora les toca, de nuevo, actuar a los consejos
y a las juntas de accionistas.
 
LOS PRINCIPALES ACTORES
Rodolfo Martn Villa
El ms destacado de la funcin
Acostumbra a recordar que l "no tiene nada de liberal". Pese a todo, el presidente de
Endesa ha enarbolado la gran bandera del liberalismo en el prlogo de este largo proceso
de fusin. Especialmente cuando, ante las duras condiciones impuestas por el Tribunal de
Defensa de la Competencia, exiga el final del monopolio del gas. "O todos o ninguno", ha
venido a decir el incombustible poltico cuando se le ha amenazado con trabas ante las
situaciones de monopolio que se generaran tras la fusin.
Y es que, adems de la dureza del informe del TDC, Martn Villa se ha encontrado con otra
piedra en medio del camino: las malignas intenciones de Repsol de hacerse con Iberdrola.

Martn Villa no se ha rendido porque, al fin y al cabo, acept la presidencia de Endesa


"como un servicio pblico".
igo de Oriol
Un experto en simbiosis elctricas
Sabe mucho de fusiones y l mismo es un referente histrico del mapa elctrico en
Espaa. igo de Oriol e Ybarra fue presidente de Hidroeltrica antes de su fusin con la
antigua Iberduero, que dara origen en 1991 a la actual Iberdrola, es madrileo pero
presume de sus races vascas.
Fue el artfice de aquella primera gran fusin elctrica que se top con la oposicin del
Gobierno socialista, que la vea como un atentado a la libre competencia. Pese a la dura
pugna que mantuvo durante aos con la pblica Endesa, finalmente vivir la simbiosis de
sta con Iberdrola. A Oriol, que se apoya cada vez ms en su consejero delegado, Javier
Herrero, le quedar, quiz, la duda (alimentada por los trabajadores y el flanco vasco) de si
no hubiese sido mejor fundirse con Gas Natural.
Alfonso Cortina
El hombre que dio suspense a la operacin
Hijo del que fuera el ltimo ministro de Asuntos Exteriores del franquismo, Alfonso Cortina,
presidente de Repsol YPF, se encarg de infundir un cierto suspense a la operacin. Tras
conocerse el acuerdo de fusin entre Endesa e Iberdrola, el grupo petrolero, a travs de su
participada Gas Natural lanz un rdago peligroso: ofreci a Iberdrola una fusin "entre
iguales".
La oferta, que responda a los deseos de Cortina de crear "una empresa energtica
multiproducto", supona para Iberdrola mantenerse como una filial ms del grupo. El propio
Martn Villa, personalmente, le ret a que lanzara una OPA sobre la elctrica vasca.
Alfonso Cortina, que siempre dijo que tena una charla pendiente con el presidente de
Endesa, ha visto pasar su oportunidad.
Manuel Pizarro
A la espera del silln presidencial
Este aragons de 48 aos acumula en su cartera la presidencia de Ibercaja, la de la CECA
y las vicepresidencia de la Bolsa de Madrid y de Endesa. Manuel Pizarro es el elegido para
ocupar el silln presidencial de la nueva Endesa Iberdrola, cuyo futuro se despej ayer.
Amigo de Jos Mara Aznar (ha estado varias veces en las quinielas para ocupar la cartera
de Economa), Pizarro ser un presidente muy ligado al Gobierno, en la lnea clsica que
ha mantenido el Ejecutivo con las empresas pblicas privatizadas. Con el apoyo de Martn
Villa, que ha asegurado que no quiere estar en activo ms all de los 70 aos (que cumple
el prximo ao), a Pizarro le queda una labor bastante ms ardua que la propia fusin:
ejecutar una venta de activos que puede remover tambin algunos cimientos.
Rodrigo Rato
Un luchador en varios frentes
El vicepresidente segundo y ministro de Economa, Rodrigo Rato, se ha visto atrapado en
un problema derivado de sus propias soluciones. Defensor de la fusin, con el argumento
de que slo el tamao permitir a las empresas espaolas competir en mercados ms
duros y abiertos, Rato ha tenido que resolver la contradiccin interna de que la alianza de
las dos elctricas no derive en nuevos monopolios locales.
Los ms crticos aseguran que Martn Villa tena el beneplcito previo del titular de
Economa, y por ello se lanz a la fusin. Pese a todo, el camino ha sido tortuoso, y en l
se ha enfrentado Rato con nuevos obstculos, como la OPA de la portuguesa EDP y
Cajastur sobre Cantbrico. Las fibras "liberal-intervencionistas" de las que le acusa la
oposicin socialista han quedado al descubierto.

Gonzalo Solana
El regulador que se opona a la fusin
Aterriz en el Tribunal de Defensa de la Competencia en plena tormenta. Gonzalo Solana
sustituy a Amadeo Petitb el pasado 30 de septiembre al frente de un tribunal cuyo papel
resulta cuestionable. Economista madrileo, su ltimo destino fue la direccin del servicio
de estudios del Consejo Superior de Cmaras, que preside Fernndez Norniella.
Hay quien asegura que l no quiso tragar el hueso de una fusin que pone en peligro la
libre competencia, al menos, tal y como la plantearon las compaas ante un organismo
que emite dictmenes no vinculantes. De hecho, la ponencia elaborada por l mismo y dos
vocales fue directamente contraria a la fusin. Finalmente, el pleno del tribunal la aprobara
con severas condiciones que el Gobierno se ha encargado de suavizar.
 
Bruselas expedientar a Espaa a pesar del cambio en las ayudas
La subasta de activos de Endesa no podr discriminar a empresas pblicas
Bernardo de Miguel Bruselas
La supresin del carcter de tasa parafiscal del 4,5% en el recibo de la luz para financiar
los costes de transicin a la competencia (CTC) introduce una nueva variable en el
expediente de investigacin que la Comisin Europea est a punto de abrir. "Es una diana
que se mueve continuamente", ironizan los servicios de Competencia de la Unin Europea.
Pero acto seguido confirman que el nuevo decreto ley aprobado por el Gobierno no
impedir que Bruselas se pronuncie sobre lo que considera, a primera vista, una ayuda de
Estado de dudosa legalidad.
El comisario de Competencia, Mario Monti, se dispona, por fin, a iniciar el prximo 14 de
febrero un expediente de investigacin formal contra las ayudas del Gobierno de Jos
Mara Aznar a las elctricas espaolas, segn confirmaron ayer fuentes de su
departamento. Pero esas mismas fuentes reconocan que el decreto ley aprobado ayer en
el Consejo de Ministros puede suponer un nuevo "retraso en esa apertura". Retraso, que
no carpetazo, aclaran. "Las distorsiones a la competencia que provoca una ayuda de
Estado ilegal no desaparecen cuando cesa esa ayuda. Es necesario, por tanto, restaurar
las condiciones de competencia con carcter retroactivo". En estos casos, la Comisin
Europea exige que el Estado miembro en cuestin recupere la ayuda concedida
ilegalmente.
El oligopolio elctrico espaol ha percibido hasta la fecha casi medio billn de pesetas a
cuenta de unas compensaciones de transicin a la competencia que nunca han sido
autorizadas por la Comisin Europea. Fuentes del Ejecutivo comunitario no dudan de que
la intencin del Gobierno al suprimir la tasa parafiscal es disipar las dudas que plantea la
misma en Bruselas, pero advierten que es demasiado tarde para detener la maquinaria
procesal.
Una maquinaria que el Gobierno ha intentado esquivar desde que en 1997 aprob la
concesin a las elctricas de 1,3 billones de pesetas y el derecho a su titulizacin. No slo
no notific a la Comisin Europea los CTC como ayuda de Estado, sino que denunci a
ese organismo ante el Tribunal de las comunidades europeas por investigarlas bajo ese
concepto (el Tribunal an no se ha pronunciado). La incorporacin de Loyola de Palacio a
la Comisin Europea en septiembre de 1999, como vicepresidenta y comisaria de Energa
y Transporte, acentu la presin sobre el Ejecutivo comunitario para que renunciase a una
investigacin formal.
Venta de activos
Los servicios de Competencia de la Comisin advirtieron ayer, a asimismo, que vigilarn
estrechamente la venta de activos fijada como condicin por el Gobierno para autorizar la

fusin de Endesa e Iberdrola. Segn fuentes del departamento de Mario Monti, el Gobierno
no podr aplicar ninguna limitacin a las empresas europeas con capital pblico para pujar
por esos activos.
El vicepresidente, Rodrigo Rato, anunciaba ayer que el Gobierno analizar las ofertas
teniendo en cuenta el carcter de los pujantes, la presencia de capital pblico y el grado de
liberalizacin del mercado elctrico en sus pases de origen. Condiciones, todas, que la CE
considera, a priori, ilegales.

http://cincodias.com/cincodias/2005/03/18/empresas/1111156788_850215.html

Oriol anuncia un relevo tranquilo


en la presidencia de Iberdrola

No habr sorpresas. El relevo en la presidencia de Iberdrola, una situacin que se producir en la junta
general del prximo ao y que supondr la salida de igo de Oriol, ser un 'cambio tranquilo porque el
consejo est unido', segn anunci ayer el actual presidente. Ignacio Snchez Galn, actual vicepresidente
ejecutivo y consejero delegado, cuenta con todas las papeletas para ocupar el cargo.
KIRRU ARTEA BILBAO
18-03-2005 00:00
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igo de Oriol despej ayer todas las dudas sobre su salida, el prximo ao, de la cpula
de la compaa elctrica. El presidente de Iberdrola, que por edad deber abandonar el
mximo rgano de gobierno de la sociedad, anunci en una reunin con los medios de
comunicacin previa a la junta de accionistas que se celebrar hoy en Bilbao, que el
cambio 'ser tranquilo'. Su sucesor, segn su criterio, ser una persona que conozca la
casa y tenga 'empuje'.
Oriol evit dar nombres porque 'es un decisin que deber tomar el consejo'. Ignacio
Snchez Galn, el ms probable nuevo presidente y que se encontraba a su lado,
escuchaba con atencin.
Los boletos parecen adjudicados. Galn, que junto con su equipo directivo ha pilotado la
compaa elctrica estos ltimos aos, los tiene casi todos. Y, aport datos.
IBERDROLA5,560 -0,710%

Iberdrola se ha revalorizado -en poco ms de tres aos ha situado su capitalizacin


burstil en 18.000 millones de euros-. Su parque de generacin ha aumentado
considerablemente, tanto en Espaa como en Mxico. El beneficio y los dividendos han
crecido por encima de la media de su sector y la compaa ha ganado crdito tras las
fallidas operaciones de fusin con Endesa, la frustrada compra de la norteamericana
Florida Power Light o el intento de control por parte de Gas Natural. Adems, el consejo
est unido, una situacin que no se haba evidenciado hasta la llegada de Galn.
Un regalo a Galn
Oriol le regal el mando al actual vicepresidente y consejero delegado. Al inicio de su
intervencin asegur que ahora 'es el momento ms claro de la navegacin de la
empresa', para afirmar posteriormente que se han superado 'todas las galernas de nuestra
larga singladura'.
Galn, al que se le pregunt varias veces sobre su posible ascenso a la presidencia,
mantuvo el tipo y durante un largo rato se refugi en que la decisin deber tomarla el

consejo de administracin. Al final, le traicion el subconsciente. 'Me va a ser difcil


alcanzarla la gestin de igo de Oriol al frente de Iberdrola.'
El relevo en la cpula ser de mayor calado. El presidente de Iberdrola manifest que le
gustara, antes de marcharse, reducir el mximo rgano de gobierno hasta un mximo de
16 miembros -en la actualidad son 21-. La remodelacin, segn fuentes consultadas,
podra provocar la reduccin de las vicepresidencias, adems de un ajuste en el nmero
de consejeros.
Oriol lo si quiso dejar bien claro que, salvo causas de fuerza mayor, continuar al frente de
la compaa hasta la junta de 2005.

El Gobierno, bien, pero hay que revisar tarifas


La msica del Gobierno socialista en materia de regulacin y planificacin energtica 'suena bien' pero
hay alguna lagunas, segn el criterio de los responsables de Iberdrola. En un discurso consensuado
sobre la gestin del actual Ejecutivo socialista en lo que al negocio de Iberdrola se refiere, Oriol y Galn
mantuvieron las mismas tesis pero con visiones, ms o menos, diferentes. El vicepresidente ejecutivo y
consejero delegado, asegur que su actuacin se enmarca en un comportamiento 'lgico'. Para apoyar su
afirmacin dijo que, por ejemplo el Plan Nacional de Asignaciones para cumplir el Protocolo de Kioto 'se
ha hecho en seis meses lo que es un trabajo de aos'. A la vez alab que est en estudio la congelacin
de los CTC, un sistema que Iberdrola considera que la penaliza y al conjunto del sistema, pero que
favorece a otras elctricas.
El presidente, entr en faena. Oriol rebaj el tono y seal que todava es 'pronto' para evaluar la gestin
del gestin del Ejecutivo. Galn, quizs aludido, respondi que si, que la msica suena bien, pero que
habr que esperar como termina la partitura. Sobre la mesa de discusin con la Administracin hay temas
de envergadura. Oriol se quej del bajo precio de la tarifa elctrica 'que slo ha subido un 1,7% y es de
las ms bajas de Europa', y solicit su revisin. Justific su peticin en el incremento experimentado por
las materias primas necesarias para la generacin, fundamentalmente el petrleo y el gas natural, que
han sido superiores al de la tarifa.

http://cincodias.com/cincodias/2003/10/23/empresas/1066916379_850215.html

Snchez Galn prejubila a los


otros dos vicepresidentes de
Iberdrola

Galn adelgaza la estructura y asume un mayor control directo de Iberdrola


Iberdrola inaugura el acceso a Internet por red elctrica con mayores prestaciones que el ADSL
Iberdrola coloca una emisin de bonos por 750 millones
Iberdrola entra en el consorcio del gaseoducto que unir Espaa con Argelia
Iberdrola reajusta su organizacin directiva
Iigo de Oriol eleva hasta el 0,074% su participacin en Iberdrola
KIRRU ARTEA / JAVIER VADILLO
23-10-2003 00:00
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Uno caus baja en julio pasado y el otro est previsto que lo haga en breve. Ninguno de
los dos ha cumplido los 65 aos. Un portavoz de la compaa elctrica explic a este diario
que se trata de una baja pactada.
Javier Herrero, de 58 aos y consejero delegado de Iberdrola en el periodo 1998-2001,
ces en su condicin de empleado de la compaa hace tres meses, justo cuando empez
a ejecutarse el plan de prejubilaciones pactado entre la compaa y los sindicatos, y que
abarca hasta 2006.
Jos Antonio Garrido, de 63 aos, primer ejecutivo de la empresa elctrica entre 1993 y
1998 y protagonista de la fusin con Hidrola, que dio lugar a Iberdrola, dejar de
pertenecer a la plantilla de la elctrica en breve, una vez cerrado el acuerdo con la
direccin.
IBERDROLA5,560 -0,710%

Tanto Herrero como Garrido carecan de funciones ejecutivas en Iberdrola, aunque han
mantenido su presencia en el consejo de administracin de la sociedad como
vicepresidentes. Ambos pertenecen, adems, a la comisin ejecutiva delegada.
Sin funciones ejecutivas
La llegada de Ignacio Snchez Galn y su nuevo equipo rest a los dos ex consejeros
delegados responsabilidades en el da a da. La nueva cpula directiva apenas contaba
con ellos y fueron cesando, poco a poco, en las funciones ejecutivas. En el caso de Jos
Antonio Garrido supuso su salida de la presidencia de Gamesa en 2000, poco antes de
que la firma alavesa entrara a cotizar en Bolsa.

La salida de Garrido y Herrero de la nmina de empleados supone dar un carpetazo a una


etapa que supuso la fusin con Hidrola, el intento fallido por comprar Florida Power Light y
la fracasada integracin de Endesa e Iberdrola.

El adis de dos ejecutivos histricos


Casi 40 aos de trayectoria profesional en el grupo elctrico
Jos Antonio Garrido (Santander, 1940) ha desarrollado casi toda su trayectoria profesional en la elctrica
vasca, donde acumula casi 40 aos de antigedad. Entr en la antigua Iberduero con 25 aos, en el
departamento de estudios, y tras sucesivos ascensos lleg al mximo nivel de gestin en la empresa.
Est casado con la escultora Mara Emilia Otaola y con cuatro hijos. Nacido en Santander pero
profundamente arraigado en Bilbao, siempre ha sido un hombre de Iberdrola, incluso se presentaba como
vicepresidente de la elctrica cuando fue nombrado presidente de Gamesa. Apasionado de la capital
vizcana, preside la asociacin Bilbao Metrpoli 30.
Acceso a la gestin en la recta final de la dcada de los noventa
Javier Herrero (Bilbao, 1946) accedi a la direccin general de Iberdrola en la ltima recta de la pasada
dcada de los aos noventa, en concreto en el ejercicio de 1998. Casado y con siete hijos, tambin ha
ligado, como Garrido, casi toda su vida profesional a Iberdrola, a la que ha dedicado 33 aos. Tras la
fallida fusin con Endesa, dej la gestin de Iberdrola, que pas a manos de Ignacio Galn. Al igual que
Garrido, Herrero se licenci en la Escuela de Ingenieros de Bilbao, todo un grado entre la lite de los
directivos vascos. Su llegada a la vicepresidencia, con la entrada de Galn, se produjo en mayo de 2001,
el annus horribilis del 11-S.

Consejeros y accionistas

902
mil euros a valoracin de mercado es el capital de Javier Herrero en acciones de Iberdrola. A finales de
diciembre del ao pasado contaba con 62.331 ttulos de la elctrica vasca.
650
mil euros es el patrimonio que tiene Jos Antonio Garrido en acciones de la empresa para la que ha
trabajado toda su vida. El ex consejero delegado contaba a 31 de diciembre con 44.391 ttulos.
19,2
millones de euros es la cifra que el consejo de administracin se reparti el ejercicio pasado, unos ms y
otros menos en un conjunto de 21 administradores. Garrido y Herrero siguen por ahora.
14,48
euros es la cotizacin de Iberdrola, ajena desde hace tiempo a los relevos internos y a la salida de estos
dos ejecutivos. Ayer cerr con un descenso del 1,3% respecto al da anterior en lnea con el resto del
mercado.

Reduccin de 2.500 empleos en la empresa

El expediente de regulacin de empleo (ERE), pactado por Iberdrola con los sindicatos para el periodo
2002-2006, supone una reduccin neta de empleo de 2.500 personas. La regulacin afecta a 3.168
empleados, pero hay que tener en cuenta que la compaa rejuvenecer la plantilla con 650 nuevos
trabajadores. Con este ajuste, la elctrica consigue recortar la masa salarial en 210 millones de euros,
pese a que el coste inicial del ajuste alcanza los 515 millones. La plantilla final queda configurada en torno
a los 8.000 miembros.
El citado acuerdo afecta a los mayores de 58 aos, que percibirn el 90% de su salario neto hasta la
jubilacin a los 61 aos. Iberdrola acord con los sindicatos no buscar nuevos ajustes durante la vigencia
del expediente de regulacin de empleo, aunque mantiene abierto un plan de bajas incentivadas. La
elctrica quiere duplicar su tamao y resultados para 2006. Sus argumentos para llegar a esa meta: el
primero est basado en la eficacia operativa, conseguida en parte con la reduccin de costes que
generan las bajas laborales. El segundo es la rentabilidad de las inversiones. El tercero, el aumento de la
productividad, y el ltimo, la optimizacin de las relaciones con los clientes.
En relacin con las inversiones, el grupo que preside igo de Oriol ha diseado un presupuesto de
12.000 millones, a gastar en los prximos cuatros aos. La financiacin de esta partida se buscar por la
generacin de caja, las desinversiones y por las reducciones de costes como la citada. Esas vas
permitirn renunciar a 2.000 millones de deuda adicional, segn sus clculos.
Rejuvenecimiento

La elctrica rejuvenecer su plantilla, que quedar situada en el entorno de los 8.000 trabajadores, con la
contratacin de 650 personas. Adems del expediente de regulacin de empleo, la compaa mantiene
abierto un plan de bajas incentivadas.

http://www.elcorreo.com/bizkaia/economia/empresas/201405/26/multinacionalestadounidense-nextera-demanda-20140526194319-rc.html

La multinacional estadounidense Nextera


demanda a Espaa por los recortes a las
renovables

La compaa es propietaria de dos plantas termosolares en Madrigalejo


(Cceres)
Son ya nueve las denuncias que acumula el Gobierno en tribunales
internacionales por la reforma elctrica
Jorge Murcia | Madrid
@JorgeMurciaC

26 mayo 201419:46

1
0

El gigante de las renovables Nextera ha presentado una solicitud de arbitraje contra


Espaa en el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones
(CIADI) por los recortes a la retribucin introducidos en la reforma elctrica. La
denuncia fue interpuesta el pasado viernes ante el organismo dependiente del Banco
Mundial por NextEra Energy Global Holdings y NextEra Energy Spain Holdings,
sociedades pertenecientes a la multinacional estadounidense.
Lo Ms

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Nextera es propietaria de dos plantas termosolares en Madrigalejo (Cceres) con una


potencia instalada de 99,8 megavatios (MW). La compaa estima que los nuevos
parmetros de retribucin diseados por el Ministerio de Industria, Energa y Turismo que se encuentran en periodo de anlisis por el Consejo de Estado, y se aprobarn a
mediados de junio- le supondrn un perjuicio econmico de unos 300 millones dlares
(casi 220 millones de euros) .
La reforma elctrica acumula ya nueve denuncias de empresas y fondos de inversin
forneos, la mayora presentadas ante el CIADI, aunque hay otras instancias a las que
recurrir. La va del arbitraje internacional es utilizada por compaas extranjeras con
intereses en Espaa, y tiene como base legal la vulneracin del Tratado de la Carta de la
Energa.

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Dh
istoria%2Bnextera%2Benergy%26client%3Dfirefox-a%26hs%3DiCy%26rls%3Dorg.mozilla:esCL:official%26channel%3Dsb&rurl=translate.google.com.pe&sl=en&u=http://www.nexteraene
rgy.com/crr/company-overview/ceo-letter.shtml&usg=ALkJrhiuYRqd9_5gpHnJvuJ72a41xnylIQ

Carta del CEO

Para los interesados NextEra Energy:


Uno de los valores corporativos que compartimos aqu en NextEra Energy est haciendo
lo correcto, y en ninguna parte es nuestro compromiso con ese valor ms evidente que
en la forma en que nos acercamos a la sostenibilidad y la responsabilidad corporativa.
En el fondo, nuestra historia es simple: innovamos constantemente, invertimos de
manera responsable, y crecer de forma sostenible - todo hacia nuestro objetivo de
convertirnos en el lder de energa limpia de Amrica. Al hacerlo, estamos mejorando la
calidad de vida para nosotros hoy y para las generaciones futuras. Slo en 2013, gracias
a nuestros grandes clientes, un excelente equipo de empleados, nuestros proveedores
comprometidos y socios comerciales, y muchos de ustedes, hemos logrado mucho
juntos:
Para nuestro medio ambiente:

Casi todo el poder NextEra Energy gener fue de fuentes limpias o renovables,
incluyendo la elica, solar, gas natural y energa nuclear. Tasas de emisiones de
nuestras plantas de energa de dixido de azufre, xido de nitrgeno y dixido de
carbono eran 97, 80 y 53 por ciento inferior, respectivamente, a la media de la
industria.
Hemos mejorado constantemente nuestra tasa de extraccin de agua desde que
comenzamos el seguimiento en 2007, logrando una reduccin del 42 por ciento en
este precioso recurso hasta el 2013 en comparacin con nuestra tarifa 2007.
Continuamos para proteger las especies de fauna silvestre en los que tenemos
operaciones, tales como los manates de Florida, cocodrilos americanos, guilas
pescadoras, tortugas de mar, tortugas del desierto y el zorro del desierto.

Para nuestros clientes:

En FPL, entregamos 99,98 por ciento la fiabilidad del servicio y una factura residencial
tpica que es aproximadamente un 25 por ciento por debajo del promedio de la
industria y el ms bajo en la Florida cinco aos en una fila.
Hemos completado nuestro programa de modernizacin rejilla lder en la industria con
ms de 10.000 nuevos dispositivos inteligentes ahora instalados en nuestra red de
transmisin y distribucin y ms de 4,6 millones de contadores inteligentes para los
clientes.
Continuamos promoviendo la eficiencia energtica en los hogares y las empresas, un
programa cuyo efecto acumulativo desde 1981 ha evitado la necesidad de nosotros
para construir 14 centrales elctricas de tamao medio.
A travs de una variedad de actividades que conforman el programa ASSIST de FPL,
procesamos casi $ 30 millones en pagos a aproximadamente 117,000 clientes en
necesidad, y recaudamos otro 1,5 millones mediante la FPL Care to Share programa.

Para nuestras comunidades:

Hemos invertido $ 6.7 mil millones - el mejor en nuestra industria, segn datos
compilados por el Instituto Elctrico Edison - en proyectos que crean puestos de
trabajo en los Estados Unidos y Canad, y sirvieron como un motor econmico para las
comunidades en las que se ubican.
Nuestros empleados se ofrecieron cerca de 50.000 horas de servicio para ayudar a sus
comunidades, que se sirve en los consejos de administracin de ms de 200
organizaciones sin fines de lucro y donaron ms de $ 3 millones de su propio dinero
para apoyar a organizaciones no lucrativas y otras organizaciones locales.
Equipamos maestros en la Florida para ayudar a nuestros jvenes a aprender la
ciencia, tecnologa, ingeniera y matemticas (STEM), y que hemos de invertir en
programas de educacin en California, Texas, Michigan y varias de nuestras
ubicaciones en Canad.

Para nuestros empleados:

Hemos logrado nuestro mejor desempeo de seguridad en el registro y una tasa de


OSHA 76 por ciento ms bajo que hemos tenido en 2005 gracias a nuestra cultura de
mejora continua.
Estamos de nuevo el honor como mejor empleador para Lifestyles saludable para
nuestro lugar de trabajo programas de bienestar y resultados.
Fuimos reconocidos por el Departamento de Apoyo a los Empleadores de Defensa de
la organizacin de la Guardia Nacional y la Reserva de los Estados Unidos "apoyo
ejemplar de los empleados de la Guardia Nacional y la Reserva."

Y para nuestros accionistas:

Hemos generado un retorno total para el accionista del 271 por ciento para los 10
aos que terminaron el 31 de diciembre 2013, casi el triple del 104 por ciento
registrado por el ndice S & P 500 durante ese perodo.
Durante ese mismo perodo, se gener un 8,2 por ciento la tasa de crecimiento anual
compuesta saludable en dividendos por accin.

Por octavo ao consecutivo, la revista Fortune nos ocupa el nmero 1 entre las
empresas elctricas y de gas en su lista de las Compaas Ms Admiradas, un logro sin
precedentes en nuestro sector.

En NextEra Energy, nos encanta contar nuestra historia la sostenibilidad y la


responsabilidad corporativa, y esperamos que disfrute de aprender sobre l en este sitio
web.
Sinceramente, Jim
James L. Robo, Presidente y Director Ejecutivo

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=es&prev=/search%3Fq%3Dh
istoria%2Bnextera%2Benergy%26client%3Dfirefox-a%26hs%3DiCy%26rls%3Dorg.mozilla:esCL:official%26channel%3Dsb&rurl=translate.google.com.pe&sl=en&u=http://www.nexteraene
rgy.com/crr/about/index.shtml&usg=ALkJrhgyLSrt3WeG0nCa9TnktZxOCka2JA

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Acerca de este informe


NextEra Energy, Inc. y su subsidiaria Florida Power & Light Company (FPL) han
tomado en varias ocasiones la iniciativa de ofrecer una mayor transparencia y rendicin
de cuentas a los grupos de inters. FPL fue una de las primeras compaas de
electricidad en los Estados Unidos para formar un departamento de medio ambiente. A
partir de mediados de la dcada de 1970, la FPL comenz informes pblicos peridicos
sobre su desempeo ambiental en forma de informes ambientales. Con el tiempo, estos
informes se convirtieron en un alcance ms amplio y ms detallado. NextEra Energy ha
producido informes de responsabilidad corporativa desde 2007 Los primeros cubiertos
principalmente 2,006 actividades ambientales, el segundo cubre nuestras iniciativas
ambientales y sociales 2007, y los cuatro informes publicados anualmente desde 2009
hasta 2012 resumen nuestras actividades relacionadas con la excelencia ambiental, la
participacin social y econmica rendimiento.
La edicin de 2013 de nuestro informe presentado por primera vez una experiencia
digital para web, tabletas, telfonos mviles, junto con un ejecutivo de digerir y una
funcin de "generador de informes" que permite a los usuarios con la costumbreconstruir su propio informe.
Como en aos anteriores, este informe 2014 incluye principalmente actividades para el
ao fiscal anterior y cubre las operaciones en Estados Unidos, Canad y Espaa para las
empresas y las subsidiarias de NextEra Energy - incluyendo FPL y NextEra Energy
Resources - adems de ciertos aspectos de nuestras relaciones con nuestros proveedores.
Con el tiempo, hemos hecho un esfuerzo importante para garantizar el informe: 1)
proporciona contenido que valor los principales interesados en formas que sean
accesibles y utilizables a ellos, y 2) adopta las mejores prcticas de la industria cuando
sea posible.
En la elaboracin del informe actual, hemos utilizado medidas de informacin
generalmente aceptadas en la industria elctrica. Adems, utilizamos (GRI) Versin 3.1
Pautas de Informacin de la Global Reporting Initiative, as como las Directrices
especficas Sector Elctrico Utility. GRI es un marco de informes de sostenibilidad

ampliamente utilizado. Cabe sealar que la GRI lanz recientemente sus directrices G4,
que estamos evaluando. Actualmente Evaluamos nuestro nivel de aplicacin GRI para
estar en el nivel B, basado en una autoevaluacin de los contenidos de nuestra pgina
web. Nuestro ndice de GRI se encuentra disponible aqu. Para obtener ms informacin
sobre el GRI, por favor visite https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx .
Gran parte de la informacin contenida en este informe tambin se informa a las
agencias reguladoras estatales y federales tales como las comisiones de servicios
pblicos estatales, la Comisin de Valores de los Estados Unidos, la Federal Energy
Regulatory Commission de Estados Unidos, la Comisin Reguladora Nuclear de los
Estados Unidos y otras agencias.
Perodo del informe y de Fronteras: A menos que se indique lo contrario, los datos
proporcionados en este informe a travs de hechos y cifras se basan en actividades en el
ejercicio 2013. operaciones incluidas en este informe incluyen los de propiedad o
gestionados por NextEra Energy y sus filiales.
Fecha de publicacin: Publicacin actual: Septiembre 2014 Prxima actualizacin
prevista para el: diciembre de 2014.
Declaraciones de advertencia y factores de riesgo que pueden afectar a los resultados
futuros: Este sitio web contiene "declaraciones prospectivas" dentro del significado de
las disposiciones de puerto seguro de la Ley de Reforma de Litigios sobre Valores
Privados de 1995 Las declaraciones a futuro no son declaraciones de hechos histricos,
pero en vez representan las expectativas actuales de NextEra Energy, Inc. (junto con sus
subsidiarias, NextEra Energy) sobre resultados operativos futuros y otros eventos
futuros, muchos de los cuales, por su naturaleza, son inherentemente inciertos y estn
fuera del control de NextEra Energy. En algunos casos, puede identificar las
declaraciones a futuro por palabras o frases tales como "har", "puede dar", "esperar",
"anticipar", "creer", "pretender", "planea", "busca, "" objetivo, "potencial",
"proyeccin", "pronosticar", "" predecir "," objetivos "," objetivo "," perspectiva ","
debera "," podra "o palabras o expresiones similares. No se debe depositar una
confianza indebida en estas declaraciones a futuro, que no son una garanta de
rendimiento futuro. Los resultados futuros de NextEra Energy y su negocio y condicin
financiera estn sujetas a riesgos e incertidumbres que podran causar que los resultados
reales difieran materialmente de los expresados o implcitos en las declaraciones a
futuro, o puede requerir a limitar o eliminar ciertas operaciones. Estos riesgos e
incertidumbres incluyen, pero no se limitan a, lo siguiente: efectos de una amplia
regulacin de las operaciones comerciales de NextEra Energy; incapacidad de NextEra
Energy para recuperar de manera oportuna cualquier cantidad significativa de los
costos, el retorno sobre los activos o una rentabilidad adecuada del capital a travs de
las tasas de base, clusulas de recuperacin de costos, otros mecanismos de regulacin o
de otro modo; impacto de los factores polticos, regulatorios y econmicos en las
decisiones regulatorias importantes para NextEra Energy; rechazo de la recuperacin de
costes basado en la constatacin de uso imprudente de instrumentos derivados; efecto
de cualquier reduccin o eliminacin de los incentivos gubernamentales que apoyan
proyectos de energas renovables o de la imposicin de contribuciones o impuestos
sobre la energa renovable adicionales; impacto de las nuevas o revisadas las leyes,
reglamentos o interpretaciones u otras iniciativas regulatorias sobre NextEra Energy;
efectuar en NextEra Energy de una potencial accin para ampliar el alcance de la

regulacin de over-the-counter (OTC) de derivados financieros y la aplicacin de dicha


regulacin a NextEra Energy; los gastos de capital, el aumento de los costos de
operacin y diversos pasivos atribuibles a las leyes ambientales, reglamentos y dems
normas aplicables a NextEra Energy; efectos sobre NextEra Energy de leyes o
reglamentos que ordenan lmites nuevos o adicionales que en la produccin de
emisiones de gases de efecto invernadero federales o estatales; exposicin de NextEra
Energy importantes costes de adaptacin y el aumento y sanciones monetarias
sustanciales y otras sanciones como resultado de una amplia regulacin federal de sus
operaciones; efecto sobre NextEra Energy de los cambios en las leyes tributarias y en
los juicios y estimaciones utilizadas para determinar las cantidades de activos y pasivos
relacionados con los impuestos; impacto en NextEra Energy de resultados adversos de
litigios; efecto sobre NextEra Energy de no proceder con proyectos en desarrollo o
incapacidad para completar la construccin de la (o las mejoras de capital a) la
generacin elctrica, las instalaciones de transmisin y distribucin, las instalaciones de
infraestructura de gas u otras instalaciones en la fecha prevista o dentro del presupuesto;
impacto en las actividades de desarrollo y de explotacin de NextEra Energy resultante
de los riesgos relacionados con la localizacin, financiacin, construccin, permisos,
aprobaciones gubernamentales y la negociacin de acuerdos de desarrollo de proyectos
de proyectos; riesgos involucrados en la operacin y mantenimiento de la generacin
elctrica, las instalaciones de transmisin y distribucin, las instalaciones de
infraestructura de gas y otras instalaciones; efectuar en NextEra Energy de la falta de
crecimiento o el crecimiento ms lento en el nmero de clientes o en el uso de los
clientes; impacto en NextEra Energy de mal tiempo y otras condiciones climticas;
amenazas del terrorismo y los eventos catastrficos que podran resultar de terrorismo,
los ataques cibernticos u otros intentos de perturbar los negocios de NextEra Energy o
los negocios ajenos; imposibilidad de obtener una cobertura de seguro adecuada para la
proteccin de NextEra Energy contra prdidas significativas y el riesgo de que la
cobertura del seguro no protege contra todas las prdidas significativas; riesgo de
aumento de los costes de explotacin resultantes de los costos de suministro
desfavorables necesarios para proporcionar los servicios de energa y requisitos de
capacidad completo; incapacidad o imposibilidad de gestionar adecuadamente o de
cobertura efectiva del riesgo de los productos bsicos dentro de su cartera; la volatilidad
potencial de los resultados de NextEra Energy de operaciones causadas por las ventas
de energa en el mercado spot o en un corto plazo mediante contrato; efecto de las
reducciones en la liquidez de los mercados de la energa sobre la capacidad de NextEra
Energy para gestionar los riesgos operativos; eficacia de los instrumentos de gestin de
riesgos de NextEra Energy asociados con sus procedimientos de cobertura y de
comercio para proteger contra las prdidas significativas, incluyendo el efecto de las
variaciones de precios imprevistas de comportamiento histrico; impacto de la falta de
disponibilidad o interrupcin de las instalaciones de transmisin de energa o de
transporte de mercancas a la venta y suministro de energa o el gas natural; exposicin
de NextEra Energy riesgo de crdito y el rendimiento de los clientes, contrapartes de
cobertura y vendedores; el fracaso de las contrapartes para cumplir las estipulaciones de
los contratos de derivados o de exigencia de NextEra Energy para enviar margen de
garanta en efectivo en virtud de los contratos de derivados; incumplimiento o
vulneracin de los sistemas de tecnologa de informacin de NextEra Energy; riesgos
para las empresas minoristas de NextEra Energy de compromiso de los datos
confidenciales de los clientes; prdidas por volatilidad en los valores de mercado de los
instrumentos derivados y liquidez limitada en mercados OTC; impacto de la publicidad
negativa; incapacidad de mantener, negociar o renegociar acuerdos de franquicia

aceptables; aumento de los costos de los planes de atencin de salud; la falta de una
mano de obra cualificada o de la prdida o la jubilacin de empleados clave; ocurrencia
de huelgas o paros laborales y el aumento de los gastos de personal; La capacidad de
NextEra Energy para identificar con xito, completar e integrar adquisiciones,
incluyendo el efecto de aumento de la competencia para las adquisiciones; del medio
ambiente, la salud y los riesgos financieros asociados a la propiedad y operacin de
instalaciones de generacin nucleares; responsabilidad de NextEra Energy para las
evaluaciones retrospectivas significativos y / o primas de seguros retrospectivos en caso
de un incidente en determinadas instalaciones de generacin nuclear; aumento de los
gastos operativos y de capital en las instalaciones nucleares de generacin resultantes de
las rdenes o los nuevos reglamentos de la Comisin Reguladora Nuclear; incapacidad
para operar las unidades de generacin nuclear de propiedad hasta el final de sus
respectivas licencias de explotacin; responsabilidad por el aumento de las licencias
nuclear o los costes de cumplimiento resultantes de los riesgos, y el aumento de la
atencin pblica sobre los peligros, que representa para las instalaciones de generacin
nuclear de su propiedad; riesgos asociados a las interrupciones de las unidades nucleares
de propiedad; efecto de las interrupciones, la incertidumbre o la volatilidad de los
mercados de crdito y de capital sobre la capacidad de NextEra Energy para financiar
sus necesidades de liquidez y de capital y cumplir con sus objetivos de crecimiento;
incapacidad de mantener las calificaciones crediticias actuales; deterioro de la liquidez
de la incapacidad de los acreedores para financiar sus compromisos de crdito o para
mantener sus calificaciones crediticias actuales; pobre desempeo del mercado y otros
factores econmicos que podran afectar el estado financiado beneficio del plan de
pensiones se define de NextEra Energy; pobre desempeo del mercado y otros riesgos a
los valores de los activos de fondos de desmantelamiento nuclear; cambios en el valor
de mercado y otros riesgos para algunas de las inversiones de NextEra Energy; efecto de
la incapacidad de las filiales de NextEra Energy para pagar dividendos en sentido
ascendente o reembolsar fondos a NextEra Energy o de ejecucin de NextEra Energy,
con las garantas de obligaciones subsidiarios sobre la capacidad de NextEra Energy
para cumplir con sus obligaciones financieras y pagar dividendos sobre sus acciones
comunes; y el efecto de las perturbaciones, la incertidumbre o la volatilidad de los
mercados de crdito y de capital de la cotizacin de las acciones ordinarias de NextEra
Energy. NextEra Energy analiza estos y otros riesgos e incertidumbres en su informe
anual en el Formulario 10-K para el ao terminado el 31 de diciembre 2013 y otras
presentaciones ante la SEC, y este sitio web debe leerse conjuntamente con esos
documentos de la SEC realizadas a travs de la fecha de este sitio web. Las
declaraciones a futuro realizadas en este sitio web se hacen slo a partir de la fecha de
este sitio web y NextEra Energy no asume ninguna obligacin de actualizar las
declaraciones prospectivas.
Retroalimentacin sobre nuestras iniciativas de responsabilidad corporativa es
bienvenida y animamos a ello. Por favor, pngase en contacto con NextEra Energy al
561-691-2655 o va correo electrnico .

Que son las compaas subsidiarias?


Escrito por Dennis Hartman, Demand Media | Traducido por Blas Isaguirres

inShare

Las empresas pueden adoptar muchas formas, pero una cosa que muchas empresas
comparten es la necesidad de diversificar su crecimiento. Esto puede incluir la
diversificacin en nuevos mercados o la adopcin de medidas para llegar a un grupo
ms amplio de clientes potenciales. Una forma de crecimiento de las empresas es
mediante la creacin y adquisicin de sociedades dependientes, que ellos controlan,
pero permiten seguir siendo entidades con personalidad jurdica y financiera.
Enlace patrocinado
HKTDC Small Order Zone
Reduce risk in sourcing! Place order in small quantity @ hktdc.com
www.hktdc.com

Definicin
Una subsidiaria es una entidad que se encuentra bajo el control de una empresa
separada. La sociedad dominante es conocida como la casa matriz. Una matriz puede
tener docenas de subsidiarias, o tan solo una. Una subsidiaria puede ser una sociedad
constituida o cualquier tipo de negocio no incorporado, como una asociacin. En
cualquier caso, la empresa matriz tiene el control cuando tiene ms de la mitad de los
derechos de voto de la subsidiaria, dndole autoridad sobre las decisiones financieras y
operativas.

Tipos
Algunas filiales comienzan su vida como compaas independientes. Ms tarde, las
grandes empresas apuntan a su adquisicin. Una vez que las empresas ms grandes
compran acciones suficientes o llega a un acuerdo con los propietarios de la empresa
ms pequea, se convierte en una filial. Otras filiales crecen fuera de sus casas matrices.
Pueden comenzar como divisiones o departamentos que crecen en tamao y, finalmente,
surgen, pero permanecern bajo el control de la empresa matriz. Las filiales pueden
funcionar con un alto grado de autonoma, la venta de sus propios productos y tomar da
a da las decisiones de negocio internamente. Otras slo sirven a sus empresas matrices
y tienen poco que decir en sus propias operaciones.

Propsitos
Las empresas tienen filiales por numerosas razones. En algunos casos, las filiales de
proporcionan proteccin financiera y legal, ya que no ponen a la sociedad matriz en el

mismo grado de responsabilidad o riesgo. En otros casos, una empresa utiliza filiales
para integrarse verticalmente. Por ejemplo, un fabricante de ropa puede tomar el control
de una filial que procesa el algodn y la lana, que le da fcil acceso a estos materiales
vitales en todo momento. Las filiales tambin permiten a las empresas cumplir con
regulaciones especiales del cliente. Por ejemplo, en 2011 el fabricante de
microprocesadores Intel form una filial exclusiva para vender chips de computadora
para el gobierno de los EE.UU.

Contabilidad de subsidiarias
Si una empresa matriz prepara sus estados financieros, tambin puede ser necesario que
contabilice sus filiales. La Sociedad Internacional de Normas de Informacin Financiera
establece las normas de contabilidad, incluidas las Normas Internacionales de
Contabilidad, que definen las filiales y proporcionan directrices sobre cmo dar cuenta
de ellos. En general, las empresas matrices deben presentar los estados financieros
consolidados que dan cuenta de todas sus filiales a menos que la empresa matriz sea una
filial propia y no se negocie pblicamente.

Diferencia entre filial y subsidiaria


Nos han consultado sobre cul es la diferencia entre filial y subsidiaria, conceptos que
hacen referencia a la subordinacin de sociedades comerciales.
La subordinacin se presenta cuando la empresa subordinada no puede tomar decisiones
por s sola, sino que depende de terceras empresas que la controlan.
Las empresas subordinadas se clasifican en filiales y en subsidiarias, y para advertir la
diferencia entre estos dos conceptos, basta consultar el artculo 260 del cdigo de
comercio modificado por el artculo 26 de la ley 222 de 1995:
Una sociedad ser subordinada o controlada cuando su poder de decisin se encuentre
sometido a la voluntad de otra u otras personas que sern su matriz o controlante, bien
sea directamente, caso en el cual aqulla se denominar filial o con el concurso o por
intermedio de las subordinadas de la matriz, en cuyo caso se llamar subsidiaria.
De la lectura de la norma se advierte que la filial es aquella empresa que es controlada
directamente por otra empresa, sin utilizacin de intermediarios. Cuando la empresa es
controlada por intermedio de otra empresa, la empresa controlada se denominar
subsidiaria.
Supongamos las empresas, A, B y C.
Si A controla a C, C es una empresa filial.
Si A controla a B y B a la vez controla a C, estamos ante una subsidiaria, toda vez que
C est controlada por A por intermedio de B. All se presenta un control indirecto, de
modo que la empresa C ser una subsidiaria.

Florida Power & Light


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Inicio

NextEra Energy, Inc., con ingresos anuales de cerca de $ 16 mil millones y un


crecimiento
presencia en 26 estados, es reconocido a nivel nacional como uno de los pases
de
las empresas de energa de primer nivel. Dos filiales principales de NextEra
Energy son
Florida Power & Light Company y NextEra Energy Resources.
Un testimonio de su compromiso de larga data con el medio ambiente, NextEra
Energy
fue el lder nacional en la generacin de energa renovable en 2006 Su
aproximadamente 14.000 empleados estn dedicados a proporcionar seguridad
confiable
alimentacin mientras que muestra una preocupacin genuina por sus
comunidades y el
medio ambiente.
Florida Power & Light Company es la mayor elctrica de propiedad de
inversores
utilidad en la Florida, con ms de 4,4 millones de cuentas de clientes. Es
una de las principales compaas elctricas y de ms rpido crecimiento en los
Estados
Unidos y es la utilidad principal de la nacin de la eficiencia energtica del
cliente
programas.
NextEra Energy Resources es una empresa lder en la produccin de electricidad
a partir de limpia
y combustibles renovables, un lder mundial en el desarrollo y operacin de
la energa elica, y el mayor generador de energa solar en el pas.

Florida Power & Light


De Wikipedia, la enciclopedia libre
Florida Power & Light

Tipo

Filial de NextEra Energy Inc.

Industria

Electric Utilities

Fundada

1925

Sede
rea de
servicio

Juno Beach , Florida , EE.UU.


Florida

Las personas
Eric Silagy Presidente
clave
Productos

La generacin de electricidad ,
transmisin y distribucin

Empleados

11000

Sitio web

fpl.com

Florida Power & Light Company, la principal subsidiaria de NextEra Energy Inc.
(Anteriormente Grupo FPL, Inc.), comnmente conocida por sus siglas, FPL, es una
playa de Juno, Florida -basada empresa elctrica que sirve a aproximadamente 4,4
millones de clientes en la Florida . FPL mantiene de generacin de energa activos en
ms de 20 estadounidenses estados.

Contenido

1 Historia
2 plantas de gas
3 plantas nucleares
4 plantas de energa solar
o 4.1 Babcock Ranch
5 Huracn Wilma

6 La crtica
o 6.1 Tributacin
7 Vase tambin
8 Referencias
9 Enlaces externos

Historia

FPL Group, Inc. logo

Florida Power and Light Company (FPL) fue fundada en 1925 por la fusin de una serie
de empresas ms pequeas que suministran energa y otros servicios a las comunidades
locales en Jacksonville y el noreste de Florida , y creci con el crecimiento de la
poblacin ha experimentado el estado.
FPL fue la primera compaa fuera de Japn para ganar el Premio Deming , hacerlo en
1989. Dr. Noriaki Kano fue uno de los consultores que ayudaron a FPL para llegar a
esta estatura.
El 20 de junio de 2005, FPL Group ha completado la adquisicin de Gexa Energa , [1]
un proveedor minorista de electricidad con sede en Houston y activa en el mercado
liberalizado de electricidad de Texas . En el momento de la adquisicin, Gexa Energa
haba crecido a ms de 273 millones dlares en ingresos de 2004 y an haba de servir
100.000 metros en total dentro del estado de Tejas . FPL Group adquiri Gexa Energy
por aproximadamente US $ 81 millones.
El 19 de diciembre de 2005, FPL Group, Inc. anunci que estaba comprando
Constellation Energy Group empresa (holding del ex Baltimore Gas and Electric
Company - fundada 1816 como la Compaa de Luz de Gas de Baltimore, empresa de
servicio pblico ms antiguo de Amrica por Rembrandt Peale y otros ) en una
operacin de fusin por valor de ms de $ 11 mil millones y tambin que adoptara
"Constellation Energy" como su nombre de la entidad tras la fusin. La fusin fue
cancelado el 25 de octubre de 2006. [2]
FPL est prohibido por el poder 229 / 23b4-1988 SEC 4 (aj) [ aclaracin necesaria ] para
realizar remodifications y / o alteraciones elctricas personales a cualquier y todos los
bienes muebles / pblica no es propiedad de FPL. [ cita requerida ]
El 6 de junio de 2007, el estado de Florida rechaz la propuesta de FPL de construir una
central elctrica de carbn en 5.000 acres (20 km 2) en Moore Haven, Florida , cerca de
la orilla occidental del Lago Okeechobee , citando preocupaciones que emitira txico
mercurio en el lago y tambin daa los Everglades. FPL declar que la decisin podra
dar lugar a mayores tasas de electricidad para los clientes.
El 13 de agosto de 2007, los trabajadores de FPL en la planta de St. Lucie Nuclear de la
compaa en Florida descubrieron una fuga en una de las bombas de condensacin de la
instalacin. La planta recibi la orden de reducir su potencia de salida hasta que se
hicieran las reparaciones. [3]

En 2008 activistas se quejaron del 3800 megavatios de gas / diesel West County Energy
Center, entonces en construccin. Argumentaron que la ubicacin de la planta de
energa, menos de 1.000 pies (300 m) de la punta norte de la Arthur R. Marshall
Loxahatchee National Wildlife Refuge , podra poner en peligro todo el ecosistema de
los Everglades incluyendo los aproximadamente treinta amenazadas o especies que
viven en peligro de extincin el refugio. Argumentaron que millones de galones de
aguas residuales ser de pozo profundo inyecta debajo de la Floridan acufero diaria,
poner una tensin en el suministro de agua en el sur de la Florida si se completa la
planta de energa. [4]
El 26 de febrero de 2008, un corte de luz se produjo despus de ocho plantas de energa
fuimos fuera de lnea en la regin, que afect aproximadamente 600.000 a 800.000
residentes de la Florida. [5]
A partir del 5 de enero de 2009, 30 activistas ambientales realizaron una vigilia de cinco
das a lo largo de la Cebada Peluquera Pantano , un 440 acres (1,8 km 2) antiguo bosque
de cipreses crecimiento propiedad de Florida Power & Light, para llamar la atencin a
lo que decan eran daos que se efectan por 3.750 megavatios planta del condado de
Martin de la compaa elctrica. Los activistas afirman que la planta de energa de
Martin County est sacando agua del acufero por debajo del pantano causando el suelo
a disminuir por debajo de los sistemas radiculares de los rboles. Tambin afirman que
el pantano exhibe varios rboles de ms de 1.000 aos, convirtindose en el ms antiguo
de Florida. El January 10 diecisiete de los activistas fueron arrestados por entrar sin
autorizacin. Desde Florida Power & Light ha declarado que la compaa volver a
abrir la cebada Peluquera Pantano en 2010. [6]
El 7 de enero de 2009, FPL Energy anunci que cambiaba su nombre a NextEra
Energy Resources para destacar su compromiso con la energa renovable. [7]
En 2011, la construccin se inici en un reemplazo de la planta $ 1100 millones a gas
de sus instalaciones de Cabo Caaveral, que se encuentra en Sharpes . [8]

Plantas de gas
En 3750 MW, Planta de Martin County energa de FPL, que quema gas y el petrleo, es
actualmente la planta individual ms grande de combustibles fsiles de energa que
quema en los Estados Unidos. [9] Se encuentra en el oeste del condado de Martin, al
norte de Indiantown . Se permiti inicialmente a principios de 1970 y se ha expandido a
su tamao actual desde entonces. La planta se enfra con agua que se bombea a la de 17
millas (27 km) estanque de enfriamiento circundante, una de las mayores masas de agua
en el estado de Florida. [10]
FPL est construyendo una planta de energa de 3.800 megavatios permitidos, el West
County Energy Center (WCEC). Se encuentra ubicado en el norte del Condado de Palm
Beach en el rea Agrcola de los Everglades, 1.000 pies (300 m) de la Arthur R.
Marshall Loxahatchee Refugio de Vida Silvestre. Las funciones de refugio como la
cabecera norte de todo el ecosistema de los Everglades del sur. Una vez completado, el
WCEC ser la planta de energa de combustible fsil ms grande en los Estados Unidos.
[11]

En 2012, la FPL estaba construyendo una planta de gas $ 1.2 mil millones para
reemplazar una planta de quema de petrleo demolido en Port St. John, Florida . [12]
El 16 de julio de 2013, FPL arras la central elctrica de Port Everglades, con planes
para sustituirla por otra menos contaminante ms reciente. [13]

Las centrales nucleares


FPL es dueo mayoritario y operador del St. Lucie y Turkey Point plantas de energa
nuclear .
FPL ha propuesto la construccin de dos generadores ms nucleares en Turkey Point.

Plantas de energa solar


FPL est construyendo el Martin Next Generation Solar Energy Center - un $ 476
millones, 75 MW (pico) colectores cilindro-parablicos matriz en 500 acres (200 ha) del
Condado de Martin, Florida central. Los colectores solares de calor se alimentan a la
planta de vapor existente, reduciendo la necesidad de gas. [14] La energa del panel solar
generar energa a una velocidad de 155 000 MWh por ao. [15]
FPL est construyendo dos sistemas de generacin de energa solar fotovoltaica en el
Centro Espacial Kennedy . [2]
Ahora operativa es la de 25MW DeSoto Next Generation Solar Energy Center en el
condado de DeSoto, Florida . [16] La instalacin utiliza ms de 90.000 paneles
fotovoltaicos para suministrar energa a ms de 3.000 viviendas.
Babcock Ranch
Florida Power & Light propusieron construir un 75 megavatios fotovoltaico solar en
Babcock Ranch en los condados de Lee y Charlotte, propuso por primera vez la ciudad
con energa solar de la nacin. [17]

Huracn Wilma
Despus del huracn Wilma , FPL inform que cerca de 3 millones de clientes se
quedaron sin electricidad en el sur de la Florida rea. Cerca de 20 das despus, con la
ayuda de otras empresas de energa, FPL restaur la mayora del poder en Miami-Dade,
Broward y Palm Beach. [ cita requerida ]

La crtica
Sistema tributario
En abril de 2009, BusinessWeek revista inform que FPL Group fue una de las 25
empresas estadounidenses que pagaron los menos impuestos en Estados Unidos. FPL
Group pag una tasa de 1,3 por ciento anual de impuestos, mucho menos que la tarifa
corporativa estndar del 35 por ciento, basado en un anlisis de las cifras financieras de
la compaa para el perodo 2005-2008. En ms de $ 7 mil millones en ganancias de la

compaa durante este perodo de cuatro aos, FPL Group pag $ 88 millones en
impuestos. Esta baja tasa fue posible dar exenciones fiscales por haber invertido en
energas alternativas. Un portavoz de la compaa dijo que la compaa no es ms que
aprovechando de incentivos para el desarrollo de recursos renovables. Para garantizar
estas exenciones fiscales continan, slo en 2008, FPL Group pag ms de $ 500,000 a
cinco grandes firmas de cabildeo que presionan al Congreso. [18]

http://www.miamidiario.com/ciencia-tecnologia/mundo-verde/energia-solar/energiaeolica/fpl-/eric-silagy/304162

El futuro de la energa sostenible en


Florida est en la solar
por Juan C. Gmez el 04/02/2013 a las 03:19 horas
Eric Silagy, presidente de Florida Power & Light Company (FPL), est convencido de que la
energa solar representa una fuente promisoria para la Florida, y una oportunidad de negocio
sostenible y amigable con el medio ambiente.
Galera

Celdas solares
Autor:
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"La FPL tiene en la actualidad una capacidad productiva de 110 mega watts (110 millones de
watts) por energa elica y solar, y nos gustara generar ms. Tenemos estrategias listas para
ser implementadas y creemos que hay un futuro brillante para la energa solar en Florida, slo

necesitamos la legislacin para avanzar", dijo Silagy, en entrevista exclusiva con MiamiDiario,
en el marco del Foro Econmico del Sur de la Florida.
Silagy dijo que necesitan apoyo en general, tanto legislativo, como de la Comisin de Servicios
Pblicos, para este tipo de tecnologas limpias, y que hay que comenzar a pensar en un sentido
econmico, y no solo ambiental, si se quiere tener un impacto real y despertar el inters de los
inversionistas y la sociedad, en general.
"La FPL, junto con su socio NextEra Energy Resources, es el ms grande proveedor de energa
solar y elica en el pas, con inversiones en California, Pensilvania, Dakota del Norte, Texas y la
Florida, entre otros estados. Por eso, creemos firmemente en las posibilidades de la energa
solar y elica, pero deben tener sentido econmico. Entendemos que la energa renovable es
muy buena en algunas locaciones, pero en otras no funciona, as que hay que saber cmo y
dnde aplicarla, de manera cientfica", agreg.
Silagy explic que la Florida tiene un futuro promisorio en la implementacin y el uso de
energas limpias, especialmente en la solar, ya que la elica representa instalaciones en la
costa, donde se desarrollan con ms vitalidad las industrias de la propiedad horizontal, la
recreacin y el turismo.
"Hay que mirar qu tecnologas estn disponibles y cambiar a medida que esas tecnologas
cambian. La energa solar es la ms viable en Florida, y la manera ms econmica de generar
energa limpia, sin emisiones de gases de efecto invernadero", concluy.
Actualmente, NextEra Energy ha invertido cerca de 14 mil millones de dlares en energas
renovables en Estados Unidos, pero se requieren nuevas polticas pblicas, para generar
estabilidad y predictibilidad en climas de negocio, para continuar haciendo grandes inversiones
que impacten en nuevas y mejores tecnologas amigables con el medio ambiente.

Florida Power & Light


De Wikipedia, la enciclopedia libre
Florida Power & Light

Tipo

Filial de NextEra Energy Inc.

Industria

Electric Utilities

Fundada

1925

Sede
rea de
servicio

Juno Beach , Florida , EE.UU.


Florida

Las personas
Eric Silagy Presidente
clave
Productos

La generacin de electricidad ,
transmisin y distribucin

Empleados

11000

Sitio web

fpl.com

Florida Power & Light Company, la principal subsidiaria de NextEra Energy Inc.
(Anteriormente Grupo FPL, Inc.), comnmente conocida por sus siglas, FPL, es una
playa de Juno, Florida -basada empresa elctrica que sirve a aproximadamente 4,4
millones de clientes en la Florida . FPL mantiene de generacin de energa activos en
ms de 20 estadounidenses estados.

Contenido

1 Historia
2 plantas de gas
3 plantas nucleares
4 plantas de energa solar
o 4.1 Babcock Ranch
5 Huracn Wilma

6 La crtica
o 6.1 Tributacin
7 Vase tambin
8 Referencias
9 Enlaces externos

Historia

FPL Group, Inc. logo

Florida Power and Light Company (FPL) fue fundada en 1925 por la fusin de una serie
de empresas ms pequeas que suministran energa y otros servicios a las comunidades
locales en Jacksonville y el noreste de Florida , y creci con el crecimiento de la
poblacin ha experimentado el estado.
FPL fue la primera compaa fuera de Japn para ganar el Premio Deming , hacerlo en
1989. Dr. Noriaki Kano fue uno de los consultores que ayudaron a FPL para llegar a
esta estatura.
El 20 de junio de 2005, FPL Group ha completado la adquisicin de Gexa Energa , [1]
un proveedor minorista de electricidad con sede en Houston y activa en el mercado
liberalizado de electricidad de Texas . En el momento de la adquisicin, Gexa Energa
haba crecido a ms de 273 millones dlares en ingresos de 2004 y an haba de servir
100.000 metros en total dentro del estado de Tejas . FPL Group adquiri Gexa Energy
por aproximadamente US $ 81 millones.
El 19 de diciembre de 2005, FPL Group, Inc. anunci que estaba comprando
Constellation Energy Group empresa (holding del ex Baltimore Gas and Electric
Company - fundada 1816 como la Compaa de Luz de Gas de Baltimore, empresa de
servicio pblico ms antiguo de Amrica por Rembrandt Peale y otros ) en una
operacin de fusin por valor de ms de $ 11 mil millones y tambin que adoptara
"Constellation Energy" como su nombre de la entidad tras la fusin. La fusin fue
cancelado el 25 de octubre de 2006. [2]
FPL est prohibido por el poder 229 / 23b4-1988 SEC 4 (aj) [ aclaracin necesaria ] para
realizar remodifications y / o alteraciones elctricas personales a cualquier y todos los
bienes muebles / pblica no es propiedad de FPL. [ cita requerida ]
El 6 de junio de 2007, el estado de Florida rechaz la propuesta de FPL de construir una
central elctrica de carbn en 5.000 acres (20 km 2) en Moore Haven, Florida , cerca de
la orilla occidental del Lago Okeechobee , citando preocupaciones que emitira txico
mercurio en el lago y tambin daa los Everglades. FPL declar que la decisin podra
dar lugar a mayores tasas de electricidad para los clientes.
El 13 de agosto de 2007, los trabajadores de FPL en la planta de St. Lucie Nuclear de la
compaa en Florida descubrieron una fuga en una de las bombas de condensacin de la
instalacin. La planta recibi la orden de reducir su potencia de salida hasta que se
hicieran las reparaciones. [3]

En 2008 activistas se quejaron del 3800 megavatios de gas / diesel West County Energy
Center, entonces en construccin. Argumentaron que la ubicacin de la planta de
energa, menos de 1.000 pies (300 m) de la punta norte de la Arthur R. Marshall
Loxahatchee National Wildlife Refuge , podra poner en peligro todo el ecosistema de
los Everglades incluyendo los aproximadamente treinta amenazadas o especies que
viven en peligro de extincin el refugio. Argumentaron que millones de galones de
aguas residuales ser de pozo profundo inyecta debajo de la Floridan acufero diaria,
poner una tensin en el suministro de agua en el sur de la Florida si se completa la
planta de energa. [4]
El 26 de febrero de 2008, un corte de luz se produjo despus de ocho plantas de energa
fuimos fuera de lnea en la regin, que afect aproximadamente 600.000 a 800.000
residentes de la Florida. [5]
A partir del 5 de enero de 2009, 30 activistas ambientales realizaron una vigilia de cinco
das a lo largo de la Cebada Peluquera Pantano , un 440 acres (1,8 km 2) antiguo bosque
de cipreses crecimiento propiedad de Florida Power & Light, para llamar la atencin a
lo que decan eran daos que se efectan por 3.750 megavatios planta del condado de
Martin de la compaa elctrica. Los activistas afirman que la planta de energa de
Martin County est sacando agua del acufero por debajo del pantano causando el suelo
a disminuir por debajo de los sistemas radiculares de los rboles. Tambin afirman que
el pantano exhibe varios rboles de ms de 1.000 aos, convirtindose en el ms antiguo
de Florida. El January 10 diecisiete de los activistas fueron arrestados por entrar sin
autorizacin. Desde Florida Power & Light ha declarado que la compaa volver a
abrir la cebada Peluquera Pantano en 2010. [6]
El 7 de enero de 2009, FPL Energy anunci que cambiaba su nombre a NextEra
Energy Resources para destacar su compromiso con la energa renovable. [7]
En 2011, la construccin se inici en un reemplazo de la planta $ 1100 millones a gas
de sus instalaciones de Cabo Caaveral, que se encuentra en Sharpes . [8]

Plantas de gas
En 3750 MW, Planta de Martin County energa de FPL, que quema gas y el petrleo, es
actualmente la planta individual ms grande de combustibles fsiles de energa que
quema en los Estados Unidos. [9] Se encuentra en el oeste del condado de Martin, al
norte de Indiantown . Se permiti inicialmente a principios de 1970 y se ha expandido a
su tamao actual desde entonces. La planta se enfra con agua que se bombea a la de 17
millas (27 km) estanque de enfriamiento circundante, una de las mayores masas de agua
en el estado de Florida. [10]
FPL est construyendo una planta de energa de 3.800 megavatios permitidos, el West
County Energy Center (WCEC). Se encuentra ubicado en el norte del Condado de Palm
Beach en el rea Agrcola de los Everglades, 1.000 pies (300 m) de la Arthur R.
Marshall Loxahatchee Refugio de Vida Silvestre. Las funciones de refugio como la
cabecera norte de todo el ecosistema de los Everglades del sur. Una vez completado, el
WCEC ser la planta de energa de combustible fsil ms grande en los Estados Unidos.
[11]

En 2012, la FPL estaba construyendo una planta de gas $ 1.2 mil millones para
reemplazar una planta de quema de petrleo demolido en Port St. John, Florida . [12]
El 16 de julio de 2013, FPL arras la central elctrica de Port Everglades, con planes
para sustituirla por otra menos contaminante ms reciente. [13]

Las centrales nucleares


FPL es dueo mayoritario y operador del St. Lucie y Turkey Point plantas de energa
nuclear .
FPL ha propuesto la construccin de dos generadores ms nucleares en Turkey Point.

Plantas de energa solar


FPL est construyendo el Martin Next Generation Solar Energy Center - un $ 476
millones, 75 MW (pico) colectores cilindro-parablicos matriz en 500 acres (200 ha) del
Condado de Martin, Florida central. Los colectores solares de calor se alimentan a la
planta de vapor existente, reduciendo la necesidad de gas. [14] La energa del panel solar
generar energa a una velocidad de 155 000 MWh por ao. [15]
FPL est construyendo dos sistemas de generacin de energa solar fotovoltaica en el
Centro Espacial Kennedy . [2]
Ahora operativa es la de 25MW DeSoto Next Generation Solar Energy Center en el
condado de DeSoto, Florida . [16] La instalacin utiliza ms de 90.000 paneles
fotovoltaicos para suministrar energa a ms de 3.000 viviendas.
Babcock Ranch
Florida Power & Light propusieron construir un 75 megavatios fotovoltaico solar en
Babcock Ranch en los condados de Lee y Charlotte, propuso por primera vez la ciudad
con energa solar de la nacin. [17]

Huracn Wilma
Despus del huracn Wilma , FPL inform que cerca de 3 millones de clientes se
quedaron sin electricidad en el sur de la Florida rea. Cerca de 20 das despus, con la
ayuda de otras empresas de energa, FPL restaur la mayora del poder en Miami-Dade,
Broward y Palm Beach. [ cita requerida ]

La crtica
Sistema tributario
En abril de 2009, BusinessWeek revista inform que FPL Group fue una de las 25
empresas estadounidenses que pagaron los menos impuestos en Estados Unidos. FPL
Group pag una tasa de 1,3 por ciento anual de impuestos, mucho menos que la tarifa
corporativa estndar del 35 por ciento, basado en un anlisis de las cifras financieras de
la compaa para el perodo 2005-2008. En ms de $ 7 mil millones en ganancias de la

compaa durante este perodo de cuatro aos, FPL Group pag $ 88 millones en
impuestos. Esta baja tasa fue posible dar exenciones fiscales por haber invertido en
energas alternativas. Un portavoz de la compaa dijo que la compaa no es ms que
aprovechando de incentivos para el desarrollo de recursos renovables. Para garantizar
estas exenciones fiscales continan, slo en 2008, FPL Group pag ms de $ 500,000 a
cinco grandes firmas de cabildeo que presionan al Congreso. [18]

Vase tambin

NextEra Energy Resources


Scherer Plant (planta de carbn en Georgia co-propiedad de FPL)
Lista de las centrales elctricas en Florida

Referencias
1. "FPL Group completa la adquisicin de Tejas proveedor minorista de electricidad Gexa
Corp." . Grupo FPL. 2005-06-20. Consultado el 2009-04-18.
2. "FPL, Constellation cancel planeado acuerdo" . Reuters. 2006-10-25. Consultado el
2009-04-18.
3. Buurma, Christine (2007-08-14). "Planta Nuclear St. Lucie de FPL reduce la potencia
debido al escape" . Dow Jones Newswires.
4. "Earth First! bloqueos Florida Power Plant Construction, 27 Detenido" . Servicio de
Noticias de Medio Ambiente. 2008-02-19. Consultado el 2009-04-18.
5. "Power restaurado a partes de la Florida despus de un corte" . CNN. 2008-02-26.
Consultado el 2009-04-18.
6. "17 manifestantes arrestados en Cebada Peluquera pantano, la demanda FPL rea
abierta al pblico" . Palm Beach Post. 2009-01-10.
7. "FPL Energy para cambiar el nombre de NextEra Energy Resources" . Grupo FPL. 200901-07. Consultado el 2009-04-18.
8. McCarthy, John (6 de abril de 2011). "planta FPL creciente" . Florida Today
(Melbourne, Florida). pp. 6C.
9. "mayores plantas del mundo de energa" . industcards. 2009-02-21.
10. "Expansin Martin Plant" . Consultado el 2009-04-18.
11. "NSR / PSD permisos de construccin" . Departamento de Proteccin Ambiental de la
Florida. 2008-07-30. Consultado el 2009-04-18. [ Link muerto ]
12. Waymer, Jim (30 de abril de 2012). "Planta de energa Indian River cuelga en el limbo".
Florida Today (Melbourne, Florida). pp. 1B.
13. http://www.miamiherald.com/2013/07/16/3502378/boom-lauderdale-poder-plantarazed.html
14. Mayfield, Jim (2008-12-03). "primera instalacin de energa solar hbrida del mundo
rompe tierra en el condado de Martin" . TCPalm.com ( Scripps Prensa Interactive
Group ). Consultado el 2009-03-28.
15. "Martin Next Generation Solar Energy Center Preguntas frecuentes" . FPL. Consultado
el 2009-03-28.
16. [1]
17. Anderson, Zac (10 de abril de 2009). "FPL de construir gran planta solar en Babcock
Ranch" . heraldtribune =. Consultado el 10 de abril, 2009.
18. "Las empresas estadounidenses que pagaron los impuestos menos", BusinessWeek, 23
de abril 2009

Enlaces externos

FPL Sitio web


Sitio web Gexa Energa
Sitio web Constellation Energy
FPL Group invierte $ 1.5 mil millones en Solar Trmica
Desoto Next Generation Solar Energy Center Poltica

Categoras :

Las empresas establecidas en 1925


Las compaas elctricas de los Estados Unidos
Las empresas con sede en el condado de Palm Beach, Florida
Las compaas de energa de los Estados Unidos
Empresas de energa nuclear de los Estados Unidos
FPL Group

http://www.businesschile.cl/es/amcham/noticias-amcham/florida-power-light-brilla-enamcham

Florida Power & Light Brilla en AmCham

Rafael Lorenzini, AmCham; Erich Silagy, Florida Power & Light; y Rodrigo lvarez, ex ministro de Energa

El 22 de mayo, Erich Silagy, presidente de la empresa Florida Power & Light Company,
asisti a a una reunin de AmCham con miembros del Consejo Chile-Estados Unidos
sobre Energa. Silagy se interioriz de la actual situacin energtica de Chile y cont a
los miembros sobre la inversin de su empresa en infraestructura de energas limpias.
Adems de Rafael Lorenzini, secretario ejecutivo del Consejo, participaron en el
encuentro el ex ministro de Energa Rodrigo lvarez; Alfredo Solar, presidente de la
Asociacin Chilena de Energas Renovables (ACERA); Cristian Sjogren, cofundador de
Solar Chile, y Alex Hay, gerente pas para Chile de First Solar.
Actualmente, FPL es una de las mayores generadoras de energa elica de Estados
Unidos y la tercera ms grande por cantidad de clientes, con 4,6 millones en Florida.

http://www.elperiodicoextremadura.com/noticias/temadeldia/grupo-florida-power-eeuuinvierte-4-centrales-termosolares-region_391019.html

El grupo Florida Power, de EEUU,


invierte en 4 centrales termosolares en la
regin
El coste total del plan es de 800 millones de . Las dos primeras plantas son en
Navalvillar de Pela y Madrigalejo.Cada central tendr 50 Mw de

D
s
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Paneles termosolares de una de las empresas que desarrolla proyectos de este tipo en
Extremadura. - Foto: E.P.

R. GONZALEZ R. GONZALEZ 12/08/2008


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5Cmo se genera la luz


5Navalvillar y Madrigalejo apoyan los proyectos

El gigante norteamericano de las energas renovables, el grupo Florida Power & Light,
ha puesto su objetivo en Extremadura para desarrollar cuatro centrales elctricas, de tipo
termosolar, con una inversin de 800 millones de euros. Las dos primeras plantas estn
proyectadas entre los trminos de Navalvillar de Pela y Madrigalejo. Pretende tenerlas
en funcionamiento a finales del 2010. Para poner en marcha la iniciativa, Florida Power
ha suscrito una alianza con el Grupo Hernando. Cada central tendr una potencia
cercana a los 50 megawatios y emplear a unas 500 personas durante la construccin y a
medio centenar durante la explotacin.

La operacin de Florida Power es la ltima dentro de uno de los sectores emergentes de


la economa extremea durante los ltimos dos aos: las energas limpias. Extremadura
se ha convertido en el campo de batalla donde los grandes a nivel mundial --Iberdrola,
Acciona y ahora Florida Power-- quieren desarrollar algunos de sus principales
proyectos en Europa, aprovechando las inmejorables condiciones climticas, el apoyo
institucional de la Junta y el Gobierno central a la energa del sol y el desbloqueo del
Ejecutivo autonmico a los proyectos elicos.
TRAMITACION Las intenciones de Florida Power en la comunidad extremea han
sido adelantadas por el principal diario econmico espaol, Expansin . La Junta de
Extremadura no valor ayer el proyecto, pero s uno de los alcaldes afectados, el peleo
Manuel Snchez Custodio, quien confirm que los dos primeros complejos solares estn
pendientes de que el informe sobre el impacto medio ambiental que emita la
Administracin regional sea favorable. El alcalde de Madrigalejo, Toms Durn,
reconoci, haber mantenido una reunin con los responsables de la iniciativa, pero sin
que se haya avanzado en la tramitacin burocrtica.
Las fuentes consultadas por Expansin s confirmaron que Florida Power tiene
comprometidos recursos por valor de 800 millones de euros para su plan Extremadura ,
mediante lneas de financiacin que ya tiene abiertas.
Con esta operacin, Extremadura se convierte epicentro de las inversiones termosolares
en Espaa, ya que las tres empresas lderes mundiales en renovables tienen ya proyectos
en ella. Florida Power, la tercera de esta rnking y la ltima en entrar en la regin, cerr
el ltimo ejercicio con un beneficio de 1.300 millones de dlares (843 millones de
euros) y su capitalizacin burstil se sita en torno a 25.000 millones de dlares (17.900
millones de euros), lo cual da idea de su dimensin.
El hecho de que la calurosa Extremadura y Espaa estn atrayendo a los grandes grupos
no es casualidad, ya que se cuenta con una legislacin que favorece la energa solar
trmica. Este tipo de electricidad est bonificada para quien la produce con 25 cntimos
de euro por kilovatio/hora. Adems, esta bonificacin est garantizada por ley durante
25 aos. El empresario puede optar, adems, por recibir una prima fija o por vender la
luz a precio de mercado y recibir otra prima adicional.

http://en.wikipedia.org/wiki/NextEra_En
ergy_Resources

NextEra Energy Resources


De Wikipedia, la enciclopedia libre
Se ha sugerido que Gexa Energa se fusion en este artculo. ( Discutir ) Propuesto
desde febrero de 2014.

NextEra Energy Resources

Tipo

Subsidiario

Sede

Juno Beach, Florida

Propietarios NextEra Energy Inc.


Sitio web

www.nexteraenergyresources.com

Condado de Hancock Centro de Energa Elica en el condado de Hancock, Iowa , con 148
Vestas V47-660 aerogeneradores kW para un total capacidad nominal de 97,68 MW. La mitad

de las turbinas de viento estn al suroeste de Klemme y la otra mitad son al sur-sureste de
Duncan . NextEra Energy posee el parque elico, que comenz a funcionar en 2002.

NextEra Energy Resources es un proveedor mayorista de electricidad con sede en


Juno Beach, Florida . Es una subsidiaria de NextEra Energy ( NYSE : NEE ), una
Fortune 200 compaa. Antes de 2009, NextEra Energy Resources (NER) era conocido
como FPL Energy. [1]
TNM es propietario ms grande de Amrica del Norte y operador de activos elicos y
solares de generacin de electricidad. La compaa dispone de 85 instalaciones elicas
en diecisiete estados de Estados Unidos y tres provincias canadienses. NER tambin copropietaria y operadora de Sistemas de Energa Solar de Generacin (SEGS), las
instalaciones de generacin de energa solar ms grande del mundo.
Adems de viento y solar, NextEra Energy Resources posee y opera plantas generadoras
que funcionan con gas natural, combustible nuclear, y el aceite. La capacidad
combinada de las instalaciones del NER es de 18,9 gigavatios (GW). [2]

Contenido

1 El gas natural
El poder del viento 2
3 La energa nuclear
4 La energa solar
5 La energa hidroelctrica
6 Demandas
7 Vase tambin
8 Referencias
9 Enlaces externos

El gas natural
NextEra Energy es propietaria o copropietaria de 13 plantas de energa de gas natural en
10 estados de los EEUU. La ms grande de estas plantas son el 1,792 MW Forney
Energy Center en Forney, Texas , el 1000 MW Lamar Energy Center en Paris, Texas , y
el 668 MW Calhoun Energy Center en Eastaboga, Alabama . [3]

La energa elica
NextEra Energy es actualmente el mayor propietario y operador de las turbinas de
viento en los EE.UU., y el segundo en el mundo despus de Iberdrola . Al 30 de
septiembre de 2009, NextEra Energy, a travs de sus subsidiarias, opera en la actualidad
68 parques elicos en 16 estados y dos provincias canadienses, con una capacidad bruta
de 6.610 megavatios. [4] Es propietaria y opera el Centro de Energa Horse Hollow
viento en Taylor County, Texas, el parque elico de segundo ms grande de los Estados
Unidos. [5] En 2008, NextEra represent casi el 25 por ciento de la energa elica
estadounidense instalada. [6] Google Energa es un inversionista y cliente de NextEra,
despus de haber invertido $ 38.8 millones en dos sitios en Dakota del Norte , y entr en
un acuerdo de compra de 100 MW a una tasa fija por 20 aos. [7] [8] [9]

Notables NextEra Parques Elicos:

Horse Hollow Centro de Energa Elica


Capricorn Ridge Wind Farm
Peetz Tabla Centro de Energa Elica

La energa nuclear
NextEra tambin es dueo mayoritario y operador de la estacin de Seabrook planta de
energa nuclear . El 27 de enero de 2006, FPL Energy cerr la operacin de venta de la
propiedad de 70% en Duane Arnold Energy Center , ubicado en Iowa [3] . El 1 de
octubre de 2007, FPL ha completado la compra de la planta de la playa del punto norte
de Two Rivers, Wisconsin de Milwaukee -basada We Energies para $ 924 millones. [10]

Energa solar
NextEra Energy es co-propietario de la una SEGS solares plantas, el panel solar ms
grande en el mundo. [11] [12]

La energa hidroelctrica
NextEra opera varias instalaciones hidroelctricas en Maine. Sus seis instalaciones en el
ro Kennebec incluyen la Presa Wyman , Long Falls Dam en Flagstaff Lake , Harris
estacin de la presa y la presa de Canal Sur Weston . [13] Sus instalaciones en el ro Saco
incluyen el Bonny guila presa y la presa de Skelton . [ 14]

Demandas
NextEra ha puesto en marcha una demanda por violacin de derechos de autor contra un
manifestante turbina de viento que, en su pgina web personal, cre una parodia del
logo de NextEra y se refiri a la corporacin como Nexterror. Los abogados de la
corporacin afirman que "anuncian sus servicios en asociacin con una marca que se
confunde con las marcas registradas de la demandante", que puede causar confusin
entre los clientes de NextEra. Al igual que en, los clientes de turbinas elicas podran
pensar que la mujer es realmente NextEra y que podran tratar de comprar las turbinas
de viento de ella. [15]

Dividendos frente a recompra de


acciones

Este artculo presenta el caso de Florida Power & Light, que acometi un recorte de
dividendos y una recompra de acciones para crear valor. Su caso no es el nico. Cada
vez son ms las empresas que utilizan esta frmula para distribuir el exceso de efectivo
entre sus accionistas

Pablo Fernndez
25-05-2002 00:00
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Temas relacionados:

Mercados financieros
Finanzas

Florida Power & Light Group (FPL) se dedica a la generacin, transmisin, distribucin
de energa elctrica a 3,7 millones de clientes en Florida. FPL tambin realiza proyectos
energticos independientes. En mayo de 1994, el FPL Group, la empresa matriz de
Florida Power & Light Company, anunci una reduccin del 32% en su pago trimestral
de dividendos. Varias utilities ya haban reducido sus dividendos en el pasado (aunque
slo cuando los problemas de cash flow no les permitieron otra opcin), pero sta fue la
primera vez que una utility sana anunciaba un recorte de dividendos.
En el momento del anuncio, FPL recalc el hecho de que haban estudiado la situacin
con detenimiento y que, dadas las perspectivas de una mayor competencia en la
industria elctrica, el alto ratio de pay out de la empresa ya no resultaba ser lo ms
interesante para los accionistas. La nueva poltica dio como resultado un desembolso de
dividendos del 60% con respecto al beneficio del ao anterior.
Al mismo tiempo, FPL anunci la recompra de hasta 10 millones de acciones durante
los tres aos siguientes. Al adoptar esta estrategia, FPL explic que los cambios fiscales
de EE UU desde 1990 han convertido las plusvalas en algo fiscalmente ms atractivo
que los dividendos para los accionistas, ya que los dividendos se gravan como renta
ordinaria, mientras que las ventas de acciones se gravan con tasas menores, como
plusvalas. Asimismo, las plusvalas se gravan slo una vez que se llevan a efecto,
proporcionando as a cada accionista la oportunidad de aplazar ese impuesto. Al
proporcionar un eficaz medio tributario de distribucin del exceso de capital a sus
accionistas, la sustitucin por parte de FPL de recompras de acciones por dividendos
pretenda aumentar la flexibilidad financiera de la empresa en previsin de la

desreglamentacin y la elevada competencia entre las utilities. Aun cuando gran parte
de los ahorros efectivos del recorte de dividendos fue devuelto a los inversores como
recompras de acciones, el resto se utiliz para reducir la deuda de Florida Power &
Light, disminuyendo as el riesgo financiero de FPL. Esta disminucin del
apalancamiento pretenda preparar a FPL para afrontar el creciente riesgo del negocio y
proporcionar financiacin adicional que le permitiera aprovechar otras oportunidades de
crecimiento.
Reaccin de los inversores. Al principio, la Bolsa reaccion de forma negativa al
anuncio de FPL. El da del anuncio, las acciones de la empresa cayeron casi un 14%.
Pero cuando el mercado tuvo en cuenta las razones de la reduccin, lleg a la
conclusin de que esta actuacin no era una seal de peligro financiero sino una
decisin estratgica que mejorara la flexilibilidad financiera de la empresa a largo
plazo, as como sus perspectivas de crecimiento. Esta opinin se extendi por toda la
comunidad financiera y las acciones de FPL comenzaron a recuperarse. A mediados de
junio 15 analistas colocaron las acciones de FPL en sus listas de comprar. Un ao
despus del anuncio del recorte, los accionistas haban ganado el 23,8%, ms del doble
del 11,2% del ndice S&P 500 y muy por encima del 14,2% del ndice S&P Utilities
durante el mismo periodo.
FPL haba conseguido el mayor rcord de aumentos continuos de dividendos anuales de
entre las dems empresas elctricas -47 aos- y el tercero de ms duracin con respecto
a cualquier empresa que cotice en la Bolsa de Nueva York. Como los recortes de
dividendos normalmente van seguidos por reducciones en el precio de las acciones, FPL
tuvo en cuenta esta primera reaccin negativa y llev a cabo una importante campaa de
relaciones con los inversores (road shows) para explicarles el cambio de la empresa en
la poltica de dividendos como una parte crtica de su estrategia financiera y gestin
general.
Poltica de dividendos. FPL no fue la nica empresa que reconsider su poltica de
dividendos. Cada vez son ms las empresas que deciden que las recompras de acciones
son un medio ms eficaz que los dividendos para distribuir el exceso de efectivo a los
accionistas. Durante los ltimos tres aos, el ratio del pago de dividendos del S&P500
ha cado de un 55% a menos del 40%. Entre 1991 y 1995 los dividendos corporativos
totales aumentaron de 82.600 millones de dlares a 98.700 millones. Durante el mismo
periodo, la cantidad total de acciones recompradas por empresas estadounidenses pas
de 21.300 millones de dlares a 55.300 millones, lo que supone una tasa de crecimiento
medio anual de ms del 30%. En 1995 unas 800 empresas norteamericanas anunciaron
sus planes de recomprar 98.000 millones de acciones, un 43% ms sobre 1994.
Los artculos de Merton Miller y Franco Modigliani trataron sobre la relevancia de la
poltica de dividendos. Segn dichos artculos, el que una empresa pague un 10% o un
100% de sus beneficios en dividendos, probablemente no tendr ningn efecto
significativo sobre su cotizacin a largo plazo. Por un lado, la historia de FPL podra
considerarse como la confirmacin de la validez de Miller & Modigliani en el sentido
de que, tras haber experimentado una importante cada inicial, las acciones de FPL
recuperaron rpidamente el valor perdido y batieron el S&P Utility Index por un
significativo margen durante los dos aos siguientes al anuncio. La poltica de
dividendos importa mucho en ciertas circunstancias. Por ejemplo, empresas maduras
con cash flow muy estables que pagan pocos dividendos pueden sobreinvertir. Por otro

lado, empresas con negocios de mayor crecimiento o riesgo y que reparten demasiado
pueden reducir su flexibilidad financiera hasta el punto de que los directivos se vean
forzados a renunciar a oportunidades de inversin interesantes.
Tal y como muestra el caso de FPL, las recompras de acciones pueden convertirse en
una alternativa preferible a la de los dividendos en lo que respecta a la distribucin del
exceso de caja a los inversores, sobre todo en el caso de las empresas que se enfrentan a
un entorno comercial ms arriesgado. Adems de las potenciales ventajas fiscales para
los inversores, la recompra de acciones (vs. dividendos) aumenta la flexibilidad
financiera de la empresa.
Evolucin de la cotizacin. La figura superior muestra la cada en la cotizacin asociada
al recorte en los dividendos y tambin permite observar la posterior apreciacin del
valor de la accin. La figura inferior compara la evolucin del precio de FPL con el
Dow Jones Utilities Average a partir de enero de 1994. En este grfico se observa cmo
tras la cada producida tras el recorte del dividendo la cotizacin de FPL creci
sustancialmente ms que la del sector hasta mediados de 1999.

El mayor grupo de renovables de EE UU


negocia refinanciar su filial en Espaa

Nextera recibi en 2011 un prstamo de 589 millones para sus plantas en Extremadura
La compaa dice que pierde 249 millones por los cambios normativos en Espaa
Santander y BBVA aportaron cada uno 74 millones al grupo estadounidense

Alberto Ortn Ramn


Madrid
26-02-2014 10:50
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Energa

Planta termosolar.
El mayor grupo de energas renovables de Estados Unidos, Nextera (antes Florida
Power), negocia con entidades financieras nuevas condiciones para un prstamo
millonario que recibi en 2011 para la construccin de plantas termosolares en

Extremadura. Tras amagar con la liquidacin de su filial espaola y despus de haber


demandado a los bancos en un tribunal de Nueva York, las partes se han dado hasta el
prximo 1 de junio para firmar nuevas condiciones.
Nextera cre en 2008 una filial en Espaa para construir dos plantas termosolares en
Navalvillar de Pela, Badajoz, lo que supona la creacin de 100 puestos de trabajo y
una inversin superior a los 600 millones de euros, al calor de una poltica energtica
favorable a este tipo de inversiones. El 28 de abril de 2011 la compaa y los bancos
firmaron el contrato de prstamo que contemplaba una clusula vinculada a posibles
cambios legislativos que afectaran a las inversiones.
Los cambios normativos aplicados por el Ministerio de Industria entre finales de 2012 y
principios de 2013 suponen, en opinin de Nextera, motivos suficientes como para
activar dicha clusula, y evitar que la banca acreedora ejecutara las garantas
comprometidas.
Nextera valora en 342 millones de dlares, unos 249 millones de euros, las prdidas
ocasionadas por los cambios normativos energticos, a los que se han enfrentado las
empresas de renovables con inversiones en el pas.
El crdito otorgado en 2011 fue de 589 millones de euros. En l participan BBVA
(lidera el sindicado, con 74 millones); Santander (aport otros 74 millones de euros;
Banesto (entreg 24,3 millones); Caja Madrid (74 millones); Popular (30,4 millones);
Sabadell (30,4 millones); y La Caixa (30,4 millones). Las entidades extranjeras que
participaron en la operacin fueron Socit Gnrale (64,1 millones); Bayerische
Landesbank (50 millones); Banca IMI (45,7 millones); BNP Paribas (30,4 millones);
The Bank of Tokyo-Mitsubishi (30,4 millones) y UniCredit Bank (30,4 millones).
El pasado 20 de diciembre, explica Nextera en un comunicado enviado esta semana a
la SEC, se cerr un acuerdo con los bancos prestamistas cancelndose la ejecucin de
garantas. De este modo, seala la compaa, el patrimonio de la filial de Nextera en
Espaa fue restablecido evitndose la posible entrada en liquidacin de la empresa.
Nextera Espaa y los bancos han acordado aplicar esfuerzos comerciales razonables
para alcanzar un acuerdo y reestructurar la financiacin del proyecto antes del 1 de junio
de 2014, indica el grupo estadounidense. La compaa no quiso ayer ampliar esta
informacin.
Gobierno de Extremadura
La vicepresidenta extremea, Cristina Teniente, inform ayer que el Gobierno de
Extremadura ha solicitado por el procedimiento de urgencia al Consejo Consultivo de la
regin la elaboracin de un dictamen relativo a la procedencia o no de interponer un
recurso de inconstitucionalidad sobre la reforma energtica aprobada por el Gobierno
central (Real Decreto ley 9/2013 de 12 de julio).
Lo que est ocurriendo con la normativa elctrica puede generar una grave repercusin
econmica con inversiones ya existentes en el sector elctrico y puede sin duda
perjudicar a inversiones futuras, advirti en declaraciones recogidas por Ep.

El lder de EE UU en renovables se
plantea dejar su inversin en Espaa

Nextera construye dos plantas solares en Extremadura desde 2008


El grupo planeaba una inversin superior a los 600 millones de euros
Provisiona 263 millones por el impacto en sus cuentas de cambios legales en Espaa

El Gobierno aprueba un recorte de primas a las renovables

Alberto Ortn Ramn


Madrid
08-05-2013 07:14
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Planta termosolar.
El grupo estadounidense Nextera, lder en Estados Unidos en energas renovables, ha
provisionado 342 millones de dlares (263 millones de euros) por sus inversiones en
Espaa. La compaa, antes denominada Florida Power, amenaza con abandonar el

pas y dejar de pagar a la banca que ha financiado su negocio en Espaa ya que,


sostiene, han sido los cambios regulatorios aprobados por el Gobierno en materia
energtica los que han afectado a sus previsiones de negocio.

Nextera proyecta la construccin de varias plantas de energa solar en Extremadura.


En un reciente comunicado enviado al regulador del mercado de Estados Unidos, SEC,
Nextera informa de que el valor en libros de sus proyectos en Espaa ascienden a 800
millones de dlares (612 millones de euros), pero que la valoracin actual se ha
reducido a 500 millones (382 millones de euros).
La diferencia, asegura Nextera, se debe a que en el primer trimestre del ao el
Gobierno espaol promulg una nueva ley (...) que afecta negativamente a las
instalaciones de 99,8 megavatios (...). A raz de estos cambios legislativos, la
compaa estudia negociar con los bancos la reestructuracin de la deuda, el abandono
de los proyectos o su venta.

El grupo estadounidense cre una filial espaola, Nextera Energy Espaa, en 2008,
para la edificacin de plantas termosolares. Ese ao el grupo acord con el Gobierno de
Extremadura la puesta en marcha de dos plantas termosolares en Navalvillar de Pela,
Badajoz, lo que supona la creacin de 100 puestos de trabajo y una inversin superior a
los 600 millones de euros. La compaa gestiona los proyectos a travs de las
sociedades Planta Termosolar de Extremadura y Planta Termosolar de Extremadura 1.
Es cierto que en las ltimas cuentas de Nextera Energy se ha realizado una provisin
de prdidas, debido a los cambios legislativos producidos en Espaa, indic la
compaa a este diario. Nuestro proyecto en Espaa est cerca de su finalizacin, sin
embargo se enfrenta a retos financieros como consecuencia de los cambios recientes en
las tarifas realizados por el Gobierno espaol, que fundamentalmente afectan la
previsin econmica del proyecto, aadieron.
El grupo seal tambin que despus de un extenso anlisis, y de acuerdo con las
normas contables, se ha concluido que nuestros activos deben ser valorados en 300
millones de dlares menos [en el comunicado a la SEC la empresa apunta 342 millones
de dlares incluyendo impuestos]. Actualmente el proyecto en Espaa continua su
construccin.
El Gobierno espaol ha aprobado dos recortes ms a los mecanismos de incentivo de la
electricidad proveniente de fuentes renovables, aseguran en la asociacin espaola de
la industria solar trmica, Protermosolar. La Ley 15/2012 ha introducido un impuesto
sobre los ingresos brutos de la venta de electricidad aplicando un tipo fijo del 7%,
dicen. La segunda medida, en el Real Decreto-Ley 2/2013, ha cambiado los parmetros
de actualizacin de los incentivos, al cambiar la referencia del IPC por una nueva
metodologa que produce una remuneracin decreciente en el tiempo.
Nextera Energy Espaa tiene la matriz en Holanda

Nextera Energy Espaa, constituida en 2008 con la intencin de llevar a cabo la


construccin de plantas termosolares en Extremadura, forma parte de FPLEGlobal
Asset Spain Holdings, que se rige por la legislacin vigente en los Pases Bajos, con
domicilio social en msterdam, explica la empresa en sus ltimas cuentas depositadas
en el Registro Mercantil, correspondientes al ao 2011. A su vez, la sociedad holandesa,
de la que depende la filial espaola, tiene como matriz a Nextera Energy. Segn las
cuentas de 2011, la filial espaola de la multinacional estadounidense perdi 2,2
millones ese ao.
El grupo Nextera Energy se presenta como el lder en Estados Unidos en energa
renovable, con intereses en elica, solar y nuclear. Gestiona 90 proyectos de energa
elica en Estados Unidos y Canad, y tambin plantas nucleares, solares e
hidroelctricas.

En 2012 la compaa, que emplea a 15.000 personas, gan 1.911 millones de dlares,
1.470 millones de euros, facturando ms de 14.000 millones de dlares (10.769
millones de euros). En el primer trimestre de este ao el grupo ha registrado un
beneficio de 272 millones de dlares, frente a las ganancias de 461 millones en el
mismo periodo de 2012.

Nextera tiene un valor de mercado aproximado de 34.226 millones de dlares (26.327


millones de euros). La compaa cotiza en el entorno de los 80 dlares por accin, el
valor mximo en la ltima dcada (en el ao 2003 cada accin de Nextera se
intercambiaba por algo menos de 25 dlares). Entre sus principales accionistas, de
acuerdo a datos consultados en Bloomberg, se encuentra BlackRock, con el 7,8% del
capital.

Obama se rene con pdte ejecutivos de Amazon, FPL, Kodak y Kraft


jueves 8 de octubre de 2009 13:04 GYT

WASHINGTON (Reuters) - Los presidentes ejecutivos de Amazon.com Inc, FPL Group, Eastman
Kodak y Kraft Foods estn entre los lderes de negocios que participarn el jueves de un
almuerzo con el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, inform la Casa Blanca.
Jeff Bezos de Amazon, Lew Hay de Florida Power and Light, Antonio Perez de Eastman Kodak e
Irene Rosenfeld de Kraft almorzarn con Obama, como parte de una toma de contacto
permanente del Gobierno con la comunidad empresarial.
Los asuntos que se discutirn incluyen la salud de la industria financiera, la reforma del sector
salud y la creacin de empleo, dijo la Casa Blanca.
Los asesores de Obama estn considerando una variedad de alternativas para estimular a la
economa de Estados Unidos y revertir la subida de la tasa de desempleo, que est en mximos
de 26 aos.
Un recorte impuestos para las empresas que contraten nuevos trabajadores es una
posibilidad. El Gobierno est tambin considerando ampliar los pagos por desempleo y los
seguros de salud para quienes han quedado sin trabajo y mantener una exencin fiscal de
8.000 dlares para los compradores de una primera vivienda.
(Por Patricia Zengerle. Editado en espaol por Javier Lpez de Lrida)
Thomson Reuters 2009 All rights reserved.

Apagn en Miami deja a 4 millones sin


luz
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Un gigantesco corte de energa afecta en Estados Unidos a la ciudad de Miami y a un


amplio sector del estado de Florida (sureste) sin que se conozcan hasta el momento las
causas del problema, inform el martes la polcia local. Tenemos un masivo corte de
energa en Miami, pero an se desconocen las causas del problema, dijo a la AFP
Cathy Webb, portavoz de la polcia del condado Miami-Dade. La empresa Florida
Power and Light est trabajando en eso, aadi. El apagn causaba importantes
congestiones en el trnsito de Miami donde los semforos dejaron de funcionar en
muchas intersecciones, seala AFP. La empresa de electricidad del estado dijo que
resgistraba dificultades en el servicio de transmisin de energa.
Esta entrada fue publicada en Sin categora on 02/26/08 by Redaccin.

Gigantesco corte de luz en Miami y


amplio sector de Florida en EEUU
AFP - 13:28 - 26/02/2008

Un gigantesco corte de energa afecta en Estados Unidos a la ciudad de Miami y a un


amplio sector del estado de Florida (sudeste) sin que se conozcan hasta el momento las
causas del problema, inform el martes la polcia local.
"Tenemos un masivo corte de energa en Miami, pero an se desconocen las causas del
problema", dijo a la AFP Cathy Webb, portavoz de la polcia del condado Miami-Dade.
La empresa Florida Power and Light "est trabajando en eso", aadi.
El apagn causaba importantes congestiones en el trnsito de Miami donde los
semforos dejaron de funcionar en muchas intersecciones.
La empresa de electricidad del estado dijo que resgistraba "dificultades" en el servicio
de transmisin de energa.
El problema afecta a unos 4 millones de personas en Miami y el rea norte segn
medios locales, que indican que el problema se extiende unos 100 km hasta la ciudad de
Palm Beach.

Leer ms: Gigantesco corte de luz en Miami y amplio sector de Florida en EEUU economiahoy.mx http://www.economiahoy.mx/energia/noticias/377026/02/08/Gigantescocorte-de-luz-en-Miami-y-amplio-sector-de-Florida-en-EEUU.html#Kku8P2nUHppEE46V

Gigantesco corte de luz en Miami y en un


amplio sector de Florida
AFP - 17:53 - 26/02/2008

Un gigantesco corte de energa afecta en Estados Unidos a la ciudad de Miami y a un


amplio sector del estado de Florida (sureste) sin que se conozcan hasta el momento las
causas del problema, inform el martes la polcia local.
"Tenemos un masivo corte de energa en Miami, pero an se desconocen las causas del
problema", dijo a la AFP Cathy Webb, portavoz de la polcia del condado Miami-Dade.
La empresa Florida Power and Light "est trabajando en eso", aadi.
El apagn causaba importantes congestiones en el trnsito de Miami donde los
semforos dejaron de funcionar en muchas intersecciones.
La empresa de electricidad del estado dijo que resgistraba "dificultades" en el servicio
de transmisin de energa.
El problema afecta a unos 4 millones de personas en Miami y el rea norte segn
medios locales, que indican que el problema se extiende unos 100 km hasta la ciudad de
Palm Beach.
Cinco reactores de la planta nuclear del estado de Florida dejaron de funcionar, aunque
dos ya fueron reparados, inform la cadena estadounidense CNN.
"Nuestra ltima informacin es que dos lneas de energa se apagaron en una
subestacin entre Miami y Daytona" en el sur de Florida, inform a la AFP Daniel
McIntyre, portavoz de la comisin nuclear estadounidense. El problema en las dos
lneas produjo "una baja de voltaje que caus el cese de operaciones de los reactores
nucleares de Turkey Point", planta nuclear operada por la compaa local Florida Power
and Light, seal.
El gigantesco apagn no fue causado por una accin terrorista, dijeron fuentes de
seguridad y de servicios de emergencia. "Confirmamos que no hay un nexo con
terrorismo en el corte de energa de Florida", dijo Amy Kudwa, portavoz del
Departamento de seguridad interior, a la AFP.

Leer ms: Gigantesco corte de luz en Miami y en un amplio sector de Florida eleconomistaamerica.com.br http://www.eleconomistaamerica.com.br/mercadoscotizaciones/noticias/378276/02/08/Gigantesco-corte-de-luz-en-Miami-y-en-un-ampliosector-de-Florida.html#Kku8EY1Q92SIu9K3

Crisis de las hipotecas subprime


La crisis de las hipotecas subprime es una crisis financiera, por desconfianza crediticia,
que como un rumor creciente, se extiende inicialmente por los mercados financieros
americanos y es la alarma que pone el punto de mira en las hipotecas basura europeas
desde el verano del 2006 y se evidencia al verano siguiente con una crisis burstil.
Generalmente, se considera el detonante de la crisis financiera de 2008 y de la crisis de
la Burbuja inmobiliaria en Espaa.
La crisis hipotecaria, hasta el momento (octubre de 2008), se ha saldado con numerosas
quiebras financieras, nacionalizaciones bancarias, constantes intervenciones de los
Bancos centrales de las principales economas desarrolladas, profundos descensos en las
cotizaciones burstiles y un deterioro de la economa global real, que ha supuesto la
entrada en recesin de algunas de las economas ms industrializadas.
ndice
[ocultar]

1 Descripcin de la crisis

2 Causas de la crisis
o

2.1 La transmisin de la crisis a los mercados financieros

3 La extensin del problema: agosto de 2007


o

3.1 Antecedentes inmediatos

3.2 Del 1 al 8 de agosto

3.3 Los das 9 y 10 de agosto

3.4 Del 11 al 19 de agosto

3.5 A partir del 20 de agosto

3.6 Septiembre de 2007

3.7 Octubre de 2007

3.8 Noviembre y diciembre de 2007

3.9 2008 y el plan de rescate

3.10 La extensin del problema y el comienzo de la Gran Recesin

4 Vase tambin

5 Referencias

6 Bibliografa

7 Enlaces externos

Descripcin de la crisis[editar]
Las hipotecas de alto riesgo, conocidas en Estados Unidos como crdito subprime, eran
un tipo especial de hipoteca, preferentemente utilizado para la adquisicin de vivienda, y
orientada a clientes con escasa solvencia, y por tanto con un nivel de riesgo de impago
superior a la media del resto de crditos. Su tipo de inters era ms elevado que en los
prstamos personales (si bien los primeros aos tienen un tipo de inters promocional), y
las comisiones bancarias resultaban ms gravosas.1 Los bancos norteamericanos tenan
un lmite a la concesin de este tipo de prstamos, impuesto por la Reserva Federal.

Dado que la deuda puede ser objeto de venta y transaccin econmica mediante compra
de bonos o titularizaciones de crdito, las hipotecas subprime podan ser retiradas del
activo del balance de la entidad concesionaria, siendo transferidas a fondos de inversin o
planes de pensiones. En algunos casos, la inversin se haca mediante el llamado carry
trade. El problema surge cuando el inversor (que puede ser una entidad financiera, un
banco o un particular) desconoce el verdadero riesgo asumido. En una economa global,
en la que los capitales financieros circulan a gran velocidad y cambian de manos con
frecuencia y que ofrece productos financieros altamente sofisticados y automatizados, no
todos los inversores conocen la naturaleza ltima de la operacin contratada.
La crisis hipotecaria de 2007 se desat en el momento en que los inversores percibieron
seales de alarma. La elevacin progresiva de los tipos de inters por parte de la Reserva
Federal, as como el incremento natural de las cuotas de esta clase de crditos hicieron
aumentar la tasa de morosidad y el nivel de ejecuciones (lo que incorrectamente se
conoce como embargo), y no slo en las hipotecas de alto riesgo.2
La evidencia de que importantes entidades bancarias y grandes fondos de inversin tenan
comprometidos sus activos en hipotecas de alto riesgo provoc una repentina contraccin
del crdito (fenmeno conocido tcnicamente como credit crunch) y una enorme volatilidad
de los valores burstiles, generndose una espiral de desconfianza y pnico inversionista,
y una repentina cada de las bolsas de valores de todo el mundo, debida, especialmente, a
la falta de liquidez.

Causas de la crisis[editar]
Varios factores se aliaron para dar lugar a la crisis financiera.3 En primer lugar, la enorme
burbuja especulativa ligada a los activos inmobiliarios. En los Estados Unidos, como en
muchos otros pases occidentales, y tras el estallido de la burbuja tecnolgica de principios
de siglo XXI, entre los aos 2000 y 2001, se produjo una huida de capitales de inversin
tanto institucionales como familiares en direccin a los bienes inmuebles. Los atentados
del 11 de septiembre de 2001 supusieron un clima de inestabilidad internacional que oblig
a los principales Bancos Centrales a bajar los tipos de inters a niveles inusualmente
bajos, con objeto de reactivar el consumo y la produccin a travs del crdito. La
combinacin de ambos factores dio lugar a la aparicin de una gran burbuja inmobiliaria
fundamentada en una enorme liquidez.
En el caso estadounidense, la compra-venta de vivienda con fines especulativos estuvo
acompaada de un elevado apalancamiento, es decir, con cargo a hipotecas que, con la
venta, eran canceladas para volver a comprar otra casa con una nueva hipoteca, cuando
no se financiaban ambas operaciones mediante una hipoteca puente. El mercado aportaba
grandes beneficios a los inversores, y contribuy a una elevacin de precios de los bienes
inmuebles, y, por lo tanto, de la deuda.
Pero el escenario cambi a partir de 2004, ao en que la Reserva Federal de los Estados
Unidos comenz a subir los tipos de inters para controlar la inflacin. Desde ese ao
hasta el 2006 el tipo de inters pas del 1% al 5,25%. El crecimiento del precio de la
vivienda, que haba sido espectacular entre los aos 2001 y 2005, se convirti en
descenso sostenido. En agosto de 2005 el precio de la vivienda y la tasa de ventas
cayeron en buena parte de los Estados Unidos de manera abrupta. Las ejecuciones
hipotecariasdebidas al impago de la deuda crecieron de forma espectacular, y numerosas
entidades comenzaron a tener problemas de liquidez para devolver el dinero a los
inversores o recibir financiacin de los prestamistas. El total de ejecuciones hipotecarias
del ao 2006 ascendi a 1.200.000,4 lo que llev a la quiebra a medio centenar
de entidades hipotecarias en el plazo de un ao.5 Para el 2006, la crisis inmobiliaria ya se
haba trasladado a la Bolsa: el ndice burstil de la construccin estadounidense (U.S.
Home Construction Index) cay un 40%.
En el ao 2007 el problema de la deuda hipotecaria subprime empez a contaminar los
mercados financieros internacionales, convirtindose en una crisis internacional de gran
envergadura, calificada por algunos como la peor desde la segunda guerra mundial.6

La transmisin de la crisis a los mercados financieros[editar]


La informacin de que se dispone7 parece indicar que el origen de la crisis se encuentra en
una incorrecta valoracin de los riesgos, intencionada o no, que habra sido amplificada
por la automatizacin del mercado de valores, la desinformacin de los inversores
particulares y la liquidez sin precedentes del perodo 2001-2007. Asimismo, parece ser que
las entidades bancarias recababan liquidez mediante la tcnica de retirar de sus activos el
dinero prestado por la va de "colocar cdulas hipotecarias o CDOs, de CLOs y deCMOs u
otras obligaciones respaldadas por paquetes de activos corporativos e hipotecarios".8 El
riesgo de las subprime habra sido transferido a los bonos de deuda y las titulizaciones, y
de ah a fondos de pensiones y de inversin.9 De hecho, las entidades de valoracin de
riesgo (como Standard s & Poors (S&P) o Moodys) comenzaron tras la crisis a ser
investigadas por su posible responsabilidad,10 y slo cuando la crisis se desat, las
agencias de calificacin de riesgo endurecieron los criterios de valoracin.11 Asimismo, los
legisladores norteamericanos y europeos comenzaron a barajar un endurecimiento de los
criterios de concesin de hipotecas.12

La extensin del problema: agosto de 2007[editar]


Artculo principal: Cronologa de la crisis de las hipotecas subprime

Si bien la existencia de un problema con la hipotecas subprime era conocido con


anterioridad al estallido de la crisis, se desconoca su alcance, y sobre todo, qu entidades
se encontraban afectadas.13

Antecedentes inmediatos[editar]
En febrero de 2007 el Wall Street Journal adverta sobre el peligro de las hipotecas
subprime,14 as como el problema generado por los impagos de otros productos
hipotecarios.15 En mayo, los fondos basados en hipotecas subprime comienzan a ser
severamente criticados por los analistas, y los principales inversores (como Lehman
Brothers Holdings Inc.) comienzan a huir de las hipotecas, tanto de las de alto riesgo como
de las de bajo riesgo, negndose a dar ms dinero a las principales entidades
hipotecarias, las cuales comienzan a acusar falta de liquidez en contratos hipotecarios
previamente comprometidos.,16 Freddie Mac anuncia nuevas reglas para comprar crditos
subprime en el mercado secundario. Mientras tanto, desde algunas instancias de la
Reserva Federal se advierten los primeros sntomas de la crisis.17
La percepcin de crisis aumentaba a medida que entidades de gran prestigio o volumen de
negocio comenzaban a dar seales de desgaste financiero.
En marzo de 2007 la bolsa de Nueva York retira de sus ndices a la hipotecaria New
Century por insolvencia y presunto delito contable.18 En el mes de abril el FMI alerta sobre
la reduccin del mercado de las hipotecas prime en favor de las subprime. La institucin
internacional, en un informe publicado ese mes, calcula que "en enero de 2007 existan en
Estados Unidos 4,2 billones de euros en bonos ligados a las hipotecas de alto riesgo, de
los cuales 624.000 millones de euros pertenecan a mediados de 2006 a inversores no
estadounidenses".19
En junio se conoce que varios fondos flexibles (hedge fund), que invertan en deuda
titularizada, de una importante gestora de fondos, Bear Stearns, entran en quiebra.20 En el
mes de julio, segn la Reserva Federal, las prdidas generadas por las hipotecas
subprime se situaban ya entre los 50.000 y los 100.000 millones de dlares.21
Durante el mes de agosto de 2007 tuvo lugar la transmisin del problema a los mercados
financieros. A continuacin, se ofrece la secuencia cronolgica de los principales hechos
ocurridos durante el periodo posterior.

Del 1 al 8 de agosto[editar]
A principios de agosto Bear Stearns vuelve a cerrar un fondo de inversiones. La
compaa Blackstone anuncia su quiebra el 2 de agosto22 y la American Home Mortgage,
el dcimo banco hipotecario de los Estados Unidos, anuncia el despido de todo su
personal el da 423 y la quiebra el da 6.24 Para entonces ya se sabe que la crisis financiera
ha llegado a Europa de mano del banco alemn IKB, expuesto a inversiones en hipotecas
subprime, que ha sido rescatado por una entidad financiera pblica para evitar la
bancarrota.25 26 Ese mismo da el National City Home Equity se declara en quiebra.27

Los das 9 y 10 de agosto[editar]


El 9 y el 10 de agosto la crisis se traslada a todas las bolsas del mundo, que comienzan a
caer, especialmente al hacerse pblico que uno de los principales bancos europeos,
el BNP Paribas, suspende tres fondos ya que la falta de liquidez "no permite establecer
una valoracin justa de los activos subyacentes y as calcular un valor liquidativo". Los
bancos centrales de la zona del euro y de EE UU. responden con inyecciones masivas de
liquidez, para calmar las tensiones del mercado interbancario derivadas de la crisis.28 El
principal banco alemn, Deutsche Bank, sufre tambin prdidas sustanciales en uno de
sus fondos vinculados a la financiacin inmobiliaria.29
El viernes 10 el presidente de los Estados Unidos, George W. Bush pide calma ante la
escalada de la crisis30 y asegura que hay liquidez en el mercado.31 El Banco Central
Europeo advierte que comienza una crisis financiera en varias etapas por pinchazo del
capital riesgo y las hipotecas subprime.32
Pese a todo, al final del da 10 se conoce la bancarrota de otra entidad, en este caso el
Home Banc.33 Todas las bolsas del mundo registran importantes prdidas de capitalizacin
al terminar la semana. El ministro de economa espaol, Pedro Solbes, descarta el
da 12que la crisis de las hipotecas de EE UU. vaya a incidir en Espaa.34

Del 11 al 19 de agosto[editar]
Ante lo que interpretan como una falta de liquidez del sistema, los principales bancos
centrales inician una serie de inyecciones (en concepto de ajuste fino, o fine tuning) de
varios cientos de millones de euros en diferentes divisas. Las inyecciones de liquidez,
coordinadas entre la FED, el Banco Central Europeo, el Banco Central de Canad y
el Banco Central de Japn continan el 13, 14 y 15 de agosto.
El lunes 13 de agosto las bolsas se mantienen con ligeras ganancias, para volver a caer
ligeramente el 14 de agosto, especialmente por las cotizaciones bancarias. Ese da se
conoce que la exposicin a crditos de alto riesgo orientados al consumo del Banco de
Santander tiene un valor de 2200 millones de euros,35 exposicin que se considera baja,
pese a que el da anterior se haba asegurado que la banca espaola se encontraba a
resguardo de la crisis.36 Tambin ese da se tiene noticia de que uno de los mayores
bancos del mundo, el Citigroup, presenta una exposicin a crditos inseguros de entre
2.000 y 3.000 millones de dlares.37 El da 15 de agosto las mayora de las bolsas
continan su cada38 pese a las nuevas llamadas a la calma del da anterior, esta vez
de Jean-Claude Trichet.39
El 16 de agosto se hace pblico que la Banca March congela un fondo de inversin (el
Parvest Dynamic ABS), afectado colateralmente por la exposicin de riesgo de BNP
Paribas.40 Asimismo, la entidad hipotecaria australiana Rams Home Loans cae en su
cotizacin ms del 50%, y el primer banco hipotecario norteamericano, Countrywide, sufre
prdidas en sus cotizaciones ante rumores, no confirmados, de bancarrota.41 Tambin
circulan rumores del inminente colapso de un gran hedge fund, recordando lo ocurrido
en 1998, durante la crisis de LTCM.42 43
El 17 de agosto a pesar de repetidas inyecciones diarias de diferentes divisas el mercado
de valores no mejora. Tras una contundente cada de la bolsa japonesa, y cuando las
bolsas europeas se tambaleaban nuevamente, la FED recorta en 0,5 puntos el tipo de
inters interbancario, pero manteniendo el tipo federal (es decir, rebaja el precio del dinero

a los bancos, pero no a los consumidores particulares), lo que provoca la remontada de


todas las plazas europeas y norteamericanas. El presidente de la Reserva Federal afirma
que "las condiciones de los mercados financieros se han deteriorado",44 lo que se
evidencia en el hecho de que la hipotecaria Countrywide deba acudir a financiacin de
emergencia por valor de 11.500 millones de dlares,45 todo ello en un clima de
preocupacin ante su posible situacin financiera46 al tiempo que se conocen las
millonarias prdidas de un fondo de pensiones britnico, por valor de 27.000 millones
de libras.47

A partir del 20 de agosto[editar]


El 20 de agosto, tras la rebaja de tipos primarios de la FED las bolsas comienzan a
recuperarse, y en el caso de las asiticas de manera espectacular, si bien algunos
analistas, como el semanario The Economist, lo consideran un comps de espera.48 Ese
mismo da se conoce que el banco regional pblico germano Sachsen LB ha necesitado
ser rescatado por un grupo de cajas de ahorro por valor de 17.300 millones de euros, dada
su peligrosa relacin con las hipotecas subprime.49 Durante los das anteriores muchos
analistas y actores financieros presionan para evitar una nueva subida de tipos tanto en
Europa como en Estados Unidos, e incluso el Gobierno japons se dirigi a su Banco
Central para evitar una nueva subida, dado el deterioro de los mercados
financieros.50 Otros analistas, en este caso el Bundesbank, aprecian que no se dan las
condiciones para evitar una nueva alza de tipos.51
El 22 de agosto, as como el 23 continan las inyecciones de liquidez de distintos bancos
centrales, que no se haban dejado de producir en todos los das anteriores. El 23 se
conoce que al menos 13 fondos espaoles se encuentran afectados por la
crisis,52 mientras contina la incertidumbre sobre la estabilidad financiera
internacional.53 El da 23 se hace pblica la quiebra de una de las entidades hipotecarias
ms importantes de Estados Unidos, la First Magnus Financial: en total, ya son 90
entidades las afectadas por la crisis en ese pas.54 55 Por su parte, el FMI destaca que la
crisis financiera daar el crecimiento mundial.56
El 24 de agosto contina la inquietud por la marcha de la crisis. Los bancos centrales
siguen inyectando liquidez en el mercado, y ese mismo da se conocen los primeros datos
de la exposicin a hipotecas subprime en China: sus dos bancos principales (Commercial
Bank of China (ICBC) y Bank of China) tienen 8.000 millones de euros en inversin
hipotecaria subprime.57

Septiembre de 2007[editar]
Si bien las bolsas se mantuvieron relativamente estables durante la ltima semana de
agosto, los datos econmicos estadounidenses provocan un nuevo desplome mundial
burstil el 5 de septiembre.58 El BCE anuncia nuevas inyecciones de liquidez, que se
suman a las de la FED.59 El da 6 de septiembre, y pese a las intenciones declaradas con
anterioridad, el BCE decide no subir los tipos de inters mantenindolos en el 4% (lo que
se considera un aplazamiento de la subida), al observar una gran incertidumbre y
volatilidad en el mercado financiero.60 Como consecuencia de la medida, el euribor
interbancario se estabiliza, lo que no impide que las bolsas continen cayendo.61

Conatos de pnico bancario enInglaterra: colas de clientes frente a las oficinas del Northern Rock para
sacar los ahorros.

El 11 de septiembre se conoce que la compaa britnica Victoria Mortgages, con una


cartera de crditos valorada en 440 millones de euros, se declara insolvente.62 Ese mismo
da, el presidente del BCE Jean-Claude Trichetinsiste en el riesgo inflacionista en
la eurozona, lo que interpreta como una negativa a bajar los tipos de inters en el corto
plazo.63 El 13 de septiembre el Banco de Inglaterra debe acudir al rescate del Northern
Rock,64 quinto banco hipotecario del pas, y en cuyas oficinas comienzan a crearse colas
de clientes para retirar sus depsitos.65 66 67 Esta entidad continuar teniendo problemas
durante los das siguientes, sufriendo fuertes cadas en bolsa.68
Nuevamente el 17 de septiembre hay un desplome burstil,69 al mismo tiempo que, tras
ciertos rumores, el Banco de Espaa desmiente que ningn banco espaol haya solicitado
financiacin de urgencia.70
El 18 de septiembre la FED baja el tipo de inters un 0,5% (una bajada inusual),
provocando espectaculares subidas en las bolsas,71 unidas a revalorizaciones histricas
del euro frente al dlar72 mientras continuaban las inyecciones de liquidez.73
El 29 de septiembre se conoce la quiebra de un banco estadounidense pionero en
Internet Netbank, que es absorbido por ING, entidad que no garantizar la totalidad de los
depsitos.74 75

Octubre de 2007[editar]
El sistema bancario sigue dando sntomas de deterioro. El 1 de octubre de 2007 el banco
suizo UBS anuncia prdidas por valor de 482 millones de euros por causa de la tormenta
hipotecaria,76 y el Citigroup, el mayor grupo financiero del mundo, anuncia una reduccin
trimestral del 60%77 en sus beneficios tras declarar unas prdidas de 6.000 millones de
dlares .78 El 5 de octubre la mayor corredura del mundo, Merrill Lynch, anuncia prdidas
por valor de 4.500 millones de dlares.79 Los das posteriores hubo una fuerte elevacin
burstil, al mismo tiempo que una de las mayores inyecciones del BCE desde el mes
anterior.80 81
El 11 de octubre varios diarios econmicos[cita requerida] informaban que la relacin entre las
entidades financieras espaolas y la crisis hipotecaria de Estados Unidos eran mayores de
lo que hasta el momento se intua. Al mismo tiempo sealaba al BBVA y a otros bancos
como Banco Sabadell y Banco Popular[cita requerida] de haber invertido en fondos avalados
por hipotecas subprime as como la relacin de distintas inmobiliarias y constructoras
espaolas con el tocado y daado mercado de la construccin en Estados Unidos.
Tambin se inform que varios organismos financieros
internacionales[cita requerida] sealaban a Espaa como uno de los pases con ms
posibilidades de sufrir una crisis como la de Estados Unidos debido a la burbuja
inmobiliaria, el incremento de la morosidad, el aumento de hipotecas de alto riesgo y el
incremento de los tipos de inters.
El presidente del banco de inversiones estadounidense Merrill Lynch, Stan O'Neal,
renuncia a su cargo el 30 de octubre de 2007. La renuncia de O'Neal, se produjo despus
de que la compaa se viera obligada a reconocer que su nivel de deudas incobrables
alcanzaba los 7.900 millones de dlares. Merrill Lynch fue una de las primeras compaas
en reagrupar ese tipo de deuda en garantas negociables. El valor de estas garantas cay
en picado, ya que el impago de hipotecas bati el pasado ao un nuevo rcord debido a
las elevadas tasas de inters.82

Noviembre y diciembre de 2007[editar]


El presidente de la mayor empresa de servicios financieros del mundo, Citigroup, Charles
Prince, renuncia a su cargo el 4 de noviembre. Prince fue luego sustituido por Vikram
Pandit. La posicin de Prince se vio debilitada despus de que la institucin que presida
anunciara una cada del 57% en sus beneficios trimestrales.78 En el mes de diciembre la

crisis de liquidez y la desconfianza interbancaria hacen tomar medidas a los principales


bancos centrales de manera coordinada, con objeto de respaldar el dlar
estadounidense.83La FED baja ese mismo mes el tipo de inters un 0,25% y el BCE los
mantiene. Debido a las dificultades para solucionar la crisis del banco britnico Northern
Rock el gobierno britnico decide nacionalizarlo.84 La crisis de liquidez contina hasta final
de ao, provocando mximos en el euribor interbancario, que se aleja de los tipos oficiales
contenidos por el BCE85 mientras la prensa britnica (que en ocasiones ha sido acusada
de publicar noticias poco neutrales sobre la economa espaola[cita requerida]) pone en duda la
solvencia del sistema bancario espaol.86

2008 y el plan de rescate[editar]


Artculos principales: Crisis burstil de enero de 2008 y Plan de rescate financiero de Estados

Unidos de 2008.
Lejos de amainar, los efectos de la crisis financiera se contagian a la economa real,
entrando Estados Unidos en una posible recesin econmica, lo que obliga a tomar
medidas que no logran evitar la cada de la bolsa.87 a lo que se une la prdida de
beneficios de los principales bancos del mundo.88 El lunes 21 de enero se produce una
histrica cada burstil, que arrastra a todas las bolsas del mundo salvo la estadounidense,
que se encuentra cerrada por ser festivo.89 Lo mismo ocurre el 17 de marzo, da en que la
compra del quinto banco financiero estadounidense (Bear Stearns) por parte de la
financiera JP Morgan provoca una cada del 90% en las acciones de aquella entidad.90 91
En abril el FMI cifra en 945.000 millones de dlares las prdidas acumuladas por la
crisis.92 En 2008 ya se da por hecho que la crisis ser mundial, extendindose
a Latinoamrica y Asia,93 e implicar, en combinacin con una elevada inflacin inicial a
escala internacional (especialmente en el precio de los alimentos y de la energa) una
desaceleracin de la economa internacional durante un periodo relativamente largo.94 No
en vano, el primer semestre arroja una cada media de las principales bolsas del mundo:
en concreto, la espaola registra el peor semestre de sus 135 aos de la historia de su
registro reciente.95
En julio de 2008 la FED se ve obligada a rescatar a las dos principales entidades
hipotecarias norteamericanas: Fannie Mae (Asociacin Federal de Hipotecas Nacionales)
y Freddie Mac (Corporacin Federal de Prstamos Hipotecarios para la Vivienda),96 que ha
sido considerada la mayor nacionalizacin de la historia, con un costo al erario pblico de
cerca de 200.000 millones de dlares.97 98 99 Se nacionaliz tambin el banco IndyMac y
se rescat la entidad Bear Stearns.100 En la misma lnea, la Cmara de representantes
decide tambin destinar 3.900 millones de dlares para ayudar a hipotecados que no
pueden pagar sus deudas.101
El 15 de septiembre Lehman Brothers, el cuarto banco de inversin norteamericano, que
gestiona 46.000 millones de dlares en hipotecas, se declara en quiebra,102 y el Bank of
America se ve obligado a comprar la entidad Merrill Lynch por 31.000 millones de
dlares.103 Ms de un ao despus del comienzo de la crisis sus efectos devastadores
sobre la economa financiera se recrudecen, empujando las bolsas a la baja.
El 18 de septiembre el gobierno de Estados Unidos anunci un plan de rescate
multimillonario, el mayor de la historia, que hizo que las bolsas de todo el mundo se
dispararan consiguiendo subidas record.104 105
El 22 de septiembre la Reserva Federal de Estados Unidos aprob la conversin de los
dos ltimos bancos de inversin independientes que quedaban, Goldman Sachs y Morgan
Stanley, en bancos comerciales, lo que permite un mayor control y regulacin por parte de
las autoridades. De esta forma se acababa con un modelo bancario con 80 aos de
historia.106 Tambin la FED, junto con JP Morgan, tuvo que rescatar a la mayor caja de
ahorros del pas, Washington Mutual.107 Es la mayor quiebra bancaria de la historia de los
Estados Unidos108
En la cuarta semana de septiembre el presidente George W. Bush advirti que Estados
Unidos se encontraba al borde del pnico financiero y de una recesin larga y dolorosa.

Con el fin de convencer al Congreso realiza un plan de rescate de la grave


crisis,109negociado durante una semana entera con los mximos representantes de la
oposicin, es presentado urgentemente al Senado de E.E.U.U el 29 de septiembre de
2008 y ese mismo da es rechazado en votacin considerado como 'inaceptable', cayendo
por esta causa las bolsas de Wall Street, donde el Dow Jones perdi un 6,98%, el S&P500
cay un 8,37% y el Nasdaq se hundi un 9,14%, la mayor cada desde haca 20 aos. El
plan de emergencia diseado por el secretario del Tesoro, Henry Paulson, consista en
que el Tesoro norteamericano, en colaboracin con la Reserva Federal pretenda inyectar
hasta 700.000 millones de dlares a cargo de los contribuyentes, para la compra a los
bancos de activos financieros inmobiliarios contaminados por las hipotecas basura, y
poder mantenerlos fuera de sus cuentas hasta que la economa se recupere, siendo la
mayor intervencin de la historia econmica del pas.
Tras una segunda votacin es aprobado en el Senado con la novedad respecto a la
propuesta rechazada la primera vez de incrementar los lmites de los depsitos bancarios
garantizados por la Corporacin Federal de Seguro de Depsitos (FDIC) que pasaron de
100.000 a 250.000 dlares asegurados a los depositantes si un banco quiebra. El da 3 de
octubre de 2008 se aprueba en el Congreso para considerar el plan de ayuda como ley.
Por otra parte se ha argumentado en contra de esta medida intervencionista, como
peligrosa tanto por sus consecuencias polticas como econmicas, que existen otros
mecanismo distintos al rescate, que slo resultara en una pesada carga para los
contribuyentes socializando las prdidas de actores privados, y que en muchos casos es
preferible la quiebra porque saneara de los activos inservibles.110 111 Estas voces
sostienen adems que el problema no es una falta de regulaciones, sino un exceso de
malas regulaciones.112

La extensin del problema y el comienzo de la Gran Recesin[editar]


Artculos principales: Gran Recesin, Crisis financiera de 2008 y Crisis burstil mundial de

octubre de 2008.
Tras el plan de rescate las bolsas de todo el mundo continuaron su tendencia
fundamentalmente bajista. Tras varios lunes negros, en los que las bolsas tuvieron cadas
histricas, se hace pblico que la segunda hipotecaria alemana (Hypo Real Estate) es
intervenida por el Estado para evitar su posible quiebra, con lo que la crisis financiera
estadounidense, generada a partir de las hipotecas subprime, se extiende a toda la
economa financiera internacional, y se convierte en global. Con el fin de evitar el pnico
bancario en toda Europa, numerosos gobiernos, como Irlanda, o Portugal,113 se disponen a
garantizar sin lmites los depsitos bancarios y a elevar los fondos de garanta de
depsitos hasta 40.000 euros. En el caso de Islandia, por ejemplo, se procede a una
nacionalizacin de facto de toda la banca privada, con el fin de evitar la bancarrota del
Estado (que no se consigue),114 a lo que se aade un corralito para las cuentas
bancarias offshore.115

Crisis financiera de 2008


Este artculo se refiere a la economa financiera. Para la crisis econmica
vase Crisis econmica de 2008-2014.
La crisis financiera de 2008 se desat de manera directa debido al colapso de
la burbuja inmobiliaria en Estados Unidos en el ao 2006, que provoc
aproximadamente en octubre de 2007 la llamada crisis de las hipotecas subprime. Las
repercusiones de la crisis hipotecaria comenzaron a manifestarse de manera
extremadamente grave desde inicios de 2008, contagindose primero al sistema
financiero estadounidense, y despus al internacional, teniendo como consecuencia
una profunda crisis de liquidez, y causando, indirectamente, otros fenmenos
econmicos, como una crisis alimentaria global, diferentes derrumbes burstiles (como
la crisis burstil de enero de 2008 y la crisis burstil mundial de octubre de 2008) y, en
conjunto, una crisis econmica a escala internacional.
ndice
[ocultar]

1 Evolucin
o

1.1 Los inicios

1.2 El pnico burstil

1.3 La extensin a la economa

1.4 2009

1.5 2010

2 Medidas
o

2.1 Medidas gubernamentales

2.2 Poltica monetaria

3 Vase tambin

4 Referencias

5 Enlaces externos

Evolucin[editar]
Los inicios[editar]
Las posibilidades de una crisis financiera muy grave la haba advertido ya Raghuram
Rajan en 2005, en una publicacin1 presentada con motivo de un homenaje a Alan
Greenspan.2 "El golpe de la crisis financiera de 2008 puede fijarse oficialmente en
agosto de 2007. Fue cuando los bancos centrales tuvieron que intervenir para
proporcionar liquidez", segn George Soros.3 Cierto es que los inicios de la crisis
datan de mediados del ao 2007, con los primeros sntomas de las dificultades
originadas por las hipotecas subprime. A fines de 2007 los mercados de valores de
Estados Unidos comenzaron una precipitada cada, que se acentu gravemente en el
comienzo del 2008.4 La confluencia de otros eventos de particular nocividad para la
economa estadounidense (subida de los precios del petrleo, aumento de la
inflacin, estancamiento del crdito), exageraron el pesimismo global sobre el futuro
econmico estadounidense, hasta el punto de que la Bolsa de Valores de Nueva
York sucumba diariamente a 'rumores' financieros.5 Muchos opinan que esto fue lo

que precipit la abrupta cada del banco de inversin Bear Stearns,6 que previamente
no mostraba particulares signos de debilidad. Sin embargo en marzo del 2008, en
cuestin de das fue liquidado en el mercado abierto y posteriormente en un acto sin
precedentes, laReserva Federal maniobr un 'rescate' de la entidad,7 la cual termin
siendo vendida a precio de saldo a JP Morgan Chase.8
Rpidamente, el impacto de las hipotecas de crisis provoc repercusiones ms all de
los Estados Unidos. Los bancos de inversin sufrieron prdidas en todo el mundo. Las
empresas empezaron a negarse a comprar bonos por valor de miles de millones de
dlares, a causa de las condiciones del mercado. 9 El Banco Federal los EE. UU. y
el Banco Central Europeo trataron de reforzar los mercados con dinero, inyectando
fondos disponibles a los bancos (prstamos en condiciones ms favorables). 5 Las
tasas de inters tambin fueron cortadas, en un esfuerzo para alentar a los prstamos.
Sin embargo, a corto plazo las ayudas no resolvieron la crisis de liquidez (falta de
dinero disponible para los bancos), ya que los bancos seguan desconfiando, por lo
que se negaron a otorgar prstamos unos a otros.10 Los mercados de crdito se
volvieron inmviles pues los bancos fueron reacios a prestarse dinero entre ellos, al no
saber cuantos malos prstamos podran tener sus competidores.11 La falta de crdito a
los bancos, empresas y particulares acarrea la amenaza de recesin, la prdida de
empleos, quiebras y por lo tanto un aumento en el costo de la vida.12 En el Reino
Unido, el banco Northern Rock pidi un prstamo de emergencia para mantenerse, lo
que impuls a un run en el banco. 2000 millones de libras fueron retiradas por clientes
preocupados. El banco se nacionaliz ms tarde.10 En los EE. UU., el banco Bear
Stearns casi se colaps, lo que lleva a una crisis de confianza en el sector financiero y
el fin de los bancos especializadas en la sola inversin.13

El pnico burstil[editar]
Vase tambin: Pnico financiero

Tras un respiro primaveral, los mercados burstiles de Estados Unidos volvieron a una
extrema debilidad, entrando oficialmente en cadas superiores al 20% en junio, lo cual
se considera un mercado en retroceso extendido ('bear market').5 14 Esto volvi a ser
motivado por malas noticias en el sector financiero, con las primeras declaraciones de
bancarrota, incluyendo la cada del banco IndyMac,13 la segunda quiebra ms grande
en trminos de dlares en la historia del pas, con el riesgo latente que otros bancos
regionales tambin pudiesen terminar igual por la crisis.10
Lo crisis tom dimensiones an ms peligrosas para la economa de Estados Unidos
cuando las dos sociedades hipotecarias ms grandes del pas, Freddie Mac y Fannie
Mae, que renen la mitad del mercado de hipotecas sobre viviendas, comenzaron a
ver sus acciones atacadas por los especuladores bajistas, a tal punto que a principios
de julio, el gobierno de Estados Unidos y la Reserva Federal nuevamente tuvieron que
anunciar un rescate para esas entidades financieras.15 Tal decisin cre consternacin
en varios sectores liberales, que adujeron que tales rescates solo empeoraran a largo
plazo las prcticas ticas de los inversionistas, fomentando con dinero pblico la
temeridad. Durante ese periodo, la FED, as como otros bancos centrales, continuaron
inyectando liquidez al mercado, por valor de cientos de miles de millones
de dlares, euros o libras esterlinas.16
El 15 de septiembre, el banco de inversin Lehman Brothers pidi proteccin crediticia
ante la ley, declarndose oficialmente en bancarrota.17 18 Mientras tanto, el banco de
inversin Merrill Lynch fue adquirido por Bank of America, a mitad de su valor
real.19 Los candidatos presidenciales de EEUU en ambos partidos y la prensa
comenzaron a catalogar la situacin de 'pnico financiero', 'crisis econmica en el pas'
y de 'colapso'.

La extensin a la economa[editar]
Artculo principal: Crisis econmica de 2008

Las economas de todo el mundo se ven afectadas por la carencia de


crdito. 20 Ciertos gobiernos nacionalizan los bancos, como en Islandia y Francia. Los
bancos centrales en los EE. UU., Canad y algunas partes de Europa toman la
coordinacin sin precedentes de un recorte de un medio punto por ciento de los tipos
de inters en un esfuerzo para aliviar la crisis.12
Acciones han subido y bajado con noticias de los fracasos, las adquisiciones y de
rescates. En parte, esto refleja la confianza de los inversores en el sistema
bancario.21 Si bien las acciones bancarias han sido golpeadas por deudas dudosas,
los minoristas se han visto afectados ya que la confianza de los consumidores se ha
desvanecido por la cada de los precios de la vivienda.22
El dlar estadounidense sufri un proceso constante de depreciacin y el dficit
comercial que continu batiendo rcords. La ventaja exportadora por un dlar dbil fue
completamente anulada en el intercambio comercial por el alza de los precios del
petrleo, del cual EEUU importa el 50%. Millones de familias comenzaron a perder sus
hogares, e instituciones como General Motors, Ford, Chrysler y muchas aerolneas
empezaron a tener serias dificultades. Los ndices de confianza del consumidor se
situaron en sus ms bajos niveles histricos (algunos datan de los aos 50), y se
produjo un alza del desempleo en Estados Unidos y otros pases desarrollados.23

2009[editar]
Para marzo de 2009, los mercados burstiles y de bonos han repuntado un poco.
Adems, se ha aliviado la presin sobre algunas firmas financieras de EE. UU.24 El
FMI report que los sistemas financieros de Europa, Estados Unidos y Japn
registrarn entre 2007 y 2010 $4,1 billones en prdidas- hasta ahora el sector bancario
ha perdido $1 billn-. Para volver a los niveles de capitalizacin anteriores, los bancos
necesitarn recaudar $875.000 millones en 2009.25 El FMI incluso propuso
nacionalizar los bancos si fuese necesario.26 La acumulacin de activos en problemas
impide una recuperacin econmica: las prdidas de crdito se proyectan mayores
que las de EE. UU. Los bancos necesitarn ms dinero fresco para sanear sus
balances, segn el FMI.27

2010[editar]
Artculo principal: Crisis del euro en 2010

En el ao 2010 la crisis financiera global provoc una crisis en el sistema del euro,
hacindose necesario el rescate por parte del Banco Central Europeo de las
economas de Grecia, Irlanda y Portugal.

Medidas[editar]
Las autoridades econmicas, desde el inicio de la crisis, han optado por diferentes
soluciones: la inyeccin de liquidez desde los bancos centrales ,28 la intervencin y la
nacionalizacin de bancos, la ampliacin de la garanta de los depsitos, la creacin
de fondos millonarios para la compra de activos daados o la garanta de la deuda
bancaria.29 Las medidas parecen tener como objetivo mantener la solvencia de las
entidades financieras, restablecer la confianza entre entidades financieras, calmar las
turbulencias burstiles y tranquilizar a los depositantes de ahorros.

Medidas gubernamentales[editar]
Desde finales de agosto de 2007, el gobierno estadounidense ha anunciado varias
medidas para evitar las situaciones de impago de los hogares.30 Un primer plan de
rescate para los bancos fue presentado oficialmente a principios de diciembre de
2007, con un doble objetivo: primeramente proteger a los hogares ms frgiles, pero
tambin encauzar la crisis.31 La principal medida destinada a limitar los impagos
hipotecarios es congelar, bajo ciertas condiciones, los tipos de inters de los
prstamos de alto riesgo a tipo variable.32 La administracin Bush tambin anunci a

principios de 2008 un plan presupuestario de relanzamiento de unos 150.000 millones


de dlares, o sea el equivalente del 1% del PIB.
Buscando una solucin a largo plazo, el gobierno de los EE. UU. otorg un rescate de
700.000 millones de dlares para comprar la mala deuda de Wall Street a cambio de
una participacin en los bancos.29 El gobierno quera pedir prstamos en los mercados
financieros mundiales, y esperaba que pudiera vender los bonos malos en cuanto el
mercado de la vivienda se hubiese estabilizado.29 El gobierno del Reino Unido lanz
su propio rescate, haciendo 400.000 millones de libras disponibles a ocho de los ms
grandes bancos del Reino Unido y a empresas de vivienda a cambio de participacin
al capital de ellas.33 A cambio de su inversin, el gobierno espera obtener una
participacin en los bancos.
Muchas medidas han tenido cierto proteccionismo segn denunci la OMC: "Ha
habido incrementos en aranceles, nuevas medidas no arancelarias y ms pases
recurren a medidas de defensa comercial como acciones anti dumping". Desde el
inicio de 2009 ha habido un "declive significativo" en el compromiso global con el libre
comercio debido a la crisis econmica global, dijo la OMC: en su informe de la OMC, el
comercio global se contraera un 9% este ao. El informe tambin enuncia ejemplos
de las medidas que los pases estn tomando para proteger sus compaas y
economas, desde aranceles a la importacin de bolsas plsticas de Asia a Europa a
la prohibicin de juguetes chinos en India. Tan slo en marzo, Corea de Sur
increment los aranceles sobre el petrleo. Mxico subi los aranceles a 89 productos
estadounidenses, Ucrania impuso un arancel de 13% sobre todas las importaciones,
EE.UU. subi los aranceles a las importaciones de tubos de acero chinos y Argentina
impuso una licencia especial para la importacin de juguetes.Argentina, Brasil,
Canad, Rusia, Ecuador y Ucrania han incrementado recientemente sus aranceles a la
importacin de zapatos, principalmente de China y Vietnam. Doce pases han ayudado
a sus industrias automotrices. EE.UU., Brasil y Francia han entregado generosos
prstamos. India ha requerido licencias y Argentina ha fijado precios para la
importacin de auto partes. Diez pases y la UE han incrementado los aranceles sobre
el acero importado. Sin embargo, la OMC tambin aplaudi ciertos esfuerzos por
promover el comercio global: Argentina ha eliminado los impuestos de exportacin
sobre 35 productos lcteos. Brasil ha extendido un programa de prstamos a los
exportadores. China ha eliminado los aranceles de importacin de placas de acero y
Las Filipinas han recortado aranceles al trigo y cemento.34

Poltica monetaria[editar]
Desde el inicio de la crisis en agosto de 2007, los bancos centrales han demostrado
una gran capacidad de reaccin. Adems han actuado a la vez para evitar una crisis
bancaria sistmica y para limitar las repercusiones sobre el crecimiento.35 Asimismo,
la Reserva Federal estadounidense flexibiliz la poltica monetaria inyectando liquidez
y, eventualmente, actu sobre los tipos de inters.36
Los bancos se financian tradicionalmente tomando dinero prestado a corto plazo en el
mercado interbancario. Pero la crisis financiera que empez en 2007 se ha
caracterizado por una gran desconfianza mutua entre los bancos, lo que llev a un
aumento de los tipos interbancarios. Las tasas interbancarias superaron por mucho la
tasa directriz del banco central. Asimismo, los bancos centrales han intervenido
masivamente para inyectar liquidez, esperando as reducir las tensiones del mercado
monetario y restablecer la confianza.37La poltica monetaria se ha caracterizado
tambin por una extensin de la duracin de los prstamos, una ampliacin de las
garantas y la posibilidad de obtener refinanciacin.29
Adems de proveer liquidez, para reducir el impacto de la crisis financiera sobre el
crecimiento, la Fed ha bajado considerablemente su tipo directriz, que ha pasado del
6% a principios de 2007 al 0,5% a finales de 2008. En cambio, el BCE no ha bajado su
tipo directriz.38

Los bancos centrales desempearon la funcin de prestamista de ltima


instancia (PUI), al prestar fondos adicionales a los bancos tomando sus activos como
garanta. 39 Desde el principio de la crisis, el Banco de Inglaterra tuvo que nacionalizar
temporalmente en febrero de 2008 el banco hipotecario Northern Rock, y en marzo de
2008 la Fed tuvo que acudir en ayuda del banco de inversin Bear Stearns.38
El 23 de marzo de 2008, el presidente de BCE, Jean-Claude Trichet afirm que
Europa no necesitaba aumentar los gastos para poder combatir la crisis financiera
global. En su lugar, propuso que los gobiernos deberan actuar con rapidez en
implementar las medidas ya anunciadas. Bas sus medidas en que estas
corresponden a la gravedad de la situacin.40
En marzo de 2009, Timothy Geithner (secretario del Tesoro de Estados Unidos)
anunci la creacin de sociedades pblico-privadas que compraran los prstamos y
valores txicos de los bancos. El fin es que los inversionistas ganen grandes
cantidades de dinero, a fin de que aliente las inversiones en este sector, para que se
revitalicen los mercados financieros relacionados con prstamos y valores. As, segn
WSJ: "Si un banco tiene un prstamo hipotecario de US$100 que logra venderle a una
entidad pblica-privada por US$84, los inversionistas privados contribuyen apenas
US$6. El Tesoro pone US$6 y el Fondo de Garanta de Depsitos (FDIC) de EE.UU.
garantiza un prstamo por US$72". Uno de los inconvenientes podra ser que los
bancos rehsen vender los activos a un precio inferior que al de los libros, pues se
agotaran sus reservas, lo que procedera a cerrarlos o aceptar el dinero de los
contribuyentes.41

Cmo se origin la peor


crisis financiera de la
historia?
Domingo, 15 de septiembre del 2013

ECONOMA
11:50

Un da como hoy, hace exactamente cinco aos, la quiebra de Lehman


Brothers marc el inicio de la debacle ms fuerte de todas, incluso mayor que la Gran
Depresin de 1929. Qu hubo detrs del estallido de la crisis subprime?

13

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1

Luis Fernando Alegra


luis.alegria@diariogestion.com.pe

Los efectos de la peor crisis de la historia se viven hasta hoy. Su estallido se dio el 15
de septiembre del 2008, cuando el banco de inversin Lehman Brothers se declar en
bancarrota. A partir de ese momento, Estados Unidoscolaps y luego le sigui el resto
de economas desarrolladas.
Todo comenz en el 2002. El entonces presidente de EE.UU., George W. Bush, dijo
que parte de cumplir el sueo americano era tener una casa propia. As, pidi ayuda al
sector privado, con miras a que el mercado de capitales facilite el financiamiento
hipotecario a personas de ingresos ms bajos.
En este contexto la herida causada por el atentado terrorista contra las torres gemelas
an estaba fresca, y la economa an senta el impacto de la crisis dotcom del 2000, que
hizo colapsar a empresas de internet.
Tras el anuncio de Bush, la Reserva Federal -presidida por Alan Greenspan- redujo
rpidamente las tasas de inters: de 6% a solo 1% en unos cuantos meses. El dinero
estaba tan barato que los 8,000 bancos y agentes hipotecarios iniciaron una agresiva
expansin del crdito hipotecario.
Este crecimiento de crditos alcanz a personas a quienes realmente no debi
alcanzar: la clase desfavorecida, sin ingresos, activos ni empleo. Este tipo de hipotecas
fue bautizada como hipotecas subprime, que en realidad eran solo activos txicos, con
alta probabilidad de no pago.
La facilidad para obtener un crdito hipotecario tuvo dos efectos. El primero fue que las
familias se dedicaron a especular ampliamente con los precios de los inmuebles, y sobre

todo con los costos de las hipotecas. La especulacin llev al desarrollo de una burbuja
inmobiliaria, que infl considerablemente los precios.
Esto tambin tuvo un efecto posterior. El valor de las viviendas era el respaldo de las
hipotecas, incluyendo lassubprime. Conforme aumentaban los precios, aumentaba el
nmero de hipotecas.
En paralelo, se estaba armando un proceso que convertira a las hipotecas subprime en
armas de destruccin financiera masiva. Esos activos txicos estaban siendo
empaquetados con otros, creando una gran variedad de nuevos productos
financieros. Estos nuevos activos (que en realidad eran txicos) se transaban
libremente y sin ningn tipo de regulacin.
Fue as que los bancos de inversin empezaron a repartir sus paquetes de activos cuyo contenido no conoca nadie- por todo el mundo.
Esta dinmica de especulacin y alza de precios llev a un recalentamiento de la
economa. En el 2003, la FED inici una subida de tasas de inters: de 1% en ese ao, a
3% en el 2005 y hasta 5.5% en el 2006. Sin embargo, esta iniciativa sera en vano.
La economa norteamericana sufri un momento coyote. Cuando el coyote persigue al
correcaminos en los dibujos animados, a veces resulta dndose cuenta que est
corriendo sobre el aire. Cuando ve eso, se precipita hacia el suelo. Eso fue exactamente
lo que pas en EE.UU.
La burbuja hipotecaria estall y, con ella, los precios de los activos se desplomaron. Al
ver esto, las familias que estaban endeudadas optaron por devolver la casa al banco,
pues les era mucho ms barato hacer eso que seguir pagando un prstamo de US$
300,000, por una casa que ahora vala US$ 50,000.
Cuando una deuda no es pagada se conoce como default. Las familias incurrieron
en default y ocasionaron grandes prdidas a los bancos. A su vez, esta situacin gener naturalmente- un colapso en los portafolios de los bancos de inversin a nivel mundial,
debido a que estaban plagados de las hipotecas txicas subprime.
A raz de todo este proceso, el lunes 15 de septiembre del 2008 fue que Lehman
Brothers se declar en quiebra, fuertemente golpeado por las prdidas de los activos
txicos. El pnico fue generado por el colapso de una entidad considerada demasiado
grande para caer.
A partir de ah, es historia conocida en el mundo y los efectos de ello an se perciben en
los pases avanzados, especialmente en Europa y Japn.

La crisis econmica y las centrales


nucleares
Publicado el 01-01-2009 , por Fernando Merry del Val

Poco a poco vamos avanzando. Ya nadie discute que la economa espaola est en crisis ni que estamos
en recesin.
Ahora de lo que se trata es de elegir las medidas que nos pueden ayudar a que la crisis sea menos larga
y menos acusada, y en este tema queda mucho trabajo por hacer. El tema no es fcil, ya que las cuentas
pblicas se han deteriorado y el dficit pblico limita las medidas que se pueden adoptar.
Pero no todas las medidas que nos pueden ayudar a salir de la crisis requieren un esfuerzo
presupuestario. Todas las crisis tienen sus peligros y sus oportunidades. Recientemente el presidente de
la CEOE y los secretarios generales de UGT y CCOO defendieron las ventajas de iniciar un programa de
ampliacin del parque de centrales nucleares. Este programa no requerira ninguna inversin pblica y
tendra muchas ventajas econmicas que nos ayudaran a mitigar y a acortar la crisis econmica.
En primer lugar creara un gran nmero de puestos de trabajo, reduciendo el paro, cuyo crecimiento
incontrolado preocupa a todos los espaoles. Un programa de ampliacin del parque de centrales
nucleares en 11.000 megavatios, para converger con la media europea, supondra una inversin de
33.000 MM, la misma cantidad que la que va a destinar el Gobierno para combatir la crisis econmica.
Este programa supondra una actividad inversora durante 22 aos y creara 172.000 puestos de trabajo.
Adems la actual crisis econmica no est nicamente causada por los problemas financieros y de la
construccin. Muy frecuentemente se nos olvida que el dficit exterior de la economa espaola puede ser
un tema que cueste mucho superar, que alargue la crisis y que complique los problemas financieros a los
que se enfrenta nuestra economa.
Dependencia
exterior
En este campo las ventajas de un programa nuclear son claras, ya que mientras que las centrales de ciclo
combinado requieren grandes cantidades de Gas Natural importado, las centrales nucleares requieren
unas inversiones en infraestructuras, edificios y equipos, que pueden ser suministrados por empresas
espaolas. En el ao 2007 nuestro dficit exterior fue de 106.000 millones y las importaciones energticas
espaolas fueron responsables de una tercera parte del mismo (34.000 millones).
Un programa nuclear, como el que mencionamos, reducira nuestras importaciones anuales en 3.850
millones y disminuira nuestra dependencia exterior. El precio del petrleo ha bajado, pero no debemos
olvidar de que se trata de un mercado muy voltil y que los precios energticos pueden, en cualquier
momento, volver a los niveles de hace unos meses, lo que significara un considerable aumento de la
inflacin, y dificultara, an ms, la superacin de la crisis. Cuanto mayor sea la dependencia de la
economa espaola de las energas cuyos precios estn indiciados con el precio del petrleo, ms
inflacionaria ser nuestra economa. Aqu, de nuevo, la ventaja de la energa nuclear es indudable.
Las ventajas medioambientales de las centrales nucleares son evidentes. Son las nicas, junto con las
energas renovables, que no emiten dixido de carbono a la atmsfera. Ello tambin tiene unas ventajas
econmicas cuantificables. Al precio actual de los derechos de emisin un programa nuclear evitara el
pago de 600 millones anuales de derechos de emisin, por lo que se reducira el dficit exterior,
disminuiran los costes de las empresas y se beneficiaran todos los espaoles al pagar su recibo de
electricidad.

Cuando analizamos la crisis econmica siempre mencionamos la falta de competitividad de las empresas
espaolas. Por ello es necesario reducir sus costes operativos. La electricidad producida con energa
nuclear es una de las mas baratas. Su costo no presenta volatilidad, es competitiva por s misma sin
necesidad de subvenciones y, por tanto, no produce dficit de tarifa. Un mix energtico basado en
energas caras hara menos competitiva a la industria espaola, que no podra competir con empresas de
pases, como Francia, en donde se han reconocido las ventajas de esta energa, y expulsara de Espaa
a las industrias intensivas en energa.
Oportunidades
Y ahora entramos en las ventajas econmicas de difcil cuantificacin. La economa espaola no ser
nunca competitiva en sectores de bajo valor aadido, por lo que es necesario poder competir en los
sectores tecnolgicos. En los prximos aos se van a poner en marcha importantes programas de
centrales nucleares en pases que han visto las ventajas de contar con una energa barata y segura. Ello
representa un mercado importante para los pases que estn en condiciones de aprovechar este
mercado.
Espaa puede ser uno de ellos. Cuenta con magnficos cientficos, tcnicos, empresas de ingeniera, de
construccin y de bienes de equipo. Para que puedan participar en los proyectos nucleares en el
extranjero es necesario que cuenten con experiencia y referencias. Para ello es conveniente un programa
de centrales nucleares en Espaa. Es lo que tcnicamente se llama la "demanda temprana",
imprescindible para nuestro avance tecnolgico.
Hay muchas ventajas econmicas ms, como la reduccin del coste de la electricidad para todos los
espaoles, las ventajas de tener un medio ambiente menos contaminado, la independencia frente a
futuras crisis energticas, el sentar las bases de un desarrollo econmico de largo alcance, la reduccin
del dficit de tarifa etctera. El balance es abrumador.
Lo nico que falta es la decisin poltica. Despus de la moratoria nuclear que frustr el desarrollo de esta
industria en Espaa, y dado que se trata de unas inversiones que requieren un largo plazo de ejecucin,
ninguna empresa decidir acometerlas sin tener una absoluta certeza de que, esta vez, no va a haber
marcha atrs. Por ello es imprescindible que, en este tema, se alcance un acuerdo de largo plazo entre
los dos grandes partidos, similar al Pacto de Toledo que se alcanz para las Pensiones.
Hay que dar libertad al mercado para que nos saque de la crisis. La economa espaola demanda un
programa de nuevas centrales nucleares. Los polticos tienen ahora la palabra.

Comentarios
1.

Hernan Cortes (Autor sin e-mail publico) el 2 de Enero de 2009 a las 04:50 ( aviso al moderador )
172000 puestos de trabajo a un precio de 33,000 millones! Con 33000 millones si pueden crear 100,000
puestos de funcionario, que desempenharian actividades mucho mas ecologicas a condicion de que solo
usen
papel
reciclado.
Predica
en
el
desierto.
Ademas, tal como esta el mercado crediticio hoy en dia, a ver como se financian todas esas nucleares.
Piensese que siendo muy optimista, una central nuclear requiere al menos cinco anhos para empezar a
funcionar,
cinco
anhos
en
los
que
solo
genera
cuantiosos
gastos.
Dicho esto, estoy completamente a favor de las nucleares, pero hay que decir la verdad, y no ir con
enganho; Las nucleares suponen cuantiosos gastos que tendrian que ser en parte sufragados o avalados
por el gobierno, y se tardara bastante en ver los resultados. Por otro parte, los resultados de no construir
nucleares se veran mas rapido, y seran muy, muy, muy desagradables. Y de las solar,...miren las cifras.
Podriamos poner tablones con pegatinas al sol que saldria mas barato, y dan practicamente la misma
electricidad. Un amigo mio trabaja en el sector y me comentaba que la mayoria de los huertos solares

toman corriente de la red y la revenden como si fuese solar. Dentro de unos anhos no habra empresa que
funcione en Espana por que los costes de la electricidad seran absolutamente prohibitivos.
2.

comomerio (Autor sin e-mail publico) el 2 de Enero de 2009 a las 10:16 ( aviso al moderador )
A

Hernn

Cortes,

1. Los 33,000 millones viene del sector privado. Hay cola de empresas de varios paises por poner plantas
nucleares. No slo porque pueden vender la electricidad en un mercado elctrico liberado, sino porque
pueden
vender
crditos
de
carbn
(ver
caso
de
FPL
en
USA).
2. Contratar 100.000 funcionarios puede ser ecolgico, pero nunca productivo. Qu van a producir?
Quin
le
va
a
pagar
los
salarios?
3. Como siempre, Espaa llegar a la fiesta tarde y mal. Para cuando todo el mundo se ponga de acuerdo
para construir las plantas nucleares, el petroleo estar en 300 dolares el barril, habr 20 plantas nucleares
en
Portugal,
estaremos
pagando
la
electricidad
a
precio
de
oro.
Feliz 2009 a todos
3.

Ignacio Alvarez Estrada (Autor sin e-mail publico) el 2 de Enero de 2009 a las 17:18 ( aviso al
moderador )
Estoy totalmente a favor de ampliar las centrales nucleares por 1) sus efectos sobre el precio de la
energa (es bien sabido por todos los que saben algo del tema que es mucho ms barato producir con
nucleares que con otras fuentes) y, por tanto, de la competitividad de la economia espaola, 2) los
efectos positivos sobre nuestro deficit exterior, 3) porque ayuda a reducir las emisiones de gases con
efecto invernadores y 4) porque creo que en la UE estas instalaciones son seguras.
Creo, por otra parte, y me gustara que comentara su opinin sobre este extremos, que hay dos agentes
responsables que no se impulse esta energa en Espaa: una es el Gobierno, por razones ideolgicas y
polticas y otras las principales empresas del sector (especialmente, Iberdrola). las electricas espaolas se
han posicionado en el mercado de las renovables antes que en las nucleares y, desde el punto de vista
de la competencia internacional (y no hay que olvidar que es un sector global) en la energa nuclear no
tiene una buena posicin. Tampoco tengo claro que por su nivel de endeudamiento actual, las empresas
espaolas puedan asumir sin dificultades un proceso de construccin de nuevas nucleares que, como ha
sealado Hernan Cortes, requiere un volumen muy cuantioso de financiacin ajena.
Tambin coincido con Hernan Cortes en que esto es una apuesta a largo plazo, por el tiempo de
construccin de las nucleares. Por tanto, no se puede tomar la decisin por razones coyunturales de
creacin de empleo ante la actual situacin de crisis sino como una reforma estructural de nuestra
economa. Hay que explicarlo as porque los retornos tardarn en llegar y la gente debe saberlo.

4.

Ghris el 4 de Enero de 2009 a las 11:43 ( aviso al moderador )


Y Z.P. no lo quiere ver. En Espaa hay unas 10 empresas que yo conozca que viven del mundo nuclear,
que no solo trabajan para las CC NN Espaolas, si no que trabajan para otros paises y tributan en
Espaa, para pagar impuestos y mantener empleo si las quiere el Gobierno Socialisto, pero las impide su
desarrollo
en
nuestro
pais.
ENUSA que creo es estatal fabrica elementos combustibles no solo para las Centrales Espaolas si no
para otras muchas Centrales del resto del mundo, esto es coherente?. Parece que para el partido que nos
gobierna
SI.
Sentido comun seores del gobierno, agudicen el ingenio y no destruyan mas empleo de alto valor
aadido ahora que tanto se necesita, permitan el desarrollo de la Energia Nuclear.

5.

joe (Autor sin e-mail publico) el 7 de Enero de 2009 a las 20:54 ( aviso al moderador )

adelante seores paso al frente que en espaa no hay moratoria, empiecen por buscar el emplazamiento
que me voy a partir el c... de risa cuando los corran a gorrazos sino a otra cosa peor, pero cuando se van
ha enterar de que esa mierda no la quiere nadie.
6.

joe (Autor sin e-mail publico) el 7 de Enero de 2009 a las 20:56 ( aviso al moderador )
y a expansion decirle : que vien se vive del loby nuclear........o no?

7.

joe (Autor sin e-mail publico) el 7 de Enero de 2009 a las 20:57 ( aviso al moderador )
bien

8.

Rafael Garca. Sevilla (Autor sin e-mail publico) el 7 de Febrero de 2009 a las 20:28 ( aviso al
moderador )
Estoy completamente a favor de las centrales nucleares, ya que de todas formas, Marruecos, Portugal y
Francia, tienen o van a tener y si hay algn riesgo en ellas tambin nos tocar a nosotros y adems no
podemos seguir dependiendo del petrleo ni del gas, pues que ocurrir a nuestro pas si Argelia, por un
cambio poltico, decide cortarnos el suministro o el petrleo se pone tan caro que causa una crisis mayor
de la que tenemos ahora.

9.

cristina & blanca (Autor sin e-mail publico) el 25 de Mayo de 2009 a las 12:48 ( aviso al moderador )
nos aburrimos

Poltica energtica de los Estados Unidos

Foco elctrico de bajo consumo

La poltica energtica de los Estados Unidos es determinada por las entidades pblicas
federales, estatales y locales de los Estados Unidos, que abordan problemas de
produccin de energa, distribucin y consumo, tales como cdigos de edificacin y
estndares de consumo de combustible. La poltica energtica puede incluir legislacin,
tratados internacionales, subsidios e incentivos a la inversin, asesoramiento para el
ahorro de energa, impuestos y otras tcnicas de polticas pblicas. 1 pero no se ha
propuesto ninguna poltica energtica exhaustiva a largo plazo, aunque haya habido
preocupacin por este fracaso.2
Tres Leyes de Poltica Energtica se han aprobado, en 1992, 2005 y 2007,3 las cuales
incluyen muchas previsiones para la conservacin, tales como el programa Energy Star y
el desarrollo de energa, con concesiones y estmulos fiscales tanto para la energa
renovable como para la no renovable.
Los programas de incentivos de eficiencia energtica de cada estado tambin
desempean un papel significativo en la poltica energtica total de los Estados
Unidos.4 Los Estados Unidos se han resistido a firmar el Protocolo de Kioto, prefiriendo
permitir al mercado manejar las reducciones de CO2 para atenuar el calentamiento global.
La administracin de Barack Obama ha propuesto una reforma agresiva de la poltica
energtica, incluyendo la necesidad de una reduccin de emisiones de CO2, con un
programa de comercio de derechos de emisin, que podra ayudar a promover un
desarrollo de energa renovable y sostenible.5
ndice
[ocultar]

1 Historia

2 Independencia energtica y resiliencia

3 Consumo de energa

4 Fuentes

4.1 Petrleo

4.2 Carbn

4.3 Gas natural

5 Poder nuclear

6 Presupuestos e incentivos de la poltica energtica

7 Presupuesto

8 Subvenciones de biocombustibles

9 Subvenciones del consumidor

10 Otras subvenciones

11 La energa renovable

12 Biocombustibles

13 Distribucin

14 Estadsticas

15 Emisiones de carbono

16 Opinin Publica

17 Referencias

Historia[editar]
En el periodo colonial, la poltica energtica de los Estados Unidos se basaba en el uso
libre de la madera, para la calefaccin y la industria. En el siglo XIX, se acceso al carbn y
su uso para el transporte, la calefaccin y la industria. Las ballenas fueron utilizadas como
aceite para las lmparas. Ms tarde, el gas de carbn fue consumido para su uso como luz
y gas para la ciudad. El gas natural fue utilizado por primera vez en los Estados Unidos
para la iluminacin en 1816, ha crecido en importancia para su uso en los hogares, la
industria y plantas de energa, pero la produccin de gas natural alcanz su punto ms alto
de EE.UU. en 1973, y el precio ha aumentado significativamente desde entonces. El
carbn proporciono la mayor parte de energa hasta mediados del siglo XX. En la mayora
de los hogares urbanos haba un bnker y un horno de carbn. A travs de los aos, estos
fueron sustituidos por hornos de petrleo, no por ser ms barato, sino porque era ms fcil
y seguro. El carbn sigue siendo mucho ms barato que el petrleo. El mayor uso del
petrleo vino con el desarrollo del automvil. La produccin de petrleo aumento hasta
1970, y luego comenz a declinar. En 1950, el consumo de petrleo supero al del carbn.
La abundancia de petrleo en California, Texas, Oklahoma, as como Canad y Mxico,
junto con su bajo costo, la facilidad de transporte, alta densidad de energa, y el uso en
motores de combustin interna, fueron llevaron a una utilizacin cada vez mayor. Tras la
segunda Guerra Mundial, las calderas de combustibles para calefaccin se hicieron cargo
de los de carbn a lo largo de la costa este; se hizo cargo de las locomotoras disel, las
locomotoras de vapor a carbn en virtud de la dieselizacion, en la plantas elctricas
alimentadas por petrleo se construyeron, los autobuses a base de petrleo sustituyeron
los tranvas elctricos en una impulsada campaa de conspiracin de la GM por la que
fueron encontrados culpables y los ciudadanos compraron vehculos con motor con
gasolina. Las Autopistas Interestatales ayudo a que los vehculos sean el principal medio
de transporte personal. Dado que las importaciones aumentaron, La poltica extranjera en
EE.UU. arras inexorablemente a la poltica de Medio Oriente, el apoyo de productores de
petrleo de Arabia Saudita y el patrullaje de las rutas martimas del Golfo Prsico.

Cuando Nikola Tesla introdujo la red de electricidad en los EEUU, fue a partir de La
hidroelectricidad producida en las Cataratas del Nigara, Nueva York en 1883.La
electricidad generada por grandes presas como: la Presa de Jensen, el Proyecto TVA, la
RepresaGrand Coulee y la Represa Hoover siguen produciendo algunos de los ms bajos
precios ($0.08/kWh) de energa en Amrica. La electrificacin rural de lneas de energa se
uni a muchas ms reas.
El gobierno federal ofrece subsidios sustancialmente mayor a las energas renovables que
en el periodo 2002-2008. Los subsidios a los combustibles fsiles ascendieron a
aproximadamente $ 72 mil millones durante el perodo de estudio, lo que representa un
costo directo para los contribuyentes. Los subsidios a los combustibles renovables,
ascendieron a 29 mil millones dlares durante el mismo perodo.

Independencia energtica y resiliencia[editar]

La produccin de petrleo de EEUU alcanzo un tope en 1970 y declino desde entonces.En 2005 las
importaciones alcanzaron el doble de la produccin nacional.

Ver Tambin: La crisis del petrleo de 1973 y la independencia energtica de los Estados
Unidos
La produccin de petrleo de los Estados Unidos alcanz su mximo nivel en 1970 y
despus comenz a declinar. Para 2005 las importaciones alcanzaron casi dos veces el
monto de la produccin.
La crisis del petrleo de 1973 hizo de la energa un tema de discusin popular en los
EE.UU.6 El Departamento Federal de Energa inici con los pasos previstos hacia la
conservacin de energa y mayor produccin de energa moderna. Un lmite nacional de
velocidad mxima 55 mph (88 km / h) se impuso para ayudar a reducir el consumo, y la
Corporate Average Fuel Economy (CAFE aka) promulg las normas para reducir el
tamao de los diferentes tipos de de automviles.7 Durante todo el ao el horario de
verano se impuso, la Reserva Estratgica de Petrleo de los Estados Unidos fue creada y
la Ley Nacional de la Energa de 1978 se introdujo. Formas alternativas de energa y
diversificaciones en el suministro de petrleo fueron el resultado.8
Los Estados Unidos reciben aproximadamente el 84% de su energa de combustibles
fsiles. Esta energa es usada para el transporte, la industria y el uso domstico. El resto
proviene principalmente del hydro y las principales estaciones nucleares. Los
estadounidenses constituyen menos del 5% de la poblacin del mundo, pero consumen el
26% de la energa mundial, para la produccin mundial consumen el 26%. Representan
cerca del 25% del consumo del petrleo mundial, mientras que producen solamente un 6%
del suministro del petrleo mundial y tienen solamente un 3% de las reservas mundiales
de petrleo conocidas.
En los Estados Unidos, el petrleo es consumido principalmente como combustible para
automviles, autobuses, camiones y aviones (en forma de gasolina, disel y combustible
para aviones). Dos tercios del consumo de petrleo de EE.UU. se encuentran en el sector
del transporte. Los Estados Unidos (un pas de exportacin importante para las reservas
de alimentos) en el 2008 convertir el 18% de su produccin de cereales para etanol. A
travs de los EE.UU., en el 2007, el 25% de la cosecha de maz entero fue para el etanol.

Se espera que el porcentaje de biocombustibles de maz vaya en aumento. En el 2006, los


Senadores de EE.UU. introdujeron la Ley de Seguridad de Biocombustibles.
La propuesta ha sido hecha para una economa de hidrgeno, donde los carros y las
fbricas son accionados por celdas de combustible, aunque el hidrgeno todava tendra
que producirse a un costo de energa, y los carros de hidrgeno han sido llamado uno de
los menos eficiente y una de las formas ms caras de reducir el efecto de los gases
invernadero. Otros planes de la sociedad incluyen la fabricacin de carbono neutral y el
uso de energa renovable, incluidas la solar, elica y las fuentes de metano.
Por otro lado, los automviles, podran ser alimentados el 60% por electricidad, 20% por
biocarburantes y el otro 20% por la luz solar directa. El rediseo de ciudades, teletrabajo,
transporte pblico, comunidades pequeas y caminar tambin reducen el consumo de
combustible en los automviles y la obesidad. Aventn en autos, carros flexibles, autos
inteligentes y conmutas mas cortas podran reducir el uso del combustible.
Cabe sealar que entre 1950 y 1984, la Revolucin Verde transform la agricultura en todo
el mundo, la produccin mundial de cereales aument un 250%. La energa para la
Revolucin Verde fue suministrada por los combustibles fsiles en forma de fertilizantes
(gas natural), pesticidas (petrleo) y la irrigacin de hidrocarburos. El pico de la produccin
mundial de hidrocarburos puede evaluar la crtica de Malthus.

Consumo de energa[editar]

Consumo de energa en Estados Unidos por sectores econmicos

Los edificios y su construccin consumen ms energa que el transporte o aplicaciones


industriales, los edificios son responsables de la porcin ms grande de la emisin del gas
invernadero, ellos tienen el impacto ms grande en el cambio artificial del clima causado
por el hombre. El AIA por sus siglas en ingles (Instituto Americano de Arquitectos) ha
propuesto construir edificios sin emisin de carbono en el 2030, esto quiere decir que la
construccin y la operacin de edificios no requerirn energa de hidrocarburo ni emitirn
gases invernaderos, y para que Estados Unidos reduzca la emisin de CO2 de 40% a 60%
por de debajo del nivel de 1990 en el ao 2050.9
Cuando el Presidente Carter cre el Departamento de Energa de los Estados Unidos en
1977, uno de sus primeros proyectos exitosos fue el Programa de Ayuda a la
Climatizacin. Durante los ltimos 30 aos, este programa ha proporcionado los servicios
a ms de 5,5 millones de familias de bajo recursos. En promedio, el bajo costo de la
climatizacin reduce gastos hasta un 31% y y total de gastos de $358 por ao al precio
actual. El incremento de las inversiones en energa eficiente y climatizacin tienen un alto
retorno.10

El Acta de Seguridad de la Independencia de Energa del 2007 tiene un impacto


significativo en la Poltica energtica de Los Estos Unidos. Incluye financiamiento para
ayudar a mejorar cdigos de construccin, y lo har ilegal vender focos incandescentes,
como son menos eficientes que los fluorescente y LEDs ( Light Emitting Diode/ diodo
emisor de luz).
Tecnologas como el diseo solar pasivo de construccin de edificio y edificios cero de
energa (ZEB) ha demostrado reducciones significativas en la cuenta de energa en las
nuevas construcciones. El "Acto de Seguridad y Independencia de Energa del 2007
incluye el financiamiento para aumentar la popularidad de ZEBs por su siglas (en ingles
Zero Energy Buildings) (edificios de cero energa), fotovoltaico, e incluso un nuevo
programa solar de aire acondicionado. Muchas medidas para ahorrar energa pueden ser
aadidas a edificios existentes como mejoras, pero otros son slo rentables en nueva
construcciones, que es por qu construyendo mejoras de cdigo son favorecidas. Ambos
requieren soluciones para mejorar y estimular la conservacin de energa, y para las
nuevas fuentes de energa.
El Acto de Seguridad y Independencia de Energa del 2007 aumenta el promedio del
kilometraje de combustible a 35 mpg para el 2020. La administracin actual y la legislacin
del 2007 promueven el uso del trmino de carros enchufables, y de carros de hidrgeno
para el 2020. Toyota ha sugerido que su tercera generacin 2009 Prius puede costar
mucho menos que el modelo actual.11 12

Fuentes[editar]

Consumo de energa por fuente primaria en 2007

El consumo de energa primaria en Estados Unidos est cerca del 86% de todos los tipos
de energa utilizada en los que se deriva los combustibles fsiles. En 2007, la mayor fuente
de energa del pas se dio a partir del petrleo (40%), seguido por el gas natural (24%) y el
carbn (23%). El 15% restante fue suministrado por la energa nuclear, represas
hidroelctricas, y fuentes renovables.13

Petrleo[editar]

U.S. Imports of Crude Oil and Petroleum Products (Thousand Barrels), 1981-2010.

Los Estados Unidos consume 20,8 millones de barriles (3,31 millones de m3) de petrleo
por da,14 de los cuales 9 millones de barriles (1.400.000 m3) es la gasolina de motor. El
transporte tiene las mayor tasas de consumo, que representa aproximadamente el 68,9%
del aceite usado en los Estados Unidos en 2006,15 y el 55% de petrleo de uso a nivel
mundial como se documenta en el informe Hirsch. Los automviles son los mayores
consumidores individuales de petrleo,16 consume el 40%, y son tambin la fuente del 20%
de las emisiones de la nacin gases de efecto invernadero.17

Plataforma petrolera

.
El petrleo en el mar tiene cerca de 22 mil millones de barriles (3,5 109 m3) este se
reserva mientras que consume alrededor de 7,6 millones de barriles (1,21 109 m3) por
ao. Se ha creado una presin para pozos adicionales. Nuevos yacimientos no resolvieran
la crisis del petrleo sin embargo, esto slo lo retrasan.18 Una solucin mucho ms simple
es reducir la demanda. Mejorar la economa de combustible es vista como una ruta de
seguridad superior a la energa.18 19 20 21 En una nota a la EPA, Obama ha pedido a la EPA
que reconsidere negar una excepcin a California, y tambin pidi que actualiza las
normas de combustible para el 2011 se publicar el 30 de marzo de 2009.22 Los precios de
la gasolina Europea han estado cultivados artificialmente a $ 4 por galn a travs de
impuestos a largo antes de llegar a $ 4/gallon en los Estados Unidos lo que mejora
economa de combustible.23 24
Los problemas asociados con el suministro de petrleo incluyen los voltiles precios del
mismo, el aumento mundial y la demanda interna de productos petrolferos, la
dependencia de petrleo importado inestable, infraestructura cada de la produccin
nacional (peak oil), y el declive, como el oleoducto de Alaska y refineras de petrleo.
la dependencia estadounidense de las importaciones pas de 10% en 1970 a 65% a
finales de 2004. Al ritmo actual de crecimiento de las importaciones sin control, en los
Estados Unidos sera de 70% a 75% el cual depende del petrleo extranjero a mediados
de la prxima dcada.25

Carbn[editar]
En los Estados Unidos carbn es autosuficiente26 De hecho, ha varios cientos de aos de
suministro del mismo.27 28 La tendencia de Estados Unidos en el uso del carbn ha ido en
aumento desde hace dcadas. De 1950 a 2006, tanto la produccin de carbn y el
consumo de el mineral en los Estados Unidos se han ms que duplicado.29 La poblacin
de los Estados Unidos casi se ha duplicado en este perodo de tiempo, as, mientras que el
uso de energa per cpita ha ido disminuyendo desde 1978.30 31
La mayora de la electricidad (52% en 2000) en el pas se genera a partir de plantas
elctricas de carbn: en 2006, ms del 90% del carbn que se consume se utiliza para
generar electricidad. En 1950, aproximadamente el 19% del carbn consumido fue para la
generacin de electricidad.32

Carbn en trnsito en trminos OhioIn de la produccin de energa procedente de fuentes


internas, desde 1885 hasta 1951, el carbn fue la fuente principal de energa en los
Estados Unidos. El petrleo crudo y gas natural entonces competan por ese papel hasta
1982. Carbn recuper la posicin de la parte superior de los recursos internos de ese ao
y de nuevo en 1984, y la ha conservado desde entonces.33 Los EE.UU. quemaduras mil
millones de toneladas de carbn cada ao.
La preocupacin por el cambio climtico ha llevado a una peticin de una moratoria a todo
el consumo de carbn, a menos que la captura de carbono se utiliza. El carbn es la
mayor fuente potencial de emisiones de CO2.34 35 36 La ms sencilla, la forma ms estable
de secuestro de carbono es dejar simplemente el carbn en el suelo.37
La Gasificacin Integrada en Ciclo Combinado (GICC) es la mas limpia tecnologa de
electricidad generada con carbn actualmente operativa. FutureGen es un proyecto
experimental de investigacin en EE.UU. para investigar la posibilidad de secuestrar
emisiones de CO2 en forma subterrnea.

Gas natural[editar]
Ver tambin: gas Shale en los Estados Unidos La produccin de gas natural y el consumo
se cuadruplic entre 1950 y 1970 a 20 Tcf, pero se neg constantemente a estabilizarse
en 1986. Desde entonces, los Estados Unidos importan una parte creciente de su gas. En
2008 el consumo de gas natural se situ en 23,2 Tcf, mientras que la produccin nacional
fue a los 20,6 TCF. Aproximadamente 3,0 Tpc fueron importados, principalmente por
gasoductos de Canad, que representaron el 90% de los suministros en el extranjero,
mientras que el resto del gas natural licuado (GNL) son entregados por los petroleros que
que transportan el gas de cinco pases diferentes [67].
Los productores mas grandes de gas en el 2007 fueron Texas (30%), Wyoming (10%),
Oklahoma (9%) y Nuevo Mxico (8%), mientras que el 14% de la produccin del pas vino
de las tierras federales situadas en el Golfo de Mxico [67]. El desarrollo reciente de
fracturamiento hidrulico y perforacin horizontal han aumentado el inters por el gas
shale en los Estados Unidos en los ltimos aos. Los lderes en este campo son Barnett
Shale en Texas y la Lutita de Antrim en Michigan. Las reservas de gas natural en los
Estados Unidos fueron 35% ms alto en dos aos anteriores debido en gran parte al
descubrimiento del gas shale en 2008.

Poder nuclear[editar]

Vista area de las torres de refrigeracin e instalaciones nucleares

Artculo principal: Energa nuclear en los Estados Unidos Ver tambin: renacimiento
nuclear y el debate de energa nuclear.
En el ao 2004 en los Estados Unidos, hubo 104 (69 reactores de agua presurizada y 35
reactores de agua hirviendo) plantas nucleares comerciales con licencia para operar,
produciendo un total de 97.400 megavatios (elctrica), es decir, aproximadamente el 20%
de energa elctrica del consumo la nacin. La energa nuclear se ha utilizado en este pas

por ms de 50 aos: la primera potencia del reactor prctica EBR-1 fue un reactor de
prueba incorporado al poder de un puado de las bombillas incandescentes en 1951 en el
Laboratorio Nacional de Idaho, cerca de Ciudad Atmica, Idaho. En los aos 1960 y 1970,
los EE.UU. construyeron decenas de reactores comerciales, principalmente en el este, sur
y medio oeste. Los Estados Unidos es el mayor proveedor del mundo de la energa
nuclear comercial. Aunque es costoso de construir, las centrales nucleares pueden
producir grandes cantidades de electricidad con costos operativos relativamente bajos, y
con la emisin de los bajos niveles de gases de efecto invernadero. Con la intervencin
poltica, un mayor porcentaje de la produccin de electricidad de la nacin podra ser
generada por la energa nuclear, como en Francia, donde la energa nuclear aporta
alrededor del 78% de la electricidad.38
A partir del 09 de marzo 2009 la Comisin de Regulacin Nuclear de los EE.UU. recibi 26
solicitudes de permiso para construir nuevos reactores de energa nuclear con al menos
otros 7 en espera.39 Seis de estos reactores fueron aprobados.40 41 Adems, la Tennessee
Valley Authority solicit reiniciar la construccin de las dos primeras unidades en
Bellefonte. Las centrales nucleares producen grandes cantidades de vapor de agua que se
evaropa a travs de sus altas torres de refrigeracin. La colocacin de las plantas que
pueden beneficiarse de esta energa trmica ha sido sugerida por el Laboratorio Nacional
de Oak Ridge (ORNL) como una manera de aprovechar el proceso de sinergia para la
eficiencia energtica agreg. Un ejemplo sera utilizar el vapor del agua que emana de la
planta de energa para producir hidrgeno.42 El hidrgeno costara menos, y la planta de
energa nuclear dejara escapar menos calor y vapor de agua en la atmsfera.

Presupuestos e incentivos de la poltica


energtica[editar]
Articulo principal: Listas de las leyes energticas en Estados Unidos
Un incentivo resultante de la poltica energtica de EE.UU. es un factor que proporciona
motivo de un curso especfico de accin relativo al uso de la energa. En los Estados
Unidos, la mayor parte de incentivos en la poltica de energa toma una forma de
incentivos financieros. Ejemplos de estos incluyen exenciones fiscales, reducciones
fiscales, las exenciones fiscales, descuentos, prstamos y financiacin especfica. A lo
largo de la historia de EE.UU. se han producido muchos incentivos creados a travs de la
poltica energtica de Estados Unidos. Recientemente, la Ley de Poltica Energtica en
2005, Independencia Energtica y Seguridad en 2007, y Ley de Estabilizacin Econmica
de Emergencia en 2008, cada uno promueve diversas mejoras en la eficiencia energtica y
fomentan el desarrollo de fuentes de energa especfica. Los incentivos de la poltica
energtica de Estados Unidos puede servir como una manera estratgica para desarrollar
ciertas industrias que panean reducir la dependencia de Estados Unidos en productos
derivados del petrleo extranjero y crear puestos de trabajo y las industrias que impulsan
la economa nacional. La capacidad de hacer esto depende de que las industrias y
productos que el gobierno decida subsidiar.

Presupuesto[editar]
Ms informacin: USDOE El presidente Barack Obama dio a conocer el 7 de mayo una
solicitud de presupuesto $ 26,400,000,000 para la gama para el ao fiscal (FY) 2010,
incluyendo $ 2.3 mil millones para la oficina de la GAMA de Eficiencia Energtica y
Energa Renovable (EERE). El presupuesto tiene como objetivo ampliar
considerablemente la utilizacin de fuentes de energa renovable, mientras se mejora las
infraestructuras de transporte de energa. Tambin realiza inversiones significativas en los
hbridos y los hbridos enchufables en tecnologas de redes inteligentes, en la investigacin
cientfica y la innovacin.43

Subvenciones de biocombustibles[editar]
En Estados Unidos los subsidios de biocombustibles han sido justificadas por los
siguientes motivos: independencia energtica, la reduccin de las emisiones de gases de
efecto invernadero, mejoras en el desarrollo rural relacionado con los biocombustibles de
plantas y ayuda a la renta agrcola. Varios economistas de la Universidad Estatal de Iowa
descubrieron "no hay evidencia para refutar que el objetivo primordial de la poltica de
biocombustibles es apoyar los ingresos agrcolas."44

Subvenciones del consumidor[editar]


Los consumidores que compren vehculos hbridos son elegibles para un crdito fiscal que
depende del tipo de vehculo y la diferencia en el ahorro de combustible en comparacin
con los vehculos de peso similar.45 Estos crditos van desde varios cientos de dlares a
unos pocos miles de dlares. Los propietarios pueden recibir un crdito tributario de hasta
$ 500 para productos de eficiencia energtica como el aislamiento, ventanas, puertas, as
como de refrigeracin y calefaccin. Los propietarios que instalan sistemas elctricos
solares pueden recibir un crdito fiscal del 30% y los propietarios de viviendas que instalan
pequeos sistemas elicos pueden recibir un crdito tributario de hasta $ 4000. Bombas
de calor geotrmicas tambin califican para los crditos fiscales de hasta $ 2.000.46

Otras subvenciones[editar]
Recientes incentivos de la poltica energtica ha proporcionado, entre otras cosas, miles
de millones de dlares en reducciones fiscales para la energa nuclear, la produccin de
combustibles fsiles, las tecnologas limpias de carbn, produccin de electricidad
renovable, y la conservacin y mejora de la eficiencia.

La energa renovable[editar]
Los colectores solares son los de mayor despliegue y la energa-eficiente la tecnologa
solar trmica. La energa renovable representa ms del 10 por ciento de la produccin
nacional de energa utilizadas en los Estados Unidos en el primer semestre de 2008.47 Las
plantas de los Estados Unidos hidroelctrica producir 300.000 MW, lo que hace la mayor
contribucin a la energa renovable del pas.48 49 Sin embargo, la energa elica en los
Estados Unidos es una industria creciente. El aumento de la energa elica, solar,
geotrmica y la energa que se espera para permitir la produccin de energa renovable
que se duplique en el perodo de tres aos desde 2009 hasta 2012, un aumento del 7% al
14% del consumo total. La mayor parte del incremento se espera que procedan de la
energa elica.50

Brazos Wind Ranch en Texas.

A finales de 2009, la capacidad instalada de energa elica en los Estados Unidos fue un
poco ms de 35.000 megavatios (35 GW),51 52 por lo que es el lder mundial por delante de
Alemania. Viento cuentas de energa de alrededor del 2% de la electricidad generada en
los Estados Unidos.53 Texas, con 9.410 MW de capacidad, tiene la capacidad de energa

elica instalada de la mayora de cualquier estado de EE.UU., seguido por Iowa, con 3.053
MW. El parque elico Roscoe (780 MW) en Texas es el ms grande del mundo.54 Varias
estaciones de energa solar trmica, incluidos los nuevos 64 MW Nevada Solar One,
tambin se han construido. Generacin de Sistemas de Energa Solar (segs) es el nombre
dado a nueve plantas solares en el desierto de Mojave, que fueron hechas entre 1984 y
1991.55 La instalacin de colectores cilindro-parablicos SEGS utiliza la tecnologa trmica
solar, junto con el gas natural para generar electricidad. Las plantas tienen una capacidad
de generacin total de 354 MW, lo que hace el sistema de la mayor planta solar de
cualquier tipo en el mundo. Utilidades en el suroeste de Estados Unidos est planeando
construir o comprar energa a varios grandes concentrar nuevas plantas de energa solar.
En 2009, Southern California Edison alcanz un acuerdo con BrightSource Energy por
1.300 MW de energa solar, que se suministra mediante la tecnologa solar de torre. NRG
Energy tambin firm un acuerdo con eSolar para desarrollar tres proyectos de energa
solar hasta un total de 500 MW, utilizando tambin las torres de energa solar.56Con 2.957
MW de capacidad geotrmica instalada, los Estados Unidos sigue siendo el lder mundial
con el 30% del total de la capacidad en lnea. A principios de 2009, 120 nuevos proyectos
estn en marcha.ref name=re>REN21(2009). Renewables Global Status Report: 2009
Update p. 12.</ref> Una vez desarrolladas, estos proyectos podran suministrar hasta
3.979 MW de potencia, para satisfacer las necesidades de cerca de 4 millones de hogares.
A este ritmo de desarrollo, la produccin de energa geotrmica en los Estados Unidos
podra superar los 15.000 MW en 2025.57
El Presidente americano Barack Obama Ley de Recuperacin y Reinversin de 2009
incluye ms de $ 70 mil millones en gastos directos y crditos fiscales para energa limpia
y los correspondientes programas de transporte. Esta combinacin de polticas de estmulo
representa el mayor compromiso federal en la historia de EE.UU. para la energa
renovable, transporte avanzado, y las iniciativas de conservacin de energa. Como
resultado de estas nuevas iniciativas, los servicios pblicos se esperan muchas ms para
fortalecer sus programas de energa limpia.58

Biocombustibles[editar]
Artculo principal: Biocombustibles en los Estados Unidos, Alimento vs. combustible y
biocombustibles sostenibles. En aos recientes ha habido un incremento de inters en
cuanto a los biocombustibles- bioetanol y biodisel- derivados de materia prima o
desperdicio agrcola comn. El aumento de produccin domestica de estos combustibles
pudiese reducir el gasto estadounidense en petrleo extranjero y mejorar la seguridad
energtica si los mtodos de produccin y transporte de combustible no involucran
grandes insumos de combustible fsil como lo hace la agricultura actual.
La mayora de los autos utilizados en estos tiempos en los E.U. pueden funcionar con
mezclas de hasta 10% de etanol y los fabricantes de vehculos de motor ya estn
produciendo vehculos diseados para funcionar con mezclas mas altas de etanol.
Recientemente Portland, Oregon se convirti en la primera ciudad de los Estados Unidos
en donde era requisito que todo el combustible vendido dentro de los lmites de la ciudad
contuviera, un mnimo de 10% de etanol.59 Ford, Daimler Chrysler y GM estn entre las
compaas automovilsticas que venden sedanes, camionetas y minivans, que utilizan
combustible-flexible y que pueden tambin funcionar con mezcla de gasolina y etanol,
dentro de un rango de gasolina pura con hasta 85% de etanol (E85). A mitad de 2006,
existan aproximadamente seis millones de vehculos compatibles con E85 en las calles de
E.U.60 La Asociacin de Combustible Renovable cont en E.U. 113 destileras de etanol en
funcionamiento y otras 78 en construccin, con capacidad de producir 11.8 billones de
galones dentro de los prximos aos. La Administracin de Informacin de Energa (EI, por
sus siglas en ingls) estima en su pronstico anual de energa, de 2007, que el consumo
de etanol alcanzar los 11.2 billones de galones para 2012, superando los 7.5 billones de
galones, requeridos por los estndares de combustible renovable, establecidos como parte
del acta de polticas energticas de 2005.61

Expandir las industrias de combustible de etanol (y biodisel), proporciona trabajo en


plantas de construccin y mantenimiento, mayormente en comunidades rurales. De
acuerdo con la Asociacin de combustible renovable, la industria de etanol gener
alrededor de 154, 000 trabajos en E.U. en el 2005 nicamente, aumentando los ingresos
familiares a $5.7 billones. Tambin contribuy con unos $3.5 billones en impuestos
tributarios a nivel local, estatal y federal.
En aos recientes, ha habido crticas sobre el uso de granos alimenticios para la
produccin de combustible de etanol62 63 64 Sin embargo, los biocombustibles de segunda
generacin estn siendo producidos con materias mucho mas diversificadas, incluyendo la
celulosa en cultivos dedicados a la energa (grama perenne, tales como el pasto varilla y
Miscanthus giganteus), materiales de silvicultura, los co-productos de produccin de
alimentos y desperdicio vegetal domestico.65 Producido responsablemente son recursos de
energa sostenible donde no se necesita tierra cuyo propsito debera ser cosechar y
tampoco se estara daando el medio ambiente.66

Distribucin[editar]
Artculo principal: V2G
La transmisin de energa elctrica a grandes distancias da lugar a la prdida de energa,
a travs de la resistencia elctrica, la generacin de calor, la induccin electromagntica y
el aislamiento elctrico imperfecto.67 En 1995, estas prdidas se estimaron en 7,2%.68La
generacin y distribucin de la energa puede ser ms eficaz cuanto ms se aproxime al
punto de uso, si es conducida en un generador de alto rendimiento, tal como uno de
cogeneracin. En la generacin y distribucin de energa elctrica, las prdidas del
sistema a lo largo de la cadena de suministro son pronunciadas. De cinco unidades de
energa que entran a la mayora de las grandes centrales elctricas, slo alrededor de una
unidad de energa se distribuye al consumidor en una forma utilizable.69 Una situacin
similar existe en el transporte de gas, donde las estaciones de compresores a lo largo de
gaseoductos utilizan energa para mantener el gas en movimiento, o donde la
licuefaccin/enfriamiento/regasificacin del gas en la cadena de suministro de gas natural
lquido utiliza una cantidad considerable de energa, aunque la magnitud de la prdida no
es tan pronunciada como lo es en la electricidad.
La generacin distribuida es una forma de reducir las prdidas totales y de transmisin.

Estadsticas[editar]
Electricidad:

Histrial del consumo energetico: Quad BTU. (1 Quad/s=1 trillion MW; 1 Quad/ano = 7.5 Gigawatts)

produccin 4,110 TWh en 2008 (estimado)70

consumo 3,783 TWh en 2008 (estimado)70

Electricidad - produccin por fuente:

petrleo: 1%

gas natural: 17%

Carbn: 51%

Renovables: 9%

Nuclear: 21% (2008)

*Petrleo:

produccin: 8.514 millones de barriles/da (est. 2008)

consumo: 19.5 millones de barriles/da (est. 2008)

Los motores de calor son solamente un 20% eficaces en la conversin de energa cruda
(petrleo) en trabajo.71 72 La transmisin elctrica (produccin para el consumidor) pierde
ms del 23% de la energa debido a la generacin, transmisin y distribucin.73

Emisiones de carbono[editar]

historial del dioxido de carbono atmosferico


74

Emisiones de dixido de carbono en los EE.UU. (miles de toneladas mtricas de CO2)2)75


Ao

CO2

Cambo desde 1990

1990

4,825,360

0.00%

1991

4,835,750

0.22%

1992

4,811,240

-0.29%

1993

5,093,340

5.55%

1994

5,191,960

7.60%

1995

5,191,790

7.59%

1996

5,296,900

9.77%

1997

5,563,500

15.30%

1998

5,513,530

14.26%

1999

5,608,310

16.23%

2000

5,803,410

20.27%

2001

5,757,010

19.31%

2002

5,805,750

20.32%

2003

5,799,240

20.18%

Opinin Publica[editar]
Los resultados EE.UU. de la primera Revisin Anual Mundial del Medio Ambiente,
publicada el 05 de junio 2007 revel que: El 74% estn preocupados por el cambio
climtico. 80% piensan que su Gobierno debe hacer ms para atajar el calentamiento
global. 84% piensa que los EE.UU. es demasiado dependiente de los combustibles fsiles.
72% piensa que los EE.UU. es demasiado dependiente del petrleo extranjero. 79%
piensa que el gobierno de EE.UU. debe hacer ms para aumentar el nmero de coches
hbridos que se venden. 67% piensa que el gobierno de EE.UU. debe permitir que ms de
la costa de perforacin. En abril de CBS News / New York Times recogi una amplia gama
de datos que demuestra el deseo del pblico por una accin seria sobre el calentamiento
global. En un casi dos a un margen (63 por ciento a 32 por ciento), la hace suya pblica la
idea de que proteger el medio ambiente es tan importante que "los requisitos y las normas
no pueden ser demasiado altos" y que "las continuas mejoras del medio ambiente debe
realizarse independientemente de costo ". El pblico tambin est muy claro en sus
prioridades cuando se trata de promover la conservacin de energa en comparacin con
el aumento de la oferta de petrleo, carbn y gas natural. Cuando se le pregunt cul de
estas debe ser la prioridad ms alta, el pblico elige la conservacin de energa por un
margen muy amplio por ciento 68 por ciento-de-21. El pblico tambin su mayor parte cree
que la necesidad de reducir el consumo de energa y proteger el medio ambiente significa
una mayor eficiencia energtica debera ser obligatorio para ciertos productos. Noventa y
dos por ciento de los estadounidenses ahora son compatibles con tales requisitos

risis mundial capitalista actual, es una crisis global e integral que por primera vez se manifiesta
simultneamente en los principales centros econmicos mundiales en las esferas financieras, energtica,
alimentaria, medio ambiental, cultural, de credibilidad y gobernabilidad, e ideologa.
Contenido
[ocultar]

1 La crisis

2 Impacto Global

1.1 Ver:

2.1 Pases y Regiones

2.1.1 Europa

2.1.2 Asia

2.1.3 frica

2.1.4 Estados Unidos

2.1.5 Amrica Latina y el Caribe

2.1.6 Cuba

3 Respuestas a la Crisis

3.1 Medidas de los gobiernos y las organizaciones

3.2 Reuniones de Organizaciones de alto nivel

4 Medidas por pases

4.1 Cuba

4.2 Estados Unidos de Amrica

4.3 Canad

4.4 Brasil

4.5 Argentina

4.6 Espaa

5 Reuniones de Organizaciones de alto nivel

6 Notas

7 Fuentes

La crisis
La actual crisis internacional es mucho ms que una crisis econmica o financiera. Estas se insertan
dentro de un sistema de crisis que abarca, desde el comienzo, a otras estructuras y esferas de la accin
humana y su entorno como son: la crisis energtica, la crisis alimentaria, la crisis ambiental, y la crisis de
la cultura poltica. De ah el carcter distintivo de la misma con respecto a anteriores crisis econmicas del
sistema capitalista y el hecho de que se catalogue como una crisis sistmica. Estamos en presencia de
una crisis sistmica en que numerosas estructuras del sistema han entrado todas en crisis.

[1]

Para un pensador y filsofo como Carlos Marx, la crisis no resulta una anormalidad en el sistema
capitalista: forma parte de su ciclo normal de vida, al tener un movimiento cclico que adopta diferentes
[2]
fases. Una de ellas, es la crisis como necesidad engendrada por ese sistema.

Nos hallamos ante una crisis general capitalista, la primera de una magnitud comparable a la que
estallara en1929 y a la llamada Larga Depresin de 1873-1896. Una crisis integral, civilizacional,
multidimensional, cuya duracin, profundidad y alcances geogrficos seguramente habrn de ser de
mayor envergadura que las que le precedieron.

[3]

Este es un proceso que tuvo sus antecedentes: la crisis mexicana en el 1995 conocida tambin como la
crisis Efecto tequila, en 1997 la crisis financiera del Sudeste Asitico con repercusin y resonancia en
otras regiones del mundo, la crisis rusa de 1998, la crisis brasilea de 1999 conocida como efecto de
zamba y la crisis en Argentina del 2001 de la cual se habl mucho debido a su corralito financiero.
En el 2001 la economa norteamericana fue muy afectada por la crisis de la Empresas DOT.com y del
sector de las Nuevas Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin. Por otra parte, la poltica
monetaria expansiva llevada a cabo por la Reserva Federal (autoridad monetaria de los EUA) impulsada
por la crisis mencionada anteriormente y los atentados del 11-S, materializada en bajas tasas de inters
que llegaron hasta el 1% en el 2003, implicaron un estmulo a la expansin del crdito y a la inversin,
orientado hacia la reanimacin econmica, lo que conllevara a una repercusin significativa en el sector
de la vivienda, el cual experimenta un rpido crecimiento de oferta y demanda.
Un gran nmero de personas contrataron con sus bancos unas hipotecas conocidas como Subprime o de
alto riesgo, que consiste en que bancos estadounidenses otorgaban prstamos de alto riesgo a personas
con pobres historiales de crdito, los deudores no podan pagar financiamientos de alto riesgo, as
surgan dos Burbujas, una relacionada al mercado inmobiliario y otra al crdito. Y con los primeros
sntomas de recesin en el sector de la vivienda y el alza de tipos de inters llegaron los problemas.
El sector bancario se estremece. Bancos de inversiones otrora erigidos como baluartes del sistema
financiero norteamericano y mundial, caen vencidos ante la imposibilidad de sanear sus finanzas y
liquidar sus abultadas obligaciones. Nombres de la talla de Merrill Lynch, Lehman Brothers, Bear
Stearns y otros, antes smbolos de solidez e integridad, renuncian derrotados frente a la crisis. Solo desde
comienzos del 2009 hasta el 3 de octubre haban cerrado en Estados Unidos noventa y ocho bancos.
A la crisis financiera se suma una crisis de confianza y una prdida de credibilidad no menos daina. El
mercado de crdito sufre una contraccin sensible ante la incertidumbre de las proporciones y durabilidad
de la crisis y la falta de Liquidez. Los bancos se muestran reticentes a prestar fondos y la aversin al
riesgo es el comn denominador. Se contrae el consumo como reaccin racional ante la inseguridad del
futuro, se producen ajustes en la oferta, disminuye la produccin, aumentan los despidos y el desempleo
afectando an ms al consumo.
Como toda gran crisis econmica capitalista, trae consecuencias nefastas: destruccin de fuerzas
productivas, ruina, desempleo a nivel global, y su impacto es mayor all donde las leyes del mercado
funcionan con crudeza no atenuada por la voluntad poltica de proteger a la poblacin y reducir el impacto
sobre ella.
La crisis actual se ha comparado con la famosa crisis del 29, de Estados Unidos, sin embargo ambas
presentan notables diferencias. Un primer aspecto es el contexto de la globalizacin actual y como
consecuencia, la gran interdependencia de las economas de los pases, a partir de las NTIC, la
comunicacin, virtualizacin, integracin comercial, econmica y poltica que existe en estos tiempos.
Esta crisis es la ms profunda desde la ocurrida en los aos 30 porque probablemente pueda hablarse de
una Depresin en curso, que sera la etapa ms cruda, caracterizada no solo por el desplome de valores
financieros, sino por la paralizacin del crdito, la cada del comercio mundial, el descenso de la
produccin industrial, la merma en las ventas y el aumento alarmante del desempleo.(Vea Impacto Global
de la Crisis)

Hoy, la hegemona y la dominacin estn claramente en manos de Estados Unidos. Es el nico garante
del sistema capitalista a escala mundial. Si Estados Unidos cayera se producira un efecto domin que
provocara el derrumbe de casi todos los capitalismos metropolitanos, sin mencionar las consecuencias
en la periferia del sistema. En caso de que Washington se vea amenazado por una insurgencia popular
todos acudirn a socorrerlo, porque es el sostn ltimo del sistema y el nico que, en caso de necesidad,
puede socorrer a los dems.

[4]

Hoy el mundo se debate en la bsqueda de Respuestas a una crisis generada por el capitalismo y en la
que todos los rdenes se ven seriamente afectados; sin embargo, no todas las medidas adoptadas y los
esfuerzos se ajustan a una realidad que no todos perciben en su magnitud.
La crisis puede ser tambin una oportunidad para avances en la lucha anticapitalista, si se aprovechan
por las fuerzas polticas el descrdito y desgaste que para el sistema implica la quiebra econmica, la
falsedad de su discurso prometedor de riquezas, la reiteracin de crisis peridicas que destruyen fuerzas
productivas y que ahora se funden con muy peligrosas tendencias a la destruccin de las condiciones
para la vida en el planeta. Puede ser ella tambin un factor favorable para el avance de la integracin
latinoamericana y caribea como defensa regional frente a la crisis que desde Estados Unidos y las
economas desarrolladas, se exporta a la regin.

[5]

Ver:
Sistema de dominacin mltiple

Impacto Global
La humanidad se encuentra en estos momentos en medio de la crisis mundial ms profunda que se ha
vivido desde la de la dcada del 30' del pasado siglo XX. La misma ha sido resultado del desarrollo de las
sociedades industrializadas que se proyectan sobre la base de alcanzar objetivos econmicos a costa del
agotamiento de los recursos naturales, la contaminacin del medio ambiente y la distribucin altamente
desigual de los beneficios materiales y sociales.
[6]

La actual crisis ha sido calificada como la crisis global que ms ha merecido esa denominacin. Se ha
clasificado as dado que, aunque tiene lugar en los pases ncleo del capitalismo (Estados Unidos y la
Unin Europea), se extiende con rapidez por todo el planeta en virtud de los procesos de la globalizacin,
contagiando a las economas subdesarrolladas de Asia, frica y Amrica Latina.
La actual Recesin econmica de los Estados Unidos arrastra al conjunto del sistema global. La quiebra
de bancos, el descenso de los precios de las materias primas, las afectaciones a la industria
automovilstica de Estados Unidos, el cierre de lneas areas, la depresin del turismo y el aumento del
desempleo y la pobreza; son resultados, entre otros, de la crisis econmica global del capitalismo.
Todo el planeta (globalizado y nivelado por el sistema capitalista "nico") ya est aquejado de los mismos
sntomas: derrumbe de los precios del petrleo y de las materias primas (Deflacin de los precios
internacionales), Devaluacin de la moneda y revaluacin del dlar, colapso financiero con quiebra de
bancos, Crisis Crediticia con disminucin del consumo, subida de precios de los alimentos y la energa y
[7]
primeras oleadas de despidos masivos en EEUU y las potencias centrales.
Insensibles a los resultantes sociales de la crisis, el sistema capitalista y sus principales defensores la
Unin Europea y los Estados Unidos solo se interesan en salvarse a s mismos; indiferentes a lo que
pueda pasar en el resto del mundo. Muestra de estas intenciones es la aplicacin de los Planes de
[8]
Rescate Financieros mediante los cuales ya se han movido cerca de 8 billones de dlares para
fortalecer las economas del Norte y los mercados emergentes; y sin embargo le han dado la espalda a

los ms necesitados. Un ejemplo de ello es el hecho de que se le neg a la FAO una solicitud por 30 mil
millones de dlares para resolver los problemas de la agricultura en el Tercer Mundo

[9]

En la Asamblea de Jefes de Estado y de Gobierno en la ONU este junio de 2009 se expres que la mayor
preocupacin radica en los efectos sociales de la actual crisis radicados en: el aumento del nmero de
personas pobres y vulnerables, en particular mujeres y nios, que padecen y mueren de hambre,
malnutricin y enfermedades prevenibles o curables; el incremento del desempleo; la reduccin del
acceso a la educacin y a los servicios de salud; y las carencias actuales en materia de proteccin social
[10]

en muchos pases.

Hasta el 2005 se observaron xitos en la disminucin de la pobreza; en ese ao poco ms de la cuarta


parte de la poblacin mundial eran personas pobres, frente a casi la mitad en 1990. Debido al incremento
de los precios de los alimentos a partir del 2008 el nmero de pobres en el mundo ha aumentando cada
da; segn revela el Informe de la ONU sobre el Cumplimiento de los Objetivos del Milenio de junio de
2009, expone que la cifra de personas en pobreza extrema en este ao ha aumentado entre 55 a 90
millones de personas que representan 170 millones adicionales a los que haba en 2007.
La actual situacin mundial ha impactado adems en los ndices de hambruna y subalimentacin a nivel
global y est provocando adems el encarecimiento de los alimentos, a lo que se suma el fomento de la
[11]
produccin de biocombustibles. Segn datos de la FAO ; los precios del trigo y el arroz alcanzaron de
enero a mayo de 2008 cuotas rcord: donde el precio del trigo era el doble y el del arroz era cinco veces
mayor que los precios de dichos alimentos en igual perodo de 2007.
La crisis actual est limitando tambin los fondos que los pases destinan a los programas de la ONU
relativos a la alimentacin, consecuencia de esta situacin ha sido el cierre (...) de doce centros de
entrega de alimentos en Somalia destinados a madres con nios. La organizacin de la zona slo ha
[12]
recibido el 40% de los fondos para llevar a cabo su programa de alimentacin.
[13]

Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) , el desempleo global en 2008 creci en 14
millones de personas. La realidad ahora indica que en el presente 2009 se incrementar de 29 a 59
millones de personas para un estimado anual de entre 220 y 250 millones de personas desempleadas. El
efecto inmediato de esta ola de desempleos se ha manifestado en desrdenes sociales a nivel mundial
sobre todo en los desarrollados.
Las repercusiones de la crisis financiera mundial en los pases subdesarrollados se reflejan en la
reduccin del crecimiento proyectado del Producto Interno Bruto (PIB) a tasas que no se registraban
desde los aos noventa. Segn Osvaldo Martnez en el primer trimestre de 2009; el PIB de Estados
[14]

Unidos ha experimentado un descenso de 6,3%, el de Europa un 4% y un 10% el de Japn . Este


economista ha expuesto algunos indicadores que ilustran la gravedad de la crisis y su carcter global,
como por ejemplo: la disminucin del comercio mundial, el acelerado aumento del desempleo que alcanza
8,5% en Estados Unidos y 15% en Espaa, as como la cada en la produccin industrial que tiene como
smbolo la postracin de General Motors, Ford y Chrysler.
En medio de este complejo contexto se incrementan cada da las cifras monetarias que se destinan a
fomentar la industria armamentista. El gasto mundial en armamentos creci un 30 % anualmente en el
presente siglo alcanzando un monto de 1, 18 billones de dlares; casi la mitad de los cuales fue aportado
[15]

por los Estados Unidos , principal foco de la actual crisis econmica. Al respecto el Secretario General
de la ONU expres: En medio de la crisis en los precios de los alimentos y de los combustibles, el
mundo no puede ignorar la necesidad del desarme y la no proliferacin de las armas.
Otra crisis que coexiste en este contexto es la referida al cambio climtico. Al decir de Fidel Castro en sus
reflexiones La crisis financiera no es el nico problema; hay otro peor porque tiene que ver no con el

modo de produccin y distribucin, sino con la propia existencia. Me refiero al cambio climtico.

[16]

Desde

la Reunin Internacional sobre el Medio Ambiente realizada en Ro de Janeiro, Brasil en 1992 el


compaero Fidel denunci los peligros medioambientales que amenazan a la humanidad; a partir de
entonces no ha dejado de exponer sus advertencias al respecto.
El fomento de la produccin de biocombustibles

[17]

como fuente alternativa de energa ha trado tambin:

degradacin de los suelos, deforestacin, prdida de la biodiversidad y sobre todo ha incrementado los
niveles de emisin de los gases de efecto invernadero; estos factores han contribuido a profundizar esta
crisis del cambio climtico. El impacto negativo ya es palpable segn la organizacin defensora del Medio
Ambiente Greenpeace, la temperatura de la superficie del planeta ha aumentado unos 0,74C en el ltimo
siglo y en los ltimos 200 aos la concentracin de Dixido de Carbono (CO2) en la atmsfera ha
[18]
aumentado un 35%.

Estos y otros cambios estn determinados principalmente por las emisiones de Gases de Efecto
Invernadero que ascienden ya segn datos de Greenpeace a aproximadamente 33 Gigatoneladas
anuales, entre emisiones directas y las producidas por alteraciones del terreno. (Vea Cambio Climtico)
Segn el documento final de las Naciones Unidas en la Conferencia sobre la Crisis Financiera y
Econmica Mundial y sus efectos en el desarrollo que tuvo lugar de julio de 2009 la situacin se
complejiza cada vez ms. Se plantea que: El empeoramiento de la situacin econmica global es ms
profundo de lo que indicaban numerosas estimaciones iniciales, y se prev que la recuperacin sea
gradual y desigual.

Pases y Regiones
Europa
La Unin Europea (UE) vena enfrentando signos de debilitamiento econmico desde haca algunos aos,
dados esencialmente por los siguientes elementos: Doble encarecimiento de sus exportaciones
(debilitamiento del dlar y consiguiente fortalecimiento del euro y los altos precios del petrleo) La an no
resuelta dependencia energtica de Rusia Estancamiento de la economa alemana (la locomotora de
Europa) Altos gastos del bloque comunitario en funcin de las ltimas ampliaciones hacia el Este Bajos
niveles de inversin en I+D+i (Investigacin + Desarrollo + Innovacin) que histricamente han
caracterizado a la Unin, y la consecuente prdida de competitividad y productividad a nivel mundial.
Teniendo en cuenta las caractersticas actuales de la economa mundial, y los importantes vnculos
polticos, econmicos, comerciales y financieros que existen entre la economa estadounidense y la Unin
Europea , era de esperar que, luego de explotar la burbuja inmobiliaria de Estados Unidos durante el
verano de 2008, las consecuencias se vieran reflejadas directamente y casi al unsono, en la economa
europea, provocando el desplome del sector inmobiliario en pases como Espaa, Reino Unido e Irlanda;
los cuales tambin haban desarrollado importantes Burbujas especulativas dado el auge mantenido
durante varios aos del sector de la construccin.
De manera general, el impacto de la crisis tanto a nivel mundial, como entre los 27 pases miembros de la
Unin Europea, ha sido escalonado y de diferente alcance de acuerdo a los distintos niveles de desarrollo
econmico y al mayor o menor grado de interrelacin e insercin de los pases en el mercado financiero
internacional. Las consecuencias son las siguientes:
En lo econmico

Acelerado debilitamiento de los indicadores macroeconmicos de la UE, debido al alto grado de


insercin de las principales economas de la Unin Europea en el mercado financiero internacional y

sus estrechas relaciones con la economa estadounidense (primer socio econmico de la Unin ), a
la rpida y profunda expansin de la crisis a la economa real, y al elevado peso econmico
de Alemania, Francia, Reino Unido, Italia y Espaa (los llamados 5 grandes) dentro del conjunto
comunitario (ms del 70% del PIB de la UE ).

Intensificacin de la desaceleracin en el sistema financiero y la economa, lo cual afecta a todas las


economas emergentes de Europa, debido a la integracin financiera y comercial a nivel regional.

Rpida cada del consumo con la consecuente reduccin de la inversin y las exportaciones en todos
los sectores de la economa.

Pronunciada desaceleracin de las altas tasas de crecimiento logradas hasta el momento en la


regin de los pases del Este. Teniendo en cuenta el alto grado de vulnerabilidad en estos pases,
caracterizados por la falta de solidez econmica, las fluctuaciones de sus monedas, los patrones de
crecimiento basados esencialmente en las oleadas de capitales provenientes del oeste y los fondos
estructurales recibidos de la UE, unido a la inestabilidad poltica que impera; el impacto real de la
crisis ha sido, sin dudas, mucho ms profundo.

Contraccin del PIB (Ver Variacin anual del PIB) de muchas naciones del continente, tal es el caso
de Espaa que cay en un 3% interanual en 2009, la mayor contraccin registrada.

Varias monedas (EURO) sufrieron fuertes presiones para su depreciacin y muchos pases tuvieron
graves dificultades para renovar su deuda externa a corto plazo. Esto se produjo debido a la prdida
de confianza de los mercados financieros en su capacidad para hacer frente a los problemas, lo cual
ha generado como resultado la liquidacin de Operaciones de Arbitraje de tipos de inters entre
monedas y la Fuga de capitales en busca de seguridad.

Riesgos de estabilidad presupuestaria en trece de los 27 pases eurocomunitarios, ante los


problemas para financiar su deuda. Se ha sealado que el nivel de endeudamiento en la UE podra
incrementarse para 2014 en 100 por ciento.

Aumento de las Empresas en quiebra, en el 2009 ya sumaban 1.600, generando as un nivel de


Desempleo significativo tanto en zonas urbanas como rurales.

En lo social

Elevado deterioro de la situacin social, sobre todo en lo que respecta a la inconformidad de las
masas de desempleados ante las respuestas que han dado los gobiernos y las instituciones
europeas a la crisis. Dichas respuestas han sido dirigidas fundamentalmente a la emisin de
paquetes de rescate a las economas (principalmente a instituciones financieras, y no al fomento del
empleo pblico para frenar el aumento del nmero de desempleados y a la vez estimular la demanda
interna) y por otra parte, a la nacionalizacin, en algunos casos, de bancos y otras instituciones
financieras, pero en su mayora con carcter temporal.

La tasa de desempleo ha llegado a alcanzar en Europa mximos histricos y se prev que contine
aumentando. Por ejemplo, se espera que el empleo disminuya este ao en la UE en ms de tres
millones y medio de puestos de trabajo, por lo que el ndice de desempleo aumentara al 8,75% en
2009 y al 9,5% en 2010.

Amplio movimiento huelgustico que ha abarcado buena parte de los pases de la UE y de la Europa
no comunitaria, generado por el carcter limitado y altamente ineficiente de las respuestas de los

gobiernos.

Por

slo

citar

algunos,

estn

los

ejemplos

de Lituania, Letonia, Bulgaria,

Italia, Islandia, Grecia, Alemania, Gran Bretaa, Francia.

Dimisin de algunos gobiernos como en los casos de Islandia, Letonia, Hungra y Repblica Checa,
donde se produjeron crisis de gobernabilidad que derivaron en crisis polticas nacionales. En el caso
de la Repblica Checa la situacin se agrav en tanto se encontraba en la presidencia de turno de la
Unin Europea.

El fenmeno de las Remesas es otro factor que se ve afectado por la actual crisis. Las remesas
a Kirguistn, Tayikistn y Uzbekistn corren
peligro
pues
los
trabajadores
migrantes
en Rusia y Kazajstn se enfrentan con restricciones en las polticas inmigratorias. Estos migrantes
provienen principalmente de zonas rurales pobres y sus remesas representan la fuente de ingresos
ms importante o en algunos casos la nica, para las familias que dejaron atrs. Lo cual trae consigo
el aumento de la Pobreza. Se estima que la situacin econmica y social contine deteriorndose en
la medida en que se vaya desarrollando la propia crisis econmica global.

Si bien se piensa que sta adquirir su punto ms lgido durante el presente 2009, se desconoce a
ciencia cierta su verdadero alcance, tanto en trminos de tiempo, como de intensidad. Ms all de
este elemento de peso que condiciona claramente cualquier escenario europeo al contexto
internacional, el curso de la situacin en Europa depender, en gran medida, no solo de los intereses
y la voluntad poltica de los gobiernos, sino de la capacidad real de estos para impulsar medidas
verdaderamente efectivas para enfrentar los diversos impactos de esta crisis, as como de la fuerza y
cohesin que puedan llegar a alcanzar los movimientos populares europeos que les permitan
aprovechar la oportunidad de revertir el orden econmico, poltico y social.

Asia
A pesar de ser la regin ms dinmica del planeta y responsable de ms del 36 % de las corrientes de
flujo de comercio a nivel internacional, Asia no pudo escapar al impacto de la crisis, aunque sus efectos
se vieron retardados por estar en mejores condiciones que otros al haber aplicado ya reformas
estructurales.
Para comprender las afectaciones de la crisis hay que partir de que en 1997 la regin Asia-Pacfico y en
particular el Sudeste asitico sufri una crisis econmica y financiera (Ver crisis financiera del Sudeste
Asitico). Esto llev a la regin a reformar sus sistemas monetarios y financieros, adems de reformas
estructurales y por tanto llega hoy a esta crisis econmica mundial sin una denotacin de una burbuja
financiera y sin un exceso de sobre inversin en el sector monetario.
En el 2007, los indicadores de crecimiento asiticos fueron muy importantes y as se mantuvo casi hasta
octubre de 2008, cuando se empezaron a ver los efectos de la crisis global.
Las afectaciones en la regin llegan a los distintos pases de diversas maneras y la principal va se dirige
al comercio:
En lo econmico

Aumento y el retroceso de los precios del petrleo crudo y de los productos bsicos no relacionados
con la energa, lo cual afect a un enorme y diverso grupo de pases de la regin, desde los pases
exportadores de hidrocarburos, como Indonesia, Malasia, Papua Nueva Guinea y Viet Nam, hasta los
exportadores de alimentos y materias primas agrcolas, que son Tailandia, Filipinas y, nuevamente,
Indonesia y Malasia, reduciendo el ingreso por exportaciones en los momentos en que el crudo
alcanz los niveles mas bajos.

Afectacin en el crecimiento de las Exportaciones de la regin producto del retroceso de la demanda


de productos de importacin en los Estados Unidos y Japn.

Riesgos de Recesin econmica, fundamentalmente en Malasia, Hong Kong y Singapur,


especialmente debido a la fuerte cada de los precios de las materias primas.

Contraccin de la produccin industrial y del volumen de las ventas de los pases asiticos, lo cual se
refleja en la disminucin de la demanda interna por la incertidumbre de los consumidores y la
desaceleracin de los principales indicadores econmicos.

Aceleracin de la inflacin (Ver Variacin de la Inflacin) en la regin como resultado de los elevados
precios de los alimentos y el combustible y el recalentamiento en varias economas.

Orientacin hacia una poltica monetaria ms expansiva a partir de septiembre de 2008 en pases
como China, la India y la Repblica de Corea.

Reduccin de los tipos de inters por parte de las instituciones bancarias con el fin de estimular el
crecimiento econmico. Por ejemplo, el Banco Central de China redujo el coeficiente de caja (tambin
llamado de reservas legales) para que los bancos puedan prestar ms dinero. La intencin de la
autoridad monetaria es asegurar un amplio suministro de liquidez en el sistema bancario para alentar
el crecimiento de los prstamos.

Cada de los mercados de valores y de la depreciacin de los tipos de cambio, unido a la abrupta
cada en los Flujos de capital , siendo las ms golpeadas las economas de Asia oriental (Fiji,
Filipinas, Indonesia, Tailandia y Vanuatu).

Devaluaciones desordenadas de la moneda y fuertes reducciones de los ingresos y gastos de los


hogares.

Crecimiento de los Precios de los inmuebles en la regin, sin que hayan servido las Medidas de los
gobiernos y las organizaciones para intentar detener la escalada de precios. Quines
verdaderamente estn sacando provecho de esta situacin son los bancos y entidades financieras
que conceden crditos hipotecarios, en el caso de China tal es el auge de las hipotecas que incluso
se ha comenzado a popularizar una expresin entre los ciudadanos chinos, 'esclavos de las
hipotecas'.

En lo social

Quiebra de miles de empresas y varios millones de trabajadores temporales inmigrados se han


quedado sin empleo, acrecentando el Desempleo de la regin. As el empleo informal crece y los
gobiernos responden con polticas a veces discriminatorias: en Singapur piden no despedir
empleados y, de hacerlo, prescindir primero de los extranjeros. Malasia ya deport 65.000 personas y
Corea del Sur 8.000.

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) seala que es probable el estallido de una crisis
social en Asia, pues se prev que haya 23,3 millones de parados ms y ms de 140 millones de
pobres en 2009.

El impacto de la crisis ha sido particularmente adverso para las mujeres de la regin. La mayora de
los trabajadores del segmento inferior de la cadena mundial de distribucin de mercancas
exportadas son mujeres, y que ellas son las ms afectadas por las recientes prdidas de empleos.

Estas industrias, duramente golpeadas por la crisis actual, emplean a cinco mujeres cada dos
hombres. A medida que se recortan empleos a causa de la recesin, ms y ms mujeres pierden su
sustento.

Disminucin en el envo de remesas producto de la baja demanda laboral global. En Asia meridional
(India, Bangladesh y Pakistn), por ejemplo, se prev que el crecimiento de la afluencia de remesas
caiga abruptamente de diecisis por ciento en 2008 a cero en 2009.

Elevados niveles de pobreza, deterioro de la proteccin sanitaria en Asia y el pacfico, donde ms de


900 millones de personas viven con menos de dos dlares al da. Sesenta millones de personas
(incluso catorce millones en China y veinticuatro millones ms en 2010) continuarn atrapadas en la
pobreza en Asia.

Aumento de la violencia domstica, as como signos incipientes de tensin entre distintos grupos.
Algunos sectores minoritarios han sido acusados de aprovecharse de la crisis, pero en general estn
en desventaja frente a la mayora en trminos de acceso a los recursos gubernamentales. Los delitos
menores y el consumo de drogas y alcohol tambin estaran en aumento, al igual que la delincuencia
juvenil y el abandono de nios y ancianos.

A pesar que se ha afirmado que Asia puede ser el motor de crecimiento de la economa mundial, en
la cual tienen mucha importancia las exportaciones y los planes de estmulo fiscal aplicados por los
gobiernos, no pueden tomarse los avances del segundo trimestre como el trmino de la recesin,
sino un cambio de tendencia, teniendo en cuenta la elevada dependencia respecto a Europa y
Estados Unidos, an afectados por la contraccin econmica mundial.

frica
La Crisis Mundial ha tenido un gran impacto en frica debido que es el territorio ms dbil de la economa
mundial. Las consecuencias econmicas que repercuten en el aspecto social representan un peligro para
la estabilidad y la gobernabilidad continental.
An cuando ciertos analistas consideran que el impacto de la debacle global ser relativo a corto plazo en
ciertas zonas de frica, dado que numerosas naciones del continente estn directamente desvinculadas
de los grandes sistemas financieros internacionales en razn de su ancestral marginacin, el impacto ser
negativo tanto en el aspecto econmico como social.
En lo econmico

Tendencia negativa en el crecimiento econmico de frica, que en 2007 fue del 6,8 por ciento y en
2008 disminuy a 5,4 por ciento. El Banco Mundial estima que la economa africana seguir en
descenso en 2009 y llegar a alcanzar el 4,4 por ciento.

Rpida depreciacin de las monedas y grandes bajas en los precios de la bolsa, como ha ocurrido
con las Bolsas Europeas mientras que los inversionistas extranjeros en valores y acciones estn
liquidando gran parte de sus carteras.

Acentuada disminucin de las exportaciones e importaciones y la consiguiente reduccin del crdito


mercantil y el comercio debido a la Recesin econmica de los pases desarrollados.

Aumento del precio del petrleo mientras disminuyen los de muchos productos tropicales, lo que ha
tendido a generar desempleo en muchas ramas agrcolas.

Cada en los precios de los productos bsicos (minerales y no minerales) y desplome de la demanda
en los pases desarrollados, lo cual trae serias afectaciones al comercio.

La afectacin del ya agotado flujo de capital hacia frica provoca un impacto adicional en las tasas de
intercambio regional, en los programas de inversiones en infraestructura, y en los sectores
productivos y sociales.

Incremento de la Deuda externa regional, cuyo pago ya implica ms de un tercio de los ingresos por
exportaciones para algunos pases. Los nuevos prstamos y subvenciones son inferiores al total del
reembolso de la deuda (principal ms intereses). La deuda africana, en contraste con la de Amrica
Latina y el Caribe, es una deuda no tanto con los bancos internacionales como con las agencias
multinacionales (el Banco Mundial y el FMI y los estados de los antiguos poderes coloniales).

Reduccin del crecimiento de la produccin en 2009 hasta un 15%, sobre todo en el frica
Subsahariana, donde de hecho se registrar una disminucin del PIB .

En lo social

Disminucin de la expectativa de vida. Segn un informe de las Naciones Unidas relativo al frica
Subsahariana, de los ms de 442 millones de personas que habitan en esta regin, el 60 por ciento
tiene una expectativa de vida por debajo de los 25 aos; el 90 por ciento de las muertes causadas
por la malaria anualmente en el mundo ocurren en dicha rea, y el 40 por ciento de la poblacin no
tiene acceso a agua potable.

Aumento del hambre y la desnutricin. La FAO indica que en frica Subsahariana, una de cada
cuatro personas sufre de desnutricin crnica, el porcentaje ms alto de personas hambreadas sobre
el total de la poblacin.

Aumento del desempleo. La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), revel que solo en 2008,
frica Subsahariana tena una tasa de desempleo del 7,9 por ciento. De acuerdo con este estudio,
esa zona se destaca por sus condiciones de trabajo extremadamente duras y por tener la proporcin
ms alta de trabajadores pobres de todas las regiones del mundo, sobre todo entre los grupos ms
vulnerables, mujeres y jvenes. En la provincia de Katanga (Repblica Democrtica del Congo), ha
cerrado el 60% de las empresas y se ha despedido a unas 300.000 personas. En Sudfrica, pas en
el que tambin trabajan en las minas migrantes de Lesotho y Swazilandia, en febrero de 2009
nicamente ms de 5.000 trabajadores perdieron el empleo.

Inestabilidad social y aumento de manifestaciones de protesta que podran atentar contra la


gobernabilidad en no pocas naciones del rea.

Disminucin de las Remesas econmicas por ejemplo, en Kenya las remesas se redujeron en un
13,3% en el cuarto trimestre de 2008, en comparacin con el mismo perodo de 2007.

Aumento de la violencia contra las mujeres africanas debido a la falta de empleo. En la regin la
geografa de la desigualdad de gnero no es uniforme, en frica septentrional, hay muy pocas
mujeres participando en el mercado laboral, ya sea formal o informal, desde antes de la crisis; en
frica occidental, hay una enorme cantidad de mujeres en el sector informal, comparado con frica
austral. Por lo que se hace necesario ante la falta de trabajo que los gobiernos fomenten la

proteccin social a un plano familiar e individual. Sin embargo existen muchas mujeres fuera de la red
que el gobierno no ha podido captar. Esto tendr un efecto en los hogares, en trminos de
malnutricin infantil y nios que desertarn de las escuelas, y stas sern las peores manifestaciones
de la crisis en frica.

frica vive horas difciles a partir de los males acumulados por siglos de explotacin fornea, y por
las secuelas de golpes econmicos tambin exportados desde los centros de poder capitalista. Se
requiere entonces de una fuerte solidaridad global y de Medidas de los gobiernos y las
organizaciones que permitan que la crisis ponga en ciernes la existencia de naciones y colectividades
humanas enteras.

Estados Unidos
La crisis econmica en los Estados Unidos se viene manifestando en diferentes renglones de la sociedad.
[19]
Segn el economista cubano Faustino Cobarrubia Gmez
las muestras se pueden ver esencialmente
en el endeudamiento en el que ha cado el sector privado de la sociedad provocada principalmente por la
llamada "Burbuja Inmobiliaria".
Los efectos de la crisis en este pas repercuten en todas las esferas.
En lo econmico

Millones de norteamericanos que no han podido pagar sus hipotecas, han perdido ya sus casas. Se
estima que hasta el 2010, del total de 51 millones de familias estadounidenses con una residencia,
ms de 8,5 millones tendrn problemas para hacer frente al pago de sus hipotecas y unos 5,2
millones perdern sus hogares.

[20]

En pos de frenar el colapso recesivo y el estallido del Dficit fiscal el gobierno norteamericano ha
tomado como medida, aplicar recortes en el gasto social de su propia poblacin, que ya padece en
carne propia el costo social del derrumbe de la economa.

El mismo gobierno que puso cuatro billones de dlares de los fondos del Estado (impuestos pagados
por toda la sociedad) al servicio del salvataje de los bancos y empresas privadas quebradas por la
crisis, en California como primer mdulo experimental, se apresta a reducir los gastos destinados a
los sectores ms pobres y desprotegidos de la poblacin estadounidense.

[21]

En el 2009 la riqueza neta de la poblacin norteamericana ha descendido en unos 14 billones


(millones de millones) de dlares corrientes respecto del valor promedio de 2007, cifra equivalente al
Producto Bruto Interno de los Estados Unidos. Este fenmeno se ha revertido en la cada de los
mercados de consumo, especficamente en el de la vivienda y, ms ampliamente, en el proceso de
inversin en la produccin de bienes y servicios. Como repercusin de lo anterior se tiene que el PIB
[22]
de Estados Unidos call un 3.8%
solo en el trimestre noviembre, diciembre de 2008 y enero de
2009. A mediados de agosto la economa del pas se redujo por cuarto trimestre consecutivo, luego
que se anunciara que en junio el Producto Interno Bruto (PIB) cay un 1 por ciento, debido a la baja
del consumo masivo y exportaciones.

[23]

Desde que se produjo el colapso financiero de mediados de septiembre de 2008 el gobierno


norteamericano ha tratado de suavizar la cada de la economa, a travs de millonarios subsidios
primero a los bancos y despus a industrias clave como la automotriz y finalmente a los
consumidores. El Plan de Rescate Financiero es un ejemplo parte de los ajustes fiscales realizados
en el pas. El mismo fue aprobado en octubre de 2008 y se considera un desembolso sin precedentes
en la historia moderna de fondos pblicos para salvar al sistema capitalista privado de la quiebra.

Este al igual que los rescatesaplicados por la Unin Europea (USA-UE) no han tenido hasta ahora
ningn resultado para solucionar la crisis financiera, por el contrario, en los seis meses comprendidos
entre octubre del 2008 y marzo del 2009, ya se haba perdido ms del 12% del PIB de los Estados
Unidos. (Ver Medidas de los gobiernos y las organizaciones)

El efecto inmediato en la economa norteamericana luego de estos desembolsos, a grosso modo se


pueden resumir en: contraccin del crdito, recesin de la economa y el consumo, quiebras
generalizadas de empresas y bancos y aumento de los impuestos.

En lo social

La situacin social que genera este contexto, unido al deterioro de las condiciones salariales y a las
restricciones de la capacidad de consumo, alimenta y exacerba el estado de frustracin colectiva.
Esto provoca en la poblacin, la prdida de la confianza en los funcionarios y alienta las huelgas y
protestas sociales.

La crisis social existente en el pas ha devenido de la mano de la desocupacin y de los despidos


laborales en masa que se suceden por todo el territorio estadounidense. De acuerdo con David
Rosenberg, ex jefe de economa de EE.UU. de Merrill Lynch: Las cifras oficiales relacionadas con los
desempleados se han duplicado durante la recesin hasta alcanzar los 14 millones, y si se toma en
cuenta toda la flojera que existe en el mercado de mano de obra, las cifras no oficiales llegan a casi
30 millones, lo cual significa otro rcord

[24]

. (Vea Impacto en Estados Unidos)

A pesar del impacto de la crisis econmica en los Estados Unidos an siguen tomando auge la
industria armamentista y las polticas de guerra que defiende y financia este pas; con el pretexto de
proteger su integridad y seguridad nacional. Como consecuencia de la agenda militar, en las dos
ltimas dcadas los recursos de la nacin, incluidos los dlares de los impuestos, se desvan para
financiar guerras multimillonarias en pases del Oriente Prximo, provocando que el 50% del
presupuesto militar mundial hoy sea aportado por este pas. Hasta este momento las Guerras en Irak
[25]
y Afganistan han costado al gobierno norteamericano cerca de 691 mil millones dlares . El
presupuesto asignado a la Defensa en ese pas a aumentado a precios constantes, un 67% desde
1999, hasta alcanzar en el presupuesto fiscal del presente ao 2009 la cifra de $ 730.000 millones.

A este respecto predijo el Compaero Fidel Castro a la altura de 1985: Est por ver las
consecuencias futuras que este colosal gasto en armamentos tendr para la economa de los
Estados Unidos, y las va a tener en la inflacin, en las perspectivas de desarrollo, en el bienestar
futuro de su poblacin, en su prestigio y sus relaciones con el resto del mundo. No por rico que sea
[26]
un pas puede dilapidar impunemente su fortuna y la de los dems. (Vea Cifras de Estados
Unidos)

Amrica Latina y el Caribe


Desde la perspectiva econmica, se comienzan a notar en Amrica Latina y el Caribe, los efectos de la
crisis a partir del primer trimestre de 2007. Los principales efectos se ponen de manifiesto tanto en lo
econmico como en lo social.
En lo econmico

Cada de los flujos de capital unido a un ligero aumento de los Costos de Financiamiento de las
industrias, en pases como Venezuela, Argentina, Brasil, Colombia, Per y Chile.

Cada de la Tasa de cotizacin en el mercado de los llamados commodities o productos bsicos


[27]
como por ejemplo: el acero, el nquel y el cemento. Esto trajo consigo un nuevo perodo de
recesin del crecimiento econmico.

La reduccin y la baja de los precios de las materias primas y del petrleo impact principalmente a
pases como Venezuela, Brasil, Mxico y Argentina, potenciales productores de los mismos; sin
embargo, esta situacin no fue exclusiva de estos territorios, dado que la exportacin de materias
primas y commodities conforman la principal canasta de productos que venden los pases de Amrica
[28]

Latina al mundo . En consecuencia la regin vende menos y a menor precio y sus recaudaciones
por exportacin disminuyen.

En el segundo semestre de 2008 se gener la Devaluacin de la moneda latinoamericana de ah que


a la hora de los cambios en el mercado se incrementaron las prdidas, unido a esto continuaron
aumentando los costos de financiamiento. Los pases ms afectados con este fenmeno fueron
Brasil y Mxico.

Cada de algunas de las mayores industrias manufactureras de la regin como: la industria


automotriz, electrnica y de textiles y confecciones. En los tres casos, se registraron recortes de
personal, paros tcnicos o cierres de plantas que, en conjunto, han contribuido a desincentivar los
ndices de Inversiones Extranjeras Directas.

Cada de las economas y bolsas de los pases de Amrica Latina que se reflejan en las estimaciones
de crecimiento para finales de este 2009 hechas en 2008. Se previ que el crecimiento del Producto
Interno Bruto de la regin sera negativo con una cifra aproximada a 0,4%, en la situacin actual, de
[29]
ser acertada dicha prediccin este sera el peor valor de crecimiento desde 1983.

[30]

El ndice de clima econmico en la regin disminuy de 4, 6 % en julio de 2008 a 4,0 puntos


porcentuales en igual mes de 2009. El decrecimiento econmico experimentado por la regin,
tambin se muestra en los valores del PIB por habitante, que ha cado en el primer trimestre del
presente 2009, en un 3% luego de un crecimiento acumulado de casi 23% en el perodo comprendido
[31]
entre 2003-2008 ; segn datos recogidos en la Encuesta Econmica de Amrica Latina, realizado
por el departamento de Investigacin Econmica de la Universidad de Munich.

Afectaciones en el comercio y las exportaciones debido a sus estrechos vnculos econmicos y


comerciales con Estados Unidos. En el caso especfico de Mxico ms del 70% de sus exportaciones
van al mercado americano. La totalidad de los pases de la regin se han visto envueltos en los
efectos negativos de la crisis originada en los Estados Unidos.

La reduccin de 1% de la tasa de crecimiento de Estados Unidos afecta directamente en una


[32]
reduccin de 0.42% la tasa de crecimiento de los pases latinoamericanos en su conjunto , segn
estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo, en 2001.

Los pases exportadores de petrleo, como Venezuela y Ecuador, han ajustado su gasto fiscal debido
a la disminucin de los ingresos por motivo de la cada en los precios internacionales del petrleo
(desde un mximo de US$147 por barril en julio de 2008 a US$52 por barril en abril de 2009).

En lo social

La situacin anterior ha impactado especialmente en la sociedad principalmente en forma de


aumento acelerado de los ndices de desempleo. Segn afirmaban proyecciones de la OIT en su
Informe para el 2009: Tendencias del Empleo, entre 1,5 y 2,4 millones de personas en la regin para

finales de ao se sumaran a los 15,7 millones de desempleados ya existentes. La situacin real del
primer trimestre de 2009 describe que la tasa de desempleo urbano en Amrica Latina y el Caribe
lleg a 8,5% (superior al 7,7% registrado en el mismo periodo del ao anterior) lo que significa que
2,5 millones de personas se sumaron a la poblacin urbana sin empleo en la regin, con lo que el
[33]
total de desempleados urbanos ronda los 18,4 millones.

Aumento de los niveles de pobreza y mendicidad alcanzndose, segn datos de la CEPAL, las cifras
[34]
de 180 millones de pobres y 70 millones de indigentes.

Uno de los renglones econmicos que mayor peso tiene en las economas y las sociedades de la
regin, son las llamadas remesas familiares. En medio de la crisis este ha sido uno de los rubros
que ms se ha afectado, dado que en 2006 se reciban en la regin un total de 67 905 millones de
dlares por este concepto. Entre menos empleo hay en Estados Unidos y otros pases de Europa en
crisis, existen menos posibilidades que los inmigrantes ganen dinero y puedan envirselo a sus
familias. Esto a su vez, se traduce en un menor consumo y calidad de vida de los pases receptores.
En este sentido los pases ms afectados segn un informe de la Organizacin Fundacin
[35]

Internacional para el Desarrollo de la Agricultura (FIDA) son: Granada, Guyana, Hait, Nicaragua y
Jamaica, en los que las remesas representan entre el 23 y el 33 por ciento del Producto Interno
Bruto. En esta misma situacin se encuentran Mxico y Brasil. (Ver Amrica Latina y el Caribe)

El "Panorama del Hambre en Amrica Latina y el Caribe", elaborado por la Organizacin de las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO) y presentado en diciembre de 2008
afirmaba que: Los 15 aos de avances en la lucha contra el hambre obtenidos en el perodo de
1990-2005 fueron deshechos debido a la crisis financiera y al aumento de los precios de los
[36]

alimentos. Hoy en Amrica Latina 53 millones de personas pasan hambre y el 16% de estos ya
[37]
sufre de desnutricin crnica.

En medio de la crisis financiera, alimentario y social, estn latentes los esfuerzos por buscar
[38]
alternativas de fuentes de energa, haciendo nfasis en las llamadas fuentes renovables. En el
contexto de la crisis energtica; los recursos naturales de la regin estn en la mira de las grandes
trasnacionales capitalistas. Tal es el caso de la Amazonia para la cual existen proyectos de ms de
50 hidroelctricas as como de miles de hectreas para el cultivo de soja y caa de azcar para la
produccin de biocombustibles, sin tener en cuenta el impacto negativo que se tiene ante la
biodiversidad del rea y el calentamiento global.

El cambio climtico demandar inversiones por 500.000 millones de dlares a los pases pobres,
dado que se incrementan cada da las sequas en la regin, sobre todo en pases como Argentina y
[39]

Uruguay

En la reunin celebrada el 20 de junio de 2009 en la sede en Venezuela del Sistema Econmico


Latinoamericano (SELA), el secretario permanente de este organismo expres que: "hoy, con el triple
shock que amenaza a nuestros pases, financiero, alimentario y energtico, resulta ms urgente concretar
mecanismos de cooperacin e integracin, si queremos lograr un desarrollo sostenible con equidad
social"
El presidente cubano Ral Castro y Segundo secretario del Partido Comunista de Cuba expresaba en la
cumbre extraordinaria del ALBA celebrada en abril de este 2009, sus ideas respecto a la Crisis y las
posibles soluciones de la misma, expres que: La respuesta no puede ser una solucin negociada a
espaldas de las Naciones Unidas por los mandatarios de los pases ms poderosos. Las crisis no se
resuelven con medidas administrativas ni tcnicas, porque son de naturaleza estructural, tienen alcance

sistmico y afectan cada vez ms la economa en un planeta globalizado e interdependiente.

[40]

(Ver

Respuestas a la Crisis)

Cuba
Desde los primeros aos de la Revolucin, la imposicin del bloqueo y la supresin de los crditos y el
comercio con los Estados Unidos; desvincul a Cuba de instituciones como el Fondo Monetario
Internacional (FMI)y el Banco Mundial. Este hecho trajo como consecuencia que el pas se viera obligado
a buscar sus propias vas de comercio.
Otra particularidad de la sociedad cubana, es el ordenamiento socialista que la caracteriza; el mismo
ubica al individuo y no al mercado en el centro de sus prioridades, preocupndose y ocupndose por una
distribucin equitativa entre todos los ciudadanos de los recursos de que se dispone.
A pesar de estas condiciones propias del pas, la presente crisis mundial econmica, financiera,
alimentaria y ecolgica, desatada por la forma irresponsable en que los Estados Unidos ha conducido sus
asuntos en los ltimos aos, golpea con especial fuerza a las naciones ms vulnerables; y a Cuba entre
ellas. En este contexto los precios internacionales de materias primas han cado y por tanto han tenido
variaciones los precios de aquellos productos que Cuba exporta e importa. Sirva de ejemplo el caso
especfico del nquel, se cotiz en 2007 a 54 mil 300 dlares la tonelada (el mximo precio alcanzado) y
en la actualidad se tasa alrededor de $13 335; es decir, casi cuatro veces por debajo, lo que significa para
Cuba una disminucin de ingresos por ese concepto de casi el 75 %. (Ver Cifras de Cuba )
A los precios desplomados del nquel, primer producto de exportacin cubano, se suma la disminucin del
precio de venta y el volumen de la exportacin de tabaco, pescado, mariscos y otros rubros importantes
de nuestro comercio exterior, cuando ms falta hace esa divisa, despus de los devastadores huracanes
del pasado 2008, causando daos valorados en aproximadamente 10 000 millones de dlares, lo que
represent una prdida de casi el 20 % del Producto Inetrno Bruto del pas. Vale sealar que en los
ltimos 10 aos este tipo de desastres naturales se han incrementado en la regin producto del cambio
climtico.
En reflexiones sobre la crisis econmica y su impacto en el pas el compaero Fidel Castro ha expresado
que: El precio del nquel, nuestro principal producto de exportacin, cuyo valor alcanz ms de 50 mil
dlares la tonelada no hace mucho, en los ltimos das apenas rebasaba los 8 500 dlares por tonelada,
es decir, menos del 20 por ciento del precio mximo alcanzado. El del cobre se ha reducido a menos del
50 por ciento; as sucesivamente ocurre con el hierro, aluminio, estao, zinc y todos los minerales
indispensables para un desarrollo sostenido. Los productos de consumo, como caf, cacao, azcar y
otros, ms all de todo sentido racional y humano, en ms de 40 aos apenas incrementaron sus precios.
Por eso no hace mucho tiempo yo adverta igualmente que, como consecuencia de una crisis que estaba
a las puertas, los mercados se perderan y el poder adquisitivo de nuestros productos se reducira
[41]
considerablemente.
Por otro lado, han aumentado sin cesar los precios de productos como la leche en polvo, cuyo costo
prcticamente se ha cuadruplicado en el ltimo bienio (2007-2008); los frijoles, que de alrededor de 300
dlares la tonelada en el 2006 han pasado a costar ms de 900, el arroz molinado, que tambin ha subido
el triple, e igualmente ha ocurrido con la soya, el pollo congelado y otros alimentos que se importan.
Otro impacto negativo de la crisis lo tiene el turismo, el sector que ms dlares tributa en Cuba, y que hoy
muestra tendencias al decrecimiento. Despus de saltar un 7,9 % en enero de 2009, el nmero de
visitantes avanz solo un 1,2 % en febrero y retrocedi un 2,6 % en marzo, de acuerdo con datos de la
Oficina Nacional de Estadsticas. De manera general los ingresos del turismo cayeron un 13,7 por ciento
en el primer trimestre en relacin con similar etapa del pasado 2008.

[42]

Uno de los sectores a nivel mundial que ms se ha visto afectado con la crisis ha sido la sociedad
empleada. La realidad cubana ha sido muy diferente, segn la Ministra de Trabajo y Seguridad Social de
Cuba, en intervencin en la 98 Conferencia Internacional de la OIT realizada en junio de este 2009. En
esa ocasin plante que: Cuba no est exenta de sufrir los impactos de la crisis global, a lo que se
suman las afectaciones del bloqueo de Estados Unidos en contra de la voluntad de la comunidad
internacional y de las 17 condenas que esta genocida poltica ha recibido en la ONU. Pero en Cuba no se
descargar la crisis sobre las espaldas del pueblo, ni se recortarn empleos, ni se acudir al despido, ni
se desproteger a nadie. Compartiremos entre todos los recursos disponibles. Ningn cubano quedar
abandonado a su suerte. Cuba continuar cumpliendo invariablemente sus compromisos con la OIT y
luchando para lograr ese mundo mejor, de paz y justicia social, que aspiran y merecen nuestros
[43]
pueblos.
Segn declaraciones de Marino Alberto Murillo Jorge, ministro de Economa y Planificacin al diario
Juventud Rebelde en mayo de este 2009; el crecimiento que se haba propuesto el pas para este 2009
era de un 6 %, sin embargo, esta meta no se ha cumplido, en su lugar se prev que los datos de finales
de ao reflejen un crecimiento de entre 2,4 y 2,5 %. Estas cifras muestran el impacto que ha representado
para Cuba las afectaciones en el turismo, las exportaciones y los cambios ambientales.
Segn el analista cubano de temas de Relaciones Internacionales Noel Manzanares Blanco

[44]

, el Bloqueo

econmico, comercial y financiero que los Estados Unidos ha impuesto a Cuba, en medio siglo ha dejado
prdidas al pas que sobrepasan los 93 mil millones de dlares, que sumado al efecto de la devaluacin
del dlar y las fluctuaciones de su valor a lo largo del tiempo equivalen realmente a 224 600 millones de
dlares. A su vez, segn el Ministro de Relaciones Exteriores de Cuba, Bruno Rodrguez, el
Departamento del Tesoro de los Estados Unidos, persigue, congela y confisca las transferencias de
terceros pases en dlares estadounidenses y otras monedas, dirigidas a entidades y nacionales cubanos;
hecho este que agrava an ms las relaciones comerciales de Cuba. Desde enero de este ao 2009,
casi la mitad del dinero recaudado por su Oficina de Control de Activos Extranjeros, provino de las
sanciones aplicadas a empresas estadounidenses y extranjeras por supuestas violaciones del bloqueo
[45]
econmico contra Cuba.
Todo ello ha implicado una constante tensin financiera para Cuba desde 1959, y especficamente en las
condiciones actuales esta crtica situacin econmica se ha recrudecido con la actual crisis financiera
mundial. En este contexto el pas se ha visto obligado a buscar estrategias que le permitan afrontar de
forma ms eficaz la actual crisis. (Ver Respuestas de Cuba)

Respuestas a la Crisis
La crisis sistmica global se origin en los pases ricos, principalmente en los Estados Unidos, producto
de sus insostenibles patrones de consumo, produccin as como el comportamiento econmico de las
grandes empresas y multinacionales dominantes. Esta afecta a miles de millones de personas alrededor
del mundo, empujando a muchos al desempleo y la pobreza, y la violacin de sus derechos econmicos,
sociales y culturales.
Los gobiernos de los diferentes pases, en pos de resolver esta grave situacin, han adoptado diferentes
respuestas a nivel nacional e internacional. Entre estas acciones ante la crisis actual, se encuentran:

Medidas de los gobiernos y las organizaciones

Cuba
Estados Unidos
Canad
Brasil

Argentina
Espaa

Reuniones de Organizaciones de alto nivel

Primer Congreso Internacional de Economa Poltica


Cumbre del Grupo de los 20 (G-20)
XXXVI Cumbre del Mercado Comn del Sur (MERCOSUR)
Reunin del Grupo del G7
Cumbre Extraordinaria de la Unin Europea
XIV Cumbre anual de la Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico
Cumbre Extraordinaria del ALBA
Conferencia de las Naciones Unidas
Cumbre del BRIC
Cumbre sobre la Crisis Mundial del Empleo
Cumbre Anual del Grupo de los 8 (G-8)

Medidas de los gobiernos y las organizaciones Paquetes de rescate emprendidos, movilizando grandes
sumas de dinero de los contribuyentes con el objetivo de mantener al sistema financiero y bancario. (vea
Respuestas a la Crisis )
Tanto los Estados Unidos, como el resto de los gobiernos afectados han adoptado planes de inyeccin de
capital a los bancos en un primer intento por contener la crisis generada por el estallido de las burbujas
inmobiliarias y evitar su amplificacin. Entre estos planes de rescate se incluyen inyecciones ilimitadas de
liquidez, de capital, casi nacionalizaciones, y avales estatales para salvar las entidades financiera que se
encontraban en proceso de cada. Sin embargo, aquellas lo que hicieron fue utilizar el dinero pblico para
mejorar sus estados financieros, para repartir regalas a ejecutivos en pago por su fracaso o en comprar y
[46]

absorber otros bancos en situacin ms precaria Aunque han sido de una magnitud sin precedentes,
estas medidas de rescate no han logrado reactivar el crdito bancario.
Muchos pases europeos han adoptado decisiones que en principio aumentaran el control estatal sobre el
sector bancario. Por ejemplo, Alemania aprob a principios de 2009 un proyecto de ley para la
nacionalizacin de algunos de sus bancos. A diferencia de los Estados Unidos, Alemania, Australia,
Canad, Espaa, Noruega, Suiza y el Reino Unido tambin han optado el enfoque de comprar (o
asegurar) los Activos txicos en vez de las inyecciones directas de capital. En el marco de las
intervenciones operadas en todo el sistema financiero casi todas las grandes economas han aumentado
las garantas de los depsitos de particulares, han creado mecanismos de garanta de los prstamos
interbancarios, as como han prohibido o restringido la venta en descubierto e inyectado capitales en
bancos en dificultades mediante la compra de una parte de las acciones.

[47]

Los bancos centrales de todo el mundo han adoptado medidas para hacer frente a los problemas del
mercado financiero mundial, suministrando Liquidez y facilitando las condiciones monetarias. Por ejemplo,
el Banco de la Reserva Federal de los Estados Unidos y otros importantes bancos centrales, con inclusin
del Banco Central Europeo, el Banco de Inglaterra y el Banco del Japn, aumentaron sustancialmente sus
activos para proporcionar prstamos directos a otros bancos y a los operadores mediante mecanismos de
prstamo previamente establecidos o a travs de otros nuevos.
Un anlisis de 40 pases confirma que, casi todas las medidas previstas en los planes de rescate pueden
clasificarse en tres categoras principales:

Incremento del gasto en bienes y servicios pblicos.

Incentivos fiscales para los consumidores, como rebajas del impuesto sobre la renta de las personas
fsicas o transferencias de efectivo.

Incentivos fiscales para las empresas, como las rebajas del impuesto sobre las sociedades.

Al menos la mitad de los pases han anunciado incrementos del gasto en infraestructuras y en educacin
y salud.
Los proyectos de infraestructura se centran de manera general en la construccin y reparacin de
carreteras, puentes, lneas de ferrocarril e infraestructura rural, y "estn destinados a crear empleos y
[48]

aumentar el crecimiento econmico a largo plazo". En la educacin y la salud, varios pases han
impulsado la construccin de escuelas y hospitales en el marco de los programas de desarrollo
rural. Arabia Saudita y China han anunciado aumentos importantes del gasto en estas partidas.
Por su parte China y Tailandia han anunciado medidas para aumentar la disponibilidad de viviendas para
las familias pobres. China es el pas que ha anunciado el mayor paquete de rescate fiscal en porcentaje
del PIB, seguida de Arabia Saudita, Malasia y los Estados Unidos. El monto total del estmulo econmico
anunciado por 32 pases (entre ellos, todos los pases del G20), representa el 1,4 por ciento del PIB
mundial. En cambio "las transferencias directas hacia los hogares de bajos ingresos y las medidas de
proteccin del empleo representan los componentes ms pequeos de los paquetes de estmulo, a saber,
[49]
el 9,2 por ciento y el 1,8 por ciento, respectivamente". As, por ejemplo, slo la mitad de los pases han
aplicado medidas de empleo (principalmente Alemania y Portugal), y slo Australia y Tailandia asignan un
importante nivel de recursos a los hogares de bajos ingresos.
Los paquetes de medidas tradicionales del Fondo Monetario Internacional (FMI) para "apoyar a los pases
[50]
que experimentan crisis en la balanza de pagos no estn adaptados a la situacin". Dichos paquetes se
han basado en un "enfoque que daba por supuesto que los pases afrontaban crisis locales, con respecto
a las cuales los propios pases eran los principales responsables". Sin embargo, la crisis actual es de
escala mundial y tiene su origen en los pases desarrollados.
Entre las herramientas que ha puesto el FMI a disposicin de los pases para superar la crisis se han
incluido los mecanismos para la concesin acelerada de prstamos de emergencia. Los Gobiernos de
Belars, Hungra, Islandia, Letonia, Pakistn y Ucrania son algunos de los que han obtenido prstamos
del FMI para restaurar sus sistemas financieros y econmicos.
Por otro lado, el Consejo Europeo aprob en 2008 un Plan Europeo de Recuperacin Econmica

[51]

, con

un valor de 200.000 millones de euros equivalente a aproximadamente el 1,5 por ciento del PIB de la
Unin Europea. Este tiene por objeto "dar un fuerte impulso a la demanda a travs de medidas conjuntas
de estmulo fiscal y de apoyo temporal a los desempleados en la forma de transferencias en efectivo y de
prolongacin de las prestaciones de desempleo." Dicho Plan reclamaba tambin el recorte de los
impuestos y las cotizaciones sociales, y la adopcin de medidas de apoyo a las pequeas empresas.
Otra de las medidas adoptadas por algunos pases, como Alemania, Espaa, Estados Unidos, Nueva
Zelandia, el Reino Unido y la Federacin de Rusia, es "la aplicacin de las rebajas fiscales destinadas a
[52]
impulsar el gasto de los consumidores". Estas se clasifican en rebajas de los impuestos sobre la renta y
rebajas de los impuestos sobre las ventas, como la reduccin del Impuesto al Valor Agregado (IVA).

[53]

Otros pases han adoptado rebajas fiscales para impulsar las ventas en sectores especficos, como, por
ejemplo, el automvil en Alemania, Brasil y Turqua.
Australia, China, Espaa, Estados

Unidos, Filipinas, Francia, Indonesia, Italia, Japn y Mxico han

anunciado incrementos en las transferencias sociales destinadas a los hogares pobres y de bajos
ingresos. En dichos planes "se incluyen transferencias directas en efectivo, transferencias condicionales

en efectivo y prestaciones de los programas de bienestar social."

[54]

En el contexto actual las Polticas

monetarias se han utilizado como primera lnea de defensa en un intento por mantener y reforzar la
demanda agregada y la actividad econmica. En este sentido se han adoptado medidas de facilitacin
monetaria, entre las que figura una serie de recortes de los tipos de inters coordinados a nivel
internacional.
En otro sentido la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentacin (FAO) , el Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (FIDA), y el Programa Mundial de
Alimentos (PMA) han establecido un marco estratgico global para luchar contra el hambre:

Promover la respuesta del lado de la oferta por parte del sector agrcola, especialmente de los
pequeos agricultores, y el desarrollo de las reas rurales a travs de incentivos e inversiones
adecuados en bienes pblicos, con el objetivo de aumentar el suministro de alimentos y mejorar la
capacidad de generacin de ingresos por parte de la agricultura y la economa rural, como medio
para fomentar el desarrollo rural en su conjunto.

Asegurar el acceso inmediato a los alimentos para las personas pobres y vulnerables, tanto en reas
rurales como urbanas, a travs de redes de seguridad y medidas de proteccin social, las cuales
designan diversos tipos de programas destinados a la asistencia de grupos de poblacin vulnerables,
como por ejemplo programas de distribucin de alimentos, sistemas de transferencia de efectivo,
diversos programas de alimentacin y sistemas de empleo.

Sobre la base de una encuesta aplicada a 77 pases a principios de 2008, la FAO, obtuvo que las
principales medidas adoptadas para enfrentar el alza del precio de los alimentos fueron:

la rebaja de los impuestos a la importacin,


la imposicin de restricciones a la exportacin para mantener la disponibilidad de alimentos internos;
la aplicacin de controles sobre los precios,
subvenciones para mantener los alimentos en niveles asequibles;
la utilizacin de reservas para estabilizar la oferta y los precios.

Dicha encuesta arroj como resultado que:

Aproximadamente la mitad de los gobiernos redujeron los impuestos sobre la importacin de


cereales.

El 55 % de los pases aplicaron controles sobres los precios o subvenciones al consumo en un


intento de reducir la transmisin de las subas de precios al consumidor.

La cuarta parte de los gobiernos impuso algn tipo de restriccin a las exportaciones.
Aproximadamente el mismo nmero de ellos adopt medidas para aumentar la oferta, utilizando las
reservas de cereales comestibles.

Slo el 16 % de los pases encuestados no mostr actividades normativas de ningn tipo.

El 50 % o ms de los pases de cada regin geogrfica, salvo el frica subsahariana, indic que usaban
controles sobre los precios y subvenciones al consumo. En el primer caso, la poltica de "mantener los
precios que los productos tienen a la salida de la explotacin agrcola en niveles artificialmente bajos",
pueden provocar la desestimulacin de la "respuesta de la oferta y los aumentos potenciales de la
[55]

productividad" , mientras que "el aumento de las subvenciones o la reduccin de los impuestos o los
aranceles incrementan los presupuestos nacionales y reducen la disponibilidad de recursos fiscales muy
necesarios para las inversiones pblicas y otros gastos en el mbito del desarrollo."

[56]

Las regiones del frica subsahariana y Amrica Latina y el Caribe mostraron los niveles ms bajos de
poltica normativa, y aproximadamente el 20 % y el 30 % de sus pases respectivamente afirmaron no
haber realizado actividades en ninguna de las categoras. De manera general las acciones de poltica
contra el encarecimiento de los alimentos adoptadas por cada regin

[57]

se resumen en:

La reduccin de los impuestos sobre los cereales comestibles.


El incremento de la oferta con las reservas de cereales comestibles.
Las restricciones a la exportacin.
Los controles sobre los precios/subvenciones al consumo.
Otras de las alternativas llevadas a cabo para enfrentar la crisis, son el desarrollo y organizacin del

movimiento cooperativo mundial.


Las cooperativas son un modelo especfico de empresas que "realizan actividad econmica, pero no
[58]

practican la economa de lucro" , pues tienen un caracter asociativo en la cual "los trabajadores o los
usuarios son simultneamente los aportantes y los gestores de la empresa, creada con el objeto de
producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus
[59]
asociados y de la comunidad en general" . Estas se clasifican segn el desarrollo de su actividad,
dividindose en:

Especializadas: Atienden una necesidad especfica que responde a una actividad econmica, social o
cultural.

Multiactivas: Atienden varias necesidades, "mediante concurrencia de servicios en una sola entidad
jurdica"

[60]

Integrales: Realizan dos o ms actividades conexas y complementarias entre s.

Cooperativas con seccin de ahorro y crdito: Son cooperativas especializadas cuya funcin principal
consiste en adelantar actividad financiera exclusivamente con sus asociados, pueden ser

Financieras: Son cooperativas especializadas, cuya funcin principal consiste en adelantar la


actividad financiera frente o con terceros.

cooperativas multiactivas o integrales con seccin de ahorro y crdito.


Como ejemplo se encuentra las Cooperativas de trabajadores migrantes, organizada en Indonesia como
consecuencia del retorno de trabajadores migrantes a su pas de origen, vctimas de la creciente crisis
econmica y social. Junto a la OIT, a travs de su Proyecto Migracin Laboral Transfronteriza, esta
cooperativa se dirige al mercado potencial de los trabajadores migrantes con productos y servicios
financieros adaptados a sus necesidades, y ofrece curso de formacin en materia administrativa, sobre
seguridad y procesamiento de alimentos. El proyecto financiado por el gobierno de Japn se centra en la
base de "conocimientos y bsqueda de polticas, sistemas estadsticos y de informacin, polticas
nacionales y reformas institucionales, mejorar la cooperacin bilateral, fomentar la capacidad para la
buena gobernanza de los procesos migratorios y sistemas eficaces de remesas e inversiones
[61]

productivas." La OIT reconoce la importancia del papel de las cooperativas de trabajadores migrantes
en las comunidades de migrantes para promover el uso productivo de las remesas.

Medidas por pases


Cuba
La solucin se encamina en Cuba hacia:

El uso ms eficiente de los recursos disponibles, como avanzar en los planes productivos y de
servicios, concentrarse en la utilizacin racional de los recursos, ahorrar combustible y energa, y
abrir o ampliar los fondos exportables.

La sustitucin de importaciones, por la produccin de rubros con mentalidad exportadora


Priorizar obras que se traduzcan en la obtencin de producciones y/o ingresos a corto plazo.

Adems se trabaja en la bsqueda de nuevos rubros exportables y en potenciar productos con mayor
valor agregado en reas de punta como la Informtica, la nanotecnologa, la Ingeniera Gentica, la

Biotecnologa y otras. Otra de las estrategias que se potencia consiste en producir en cada territorio los
alimentos necesarios, como la produccin de frijol y arroz a gran escala, con los avances tecnolgicos
disponibles hoy da. Para ello se aboga por el incremento de las producciones del campesinado
cubano, cuya misin fundamental es respaldar la proteccin social garantizada en el pas.
En este sentido juega un papel importante el Decreto Ley No. 259 sobre la entrega de tierras ociosas en
usufructo, de las cuales de las ms de 110.000 solicitudes de tierras recibidas se han otorgado cerca de
82.000 en las que se reparti 690.000 hectreas, que corresponden al 39% de las tierras ociosas
registradas en el pas. Por otro lado, la aprobacin del pluriempleo mediante el Decreto Ley 268, como
parte de un grupo de medidas dirigidas a paliar los efectos de la crisis econmica mundial en la isla.

Estados Unidos de Amrica


Con el objetivo de acabar el caos creado tras el hundimiento de la banca de inversin e hipotecaria, la
administracin Bush cre un plan de 700.000 millones de dlares para activar la economa. Dicho plan
inclua en su programa:

La compra de la deuda, es decir de activos que tienen la mxima calificacin crediticia.

Adquisicin de acciones de los bancos, para dotarles de liquidez con la que hacer frente a las
restricciones crediticias.

Incremento de las garantas de los depsitos, de 100.000 dlares a 250.000 dlares.

El impulso al consumo, con el prstamo de hasta 200.000 millones de dlares para activos que
tengan el respaldo de prstamos al consumo o a pequeas empresas.

Limitaciones a la remuneracin de directivos cuando son despedidos.

Sin embargo, este programa diseado para todo el sistema bancario no surti el efecto esperado, ante
una crisis que era global y requera respuestas globales. En el 2008 el gobierno de Bush y la Reserva
Federal, impulsaron una rebaja de impuestos y un gasto estatal rcord para 2009 de ms de 3 billones
(millones de millones) de dlares. Estas reducciones fiscales beneficiaron a los ricos y a la clase media
alta, y el mayor gasto pblico privilegi a las fuerzas armadas pues dispondran del ms alto volumen de
fondos de toda la historia norteamericana: el gasto militar total de los Estados Unidos lleg en 2008 a
cerca 1,2 billones de dlares. Por su parte la Reserva Federal baja ms y ms la tasas de inters. En
poca de Bush el gobierno deba comprar directamente los activos. En cambio, el plan de rescate de
Obama asume que "los Activos txicos" o incobrables reflejados en los estados financieros, valen mucho
ms de lo que el mercado est dispuesto a pagar por ellos ahora, y que si pudieran alcanzar su verdadero
[62]

valor, los bancos no tendran problemas y todo volvera a la normalidad de precrisis". Entonces, el plan
consista en utilizar "el gasto pblico para empujar al alza el precio de los activos incobrables hasta que
alcancen su "verdadero valor", mediante la accin del gobierno prestando dinero a inversionistas privados
para que a su vez compren dichos activos, estableciendo que si el valor de los activos aumenta, los
inversionistas se benefician, pero si no lo hacen, el gobierno asume la prdida, por lo que se trata es de
subsidiar la compra de activos incobrables, asegurando una ganancia financiada con el dinero de los
contribuyentes.

[63]

Ni Bush ni tampoco Obama aceptaron alguna forma de nacionalizacin parcial de bancos en crisis,
[64]

alegando el gobierno Obama que "tal accin era rechazada por la cultura poltica estadounidense". El
resultado hasta ahora ha sido la entrega sin control a la oligarqua financiera privada de grandes montos
de dinero, sin lograr que el crdito fluya de nuevo.
El plan de Obama propone un relanzamiento econmico por 787 mil millones de dlares. El paquete de
estmulo contiene una partida de 288 mil millones de dlares para recortes fiscales y 499 mil millones

destinados a nuevos gastos, gran parte de ellos destinados a cubrir la cobertura por desempleo y otros
servicios sociales. Adems le otorga competencias adicionales a la Reserva Federal (Fed) para la
supervisin del sistema financiero y crear tambin una nueva agencia para la proteccin de los
consumidores. Por otro lado, tiene el objetivo de impulsar la creacin de fuentes de trabajo as como de
crecimiento econmico a largo plazo. Sin embargo, a seis meses de su aprobacin, segn una encuesta
publicada en el diario USA Today, el 57 por ciento de las personas entrevistadas cree que el paquete
econmico ha empeorado la situacin.

Canad
Para proporcionar liquidez al sistema financiero se adoptaron las siguientes medidas: El 12 de diciembre
de 2007 el Bank of Canada anunci su intencin de concluir acuerdos de compra y reventa a plazo.
El 31 de diciembre de 2008 se anunciaron medidas de alivio fiscal para las empresas y los hogares, con
una reduccin fiscal de 26.000 millones de dlares de los EE.UU. para el ao fiscal 2009-2010:
-Introduccin de las cuentas de ahorro libres de impuestos;
-Reduccin de la tasa general del impuesto sobre la renta de las sociedades del 19,5% al 19%.
-Ampliacin de la amortizacin fiscal acelerada a tres aos para las inversiones en manufacturas o
equipos y maquinaria de procesamiento;
-Como parte del quinto protocolo modificatorio del convenio entre el Canad y los Estados Unidos en
materia de impuesto sobre la renta, el impuesto a cuenta sobre los pagos de intereses aplicado por el
Canad a los prestamistas estadounidense con los que tiene alguna relacin se reduce del 7% al 4%.
Se present un Plan de Accin Econmica que ofrecer un estmulo econmico temporal de casi 25.000
millones de dlares de los EE.UU. (equivalente al 1,9% del PIB) para ayudar a las familias y las empresas
canadienses a enfrentar problemas a corto plazo. En el plan se incluye las siguientes medidas:

Recortes fiscales: 17.000 millones de dlares de los EE.UU. en desgravaciones del impuesto sobre la
renta de las personas durante los prximos cinco aos fiscales y mantenimiento de tasas bajas de
seguro de empleo;

Medidas para estimular la construccin de viviendas (6.500 millones dlares de los EE.UU.); las
medidas incluyen un crdito fiscal para la renovacin de viviendas que beneficia a unos 4,6 millones
de familias canadienses proporcionando a cada una hasta 1.130 dlares de los EE.UU.,
financiamiento para la modernizacin energtica, inversin en viviendas sociales, y prstamos a bajo
costo para las municipalidades;

Mayor acceso al financiamiento (hasta 170.000 millones de dlares de los EE.UU.) mediante el
Extraordinary Financing Framework - EFF (marco de financiamiento extraordinario);

Medidas para ayudar a los canadienses ms afectados por la crisis (7.000 millones de dlares de los
EE.UU.);

Ayuda a empresas y comunidades (6.300 millones de dlares de los EE.UU.)

El Bank of Canada redujo la tasa de inters a un da del 0,5% al 0,25% el 21 de abril de 2009. Esta
decisin llev a una reduccin acumulada de la tasa de poltica monetaria de 425 puntos bsicos desde
diciembre de 2007.
Recorte del 2,25 por ciento a lo largo de 2008; recorte del 0,5 por ciento hasta el 1 por ciento, enero de
2009.

Brasil

Se ampliaron los poderes del banco central para intervenir las instituciones financieras con
problemas. Se autoriza al Banco del Brasil y a la Caja Econmica Federal a comprar instituciones
financieras en dificultades.

Reduccin de la meta del supervit primario de 2009, del 4,3% al 3,8% del PIB, como forma de
liberar recursos y aumentar gastos agregados. El gobierno evala actualmente la posibilidad de
realizar una reduccin adicional de esta meta al 3,3%.

Aplic un recorte del 1 por ciento hasta el 12,75 por ciento, enero de 2009

Inyeccin de ms de 45.160 millones de dlares para mantener el ritmo de consumo.

Los sectores productivos ms afectados por la crisis podrn beneficiarse de nuevas reducciones de
impuestos y ms oferta de recursos.

El Programa de Aceleracin del Crecimiento (PAC) contar con 9.480 millones de dlares
asegurados en el presupuesto de 2009.

Las empresas estatales federales tendrn que liberar al menos 18.060 millones de dlares en
inversiones para ayudar a las empresas nacionales que les suministran insumos y materias primas.

El gobierno har una campaa publicitaria para estimular el consumo de la poblacin.

Argentina

Reduccin del Encaje en dlares y otras medidas que implicaron una disminucin del encaje efectivo
en moneda nacional.

Programa de recompra automtica diaria de ttulos emitidos por el Banco Central de la Repblica
Argentina (BCRA) con vencimiento dentro de los prximos seis meses.

Canje de prstamos garantizados que consiste en la refinanciacin de pasivos emitidos por el


gobierno nacional en 2001.

Reduccin de las retenciones a la exportacin de trigo y maz: llevara a las Alcuota de derechos de
exportacin aplicadas al trigo del 28% actual al 23%, y al maz del 25% al 20%. Reduccin de un
punto porcentual adicional por cada milln de toneladas de incremento de la produccin por sobre el
promedio de los ltimos aos.

Reduccin del 50% de las retenciones a las exportaciones de todas las frutas frescas y hortalizas.

Creacin de un Ministerio de Produccin: desdoblamiento del Ministerio de Economa y Produccin


Implica la fusin dentro de una estructura ministerial de las actuales secretaras de industria,
comercio y pymes (pequeas y medianas empresas); agricultura, ganadera, pesca y alimentos;
turismo, y (no confirmado) minera; tambin de la Subsecretara de la Pequea y Mediana Empresa y
Desarrollo Regional y la Agencia Nacional de Desarrollo de Inversiones.

Espaa

Garanta mnima de los depsitos bancarios de 100.000 euros, con el objetivo de mantener la
confianza en el sistema financiero.

Se ha creado un fondo dotado con 30.000 millones de euros, ampliable a 50.000 millones, cuyo fin es
comprar "activos financieros sanos, no txicos", en algunos casos hipotecas, para garantizar la
liquidez del mercado espaol.

Con el objetivo de generar unos 200.000 empleos y potenciar el desarrollo de los municipios con
pequeas obras, como rehabilitacin de edificios y construccin de nuevas infraestructuras, se realiz
una inversin pblica de 8.000 millones en obras locales.

Se aprob la eliminacin del Impuesto sobre el Patrimonio. La supresin de este gravamen ahorr el
pago de 1.800 millones de euros a cerca de un milln de contribuyentes.

Dotado con 800 millones de euros, se creo un Plan Integral de Automocin, cuyo objetivo es evitar la
destruccin de empleo en un sector donde trabajan 300.000 personas.

Reuniones de Organizaciones de alto nivel


Paralelamente, se han multiplicado las reuniones de alto nivel convocadas con el fin de plantear posibles
soluciones a la situacin por la que atraviesa el mundo:
Primer Congreso Internacional de Economa Poltica celebrado en Caracas del 8 al 11 de octubre de
2008, en coincidencia con el colapso financiero internacional. Se planteo la necesidad de emprender un
programa de accin que tuviera como primer punto la recuperacin por parte del Estado de todas las
[65]
riquezas naturales, en todos pases participantes , as como el control de cambios y la estatizacin del
comercio exterior. Adems, se planteo:
-Convocar a todos lo gobiernos de la regin a incorporarse al Alba y a disolver el Mercosur y la CAN y
garantizar como instancias alternativas el Alba y Unasur.
-Llamar al no pago de la deuda externa.
-Promover el Banco del Sur, adems de la asuncin de una moneda de cuenta en Amrica del Sur,
creada por Unasur con respaldo en la produccin de materias primas, mercancas y servicios reales.
-En el plano financiero, promover las instancias posibles de compensacin en el comercio Sur-Sur para
excluir al dlar y tambin al euro de los intercambios.

Cumbre del Grupo de los 20 (G-20), se celebr a mediados de noviembre de 2008 en los Estados
Unidos. En esta se puso en un "primer plano el apego a los "principios del mercado" entre los temas
compartidos para segurar el dinamismo de la economa mundial. No se tuvo en cuenta que las finanzas
son expresin de problemas ms profundos de las economas"

[66]

El G-20, como una va para solucionar la salida de la crisis, le ha asignado un papel protagnico al FMI y
al Banco Mundial, "sin reconocer que estas instituciones son corresponsables del declive econmico
[67]
actual" . Por otro lado, como opcin de salida, el Grupo seal "la necesidad de regularizacin
financiera en los planos nacional y global, sin el anlisis integrador de que en la crisis actual se incluyen
[68]
multiples dimensiones que afectan, entre otras, a la esfera energtica, social y ambiental" . En el
encuentro "no se abordaron verdaderamente los males econmicos que aquejan al planeta."

[69]

Posteriormente como continuacin de esta, se celebr la Reunin Cumbre del G-20, en Londres el 2 de
abril de 2009. Estuvo marcada por dos posturas diferenciadas: por un lado, el eje franco-alemn, que se
resiste a inyectar ms dinero pblico, abogando por marco de regulacin financiera ms estricto, y el
liderado por Estados Unidos y el Reino Unido, cuyo objetivo es impulsar la economa con inversin para
acelerar el crecimiento.
En concordancia con la anterior cumbre se identificaron como pilares bsicos para salir de la crisis: el
Banco Mundial (BM), y la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), y se acord incrementar los
recursos del Fondo Monetario Internacional (FMI), en torno a los 500 mil millones de dlares. Por otro
lado, se manisfest el apoyo al libre comercio.
Los puntos de anlisis giraron en torno al reforzamiento de la regulacin internacional de las instituciones
financieras, enfocndose en las sanciones a los Parasos fiscales.
La cumbre del G-20 en su comunidado final anunci que

[70]

-Triplicaran los recursos para el Fondo Monetario Internacional hasta 750 000 millones de dlares; se
destinarn 500 000 millones para prstamos a pases ms afectados por la crisis y 250 000 millones para
una nueva asignacin de Derechos Especiales de Giro (DEG).
-Destinaran 100 000 millones adicionales para reforzar los bancos multilaterales de desarrollo.
-Facilitaran 250 000 millones para reactivar el comercio mundial.
- Estos fondos sern aportados por la Unin Europea, Japn, China y otros pases, as como mediante la
venta de parte de las reservas en el oro del FMI.

XXXVI Cumbre del Mercado Comn del Sur (MERCOSUR), celebrada entre el 15 y el 17 de diciembre
en la Baha de Sauipe, noreste de Brasil, se centr en las estrategias para enfrentar la crisis financiera
internacional y su impacto sobre el mercado comercial comn del cono sur. Se plante la necesidad de
profundizar la integracin para enfrentar las consecuencias de la crisis financiera internacional, y se
anunci la creacin de dos nuevos fondos con participacin mayoritaria brasilea, uno de ellos para
pequeas y medias empresas que contar con 100 millones de dlares para ser utilizados como garanta
en prstamos, y otro de agricultura familiar que contar con 300 millones dirigidos al financiamiento de
proyectos de cooperacin.
Una de las medidas ms significativas anunciadas durante el encuentro fue la flexibilizacin de las reglas
de comercio para facilitar la importacin de productos de Bolivia, a la que se sum Venezuela.
En tanto el presidente de Ecuador, Rafael Correa, propuso la formulacin de una arquitectura financiera
regional que haga al Sur menos vulnerable a la accin de los pases ricos.
Reunin del Grupo del G7 (Estados Unidos, Japn, Alemania, Gran Bretaa, Francia, Italia,
Canad) celebrada en Roma el 13 de febrero de 2009, se centr en la crisis econmica y contra el
Proteccionismo , tendencia que cada vez se ha ido desarrollando. En la misma, algunos de sus miembros,
como Estados Unidos y Francia, fueron criticados por recurrir a estas medidas. El encuentro estuvo
marcado por las polmicas sobre la ayuda al sector automovilstico en Francia, el plan de la
administracin de Barack Obama para relanzar la economa de Estados Unidos, como la clusula "buy
american" (comprar productos americanos) y las tendencias proteccionistas de otras economas. Se
debati, adems, sobre las medidas a tomar frente a la crisis econmica mundial, as como sobre la
compra de activos dudosos a los bancos que quieren deshacerse de ellos, un problema que ha adquirido
enormes proporciones. Sin embargo, no se tom ninguna decisin concreta.

Cumbre Extraordinaria de la Unin Europea celebrada en Bruselas el 1ero de marzo de 2009, por los
jefes de Estado y de Gobierno de esta organizacin. Estuvo centrada en la crisis econmica,
particularmente en la ayuda a los pases del Este del bloque, as como en las diferencias de opinin sobre
las cuestiones del proteccionismo, una prctica que lejos de ser una respuesta a la crisis financiera y
econmica internacional, significara una va para acentuar la recesin, pues si los pases europeos
[71]

incurren en el proteccionismo esto significara 'menos comercio' y 'menos negocio'


Por otro lado los
lderes rechazaron tomar medidas de rescate para industrias particulares, y se ha resuelto, asimismo, que
tampoco habr un paquete de ayudas para Europa del este, cuyo objetivo era poner en marcha un plan
de ayuda de 190.000 millones de euros.
XIV Cumbre anual de la Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (Asean): Celebrada en marzo
de 2009 por los jefes de Estado y de Gobierno de los pases que la integran (Birmania (Myanmar), Brunei,
Camboya, Filipinas, Indonesia, Laos, Malasia, Singapur, Tailandia y Vietnam), con un compromiso firme
contra el proteccionismo y en favor de la colaboracin, para superar la crisis financiera internacional.
Acordaron mantenerse firmes contra el proteccionismo y evitar la introduccin de nuevas barreras o el
aumento de la existentes. Asimismo, los dirigentes establecieron planes estratgicos para afrontar en el
futuro posibles crisis de alimentos y energa.
Cumbre Extraordinaria del ALBA, celebrada el 16 y 17 en abril de 2009 en la ciudad de Cuman,
Venezuela. En la misma se adoptaron instrumentos para contrarrestar en parte sus efectos de la crisis
[72]
econmica mundial, como es el sistema nico de compensacin regional de pagos 'Sucre' , que es un
factor para incrementar el comercio y la integracin econmica, que permitira que los pases que integran
esta alianza vayan constituyendo un sistema de intercambio comercial que le permita librarse de la
supremaca que mantiene el dlar en las economas latinoamericanas.
El "Sucre" funcionar inicialmente como moneda virtual pero con proyeccin para convertirse en el futuro
en moneda fsica y una de sus finalidades ser desvincular del dlar estadounidense los intercambios
comerciales entre los miembros de la ALBA.
Conferencia de las Naciones Unidas acerca de la Crisis Econmica y Financiera y sus Efectos sobre el
Desarrollo, celebrada del 24 al 26 de junio de 2009 en Nueva York, con el objetivo de "determinar
respuestas de emergencia y de largo plazo para mitigar los efectos de la crisis, especialmente en las
poblaciones vulnerables, e iniciar un necesario dilogo sobre la transformacin de la arquitectura
[73]

financiera internacional" . La misma, adems, fue el escenario en que se presenta el Informe Stiglitz,
base argumental de las propuestas de reforma del Sistema Monetario y Financiero Internacional.
El informe reconoce que la crisis no es solamente econmica, sino global y que se trata, en particular, de
una crisis social, y aborda "la crtica de las polticas efectuadas por las instituciones internacionales y los
[74]

bancos centrales" . An cuando critica de paso los acuerdos comerciales actuales, el informe "no pone
sin embargo en entredicho el dogma del libre comercio generalizado, y pone en guardia contra el
Proteccionismo, sin plantear la cuestin de qu es lo que hay de proteger, quin puede hacerlo y de quin
[75]
hay que protegerlo".
Los estmulos globales propuestos, por ejemplo, "aceptan la lgica del insostenible modelo de desarrollo
global actual y vuelven a basarse casi exclusivamente en la Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD) .
Rechazable es tambin su propuesta de proceder a una simple reestructuracin de la Deuda, y la de
[76]
plantear los Derechos especiales de Giro (DEG) como nuevo sistema de Reserva Monetaria Mundial" ,
lo que implica reforzar al FMI, sin tan siquiera contemplar una reforma en profundidad de esta institucin.
Cumbre del BRIC (siglas que representa a Brasil, Rusia, India, China), celebrada en Rusia en junio de
2009, tuvo como objetivo buscar acuerdos ante la crisis econmica mundial y una posicin comn ante
las potencias del G8. El BRIC es un foro entre los cuatro pases que, juntos, representan el 25 por ciento

del total de las tierras habitadas del planeta, el 40 por ciento de la poblacin mundial y el 14 del producto
bruto del planeta.
Reclaman una reorganizacin del sistema financiero internacional que de mayor importancia a los pases
subdesarrollados y otras monedas de reserva adems del dlar, as como una representacin mayor de
las economas emergentes y en desarrollo en las instituciones financieras internacionales.
Abogan por el mejoramiento del ambiente internacional para el comercio y la inversin, y se exhort a la
comunidad internacional a acabar con el proteccionismo comercial.
El BRIC pide tambin la puesta en marcha de un sistema de "supervisin supranacional del sistema
financiero internacional, la eliminacin de los subsidios a la agricultura que perjudican a sus exportaciones
y fondos para la adaptacin tecnolgica de los pases en vas de desarrollo".

[77]

Cumbre sobre la Crisis Mundial del Empleo, celebrada en Ginebra entre el 15 y el 17 de junio de 2009,
por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). En la misma se adopt como propuesta un Pacto
[78]
Mundial para el Empleo con el objetivo de orientar polticas nacionales e internacionales destinadas a
estimular la recuperacin econmica, a generar empleos, y a proteger a los trabajadores y sus familias,
en un escenario de crisis que genera aumento del desempleo, pobreza y desigualdad, y provoca el
colapso de numerosas empresas.
El Pacto Mundial para el Empleo propone una serie de medidas para responder a la crisis, que los pases
pueden adaptar a sus necesidades y situaciones especficas. Entre ellas:
-Promover la construccin de instrumentos que regulen, fortalezcan y realicen los controles necesarios al
sector financiero, con la finalidad de promover empresas sostenibles sin caer en el proteccionismo.
-Implementar medidas para mantener los puestos de trabajos, en especial a los ms vulnerables en
igualdad de gneros.
-Afianzar en los pases subdesarrollados y con la finalidad de reducir la pobreza, el aumento de la
demanda y contribuir a la estabilidad econmica, considerar la implementacin de polticas de inversin
en infraestructura pblica, programas de empleo, aumentar la proteccin y promover el salario mnimo.
Cumbre Anual del Grupo de los 8 (G-8) celebrada por los dirigentes de los ocho pases ms
industrializados que forman el G8 desde el 8 hasta el 10 de julio en la ciudad de LAquila, en Italia. En la
reunin un consenso logrado fue la renuncia de los participantes a utilizar la depreciacin monetaria con
el fin de obtener ventajas comerciales adicionales al abaratar sus exportaciones, peligro que junto con el
aumento del proteccionismo, est directamente relacionado con la situacin de crisis y cuya
implementacin complicara an ms la evolucin del comercio internacional.

Notas

Accidente nuclear de Fukushima I

Imagen de Satlite el 16 de marzo de los cuatro edificios del reactor daado.


Izquierda (Unidad 4) es la direccin de Iwaki.
Derecha (Unidad 1) es la direccin de Sma.

El accidente nuclear de Fukushima I ( Fukushima Daiichi


Genshiryoku Hatsudensho jiko?) ocurrido en la Central nuclear Fukushima I en 11 de
marzo de 2011, comprende una serie de incidentes, tales como las explosiones en los
edificios que albergan los reactores nucleares, fallos en los sistemas de refrigeracin,
triple fusin del ncleo y liberacin de radiacin al exterior, registrados como consecuencia
de los desperfectos ocasionados por el terremoto y tsunami de Japn oriental.
ndice
[ocultar]

1 La central

2 Accidentes el 11 de marzo de 2011 y sucesin de explosiones

3 Consecuencias
o

3.1 Radiacin

3.1.1 Efectos de la radiactividad

3.2 Vertidos radiactivos al mar

3.3 Daos en las personas

3.4 Proteccin de la poblacin

3.5 Consecuencias polticas

3.6 Consecuencias econmicas inmediatas

4 Crticas ante el accidente


o

4.1 Crticas al Organismo Internacional de Energa Atmica - OIEA

4.2 Crticas por el tipo de combustible MOX usado en el reactor III

4.3 Crticas a la Organizacin Mundial de la Salud por su acuerdo con la OIEA de 1959

5 Bibliografa

6 Vase tambin

7 Referencias

8 Enlaces externos

La central[editar]
Artculo principal: Central nuclear Fukushima I

La central nuclear Fukushima I ( Fukushima Daiichi Genshiryoku


Hatsudensho?, Fukushima I NPP, 1F), diseada por la compaa estadounidense General
Electric inici su construccin en 1967, inici su funcionamiento en 1971.1 La central se
compone de seis reactores nucleares del tipo BWR que juntos constituyen uno de los 25
mayores complejos de centrales nucleares del mundo con una potencia total de 4,7 GW.
Fue construida y gestionada independientemente por la compaa japonesa TEPCO.
A pesar de saberse que en la regin podan ocurrir tsunamis de ms de 38 metros, la
central slo contaba con un muro de contencin de 6 metros y numerosos sistemas
esenciales se encontraban en zonas inundables.2 Estas deficiencias de diseo se
demostraron crticas en el devenir del siniestro.
Unidad

Tipo de reactor

Inicio de operaciones

Potencia elctrica

Fukushima I 1

BWR-3

26 de marzo de 1971

460 megavatios

Fukushima I 2

BWR-4

18 de julio de 1974

784 megavatios

Fukushima I 3

BWR-4

27 de marzo de 1976

784 megavatios

Fukushima I 4

BWR-4

18 de abril de 1978

784 megavatios

Fukushima I 5

BWR-4

12 de octubre de 1978

784 megavatios

Fukushima I 6

BWR-5

24 de octubre de 1979

1,1 gigavatios

Accidentes el 11 de marzo de 2011 y sucesin de


explosiones[editar]
El 11 de marzo de 2011, a las 14:46 JST (tiempo estndar de Japn (UTC+9) se
produjo un terremoto magnitud 9,0 en la escala sismolgica de magnitud de momento, en
la costa noreste de Japn. Ese da los reactores 1, 2 y 3 estaban operando, mientras que
las unidades 4, 5 y 6 estaban en corte por una inspeccin peridica.4 Cuando el terremoto
fue detectado, las unidades 1, 2 y 3 se apagaron automticamente (llamado SCRAM en
reactores con agua en ebullicin).5 Al apagarse los reactores, par la produccin de
electricidad. Normalmente los reactores pueden usar la electricidad del tendido elctrico
externo para enfriamiento y cuarto de control, pero la red fue daada por el terremoto. Los
motores disel de emergencia para la generacin de electricidad comenzaron a funcionar
normalmente, pero se detuvieron abruptamente a las 15:41 con la llegada del tsunami que
sigui al terremoto.6
La ausencia de un muro de contencin adecuado para los tsunamis de ms de 38
metros que han sucedido en la regin permiti que el maremoto (de 15 metros en la
central y hasta 40,5 en otras zonas) penetrase sin oposicin alguna. La presencia de
numerosos sistemas crticos en reas inundables facilit que se produjese una cascada de
fallos tecnolgicos, culminando con la prdida completa de control sobre la central y sus
reactores.2

Los primeros fallos tcnicos se registraron el mismo da en que se produjo el sismo,


viernes 11 de marzo, con la parada de los sistemas de refrigeracin de dos reactores y de
cuatro generadores de emergencia. A consecuencia de estos incidentes surgieron
evidencias de una fusin del ncleo parcial en los reactores 1, 2 y 3, explosiones de
hidrgeno que destruyeron el revestimiento superior de los edificios que albergaban los
reactores 1,3 y 4 y una explosin que da el tanque de contencin en el interior del
reactor 2. Tambin se sucedieron mltiples incendios en el reactor 4. Adems, las barras
de combustible nuclear gastado almacenadas en las piscinas de combustible gastado de
las unidades 1-4 comenzaron a sobrecalentarse cuando los niveles de dichas piscinas
bajaron. El reactor 3 empleaba un combustible especialmente peligroso denominado
"MOX", formado por una mezcla de uranio ms plutonio.7
El miedo a filtraciones de radiacin llev a las autoridades a evacuar un radio de veinte
kilmetros alrededor de la planta, extendiendo luego este radio a treinta y posteriormente a
cuarenta. Los trabajadores de la planta sufrieron exposicin a radiacin en varias
oportunidades y fueron evacuados temporalmente en distintas ocasiones.
El lunes 11 de abril la Agencia de Seguridad Nuclear e Industrial (NISA) elev el nivel de
gravedad del incidente a 7 para los reactores 1, 2 y 3, el mximo en la escala INES y el
mismo nivel que alcanz el accidente de Chernobyl de 1986.8 9
Dada la magnitud del incidente, las autoridades declararon inmediatamente el estado de
emergencia nuclear, procediendo a la adopcin de medidas urgentes encaminadas a
paliar los efectos del accidente. As, se evacu a la poblacin residente en las zonas
adyacentes (con un aumento progresivo del permetro de seguridad) o se movilizaron las
fuerzas armadas para controlar la situacin. En el transcurso de los das se fueron
tomando nuevas decisiones, como inyectar agua marina y cido brico en alguno de los
reactores, suministrar yoduro de potasio a la poblacin o desplazar los vuelos de la
aviacin civil del entorno de la central afectada. Las medidas adoptadas, tanto las dirigidas
a controlar el accidente nuclear como las enfocadas a garantizar la estabilidad del sistema
financiero nipn, fueron respaldadas por organismos tales como la Organizacin Mundial
de la Salud o el Fondo Monetario Internacional.
En junio de 2011, se confirm que los tres reactores activos en el momento de la
catstrofe haban sufrido la fusin del ncleo.10 11

Consecuencias[editar]
Radiacin[editar]

Niveles de radiacin en Fukushima detectados por la NNSA el 22 de marzo de 2011.

Tras el fallo del sistema de refrigeracin de los reactores de la central nuclear se realizaron
emisiones controladas de gases radiactivos al exterior, para reducir la presin en el recinto
de contencin.12 Se emiti al exterior una cantidad no determinada de partculas
radiactivas.
El da domingo 27 de marzo se detect en el agua del interior de las instalaciones un nivel
de radiacin cien mil veces por encima de lo normal, posiblemente procedente de una fuga
del reactor nmero 2. Estos niveles de radiacin dificultaban las labores de los operarios.
Asimismo los niveles de yodo radiactivo en el agua de mar en las inmediaciones de la
central eran 1.850 veces mayores que los que marcan los lmites legales. Tambin se
detect plutonio fuera de los reactores, procedente posiblemente del reactor nmero 3, el
nico que trabajaba con ese elemento13
Pocos das despus del accidente se detect yodo radiactivo en el agua corriente
de Tokio, as como altos niveles de radiactividad en leche producida en las proximidades
de la central y en espinacas producidas en la vecina Prefectura de Ibaraki.14 Una semana
despus del accidente se pudieron detectar en California partculas radiactivas
procedentes de Japn, que haban atravesado el Ocano Pacfico.[cita requerida] Algunos das
despus se detect yodo radiactivo en Finlandia,15 si bien en ambos casos se descartaba
que los niveles de radiacin detectados fuesen peligrosos.16
El da mircoles 27 de abril se detect en Espaa, y en otros pases de Europa segn
el Consejo de Seguridad Nuclear, un aumento de yodo y cesio en el aire, proveniente del
accidente de Fukushima. El Consejo de Seguridad Nuclear afirm que no exista peligro
para la salud. 17
El gobierno japons reconoci que la central nuclear no podr volver a ser operativa y que
se desmantelar una vez que se haya controlado el accidente.18

Efectos de la radiactividad[editar]
En agosto de 2012, cientficos japoneses publicaron sus resultados sobre el estudio
de mutaciones genticas en mariposas del gnero Zizeeria expuestas a la radiactividad en
la zona cercana a la central nuclear.19

Vertidos radiactivos al mar[editar]


Una grieta en la estructura del reactor empez a liberar material radiactivo al mar,
haciendo que el contenido en yodo radiactivo fuese en algunos momentos en las aguas
circundantes de hasta 7,5 millones de veces superior al lmite legal y que el cesio
estuviese 1,1 millones de veces por encima de esos lmites. Los primeros intentos de sellar
la grieta con cemento y otros mtodos fracasaron.20 La compaa Tepco, a inicios de abril,
empez a verter al mar 11.500 toneladas de agua contaminada radiactivamente para
liberar espacio dentro de la central con objeto de albergar otras aguas an ms
contaminadas del interior de los reactores.20

Daos en las personas[editar]


El da 17 de marzo, la cifra total de personas afectadas directamente por el incidente en la
central era de veintitrs personas heridas y ms de veinte afectadas por la contaminacin
radiactiva.21 Dos personas que estaban desaparecidas desde el da del terremoto fueron
encontradas muertas el 1 de abril, aunque su muerte posiblemente se produjo por heridas
producidas por el maremoto, y no por la radiacin.22
El viernes 1 de abril se comunic que al menos 21 operarios pertenecientes al retn que
permaneca en Fukushima para intentar controlar los reactores de la planta ya sufran una
aceleracin en el ritmo de alteracin del ADN por efecto de la radiacin.23

Proteccin de la poblacin[editar]
El sbado 12 de marzo, las autoridades niponas establecieron en un principio que el
accidente haba sido de categora 4 en un mximo de 7 en la Escala Internacional de
Accidentes Nucleares. El viernes 18 de marzo, el OIEA inform de que en vista de los
daos a los ncleos de los reactores, la autoridad regulatoria nuclear japonesa haba
resuelto elevar el nivel del accidente en los reactores 2 y 3 a categora 5, y que la prdida
de funciones de refrigeracin en la piscina de combustible usado del reactor 4 era
clasificada en la categora 3.24 El da martes 15 expertos nucleares franceses opinaban
que el accidente deba clasificarse en la categora 6.25 26 27
El accidente finalmente fue calificado como el ms grave desde el accidente de
Chernbil.28 29 30 31
En un principio se evacu a ms 45 000 personas en un radio de diez kilmetros alrededor
de la central, comenzndose a distribuir yodo, que consumido en su forma estable (Yodo
127) limita la probabilidad de cncer de tiroides derivado de la emisin a la atmsfera de
yodo radiactivo (I-131). El 13 de marzo el gobierno aument el radio de evacuacin de diez
a veinte kilmetros, llegando a 170.000 personas evacuadas.29 12 El da viernes 25 de
marzo se volvi a aumentar el radio de evacuacin hasta los treinta kilmetros desde la
central en vista del aumento de la radiacin en los alrededores.32
La polica estableci controles en un radio de treinta kilmetros para impedir el acceso de
la poblacin. Se cerraron comercios y edificios pblicos y el gobierno recomend a los
habitantes de la zona no salir de sus casas, cerrar ventanas y desconectar sistemas de
ventilacin, no beber agua del grifo y evitar consumir productos locales.33 Varios pases
aconsejaron no viajar a Japn por el riesgo de contaminacin nuclear.34 .35 36 Un nmero
importante de personas buscaron salir del rea afectada, por lo que aeropuertos cercanos
y estaciones de trenes llegaron a saturarse.37

Consecuencias polticas[editar]

En Alemania, la canciller Angela Merkel, tras reunir un gabinete de crisis convocado


con motivo de la situacin en Japn, comunic que hara comprobar la seguridad de
las 17 centrales nucleares existentes en el pas. Se estableci una moratoria de tres
meses sobre la ley aprobada en septiembre para extender una media de doce aos la
vida de las centrales nucleares alemanas.38 39 El da 15 de marzo, Merkel anunci el
cierre preventivo de siete de las 17 centrales nucleares activas, aquellas construidas
antes de 1980. El cierre durara al menos tres meses.40

En Espaa, la organizacin Ecologistas en Accin pidi el adelanto del cierre de


la central nuclear de Garoa, cuyo modelo de reactor coincide con los reactores de
Fukushima, fabricados por General Electric, todos en el mismo ao,41 organizando una
concentracin para pedir el cierre de las centrales nucleares.42

El comisario europeo de Energa, Gnther Oettinger, afirm que debe comprobarse


rigurosamente la seguridad en las centrales ms antiguas sin descartar el cierre de
aquellas que fuese necesario.43

En Suiza la ministra de Energa, Doris Leuthard, anunci que el gobierno haba


decidido suspender todos los procesos de autorizacin de nuevas centrales nucleares
hasta que se examinase la seguridad de las ya construidas. Se realizara una
inspeccin federal para analizar las causas exactas de los accidentes de Japn,
tenindola en cuenta para decidir si se revisan las normas al respecto en Suiza.43

El gobierno de Austria (cuya constitucin prohbe la instalacin de plantas nucleares


en su territorio) pidi que se llevaran a cabo pruebas de resistencia en todas las
centrales nucleares europeas para revisar sus niveles de seguridad.39

En Chile se gener una cierta controversia sobre la instalacin de centrales nucleares,


a raz de que el gobierno firm un acuerdo de cooperacin con el gobierno de los
Estados Unidos para la capacitacin de personal chileno en materia de Energa
Nuclear.44

En Italia, el partido Italia de los Valores y la Federacin de Los Verdes convocaron un


referndum sobre la energa nuclear entre otros extremos, que se celebr el lunes 13
de junio de 2011 (aunque haba sido convocado antes del Accidente de Fukushima).
La poblacin rechaz todos los temas planteados con una participacin superior al

50 % (con rechazos de en torno al 95%) por lo que las consultas pasaron a ser
vinculantes para el Gobierno.45

Consecuencias econmicas inmediatas[editar]


El ndice Nikkei, tras dos das de operaciones haba perdido ms del 14%, a pesar de una
inyeccin por parte del Banco de Japn de ms de 43.761 millones de euros,46 si bien en
los das siguientes se produjeron rebotes al alza de ms del 5% diario.47
Pocos das despus, algunos estudios valoraban en unos 75.500 millones de euros los
daos producidos por el terremoto y posterior tsunami en Japn.48
El Banco Mundial por su parte, valor los daos entre 87.000 y 166.000 millones de
euros.49 La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico OCDE recort a
la mitad su previsin de crecimiento para Japn, hasta el 0,8% cuando antes era del
1,7%.50

Crticas ante el accidente[editar]


Crticas al Organismo Internacional de Energa Atmica - OIEA[editar]
El mircoles 16 de marzo de 2011 Yuri Andreyev, responsable de descontaminar la ciudad
de Chernbil tras el accidente de 1986, manifest que el organismo del OIEA era "muy
cercano a los intereses de la industria nuclear al proceder la mayora de sus expertos de
empresas del sector." Adems consideraba al OIEA muy dbil para tratar catstrofes
nucleares por su falta de independencia. En palabras de Andreyev: "Despus
del accidente de Chernbil, le dije al entonces director del OIEA, Hans Blix, "que era
necesario crear una organizacin cuya funcin fuera tratar con accidentes".51 52 53
El Secretario Ejecutivo del Acuerdo de Riesgos Mayores del Consejo de Europa, Eladio
Fernndez-Galiano, despus de abrir la cumbre cientfica sobre el accidente de
Chernbil en Kiev el viernes 22 de abril de 2011 -como parte de las actividades del 25
aniversario de dicho accidente nuclear- declar que los miembros de los organismos de
control de la industria nuclear (OIEA y los Consejos de Seguridad Nuclear de los distintos
pases -en el caso de Japn la Agencia de Seguridad Nuclear e Industrial-) provenan de la
propia industria, eran endogmicos y, a la vista del accidente de Fukushima no haban
cumplido su labor reguladora y de control de las empresas que gestionan centrales
nucleares. Despus del accidente de Chernbil la industria nuclear nos dijo que no iba a
volver a pasar.54

Crticas por el tipo de combustible MOX usado en el reactor III[editar]


El mircoles 16 de marzo de 2011 Yuli Andreev tambin seal que el reactor III de
la central de Fukushima I era el ms peligroso ya que se estaba usando el combustible
nuclear MOX- mezcla de xido de uranio y xido de plutonio - que la empresa
francesa Arevaestaba usando experimentalmente en dos centrales nucleares japonesas.55
Greenpeace ya advirti en 2001 a la Comisin Reguladora Nuclear de Estados Unidos que
el uso del combustible MOX - facilitado por la empresa francesa AREVA- deba
abandonarse por su alto riesgo y dejar de enviarse a la central de Fukushima I, ya que los
reactores convencionales no estaban preparados para ese combustible. Adems, desde
2002, la empresa japonesa TEPCO habra falsificado los controles de calidad.[cita requerida] El
MOX, que produca mayor rendimiento energtico, habra demostrado su inestabilidad y
por tanto la dificultad de su control ya que sufra dos diferentes reacciones -la del uranio y
la del plutonio- en un mismo reactor.56 57 58

Crticas a la Organizacin Mundial de la Salud por su acuerdo con la OIEA


de 1959[editar]
Artculo principal: Acuerdo WHA12-40 entre la OIEA y la OMS de 1959

El accidente de Fukushima volvi a poner sobre la mesa las posibles consecuencias


negativas que la firma el 28 de mayo de 1959 del Acuerdo WHA12-40 entre
la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) y la Agencia Internacional de la Energa
Atmica (OIEA) supone para la consecucin de los objetivos de la OMS.59 60 Segn la
agrupacin de organizaciones no gubernamentales Por la independencia de la OMS dicho
acuerdo haba sido muy negativo, desde su constitucin y de manera especial ante las
catstrofes nucleares como el accidente de Chernbil y el de Fukushima.61 Para la
organizacin Por la independencia de la OMS ningn programa social ni mdico digno de
ese nombre ha sido puesto en prctica en las zonas contaminadas de Chernbil.62 Se
considera que dicho acuerdo ha limitado gravemente la proteccin de la salud de los
ciudadanos del mundo en relacin con la contaminacin radiactiva. Se seala que en los
pases con actividad nuclear, los estudios epidemiolgicos son raros y casi inexistentes y,
en ciertos pases como Francia, el secreto sobre las actividades nucleares civiles y
militares es total, el acuerdo supone un conflicto de intereses entre los objetivos de la OMS
y la OIEA, prxima a los de la industria nuclear.59 63
Para el acadmico suizo Jean Ziegler, vicepresidente del comit asesor del Consejo de
Derechos Humanos de las Naciones Unidas, "el lobby nuclear ha conseguido que la OMS
renuncie a ocuparse de las vctimas de las catstrofes atmicas".64

Bibliografa[editar]

Nadine y Thierry Ribault, Los santuarios del abismo. Crnicas de la catstrofe de


Fukushima, Pepitas de Calabaza, Logroo, 2013. Traduccin de Javier Rodrguez
Hidalgo. ISBN 978-84-940296-6-0

(en francs) Nadine Ribault y Thierry Ribault, Les Sanctuaires de l'abme - Chronique du
dsastre de Fukushima, ditions de l'Encyclopdie des Nuisances, 2012.65

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