Monog La Auditoria Operativa en La Practica PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
MONOGRAFIA
AUDITORÍA OPERATIVA
MG. ROHEL SÁNCHEZ SÁNCHEZ
AREQUIPA – PERU
2001
INDICE
Índice 2
Algunas Referencias Académicas y Profesionales del Autor 3
INTRODUCCIÓN 4
I. AUDITORÍA OPERATIVA 5
1. Surgimiento
2. Estructura conceptual
3. Objetivos
4. Contraste con la Auditoría Financiera 6
5. Algunas diferencias básicas entre la Auditoría Financiera y Operativa
6. Toma de Decisiones y Auditoría operativa
6.1. Impacto en las Decisiones Gerenciales
6.2. Asistencia a la dirección
6.3. El Auditor de Operaciones 12
7. Normas de Auditoría Operativa 13
7.1. Normas para el Auditor
7.2. Normas para la Ejecución del Examen
7.3. Normas para el Informe
8. Normas Internacionales de Auditoría y su aplicación extensiva 14
9. Proceso de Auditoría Operativa 15
9.1. Fase I. Planeamiento y Estudio
9.2. Fase II. Examen Profundo 17
9.3. Fase III. Informe 18
10. Papeles de trabajo por fases del Examen 20
11. Modelo de estructura del Informe de Auditoría 21
II. CASO PRÁCTICO: VIDA FELIZ S.A.A. 22

A. Enunciado
B. Requerimiento Inicial de Información 36
C. Programación Inicial de Auditoría 38
D. Desarrollo de Programas de Auditoría por Etapas y Ejecución 40
D.1. Etapa I.
D.2. Etatpa II. 58
D.3. Etapa III. 79
D.4. Etapa IV. 100
D.5. Etapa V. 121
III. BIBLIOGRAFÍA 129
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Mg.ROHEL SANCHEZ SANCHEZ
- Contador Público Colegiado

- Magister en Contabilidad, Mención: Auditoría Superior. Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. Lima.
- Magister en Ciencias de la Educación, Mención: Educación Superior. UNSA.
- Post Título en Gestión y Dirección de Empresas. Universidad de Tarapacá – Chile
- Docente en la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas. UNSA.
- Docente en la Maestría de Contabilidad y Administración, Mención: Auditoría y
Gestión. UNSA.
- Docente en la Maestría de Contabilidad - Auditoría. UNJBG – Tacna.
- Docente en la Universidad San Pablo. Arequipa.
- Docente en las Segundas Especializaciones de la Facultad de Ciencias Contables
y Administrativas y de la Facultad de Ciencias de la Educación. UNSA.
- Socio Gerente de la Sociedad Auditora “Salinas Sánchez y Asociados – Auditores
– Consultores”.
- Director Gerente de la Empresa Consultora: Proyectos, Inversiones, Monitoreo y
Evaluaciones Regionales S.A.C. PRIMERA SAC.
- Director del Colegio de Contadores Públicos de Arequipa. Periodos 1998-2001
- Miembro de la Comisión Técnica Permanente de Educación de la Federación de
Colegios de Contadores Públicos del Perú y su Junta de Decanos. Periodo 2000-
2001.
- Consultor y asesor de empresas.
- Conferencista y expositor nacional.
3
INTRODUCCION
Puede decirse que toda acción del hombre, cuyo objetivo sea la satisfacción de necesidades,
ya sean éstas materiales o intelectuales, forma parte de lo que se denomina actividad
económica. Dicha actividad se desarrolla mediante las llamadas UNIDADES ECONÓMICAS,
las cuales las podemos clasificar en Productoras y Consumidoras.
Las unidades económicas Productoras, o a las que también les podemos dar el nombre de
empresas, serían aquellas que sistemáticamente asocian el esfuerzo humano, los recursos
materiales y el capital, con el objeto de producir los bienes y servicios que van a su vez a
satisfacer las necesidades de, ya sea otras unidades productoras, o en definitiva de las
unidades Consumidoras.
Para un auditor es preciso entonces, conocer la organización y su entorno, sabiendo que en el

presente siglo, la libertad de pensamiento, la libertad de acción, la creatividad e innovación son
indispensables para el progreso, crecimiento y competitividad de las empresas en la que
participa como parte integrante de la misma el auditor, que está en la imperiosa necesidad de
marchar acorde al ritmo de desarrollo y evolución de las nuevas corrientes empresariales y
económicas que nos toca vivir.
Frente a estas circunstancias el auditor debe tener la preparación y capacidad necesaria que le
permita evaluar la gestión con una visión estratégica hacia el logro de los objetivos
empresariales deviniendo de ello que el auditor debe tener una nueva mentalidad y un nuevo
enfoque de su trabajo de auditoría, de tal forma que se convierta en líder de los cambios
adelantándose a éstos acorde a su formación profesional, haciendo prevalecer las más altas
normas de conducta y ética profesional, difundiendo sus conocimientos y haciendo denotar
presencia, dinamismo, participación en la gestión empresarial.
En estas circunstancias la Alta Dirección requiere no sólo conocer los hechos que le afectan
sino saber cómo salir de ellos; es aquí donde actúa el Auditor Operativo; en tal sentido el
presente texto tiene como Objetivo General, Determinar la importancia y proponer una
metodología de desarrollo y ejecución, de la Auditoría Operativa; y como Objetivos Específicos:
• Destacar la importancia de la Auditoría Operativa, para enfrentar un trabajo de
evaluación de la gestión empresarial con una visión estratégica dentro del nuevo
entorno en los negocios.
• Fomentar la gestión empresarial y alcanzar los niveles de desarrollo acorde a las
exigencias de los mercados actuales, a través de la Auditoría Operativa.
EL AUTOR
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I. AUDITORÍA OPERATIVA
1. Surgimiento
La Auditoría Operativa nació por la necesidad que de ella tenía la dirección.
El trabajo de los directivos ejecutivos fue trasladándose desde las actividades no

financieras de las que provenían hacia sectores concretos de los registros contables,
pues necesitan estar de acuerdo tanto con la adecuación y validez de los informes
operativos como de los informes financieros.
El término "operaciones" como designación de las actividades y funciones no

financieras apareció en la Declaración de las Responsabilidades de los Auditores
Internos publicada por la IIA en 1947; decía, la Auditoría Interna:
"Se ocupaba principalmente de asuntos contables y financieros, pero que también

sería apropiada que tratara con asuntos de naturaleza operativa".
La Declaración de 1971 adoptó el concepto final cuando mencionó que el auditor

interno simplemente es responsable de "Revisión de operaciones como un servicio a la
dirección".
Paralelamente surgen ciertas discusiones sobre la auditoría operativa en cuanto a

terminología. La auditoría operativa también algunos la denominan auditoría gerencial,
de eficiencia o efectividad, de programas o rendimientos y auditoría de responsabilidad
o de función. Sin embargo, cada una de estas denominaciones pueden involucrar
numerosas variaciones de acuerdo a metodología o enfoque, pero finalmente están
comprendidas dentro de la Auditoría Operativa.
2. Estructura Conceptual
Una definición apropiada de la Auditoría Operativa comprenderá una valorización
independiente de todas las operaciones y procesos de un Ente Económico.
Puede ser tan amplia como sea su alcance; no tiene una definición aceptada; sin
embargo, podemos definirla como "una técnica o metodología que consiste en evaluar
la eficiencia y economía con que se administra o consume recursos en una empresa en
marcha".
Como alcance se puede conceptuar:
"La Auditoría Operativa es el examen y evaluación del proceso operativo de una

empresa y/o institución con el objeto de emitir recomendaciones constructivas que
optimicen la obtención de la información financiera-administrativa, promuevan
economía, eficiencia y efectividad en las operaciones y contribuyan al cumplimiento de
sus metas y objetivos".
3. Objetivos
El objetivo de la auditoría operativa se cumple al presentar recomendaciones que

tiendan a incrementar de manera más eficiente, económica y efectiva el operar de la
entidad o actividad bajo examen.
Sin embargo, los objetivos básicos podemos sintetizarlos en:
a. Evaluar el cumplimiento de objetivos y metas previstas
b. Determinar la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones.
c. Evaluar la efectividad del control en la administración de los recursos.
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d. Identificar áreas críticas en la organización y funciones de la empresa.
e. Formular recomendaciones para superar las desviaciones significativas.
f. Determinar el grado de utilidad y confiabilidad de la información proporcionada

a la Dirección y/o Gerencia
4. Contraste con la Auditoría Financiera
Existe una cierta controversia en los medios profesionales sobre los diferentes puntos
de vista acerca de lo que es una auditoría Operativa, segregada de la auditoría de los
Estados Financieros; y los que luchan por la idea de que la auditoría Financiera se
realiza a partir de las verificaciones de las OPERACIONES, y con esto sería también
Operativa. Aún más teniendo presente que la contabilidad esta donde las
transacciones de las áreas operacionales se registran, CUANDO SE REGISTRAN y
compete al Auditor verificar si las mismas están siendo verificadas o no.
Dentro de esta discusión, se pretende diferenciar la auditoría Operativa de la de los

Estados Financieros, en la cual se dice que la Auditoría Financiera "ocurre" dentro del
área contable de la entidad, y la Auditoría Operativa acontece fuera de la contabilidad.
Diferencias innecesarias, puesto que la Auditoría Financiera, NO se circunscribe sólo a
una verificación de documentos en la contabilidad, y la debida VALIDACIÓN de saldos
expresados en los Estados Financieros, sino va mucho más allá, abarca más; y tiene
que verificar si los documentos que llegan a la contabilidad para ser registrada y
sintetizados en los EEFF representan finalmente las operaciones efectuadas en todas
las áreas de la Entidad, como: Compras, Producción, Ventas, Tesorería, Recursos
Humanos, etc, determinando y evaluando los sistemas integrados de información,
ejemplo "Compras - Cuentas. por pagar", "Ventas - Cuentas por cobrar" etc.
Teniendo en cuenta que los Estados Financieros, expresa la posición financiera y

patrimonial de la empresa (Entidad), del resultado de sus operaciones, en un
determinado periodo de tiempo y de los orígenes y aplicaciones de sus recursos, la
Auditoría de los mismos (Auditoría Financiera) debe de preocuparse en determinar que
dichos estados reflejen todos y cada uno de dichas operaciones ocurridas en las
diferentes áreas operativas según los principios establecidos.
Según lo mencionado, no se encuentra todavía una diferencia entre la Auditoría

Operativa y financiera, y aún más si se ve desde el punto de vista del SISTEMA DE
PENSAMIENTO, donde la Auditoría Operativa es esencialmente una forma de pensar,
un método de enfoque. Con este concepto no existe una diferenciación entre la
Auditoría Operativa y Financiera estrictamente hablando.
Sin embargo, SI EXISTE DIFERENCIA entre la Auditoría Operativa y Financiera

aunque se trate de un mismo tema.
La Auditoría Operativa se caracteriza por su ENFOQUE Y ALCANCE; puede ser tan

amplia como sea su alcance, basándose en los siguientes puntos:
- La fiabilidad e integridad de la información

- El cumplimiento con las políticas, planes, procedimientos, leyes y normas
- La salvaguarda de los activos
- La utilización económica y eficaz de los recursos
- El logro y cumplimiento de las metas y objetivos establecidos.
Se puede decir que la Auditoría Operativa comprende en dar una valorización

independiente de las diversas operaciones y controles dentro de una Entidad, para
determinar si se llevan a cabo políticas y procedimientos aceptables, si se cumplen las
normas establecidas, si se utilizan los recursos en forma eficaz y económica y si los
objetivos de la empresa (Entidad) se han alcanzado.
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En suma se puede decir, que la Auditoría Operativa se interesa básicamente en los
controles operativos (Sistemas Administrativos); puede aplicarse a todas las áreas de
la empresa. Interpreta tanto los usos operativos como la información financiera; analiza
el historial cercano de la información como medio para encontrar caminos que
conduzcan a mejorar las operaciones futuras de la empresa. Por lo tanto existen
también diferencias entre los métodos y procedimientos con la Auditoría Financiera.
5. Algunas diferencias básicas entre la Auditoría Financiera y Operativa
a) Antecedentes Históricos
Auditoría Financiera:
. Origen en la auditoría externa privada
. Experiencia basada en el ejercicio profesional de muchos años
. Tradición a través de normatividad emanada de Organismos
Profesionales
Auditoría Operativa:
. Origen en la Auditoría Interna y Gubernamental
. Evolución en la auditoría tradicional hacia la evaluación de sistemas
. Iniciativa individual y de Organismos oficiales
b) Propósito y Enfoque
Auditoría Financiera
. Expresar opinión sobre la razonabilidad de los Estados Financieros
. Examen basado en los Exámenes Financieros
. Restrospectivo desde el punto de vista financiero
Auditoría Operativa
. Formulación de conclusiones y recomendaciones sobre asuntos
gerenciales y operativos.
. Evaluación de la eficiencia, efectividad y economía en la administración
de los recursos.
. Hacia operaciones presentes, proyectando hacia el futuro cercano.
Retrospectiva sólo al pasado cercano.
c) Alcance
. Examen de las operaciones relacionadas con la presentación de los
Estados Financieros en un ejercicio determinado.
. Operaciones financieras y administrativas, o una actividad específica
en cualquier período.
d) Normas, Técnicas y Procedimientos
. Aplicación de Normas de Auditoría generalmente aceptadas y Normas

Internacionales de Auditoría.
. Aplicación de los principios de Contabilidad generalmente aceptados.
. Metodología experimentada.
. Técnicas y procedimientos de Auditoría establecidos por el auditor
. Independencia imprescindible.
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. Aún no existen normas específicas, excepto los "Pronunciamientos
dados en los Congresos y Convenciones Nacionales de Contadores
Públicos del Perú".
. Aplicación de principios gerenciales.
. Metodología en evaluación, criterio del auditor
. Técnicas y procedimientos de auditoría establecidas por la profesión de
Contador Público.
. Independencia necesaria.
e) Informe de Auditoría
. Dirigido a los accionistas, Directorio, funcionarios, inversionistas y
organismos prestatarios
. Contiene dictamen de Estados Financieros y observaciones
relacionadas.
. Recomendaciones tendientes a mejorar el Control Interno, Sistema
Financiero y presentación de los Estados Financieros.
. Dirigido hacia la Gerencia, Directorio y Accionistas.
. Observaciones (desviaciones) relacionadas con la situación financiera,
proceso operativo y la Administración o gestión.
. Recomendaciones destinadas a superar las observaciones
(desviaciones).
f) Importancia
. Absolutamente necesaria para asegurar un razonable sistema.
. Obligada por disposiciones legales o estatutarias o de imagen externa
en forma anual.
. Necesaria para lograr mantener una óptima gerencia.
. Solicitada por la propia empresa para incrementar la eficiencia,
efectividad y economía, en cualquier oportunidad.
g) Exámenes : Ejemplo CAJA CHICA
Auditoría Financiera:
Objetivos:
- Determinar si la caja chica que aparece en los registros está
conforme.
- Determinar si la caja se encuentra totalmente contabilizada.
Procedimientos:
- Arqueo sorpresivo.
- Examine las transacciones.
- Rastree los documentos de caja o documentos de reembolso e
inspección de las aprobaciones.
Auditoría Operativa:
Objetivos:
- Determinar la necesidad de un fondo de caja chica.
- Determine la razonabilidad de su monto.
- Determine si se saca el mayor provecho de las pequeñas
compras, etc.
Procedimientos:
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- Relacione el uso con la frecuencia de reembolso y evalúe la necesidad
del fondo, así como del monto.
- Examine otras compras para determinar si se le a dado
completo uso.
- Concluya cuáles son los beneficios y si la protección del fondo es
adecuada.
Así como existen diferencias sustanciales entre las Auditorías Financiera y Operativa,
también existen compatibilidades, tales como: técnicas de recopilación de información,
normas generales personales del auditor, usos de marcas de auditoría, el propósito de
los informes que en ambos casos es de dar a conocer al más alto nivel de la entidad
examinada de los resultados de las auditorías aplicadas, entre otras.
6. Toma de Decisiones y Auditoría Operativa
La Auditoría Operativa es considerada como un medio efectivo mediante el cuál los directivos o
gerentes pueden obtener una opinión independiente e imparcial sobre la veracidad de los
informes y registros financieros y sobre la suficiencia de los procedimientos de control interno y
sobre la efectividad de los procesos operacionales y administrativos.
6.1. Impacto en las Decisiones Gerenciales
. La Auditoría Operativa sirve de ayuda a los gerentes y directores de todos los

niveles de la empresa.
. Asiste a los directivos en cuatro funciones primordiales: planificación,
organización, dirección y control.
. Es muy útil al proporcionar a la gerencia una evaluación independiente de las
operaciones, procesos y puede ser utilizada para medir, aumentar o disminuir
la productividad.
6.2. Asistencia a la Dirección.
El objetivo principal de la Auditoría Operativa - auditoría orientada a la dirección - es el

ayudar a los gerentes y directores de todos los niveles de la empresa. Es menos
importante la crítica a la dirección que la ayuda para mejorarla.
Para ayudar a los directores a realizar su trabajo, los auditores deben entender las
funciones de dirección. Deben estar versados en los principios de dirección como los
propios directores. A menudo tendrán que conocerlos mejor que ellos. Muchos
directores han ascendido a sus puestos porque son técnicos excelentes, pero ahora
deberán cumplir sus objetivos con la colaboración de otros, y no con su esfuerzo
personal. Esto es lo que debe tener en cuenta el auditor orientado hacia la dirección.
En la auditoría de las operaciones de la dirección a menudo se observan condiciones

deficientes. La mayoría de las veces son inevitables, debido a la violación del principio
fundamental de dirección. Concentrándose sólo en el síntoma no se cura
verdaderamente el defecto. Pero mostrando la razón de la condición defectuosa y la
manera para asegurar la adherencia al principio violado, se obtendrán efectos
beneficiosos de larga duración.
Por ejemplo, un director que haya descuidado sus tareas primordiales o que no haya
realizado un seguimiento útil, no puede llegar al fondo del problema debido a la
ausencia de uno o varios registros sobre las tareas realizadas por el departamento.
Igualmente, es importante considerar que un número elevado de tareas no se
completaron como se había planificado, pero debe hacerse notar que la ausencia de un
sistema de seguimiento real de todas las tareas es un dato significativo.
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El auditor orientado hacia la dirección debe estar preparado para asistir a los
directores, como ya se mencionó, en sus cuatro funciones primordiales: planificación,
organización, dirección y control.
6.2.1. Planificación.- La planificación es la principal función de la dirección, la selección de

las líneas de acción entre las distintas opciones posibles. Comprende todas las
acciones que orientadas al futuro deben tomar los directores: objetivos, metas,
principios, políticas, procedimientos, reglas, métodos, normas, programas y
presupuestos.
Los auditores no deben esperar a que la realización de los planes sea urgente para
determinar si son o no positivos. Pueden ayudar a los directores a determinar si la
información utilizada para elaborar la planificación es actual, racional, adecuada y con
significado. Muchas veces los directores planifican a partir de la información
proporcionada por sus subordinados. Pero éstos no siempre son objetivos y pueden
tener sus intereses particulares, o pueden dar a sus directores la clase de información
que crea que éstos desean oír. Pueden estar cerrados a alternativas a sus propuestas.
Cuando se requieren sus servicios, los auditores pueden proporcionar a los directores
una evaluación objetiva de la información para que desarrollen sus políticas, objetivos,
procedimientos y otros planes. También pueden evaluar los planes vigentes. Pueden
determinar si:
- Se comunicaron las premisas de la planificación.

- Si las normas y metas se han establecido y puesto al día.
- Existen sistemas de revisión y autorización.
- Se han establecido controles centrales.
- Los planes son compatibles con los objetivos.
- Si se coordinan los objetivos a través d la empresa.
- Los planes están justificados con los recursos adecuados.
- Los planes son realizables y razonables.
6.2.2. Organización.- La Organización es el establecimiento de las relaciones entre el

personal asignado para realizar las tareas que conducirán al logro de los objetivos de
la empresa. Implica el establecimiento de medidas razonables de control que aseguren
la compatibilidad entre autoridad y responsabilidad, instituyendo sistemas que
posibiliten la responsabilización, creando demarcaciones de criterio lógico entre el
personal de línea y el resto, y asegurando una unidad de mando.
Muy a menudo los defectos que los auditores encuentran se derivan de una
organización pobre (con fallos al mantener medidas de control que aseguren la
adecuada división del trabajo o proporcionen equilibrio y flexibilidad).
Los auditores operativos pueden constatar defectos de la organización determinando

si:
- La relación entre el personal es clara.

- La delegación es efectiva debido a que se hace en personal competente, a
quien se ha dado las instrucciones adecuadas, y que comunicará lo que se
haya logrado.
- Las líneas de autoridad son claras.
- Los conflictos entre directivos y personal son los mínimos.
- El personal clave no tiene tareas poco importantes.
- Los organigramas están al día.
- Existe un equilibrio entre el número de especialistas y el de generalistas.
- Existe un seguimiento del personal clave.
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6.2.3. Dirección.- La dirección debe motivar a sus subordinados para que contribuyan
efectiva y eficazmente al logro de los objetivos de la empresa. Dirigir comprende el
liderazgo, la comunicación y la motivación.
El liderazgo es el arte de guiar al personal para que trabaje con entusiasmo y

confianza. Los líderes lo logran satisfaciendo las necesidades del personal y
entrenándolos para que se sientan seguros de sus habilidades. La comunicación es el
arte de transmitir ideas a otros de tal manera que se cree un entendimiento y se
promueva la acción. La motivación es la habilidad de inducir al personal a realizar más
acciones de las que creen que pueden hacer.
Evaluar la dirección es probablemente la función más difícil para el auditor operativo.

No obstante, los auditores pueden contribuir determinando si:
- Los directores están utilizando sus recursos apropiadamente.

- Los directores están realizando todas sus funciones y no sólo controlando.
- El personal está realizando las funciones específicas de trabajo.
- El beneficio está en un ratio razonable.
- Se realizan programas de entrenamiento adecuado.
- Las comunicaciones son claras y comprensibles.
6.2.4. Control.- El control es el proceso de vigilar que la acción directa sea llevada a cabo
según lo planificado para completar los objetivos y metas deseados. Los controles son
las medidas establecidas para determinar el logro de los objetivos y metas.
El control y la planificación están estrechamente relacionados. Un control no tiene

ningún valor si no está diseñado para realizar un plan. Establecerlos simplemente
porque sí, supone una pérdida de tiempo. Algunas funciones incluyen ambos:
controles y planes. Los presupuestos, por ejemplo, son planes cuando se desarrollan,
y controles cuando se utilizan para determinar si las actividades presupuestadas se
han realizado según lo planeado.
El control comprende: normas, comparaciones y acción. Un control válido no puede

lograrse si falta alguno de estos tres elementos. Por ejemplo, las comparaciones
pueden hacerse meticulosamente entre las normas y los informes de rendimiento.
Pero estas comparaciones no tienen ningún significado si no dan como resultado
alguna acción correctiva cuando sea necesaria.
Un auditor operativo puede evaluar un sistema de control determinando si los controles

son:
- Apropiados. Deben ser relevantes de la actividad que se controla. El control

sobre el tesorero difiere del efectuado sobre el cajero, debido a que sus
objetivos son distintos.
- Oportunos. Los controles deben ser rápidos cuando es necesario, pero
también pueden ser a posteriori cuando se puede permitir que los hechos se
realicen para ejercer el control.
- Preventivos. Los controles deben anticipar defectos, no sólo detectarlos.
- Significativos. Los controles deben cubrir solamente los elementos
significativos de un sistema: de otra manera, el director estará desinformado
aunque tenga mucha información.
- Flexibles. El control debe ser capaz de ajustarse a las circunstancias
cambiantes: debe ser capaz de acomodarse a las tareas especiales.
- Económico. El control debe no exceder el valor de lo que controla.
- Simple. El control debe ser fácilmente comprensible, o de lo contrario el
personal no lo utilizará.
- Operativo. El control debe conducir a una acción correctiva.
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6.3. El Auditor de Operaciones
Las cualidades, atributos, responsabilidades y estatus del auditor de operaciones son

algo similares a las del auditor financiero tradicional, pero más orientados hacia la
perspectiva de dirección. Esencialmente, son los siguientes:
6.3.1. Cualidades
En la auditoría de operaciones puede ser deseable un historial contable, pero no

indispensable. Muchas organizaciones de auditoría incluyen en sus nóminas a
personal cuya experiencia anterior está basada en especializaciones en el campo de la
industria, ingeniería y análisis de sistemas. La habilidad del auditor para acumular,
poner en orden y analizar información de naturaleza operativa es tan importante en las
auditorías operativas como en las financieras.
Más importante es el conocimiento experto del auditor sobre la evaluación del control.
A través del conocimiento y de la familiaridad con el control interno, el auditor puede
sentirse como en su casa en cualquier área operativa de la empresa. Esta familiaridad
dependerá del buen conocimiento que tenga de ella, de la relación entre las distintas
actividades dentro de la empresa, del flujo del trabajo y del personal que lo realiza.
Probablemente la más importante cualidad de un auditor es la habilidad para pensar

como un director. Después de reunir y analizar la información, debe sopesar los
resultados como si fuese un director y sugerir las mejoras. Sólo pensando así, podrá
ayudar verdaderamente a la dirección.
6.3.2. Atributos
El auditor de operaciones debe tener curiosidad y persistencia. Debe ser adaptable y

debe tener un enfoque constructivo y mucho sentido del negocio. Finalmente debe ser
cooperador. Estos atributos se comentan a continuación:
Curiosidad. El auditor de operaciones debe estar interesado y tener curiosidad por

todas las operaciones. Cuando revisa una operación debe preguntarse: " ¿se estará
duplicando el trabajo?": "¿existe algún medio mejor de hacerlo, más fácil o más
barato?".
Persistencia. No se debe seguir adelante hasta que se está seguro de que se

entiende la situación. Se aplican pruebas, verificaciones, o se comprueba de cualquier
otra forma que las cosas realmente se realizan cómo se ordenó o cómo deben
hacerse.
Adaptabilidad. Debido a que su trabajo lo lleva a conocer todas las áreas de la

empresa, debe sentirse cómo en los distintos entornos. Por ejemplo, debe ser capaz
de adaptarse rápida y fácilmente a las formas y lenguaje del departamento de
producción, del de ingeniería y del de marketing y mejorar su habilidad de trato con
todo el personal en su terreno.
Constructivo. No hay que considerar los errores o deficiencias como el final de su

estudio. Debe comprobar que se evitan las repeticiones en lugar de enfatizar los
errores. Considerar la deficiencia como una guía de mejora para el futuro.
Sentido del Negocio. Debe observarlo todo desde la perspectiva del efecto sobre la
eficacia y el beneficio de la operación del negocio. Cuando evalúa un área en
particular, debe tener en mente la interfase de la operación con otras y su relación con
el conjunto del negocio.
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Cooperación. Debe considerarse a sí mismo como un asesor del negocio, no como un
rival o crítico de aquellos con los que trata. Trabaja con ellos, los consulta, y revisa sus
recomendaciones. Su interés es mejorar la operatividad del negocio en lugar de recibir
felicitaciones por descubrir errores.
7. NORMAS DE AUDITORÍA OPERATIVA
7.1. Normas para el Auditor
Normas generales o personales
a) El profesional que se desempeña como Auditor Operativo debe ser Contador

Público Colegiado con sólida formación ética y moral y capacidad profesional
para ejercer la Auditoría Operativa.
b) En todos los asuntos relacionados con su trabajo debe mantener una actitud de
independencia a fin de garantizar la imparcialidad de sus juicios.
c) Debe realizar un trabajo, preparar un informe, con el debido cuidado y

diligencia profesional.
d) El Auditor operativo debe mantener una adecuada y permanente capacitación

técnica.
7.2. Normas para la Ejecución del Examen
a) El examen debe ser planeado en forma adecuada y ejercer una debida

supervisión y coordinación con el personal integrante que participa en la
ejecución del examen.
b) Debe estudiar y evaluar la organización, la gestión empresarial y los sistemas

de Control Interno con la finalidad de diagnosticar las áreas críticas, definir su
enfoque, el alcance y oportunidad de los procedimientos a aplicar.
c) Debe obtener evidencia suficiente, competente y relevante a través del

desarrollo de su trabajo para formarse los elementos de juicio válidos y
suficientes que permitan respaldar las observaciones formuladas en el Informe.
7.3. Normas para el Informe
a) La formulación de los informes deben reunir las características de oportunidad,

materialidad, objetividad, prudencia, precisión, veracidad, claridad, integridad,
concisión y convincencia.
b) Deberá precisarse el objetivo de la Auditoría, fijando sus alcances, el motivo de

su ejecución y limitaciones si las hubiera.
d) Indicar los hechos, situaciones y circunstancias analizadas, que originaron

fallas de la gestión.
e) Indicar todo elemento que, a juicio del Auditor, mejore su comprensión.
f) Indicar, en orden de importancia, las recomendaciones y/o alternativas

sugeridas.
Debe ser formulado por escrito previa revisión y discusión con el personal de la entidad
auditada, salvo en casos en que por su naturaleza amerite efectuar un avance en
forma verbal.
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8. NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORÍA Y SU APLICACIÓN EXTENSIVA
Las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) son emitidas oficialmente por la Federación
Internacional de Contadores Públicos (FIC) o International Federation of Accountants (IFAC),
que es el organismo representativo de la profesión contable a nivel mundial, para que sean
aplicados a cabalidad en los exámenes de estados financieros que realicen los Contadores
Públicos cuando tengan que emitir una opinión independiente.
La Federación de Contadores Públicos del Perú como entidad representativa de la profesión

contable en el Perú, es miembro de la IFAC desde 1983, y por lo tanto sujeta a divulgar en
nuestro país las normas y procedimientos técnicos que se emitan, a efecto de que se apliquen
en la medida que afectan a nuestra realidad económica, contable y financiera.
Las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (NAGA) que se encuentran en vigencia en

muchos países, difieren en forma y contenido de las normas Internacionales de Auditoría, por
lo que IFAC considera que estas últimas pretenden una aceptación Internacional.
La Auditoría Operativa puede abarcar el examen de los Estados Financieros; ser efectuado en
forma coordinada con los mismos o como una extensión de ellos; pero no puede hacer uso
total de las Normas Internacionales de Auditoría para su accionar porque difiere en términos de
objetivos específicos. Es decir, cuando el Auditor Financiero efectúa una auditoría de los EEFF
hace uso de las NIA porque éstas están orientadas a este tipo de auditoría y pueden presentar
como resultado de su examen, una estimación sobre la razonabilidad de los EEFF.
No ocurre los mismo con la Auditoría Operativa en cuanto no ha sido establecida la emisión de
la opinión formal sobre la eficiencia o efectividad con que la Administración conduce las
operaciones de la entidad y sobre el grado de economicidad con que se administra los
recursos.
Para este examen, el Auditor empleará todas las técnicas que estén a su alcance y que
resulten las más apropiadas para obtener la evidencia necesaria para emitir conclusiones y
recomendaciones y es aquí donde puede considerarse algunas NIA o parte de ellas.
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9. PROCESO DE AUDITORÍA OPERATIVA
La Auditoría Operativa básicamente atraviesa por las fases siguientes:
- Planeamiento y Estudio
- Examen
- Elaboración del Informe
Debe destacarse, que estas fases o etapas no son rígidas y en su funcionamiento están
íntimamente relacionadas unas con otras, tanto que no es fácil su separación.
Con fines didácticos y para permitir una mejor comprensión, de lo que es el proceso de la
Auditoría Operativa hablaremos de fases y etapas.
9.1. FASE I : PLANEAMIENTO Y ESTUDIO
La gran diferencia entre la Auditoría Operativa y Financiera está en la aplicación del proceso de
planeamiento y programación, como se verá más adelante no existe una fase o etapa única
dedicada al planeamiento y programación porque este es un proceso integral que se desarrolla
durante todo el transcurso del examen y es necesario planear y programar en forma separada
cada fase del examen.
Normalmente se efectúa en el trabajo de campo y es necesario efectuar los planes elaborar el

programa de cada fase del examen después de haber terminado la etapa anterior.
La norma sobre el trabajo en el campo previamente presentada en el aspecto de planeamiento

es el siguiente:
"El Examen será adecuadamente planeado, supervisado y controlado".
Obviamente cualquier examen profesional además de ser adecuadamente planeado y

supervisado, debe ser debidamente controlado. El control es de especial importancia en la
Auditoría.
9.1.1. ETAPA 1 : Estudio Preliminar
Consiste en una revisión previa de las operaciones, actividades, objetivos, políticas,

etc. de la entidad o empresa bajo examen, con la finalidad de familiarizar al auditor con
sus operaciones.
El propósito del estudio preliminar, es obtener información general sobre todos los
aspectos importantes de la empresa o entidad a ser examinada, en el menor tiempo
posible. Dicha información sirve como instrumento de trabajo en las futuras etapas del
examen.
Esta etapa es principalmente de recopilación de información, tanto verbal como por

escrito, pero no incluye el análisis detallado de la misma.
Durante esta etapa puede existir indicios de la existencia de áreas críticas o

deficiencias importantes, sin embargo el propósito de esta fase no es de identificarlos
ni acumular evidencia con respecto al examen, sin embargo el auditor debe tomar nota
de estas deficiencias o áreas críticas.
En términos generales el Estudio Preliminar consiste en la ejecución de:
15
a) Entrevistas con los funcionarios importantes, con fines de obtener información
general sobre las actividades y funciones llevadas a cabo.
b) Recopilación de los documentos básicos de la entidad que pueden

proporcionar información sobre sus actividades, objetivos, políticas, normas,
procedimientos, etc.
c) Recorrido o visitas de familiarización a las instalaciones y oficinas de la entidad

o empresa para conocer su ubicación física, tomando relación con otras
unidades y para conocer brevemente a los funcionarios encargados.
9.1.2. ETAPA 2 : Análisis de Criterio de Evaluación
En esta etapa el Auditor examina la información recopilada en la etapa anterior con la

finalidad de analizar los objetivos, políticas o normas de la empresa o entidad a ser
examinada.
El Auditor debe determinar porque se creó la empresa o entidad, cuál fue la necesidad
de su origen y los propósitos y objetivos que originó su creación como ente. También
tiene que averiguar si estos objetivos han cambiado con el tiempo desde su origen.
Debe definir en los papeles de trabajo claramente cuál es la misión principal de la

empresa o entidad y cuales son los objetivos principales de la entidad.
El trabajo del auditor en esta etapa se simplifica cuando existe adecuada

documentación sobre los objetivos, políticas y normas.
Es pertinente recalcar, que en esta etapa no se debe revisar detenidamente los

manuales de procedimientos, directivas u otra documentación que haya sido recibida.
Únicamente se debe revisar la documentación que contiene disposiciones generales
con respecto a las operaciones de la entidad. Los manuales de procedimientos y
directivas serán revisadas según el descubrimiento de áreas críticas, ya que sería una
pérdida de tiempo revisar en esta etapa un manual de procedimientos sobre
administración de personal, si posteriormente se determina que no es un área crítica y
no se extiende el examen a esta área.
En resumen se puede decir que el objetivo de esta etapa es:
a) Estudio de la legislación y otros documentos básicos que guían las actividades

y funciones de la entidad.
b) Permitir una comprensión razonable de la misión, naturaleza y ámbito de

acción.
9.1.3. ETAPA 3 : Estudio, Evaluación y Registro del Control Interno
Esta es una de las etapas más importantes, porque en esta etapa no sólo el auditor
revisa y evalúa el Sistema de Control Interno vigente en la empresa o entidad, sino
también al final de la Etapa identifica las áreas críticas que merecen el examen
detallado y profundo en las subsiguientes fases.
El propósito de esta etapa es evaluar la efectividad del Control Interno gerencial e

identificar las posibles debilidades importantes en el sistema administrativo que pueden
requerir un examen más detallado.
En esta Etapa el equipo de auditoría pude ser ampliado según se considere necesario
después de elaborar el programa de trabajo. Esta etapa es la más larga del
Planeamiento y Estudio (FASE I).
16
Entre los aspectos importantes por examinar se puede mencionar:
a) Evaluación del Ambiente de Control
b) Consistencia de la normatividad básica con la misión y objetivos de la empresa.
b) Evaluación de la efectividad o eficiencia y economías de los procedimientos de

control gerencial en las unidades operativas.
c) Relación del Control Administrativo en función de los costos reales y

presupuestos de gastos.
d) Determinación del grado de protección de los intereses de la empresa por

ende de los accionistas.
e) Evaluación de los logros alcanzados con los planes, programas o presupuestos

previstos y objetivos.
f) Revisión detallada de la suficiencia y efectividad de la Contabilidad e

información que proporciona a la gerencia.
g) Evaluación de las unidades de Apoyo Administrativo y de Servicios.
h) Examen de la estructura organizativa.
i) Examen de controles Generales y de controles Directos
9.2. FASE II : EXAMEN PROFUNDO
9.2.1. ETAPA 4 : Examen Profundo de Áreas Críticas
Una vez que el Auditor ha revisado los Controles Internos y, en consecuencia después
de haber identificado las áreas críticas o por lo menos haya revelado las situaciones
deficientes, procede a examinar con profundidad con el fin de determinar Hallazgos y
desarrollar las observaciones y/o reparos según sea el caso, las observaciones a su
vez serán identificadas en sus causas y efectos respecto a la ineficiencia o
inefectividad de las operaciones; y finalmente, se indicarán las recomendaciones del
caso.
El programa de esta Fase tiene que ser diseñado directamente conforma a las
necesidades de las áreas críticas examinadas no puede existir ningún tipo de modelo
para el programa.
Esta Fase es la más larga y detenida del examen, de igual modo en esta fase es
necesario incorporar al equipo de auditoría los auditores y asistentes considerados
necesarios según el programa de auditoría preparado para esta fase.
Asimismo, conforme se va desarrollando esta etapa es posible que el auditor tenga la

necesidad de obtener asesoría técnica independiente, de una persona que no está
involucrada en las actividades bajo examen.
Además el auditor, empleando las técnicas de auditoría debe de reunir el grado de

evidencia que él considere necesario dentro de las circunstancias; para ello debe
observar las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas con respecto a la
obtención de Evidencia suficiente que es aplicable a la Auditoría Operativa con su
respectiva modificación, para hacer hincapié en la documentación y la evaluación de la
evidencia como base de los hallazgos, conclusiones recomendaciones del Auditor:
17
"Se obtendrá y evaluará suficiente Evidencia competente para proveer una base
razonable de los hallazgos, conclusiones, recomendaciones y opiniones del Auditor".
Algunos objetivos específicos de esta Fase incluyen una determinación de si la entidad

o empresa dentro de las operaciones examinadas está logrando:
a) Adhesión a las políticas prescritas.
b) Logro de los objetivos establecidos para la unidad o función dentro de los

objetivos generales de la empresa o entidad.
c) Eficiencia operativa
d) Eficiencia, efectividad y economía en la utilización de los recursos humanos,

materiales y financieros.
e) Precisión, confiabilidad y utilidad de los informes gerenciales.
Técnicas y Procedimientos Utilizables
a) Selección de muestras selectivas para analizar las áreas examinadas.
b) Comparación de las situaciones reales con previstas.
c) Análisis de las causas de las desviaciones.
d) Apreciar los efectos de las desviaciones reales o potenciales.
e) Indagación de las desviaciones del examen y de las situaciones de duda.
f) Confirmación con terceros sobre aspectos importantes que respalde el punto

de vista del auditor.
g) Asesoría en campos específicos y programas concretos a implementar.
h) Obtención de la Evidencia pertinente al examen.
9.3. FASE III : INFORME
9.3.1. ETAPA 5 : Informe del Examen
a) Concepto
Es el documento emitido por el Auditor como resultado final de su examen y/o

evaluación; incluye información suficiente sobre observaciones o desviaciones,
conclusiones de hechos significativos, así como recomendaciones constructivas para
superar las debilidades en cuanto a políticas, procedimientos, cumplimiento de
actividades y otras.
Debe ser redactado cuidadosamente a fin de proporcionar al lector, de manera clara e

indubitable, toda la información necesaria referente a la Auditoría practicada.
b) Finalidad
18
La finalidad del Informe es hacer de conocimiento de los funcionarios encargados del
control operativo de la entidad, el resultado de las acciones de Auditoría, a fin de que
se proceda a implementar sus recomendaciones y, en caso necesario, se aplique la
acción correctiva pertinente.
c) Características
- Es el producto final de cada examen;

- Expresa la opinión profesional del Auditor;
- Contiene asuntos significativos del examen concluido;
- Se sustenta en los papeles de trabajo;
- Incluye recomendaciones constructivas;
- Es redactado en lenguaje sencillo y comprensible;
- Es terminado en el campo.
d) Contenido
Todo Informe de Auditoría o examen especial, deberá contener básicamente,

información separada en las siguientes partes: el índice, una información introductoria,
las observaciones o comentarios, las conclusiones y recomendaciones, y los anexos
que el Auditor juzgue necesario.
e) Acciones que se Derivan
Los Informes de Auditoría originan acciones correctivas, que vienen a ser las medidas
tomadas por los Titulares de las Instituciones o Empresas , para corregir o mejorar
cualquier deficiencia o irregularidad detectada como consecuencia de la acción de
control.
Puede ser de dos clases: Recomendaciones y Sanciones
i) Recomendaciones
Son sugerencias para mejorar o dar soluciones prácticas a los problemas o

deficiencias encontradas en la gestión de la entidad auditada; las
recomendaciones, una vez aprobadas por el Titular de la Entidad, tienen
carácter de cumplimiento obligatorio para la Entidad. Los Funcionarios
responsables de ella, dictarán las medidas correspondientes para
implementarlas.
El Auditor Interno en general, y cada jefe en su Área de responsabilidad, son

los encargados de constatar en forma permanente el cumplimiento de estas
recomendaciones.
ii) Sanciones
Son las penas o castigos impuestos por los Titulares de la Entidad o la

Contraloría General de la República, tratándose de empresas estatales, a los
funcionarios privados o públicos que han incurrido en falta en el ejercicio de
sus funciones.
Estas sanciones son necesarias para evitar el desvío en el cumplimiento de sus

obligaciones, o ignorar u olvidar las disposiciones legales, normas y
reglamentos vigentes. En este sentido, la sanción tiene una acción
moralizadora destinada a restringir al ineficiencia y el uso indebido de los
recursos públicos o privados.
La aplicación de las sanciones, tratándose de las empresas estatales, se

establecen mediante Proceso de Determinación de Responsabilidades, salvo
cuando existe el cumplimiento de una disposición expresa.
19
10. PAPELES DE TRABAJO POR FASES DEL EXAMEN
FASE I. PLANEAMIENTO Y ESTUDIO
ETAPA 1. ESTUDIO PRELIMINAR
ETAPA 2. ANÁLISIS DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN (REVISIÓN DE LA

LEGISLACIÓN, OBJETIVOS, POLÍTICAS Y NORMAS)
ETAPA 3. ESTUDIO, EVALUACIÓN Y REGISTRO DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO
a) Diagramas de Flujo
b) Cuestionarios sobre Control Interno
FASE II. EXAMEN
ETAPA 4. EXAMEN PROFUNDO DE ÁREAS CRITICAS
a) Programas
b) Base de Datos
c) Papeles de Trabajo : MATRICES
: SUB-CEDULAS
d) Plan de Desviaciones
FASE III. INFORME
ETAPA 5. INFORME DEL EXAMEN
a) Generalidades
De la empresa
- Objetivo de la Empresa
- Normas Estatutarias
- Funcionarios encargados de la Administración
De la auditoía
- Del contrato
- Fines y Objetivos
- Naturaleza y alcance
- Equipo auditor
b) Comentarios
c) Desviaciones
d) Conclusiones
- De carácter financiero
- De carácter administrativo
e) Recomendaciones
f) Anexos
20
11. MODELO DE ESTRUCTURA DEL INFORME DE AUDITORÍA
I. BASE DE DATOS
1. OBJETIVO DE LA EMPRESA
2. NORMAS ESTATUTARIAS
3. FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE LA ADMINISTRACIÓN
4. NATURALEZA Y ALCANCE
II. COMENTARIOS
III. DESVIACIONES
IV. CONCLUSIONES
A. DE CARÁCTER FINANCIERO
B. DE CARÁCTER ADMINISTRATIVO
V. RECOMENDACIONES
VI. ANEXOS
21
II. CASO PRACTICO: VIDA FELIZ S.A.A.
A. Enunciado:
Vamos a realizar la auditoría operativa de la empresa VIDA FELIZ S.A.A. Por el ultimo trimestre
del año 20X5 y Primer trimestre del 20X6. Es una distribuidora de productos perecibles de
consumo humano. Tiene seis centros de distribución: Miraflores, Selva Alegre, Mariano Melgar,
Cayma, Cerro Colorado, Yanahuara.
Tomar en cuenta las siguientes situaciones:
1. El 20.02.20X6 quebró un cliente cuya deuda ascendía a S/. 200 000,00; monto no
provisionado al 31.12.20X5.
2. Los Asesores Legales también lo son del integrante de “Los Camellos del Sur”, señores
Foguel y Paredes.
3. A partir de julio del 20X5 las ventas se realizan al crédito a 60 y 90 días, antes sólo contado
30 días.
4. El año 20X4 otros auditores dieron una opinión con salvedades por falta de revelación de
contingencias y sobrevaluación de la depreciación acumulada.
5. El 05.01.20X6 se inundó el Centro de Distribución de Selva Alegre, los ajustadores de

seguro informaron que las pérdidas ascendían a US$ 600 000,00 entre existencias y
envases y embalajes. El seguro cubre el 90% del siniestro.
6. Las cuentas por cobrar no han sido valuadas desde abril de 20X5.
7. El 15.06.20X5 un cliente ha iniciado un juicio a la compañía por US$ 175 000 por venta de
existencia en mal estado. Los asesores indican que el juicio sería ganado por VIDA FELIZ
S.A.A.
8. Los inventarios físicos tomados al 31.12.20X5 resultaron con una diferencia de S/. 190 000
respecto de la contabilidad, es decir, no fueron registrados. Tampoco se registraron las
cuentas por pagar.
9. La depreciación del ejercicio se encuentra subvaluada en S/. 120 000,00.
10. El 01.11.20X5 se realizó un contrato de arrendamiento financiero por la compra de

camiones para realizar la distribución en el Cono Norte de Lima, ascendente a
US$ 220 000,00. Al cierre del ejercicio sólo se registró el alquiler correspondiente a dos
cuotas como gastos. (Total US$ 12 000,00 de capital y US$ 10 000 de interés).
11. La competencia se ha incrementado con la llegada de dos empresas extranjeras que en

conjunto cubren el 35% del mercado. VIDA FELIZ S.A.A. tiene el 20% del mercado.
12. No se provisionaron en 20X5 los honorarios de los Asesores Legales y los Auditores
Externos por S/. 30 000,00 y S/. 37 500,00 respectivamente.
13. La contabilidad presenta dos meses y medio de atraso.
14. En el mes de noviembre no se contabilizó una venta diferida de S/. 260 000,00 cuyo costo
es de S/. 120 000,00.
15. No se ha registrado una deuda con proveedores del exterior por US$ 90 000,00 referida a
existencias recibidas el 18.01.20X6. La compra corresponde al 15.12.20X5.
22
16. La empresa ha iniciado un juicio con un proveedor por incumplimiento de contrato en la
entrega de mercadería por S/. 165 000,00.
17. En 20X5 se debitaron a los resultados del ejercicio S/. 95 000,00 por gastos de
investigación de un proyecto de distribución para provincias iniciado en 20X3.
18. Según libros de actas del Directorio, en sesión del 16.12.20X5 se acordó ampliar el
convenio de distribución para 20X6 con la empresa afiliada Simple Ilusión S.A. para la
venta de la totalidad de los productos (antes era del 50%), rebajando la comisión al 9%
(hasta 20X4 era del 12,5%).
19. La empresa cuenta con cinco directores, veinte empleados en el área de administración,
doce empleados en el area de ventas. Una gerencia general y cino gerencias
especializadas, de los cuales el gerente de finanzas hace algunas veces funciones del
gerente de ventas y viceversa en otros ocaciones.
20. En diciembre de 20X5, se acordó sanear el patrimonio neto; quedando el capital social en
S/. 6 112 456, correspondiente a cuatro inversionistas nacionales.
Al 31.12.20X5 el tipo de cambio fue de:
T.C.C. 3,......
T.C.V. 3,......
Efectuar el trabajo de Auditoría conociendo que debe efectuarse con un encargado y dos
asistentes, con un estimado de 600 horas, 50 hrs. del especialista de Sistemas y 30 hrs del
abogado. El inicio del trabajo es el 03.04.20X6. Dependiendo del examen profundo a ejecutar
se incorporará a expertos o especialistas.
23
VIDA FELIZ S.A.A.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 20X5 Y 20X4
(A VALORES CONSTANTES)
Notas 1,2 y 3
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO NETO

Al 31 de diciembre de Al 31 de diciembre de
20X5 20X4 20X5 20X4
S/. S/. S/. S/.
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 245 067 357 390 Sobregiro y préstamos bancarios 525 871 134 927
Cuentas por cobrar comerciales 1 942 302 2 731 528 Cuentas por pagar comerciales 2 334 300 2 097 214
Cuentas por cobrar vinculadas 365 919 1 073 498 Cuentas por pagar a vinculadas 703 122 1 159 611
Préstamos a accionistas y persona 42 892 1 407 410 Parte corriente deudas a largo plazo 4 533 723 5 840 156
Diversas 195 589 615 986 Diversas 1 424 938 1 444 856
2 546 702 5 828 422 Total del pasivo corriente 9 521 954 10 676 764
DEUDAS A LARGO PLAZO

Existencias 5 333 566 4 404 432 Deudas a largo plazo 260 451 770 933
Gastos pagados por anticipado 341 388 772 339 Ganancias diferidas 743 298
Total del activo corriente 8 466 723 11 362 583 Provisión para beneficios sociales 1 401 863 738 094
Total del pasivo 11 927 566 12 185 791
INMUEBLES, MAQUINARIA Y PATRIMONIO NETO

EQUIPO (NETO DE DEPRECIA) 9 567 179 9 729 625 Capital 6 112 456 10 816 702
Reserva Legal 0 429 490
OTROS ACTIVOS 6 120 6 120 Resultados acumulados 0 -2 333 655
Total del patrimonio neto 6 112 456 8 912 537
Total Activo 18 040 022 21 098 328 Total del pasivo y patrimonio neto 18 040 022 21 098 328
Las notas adjuntas son parte integrante de los estados financieros.
24
25
VIDA FELIZ S.A.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
(A VALORES CONSTANTES)
Por loas años terminados

Al 31 de diciembre de
20X5 20X4
S/. S/.
Ventas netas 18 025 615 20 222 565
Costo de ventas - 12 697 637 - 15 169 997
Utilidad bruta 5 327 978 5 052 568
Gastos de operación:
Gastos de administración - 2 090 642 - 1 898 572
Gastos de ventas - 832 486 - 943 593
- 2 923 128 -2 842 165
Utilidad de operación 2 404 850 2 210 403
Otros ingresos (gastos):

Ingresos financieros 36 532 78 359
Gastos financieros - 1 307 389 -1 927 719
Ingresos excepcionales 307 488 417 111
Gastos excepcionales - 366 717 - 542 615
Ingresos diversos 199 945
Resultado por exposición a la inflación - 769 530 - 178 343
- 1 899 671 - 2 153 207
Utilidad antes de participaciones e impuesto a la renta 505 179 57 196
Participación de los trabajadores - 56 929 - 5 720

Impuesto a la renta - 436 265 - 417 972
Utilidad (pérdida) antes de ingresos excepcionales 11 985 - 366 496
Ingresos extraordinarios 1 856 000 0

Utilidad neta del año 1 867 985 - 366 496
26
VIDA FELIZ S.A.A.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO
AL 31 DE DICIEMBRE DE 20X5 Y
AL 31 DE DICIEMBRE DE 20X4
(Expresado en nuevos soles)
Capital Reserva Resultados Total

Social Legal Acumulados patrimonio
S/. S/. S/. S/.
SALDOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 20X3
10 816 702 429 490 ( 1 967 159) 9 279 033
(Pérdida) neta del periodo ( 366 496) ( 366 496)

------------------ ------------------ ------------------ -----------------
SALDOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 20X4

10 816 702 429 490 (2 333 655) 8 912 537
Ajustes de años anteriores 1 228 210 ( 220 272) ( 5 676 004) ( 4 668 066)
Utilidad neta del periodo 1 867 985 1 867 985
Compensación de pérdidas acumuladas

( 5 932 456) ( 209 218) 6 141 674
------------------ ------------------ ------------------ -----------------
SALDOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 20X5 6 112 456 6 112 456
========== ========== ========== ==========
27
VIDA FELIZ S.A.A.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTVO
Por el periodo terminado

el 31 de diciembre de
20X5 20X4
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Cobranza a los clientes 19 582 958 2 791 408
Otros cobros 861 671 3 801 470
Pago a proveedores ( 12 659 220) ( 2 591 484)
Pago de remuneraciones ( 2 253 602) ( 1 197 648)
Pago de impuestos ( 388 690) ( 100 701)
Otros pagos ( 4 604 785) ( 973 329)
------------------- -------------------
Aumento del efectivo neto 538 332 1 729 716
------------------- -------------------
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
Ingreso por ventas de activos fijos 1 029 600
Compra de activos fijos ( 1 436 782) ( 352 131)
------------------- -------------------
(Disminución) del efectivo neto ( 406 882) (352 131)
------------------- -------------------
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Ingreso por préstamos bancarios 5 529 115 19 476 411
Amortización de préstamo ( 5 003 358) ( 378 113)
Otros pagos -- ( 20 677 132)
------------------- -------------------
Aumento (disminución) del efectivo neto 525 757 ( 1 578 834)
------------------- -------------------
REI del ejercicio (769 530) ( 178 342)
------------------- -------------------
(Disminución) neto del efectivo ( 112 323) ( 379 591)
Saldo del efectivo al inicio del ejercicio 357 390 736 981
------------------- -------------------
Saldo del efectivo al final del ejercicio 245 067 357 390
========= =========
28
VIDA FELIZ S.A.A.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Por el periodo terminado

el 31 de diciembre de
20X5 20X4
RECONCILIACIÓN DEL RESULTADO NETO CON EL

EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Utilidad (pérdida) neta del periodo 1 867 985 ( 366 496)
Más:
Depreciación del ejercicio 605 069 655 547

Provisión de beneficios sociales 774 787 407 667
Ganancia por inflación de la provisión de beneficios
sociales ( 111 018) 44 850
Resultado por exposición a la inflación 769 530 178 342
Ajustes varios, neto 437 384
Menos:
Ingreso extraordinario por cancelación de pasivo ( 1 951 728)

Utilidad (pérdida) en venta de activo fijo ( 743 298) 290 599
Variación neta en activos y pasivos
Cuentas por cobrar comerciales ( 841 092) ( 681 649)

Cuentas por cobrar diversas 317 706 3 137 767
Existencias ( 1 521 921) 341 254
Gastos anticipados 430 951 ( 663 105)
Cuentas por pagar comerciales 237 086 ( 976 178)
Cuentas por pagar diversas ( 476 407) ( 818 121)
Pago de beneficios sociales 179 239
Ganancias diferidas 743 298
----------------- -----------------
Efectivo no utilizado en las actividades de operación 538 332 1 729 716

========== ==========
VIDA FELIZ S.A.A.
29
NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS
AL 31 DE DICIE
MBRE DE 20X5 Y
AL 31 DE DICIEMBRE DE 20X4
(Expresados en nuevos soles)
1. ACTIVIDAD ECONÓMICA DE LA COMPAÑÍA
La empresa VIDA FELIZ S.A.A. se constituyó con fecha ....de ......de 20X...ante Notario Publico,
Dr. Juan ............................., inscrito en el Registro Mercantil de...............en la ficha No. ........del
......de ................................de 20X........
Es una distribuidora de productos perecibles de consumo humano. Tiene seis centros de

distribución: Miraflores, Selva Alegre, Mariano Melgar, Cayma, Cerro Colorado, Yanahuara.
El objetivo principal de la Empresa es la
El tiempo de duración de sus operaciones es indefinido
2. PRINCIPALES PRINCIPIOS Y PRÁCTICOS CONTABLES QUE SIGUE LA COMPAÑÍA

Los principales principios y prácticas contables que fueron aplicadas en el registro de las
operaciones y en la preparación de los estados financieros, son los siguientes:
2.1. Estados financieros: Los estados financieros, han sido preparados en base a costos
históricos, ajustados de acuerdo al Indice General de Precios al por Mayor, tomando la
metodología de ajuste indicado en las Resoluciones Nos. 2 y 3 del Consejo Normativo
de Contabilidad.
2.2. Moneda extranjera: Los saldos en moneda extranjera han sido valuados al tipo de
cambio de cierre del ejercicio.
20X5 20X4
T.C.Compra ........ 3,140
T.C.Venta ........ 3,159
2.3. Existencias: Las existencias están valuados a su costo promedio que en todos los
casos son menores a sus valores netos de realización.
2.4. Activo fijo: Están valorizados a su costo de adquisición ajustado por inflación. La
depreciación se calcula por el método de línea recta, hasta extinguir los valores de
costos al fin de la vida útil estimada. Los gastos de mantenimiento y de reparación, son
registrados en los resultados mientras que los costos de las renovaciones y mejoras,
son capitalizados cuando son por montos de importancia.
2.5. Provisión para indemnizaciones: La provisión para beneficios sociales del personal,
se calcula de acuerdo a los dispositivos legales vigentes.
30
2.6. Arrendamiento financiero: La compañía utiliza el método de capitalizar el costo del
activo fijo acreditándolo al pasivo corriente. El costo financiero se difiere y se carga a
los resultados en el momento de su pago.
3. EFECTOS DE LA INFLACIÓN
El deterioro de la moneda peruana por efecto de la inflación, de acuerdo a los cálculos del
Instituto Nacional de Estadística e Informática, en función al IPM durante 20x3, 20X4 y
20X5 ha sido de 6,46% , 6,01% y ........%; respectivamente.
De acuerdo a lo anterior, la Compañía ha ajustado por inflación sus estados financieros,

para propósitos contables y tributarios, obteniendo los siguientes efectos en nuevos soles:
20X5 20X4
a. En Balance general 75 102 (201 349)

b. En Ganancias y pérdidas ( 844 632) 23 006
-------------------- --------------------
c. Resultado por exposición a la Inflación (REI) (769 530) (178 343)

============ ============
4. POSICIÓN NETA EN MONEDA EXTRANJERA

La posición neta de los saldos en moneda extranjera expuestos a la fluctuación del cambio,
se resume como sigue al 31 de diciembre de 20X5.
US$
ACTIVOS CORRIENTES
Bancos cuentas corrientes 25 260
Clientes 465 327
Otras cuentas por cobrar 49 342
-----------------
539 929
PASIVOS CORRIENTES -----------------

Sobregiros bancarios ( 170 343)
Proveedores ( 660 607)
Deudas con bancos – corriente ( 719 431)
Otras cuentas por pagar ( 443 666)
-----------------
( 1 994 047)
PASIVO A LARGO PLAZO

Deudas con bancos ( 50 444)
-----------------
( 2 044 491)
-----------------
(PASIVO) NETO, expuesto al riesgo del cambio ( 1 504 562)
==========
31
5. CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES
Este rubro comprende lo siguiente, en nuevos soles:
20X5 20X4
Facturas por cobrar 2 863 673 2 225 850

Letras por cobrar 708 947 505 678
-------------------- --------------------
3 572 620 2 731 528
c. Resultado por exposición a la Inflación (REI) (1 630 318) ---
-------------------- --------------------
1 942 302 2 731 528

============ ============
6. CUENTAS CON VINCULADAS

La compañía mantiene operaciones y relaciones comerciales con empresas, en las cuales
tiene vínculos a través de accionistas comunes. Al 31 de diciembre, los saldos son como
sigue en nuevos soles:
---------------20X5-------------- ---------------20X4--------------
Por cobrar Por pagar Por cobrar Por pagar
Empresas
Simple Ilusión S.A. 103 542 303 319

Comercial Plomo S.A. 140 874 494 271
Distribuidora de Maquinarias y Representaciones S.A. 223 800 159 528
Productos de Servicios Múltiples e Industriales S.A. 351 293 295 853
Inmobiliaria Fina S.A. 107 413 209 959
Inmobiliaria Galeno S.A. 142 119 135 418
Empresa de Servicios Administrativos y Contables S.A. 634 761
----------------- ----------------- ----------------- ---------------
-
365 919 703 122 1 073 498 1 159 611

========== ========== ========== ==========
Las cuentas por cobrar y por pagar vinculadas, se originan fundamentalmente por servicios
que se presten entre ellas y no generan intereses.
7. CUENTAS POR COBRAR NO COMERCIALES

Este rubro comprende lo siguiente en nuevos soles:
20X5 20X4
32
Accionistas 3 065 1 355 569
Terceros (Michael Donovan) 181 815
Personal 39 827 51 841
Otros 195 589 434 171
-------------------- --------------------
238 481 2 023 396

============ ============
8. EXISTENCIAS
Este rubro comprende lo siguiente, en nuevos soles:
20X5 20X4
Mercaderías “A” 10 274 10 174

Mercaderías “B” 1 258 754 441 918
Mercaderías “C” 406 657 479 300
Mercaderías “D” 2 617 577 1 991 108
Envases y embalajes 170 206 161 897
Suministros diversos 524 523 621 285
Existentes por recibir 345 575 698 750
-------------------- --------------------
5 333 566 4 404 432

============ ============
9. ACTIVO FIJO
Los activos fijos comprenden lo siguiente, en nuevos soles:
Al 31 de diciembre de 20X5 y 20X4

Costo Depreciación Valor Neto Valor Neto Tasas % de
acumulación depreciación
Terrenos 1 917 130 ------ 1 917 130 1 811 782

Edificios y construcciones 5 367 854 335 382 5 032 472 4 841 866 3
Maquinarias y equipos 5 875 855 3 873 806 2 002 049 2 720 569 10
Muebles y enseres 731 683 514 918 216 765 189 145 10
Vehículos 168 118 70 318 97 800 23 363 20
Equipos diversos 424 461 123 498 300 963 142 900
----------------- ----------------- -----------------
14 485 101 4 917 922 9 567 179 9 729 625

========== ========== ========== ==========
10. DEUDAS CON BANCOS

Este rubro comprende lo siguiente en nuevos soles, al 31 de diciembre de:
----------- 20X5 ----------- --- 20X4 ---
DEUDAS CORRIENTES
Banco Santander de Miami ------- ------- 1 951 728
Banco Internacional 530 000 1 374 290 1 232 778
33
Banco de Crédito 523 064 1 386 305 111 400
Banco Banex 430 453 1 116 165 1 499 159
Financiera Regional del sur 122 000 361 495 1 260 481
Banco Wiese 100 000 259 300
Financiera de Crédito 94 358 244 759 293 646
Banco Nuevo Mundo 20 000 51 860
Banco Continental 262 079
--------------- --------------- --------------
DEUDA TOTAL 1 819 875 4 794 174 6 611 089

DEUDA CORRIENTE ( 1 719 431) ( 4 533 723) ( 5 840 156)
DEUDA TOTAL 100 444 260 451 770 933

======== ======== ========
11. GANANCIAS DIFERIDAS

Mediante un contrato de venta con pacto de retroarrendamiento financiero, suscrito el 29
de octubre de 20X5, la compañía transfirió inmuebles de su propiedad al Banco de Crédito
del Péru por un monto de S/. 1 029 600,00 pagaderos al contado.
Esta operación generó una utilidad neta de S/. 743 298,00 la cual se ha diferido en su
totalidad, en virtud al contrato de arrendamiento financiero firmado con el mismo Banco, el
cual entrará en vigencia a partir del año 20X5.
12. PATRIMONIO NETO

Capital social: El capital social suscrito y pagado al 31 de diciembre de 20X5 y 20X4 está
representado por _______ acciones comunes de un valor nominal de S/. 1,00 cada una.
Nota: Antes del desarrollo de la Auditoría, el Auditor tiene que familiarizarce con el negocio y
actividad del cliente. Para el efecto el Auditor aplicará Procedimientos de Diagnóstico y
Analíticos, básicamente. Y sistematizará toda la Información obtenida en la Fase Preliminar.
34
B. Requerimiento inicial de Información:
Arequipa, 3 de abril del 20X6.
Señor
Gerente General de
VIDA FELIZ S.A.A.
Arequipa.-
Ref.: Requerimiento No 01
A. ASPECTOS GENERALES
- Dictamen y Carta de Control Interno de Auditorías e Informes de Exámenes especiales,
años 20X3 y 20X4.
- Organigrama.
- Manual de Organización y Funciones.
- Manual de Procedimientos Administrativos.
- Actas de Asamblea General de Accionistas, del Directorio y del Consejo de Vigilancia de
ser el caso..
- Contratos de Trabajo del Personal en calidad de no dependientes.
- Escritura de Constitución y/o Modificación de Patrimonio Institucional.
- Relación de Firmas y Vo.Bo. de los Funcionarios indicando los documentos que autorizan.
- Comentario por escrito respecto a las observaciones de Auditorías previas, indicando cómo
han sido superados o los motivos que justifiquen su falta de cumplimiento.
- Relación del personal, indicando el cargo.
- File de pago de Tributos.
- Presupuesto y Plan Operativo de los años 20X5 y 20X6.
- Cartas de Actas del Secretario del Directorio y de la Asamblea General de Accionistas, que
cubra la relación de Juntas celebradas a la fecha.
- Carta del Abogado de la Empresa informando sobre aspectos o problemas legales a la
fecha.
- Copia de Inscripción (actualizada) en las Entidades obligadas por Ley.
B. ASPECTOS CONTABLES
- Balance General al 31 de diciembre de 20X4 y 20X5.
- Estado de Ganancias y Perdidas (Por función y por Naturaleza) por el período de 1ro de
enero al 31 de diciembre de los años 20X4 y 20X5.
- Estado de Cambios en el Patrimonio Neto y Flujo de Efectivo 20X4 y 20X5.
- Notas a los Estados Financieros y Análisis de los Saldos años 20X4 y 20X5.
- Libros de Contabilidad (Diario, Mayor, Inventarios y Balances, Bancos, Registro de Ventas,
Registro de Compras, Planillas).
35
- Corte de Caja y Corte documentario al 31 de diciembre de 20X5.
- Plan de Cuentas y Manual de Cuentas.
- Conciliaciones Bancarias al 31 de diciembre de 20X5 y a la fecha.
- Estados de Presupuesto y Liquidación Presupuestal.
- Inventario físico de Existencias al 31 de diciembre de 20X5.
- Kardex u otro elemento de control de las existencias.
- File de Activos Fijos que contenga la documentación de adquisición, años 20X4 y 20X5.
- Listado de Activos Fijos, indicando ubicación y fecha de adquisición, a la fecha.
- Cuadro de Cotizaciones de Proveedores que sustenten la compra de Activos Fijos.
- Fotocopias de títulos de propiedad de los inmuebles y terrenos.
- Autovalúo del Impuesto al Patrimonio Predial.
- Certificado de Gravamen otorgado por los registros públicos.
- Fotocopia de tarjeta de propiedad de vehículos.
- Fotocopia de préstamos obtenidos de instituciones financieras y otros préstamos.
- Cronograma de pagos de obligaciones.
- Estado Situacional de la cartera de clientes, a la fecha.
- Cronograma de cobranzas.
- Documentación sustentatoria de todas las transacciones realizadas por VIDA FEIZ S.A.A.
- Relación de principales proveedores y clientes.
C. OTROS ASPECTOS
- Descripción de los Sistemas de Control: financiero, ventas, inventarios, gastos, producción,
gerencial, calidad.
- Perfil económico – financiero, el que indicará cuando menos, la estructura de
financiamiento de la inversión y flujo de caja al 31 de diciembre de 20X5 y al 31 de Mayo
del 20X6.
- Relación de potenciales proveedores y clientes.
Nota.- Esta lista de requerimiento es enunciativa, no limitativa.
Atentamente,
.................................................
AUDITOR JEFE DE COMISIÓN
C. Programación Inicial de Auditoría:
I. OBJETIVOS
36
a. Evaluar el cumplimiento de objetivos y metas previstas.
b. Determinar la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones.
c. Identificar áreas críticas en la organización y funciones de la empresa.
d. Formular conclusiones y recomendaciones para superar las desviaciones significativas
sobre asuntos gerenciales, financieros y operativos.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Preparar Cédula Resumen que incluya:

- Antecedentes sobre la formalización del contrato
- Finalidad y objetivos de la auditoría a realizar
- Alcance y naturaleza de la auditoría
2. Preparar Cronograma de Actividades.
3. Personal asignado.
4. Formular Cédula:
- Estructura funcional y líneas de comunicación
- Personal Administrativo de VIDA FELIZ S.A.A.
5. Prepare un Cuestionario para remitirlo al personal ejecutivo de VIDA FELIZ S.A.A; con
el fin de conocer sus actividades.
6. Elaborar cédulas para estructurar la recopilación de información sobre el flujo de

transacciones:
- Cédula para evaluación y análisis ocupacional del personal jerárquico
- Cédulas de detección de funciones incompatibles para funciones claves
- Cédulas de verificación de sistemas en vigor
- Cédulas de determinación de los ciclos operacionales
- Papeles de trabajo por fases del examen a emplearse
7. Explicación de las marcas usadas en los papeles de trabajo.
8. Solicitar informe de auditoría anterior, a fin de cerciorarse si se han implementado las

recomendaciones, durante la conferencia inicial.
9. Solicitar Conferencia de Entrada con el Presidente del Directorio. Durante la

conferencia:
- Establezca la metodología a seguir
- Designe al auditor para que tome nota de los aspectos más importantes de la
conferencia
- Prestar atención a las posibles deficiencias que puedan notarse
- Una de las preguntas más importantes debe referirse a la identificación de
áreas críticas
- Solicite a una persona para que actúe como coordinador
10. Prepare el Programa para la fase del Planeamiento, Estudio y Evaluación; con énfasis
en:
- Compras
- Ventas
- Otorgamiento de Créditos y Cobranzas
37
- Administración de Recursos Humanos
- Centro de Procesamiento Electrónico de Datos
- Administración de Inventarios
- Sistemas Administrativos de Información
11. Otros de acuerdo a las circunstancias.
38
D. Desarrollo de Programas de Auditoría por Etapas y Ejecución:
D.1. ETAPA I.
CLIENTE : VIDA FELIZ S.A.A.

EXAMEN : Operativo REF.
PERIODO : ABRIL 20X6. P.T.
I
ESTUDIO PRELIMINAR
. Objetivos generales del estudio preliminar
a. Obtener información general sobre actividades y funciones

b. Analizar e identificar áreas apropiadas por examinar
c. Obtener indicios o síntomas de posibles deficiencias
d. Viabilizar el planeamiento y programación de las etapas subsecuentes.
. Preparar los programas de auditoría tomando en consideración :
- Los principios de economía y flexibilidad.

- El objetivo de la auditoría, su alcance y la solidez de los controles internos.
- Técnicas y procedimientos a utilizarse.
. Desarrollar programa de auditoría sobre:
1. Creación y desarrollo. I1
2. Organización de la empresa. I2
3. Planeamiento, finanzas y control presupuestal. I3
4. Compras. I4
5. Ventas. I5
6. Otorgamiento de créditos y cobranzas. I6
7. Administración de recursos humanos. I7
8. Centro de procesamiento electrónico de datos. I8
9. Administración de inventarios. I9
10. Sistemas administrativos de información. I 10
11. Contabilidad. I 11
12. Activo fijo e instalaciones. I 12
13. Recorrido de oficinas. I 13
14. Gerencias. I 14
39
PROGRAMA DE AUDITORIA
(I 1)
CREACION Y DESARROLLO
I. OBJETIVOS
- Obtener la información necesaria sobre su creación, legislación, evolución,

objetivos, financiamiento, estructura, políticas, sistemas y procedimientos de
VIDA FELIZ S.A.A.
II PROCEDIMIENTOS
Solicite lo siguiente:
1. Base legal sobre su creación:

- Escritura de constitución
- Estatutos
- Acta de Directorio
- Memoria anual de los últimos tres años
2. Relación de los accionistas y miembros del directorio.
3. Resumen de los principales acuerdos de la Junta General de accionistas.
4. Convenios celebrados con los principales proveedores y clientes.
5. Información que permita apreciar:

- Evolución de VIDA FELIZ S.A.A. en los últimos tres años
- Las necesidades de financiamiento
- Fuentes de recursos financieros
- Posición de la empresa en el mercado nacional
- Enunciado de políticas
40
(I 2)
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
I. OBJETIVOS
a. Determinar si la organización está en función de los fines y objetivos de la

empresa.
b. Conocer el establecimiento de las políticas y la estructura de la empresa.
II. PROCEDIMIENTOS
Solicite a nivel de empresa lo siguiente:
1. Manual de organización y funciones.
2. Manual de políticas y procedimientos administrativos.
3. Organigrama de su organización.
4. Directivas emitidas por la gerencia general.
5. Flujograma de las operaciones.
41
(I 3)
PLANEAMIENTO, FINANZAS Y CONTROL PRESUPUESTAL
I. OBJETIVOS
- Conocer el plan estratégico, táctico y los planes operativos de la empresa, y

determinar el nivel de aprobación de dichos planes.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Obtener los programas y planes de VIDA FELIZ S.A.A, trazados a corto,

mediano y largo plazo.
2. Solicite los programas delineados para controlar el avance y proceso de los

planes.
3. Averiguar si todas las actividades de la empresa son planificadas.
4. Solicite cuadros estadísticos sobre:

- Compras
- Ventas
- Capital de trabajo
- Gastos de administración y ventas
- Posicionamiento de la empresa en el mercado local
- Financiamiento
- Ejecución presupuestal
5. Obtenga el presupuesto de caja
6. Otros que crea conveniente
42
(I 4)
COMPRAS
I. OBJETIVOS
a. Determinar si son adecuadas y efectivas las políticas, los procedimientos y

otros medios empleados para obtener bienes y servicios a costos bajos,
teniendo presente las normas adecuadas de calidad y servicio.
b. Determinar si se llega a satisfacer las necesidades de los departamentos

usuarios de bienes y servicios.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Solicitar información relativa a compras, tanto de carácter interno como

externo.
2. Solicitar cifras estadísticas y proyecciones de compra, tanto en unidades como

en valores.
3. Observar si los procedimientos empleados para la requisición de mercadería y

suministros son adecuados.
4. Solicitar los procedimientos establecidos para determinar la cantidad y calidad

de los bienes comprados.
5. Solicitar los objetivos, políticas y metas de compras.
6. Solicitar el Plan General de Compras de acuerdo a las necesidades de ventas,

condiciones y ciclos de mercados.
7. Solicitar los registros de precios y condiciones de compra de los diversos

artículos que de manera repetitiva se requiere en la empresa.
8. Verificar las solicitudes y requisiciones de artículos y servicios de las diferentes

áreas de la empresa y que estos se hagan dando cumplimiento a los requisitos
establecidos.
9. Solicitar las políticas relativas al pago a proveedores, considerando las

condiciones de tesorería de la empresa, a fin de aprovechar al máximo las
posibilidades de negociación de las compras.
10. Constatar la coordinación de sus actividades con áreas relacionadas,

principalmente con ventas, almacenes, control de calidad y tesorería.
11. Solicitar los procedimientos y controles establecidos para mantener la

independencia en las decisiones de compras.
12. Observe a los empleados en el desarrollo de sus actividades.
43
13. Solicitar informes sobre los principales proveedores de la empresa y las
frecuencias de las compras a éstos.
14. Verificar la existencia de registros, archivos relativos a compra, proveedores,

requisiciones, análisis de precios, condiciones de compra, estadísticas, análisis
de casos significativos, etc.
44
(I 5)
VENTAS
I. OBJETIVOS
a. Examinar ciertos aspectos administrativos que constituyen el conjunto de

actividades que comprenden el concepto y alcance de las operaciones de
ventas.
b. Proponer incrementar la eficiencia y eficacia operativa a través de las
recomendaciones que se consideren adecuadas.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Determine su ubicación.
2. Solicite los objetivos y políticas establecidos para ventas, dentro de los
objetivos generales de la empresa y determinar su cumplimiento (nivel de
servicio, crecimiento, estabilidad, ganancias, precios, tipo de productos,
distribución, canales de venta); las políticas pueden referirse al volumen y
frecuencia de las ventas, remuneración del personal de ventas, ámbitos o
medios geográficos, etc.
3. Solicitar registro de clientes que incluya su historia, necesidades presentes y
potenciales, y otras características convenientes.
4. Solicitar el pronóstico de ventas para el próximo trimestre.
5. Solicitar el presupuesto de ventas y determinar si ha sido aprobado, así como
las variaciones que haya sufrido.
6. Solicitar estadísticas por líneas, artículos, agentes u otros clientes de
clasificación a fin de determinar una reacción adecuada ante las exigencias del
mercado.
7. Solicitar informe sobre las características de sus competidores y las
condiciones de venta que ofrecen.
8. Cantidad de personal que lo integra.
9. Observe como están implementadas las oficinas en relación a los elementos
indispensables para su operatividad.
10. Averigüe si existe programación de todas sus actividades.
11. Observe el modo como se opera en el proceso de la ejecución de las ventas.
12. Verifique si existen cuadros estadísticos de las ventas, si son adecuados y
reúnen todos los requisitos de información.
13. Observe los medios de distribución de las ventas a los clientes, respecto a
cantidad, estado de operatividad, etc.
14. Indague el porque de la existencia de ventas devueltas.
15. Determine si su mercado, su promoción y publicidad están de acuerdo a los
estudios y planes previos, así como con el canal de distribución previsto.
16. Constatar la forma en que interviene ventas en la determinación de los niveles
de inventarios y en el impulso de la realización de productos de lento
movimiento y obsoletos.
17. Otros que crea conveniente.
45
(I 6)
OTORGAMIENTO DE CREDITOS Y COBRANZAS
I. OBJETIVOS
a. Determinar si los objetivos y propósitos generales son alcanzados.

b. Determinar el grado de eficiencia y efectividad con que se administra la
actividad de créditos y cobranzas considerando los siguientes aspectos:
- El apego a las políticas de crédito y su relación con las estrategias y tácticas

financieras de la empresa.
- Que el otorgamiento del crédito se realice en el menor tiempo posible.
- Que exista un adecuado equilibrio de las características del crédito ofrecido por
la empresa con las necesidades del cliente y las condiciones generales del
mercado y de la competencia.
- Que las cuentas por cobrar se mantengan dentro de los límites planeados de
crédito y que las cuentas incobrables sean las mínimas.
- Que el costo de la operación de otorgamiento de crédito sea el mínimo posible,
considerando los beneficios que está ofreciendo la empresa.
- Que al efectuar la cobranza se promuevan las ventas y se mantenga la buena
voluntad de los clientes.
- Que la rotación de las cuentas por cobrar se aproxime al promedio de crédito
concedido a los clientes.
- Que la cobranza se realice al menor costo posible y que el periodo de cobro
sea el mínimo.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Obtenga información de la situación operacional de créditos:

- Relación de clientes activos
- Clasificaciones por tipo de crédito, industria o comercio
- Límites de créditos establecidos
2. Determinar si los objetivos están relacionados con niveles de cuentas por
cobrar y costo de la ejecución de la operación.
3. Examine las políticas respecto a:
- Límites de crédito
- Forma de investigación de los solicitantes
- Personal autorizado para concederlo
- Documentación de los créditos otorgados
- Obtención de seguros de créditos
- Condiciones generales del otorgamiento
4. Solicitar el establecimiento de metas a corto y largo plazo, donde se incluya la
cuantificación de los objetivos establecidos a fin de evaluar las actividades
realizadas con los planes trazados.
5. Solicitar el proceso de trámite de las solicitudes de crédito de clientes hasta su
aprobación.
6. Solicitar la documentación de las cuentas por cobrar de la empresa.
7. Solicitar los procedimientos de cobro, formatos, archivos, control de
cobradores.
46
8. Solicitar listado de adeudos de los clientes y sus modificaciones respecto a
intereses moratorios, remesas devueltas, rebajas, devoluciones, descuentos y
reposiciones.
9. Determinar la coordinación de las actividades de cobranza con las de crédito,
ventas, embarques, caja y contabilidad.
10. Solicitar manual de selección, adiestramiento y capacitación del personal
encargado de las cobranzas.
47
(I 7)
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
I. OBJETIVOS
a. Obtener las políticas y procedimientos que se siguen en relación a la

administración del personal dentro de la empresa.
b. Examinar críticamente las actividades y sub actividades del personal, con la

finalidad de conocer problemas que estuviesen obstaculizando la eficiencia.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Cerciorarse de la existencia de un archivo actualizado y completo de todos los

antecedentes del personal.
2. Determinar las actividades de contratación y despido del personal que incluya

operaciones de reclutamiento, selección, preparación inicial de nuevos
trabajadores, promociones y despidos.
3. Determine los controles sobre la asistencia del personal al trabajo.
4. Investigue sobre las labores en horas extras, en particular en cuanto al origen

de estas.
5. Solicite manual de:
- Procedimientos de contratación de personal

- Políticas sobre adiestramiento al personal
6. Indagar si existen conflictos o problemas entre el personal.
7. Solicite informes sobre la administración de sueldos y salarios que incluya la

clasificación de trabajadores, conforme a su experiencia y la fijación de
remuneración de acuerdo a cada categoría, establecimiento de incentivos y
compensaciones adicionales, procedimientos de evaluación para la
determinación de méritos y las políticas para su otorgamiento.
8. Determine el tipo de servicios que brinda la empresa a sus trabajadores

(médicos, facilidades de trabajo al personal, instalaciones, protección y
seguridad laboral, esparcimiento, etc.).
9. Solicitar informe sobre el cumplimiento de la legislación laboral vigente, así

como la negociación de los contratos colectivos y la comunicación con la alta
dirección de la empresa.
48
(I 8)
CENTRO DE PROCESAMIENTO ELECTRONICO DE DATOS
I. OBJETIVOS
a. Determinar el efecto del PED en los sistemas de información sujetos a examen

a través del estudio y evaluación de los documentos obtenidos.
b. Examinar críticamente las actividades del PED con la finalidad de detectar

problemas que estuviesen obstaculizando la eficiencia en su manejo o pudiera
poner en riesgo su operación.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Solicitar los manuales de políticas y procedimientos de las diferentes

actividades desarrolladas en el centro PED, incluyendo su administración.
2. Solicitar los planes a corto y largo plazo relacionados con el PED y su

coordinación con los planes y objetivos generales de la empresa.
3. Identificar la estructura de organización del centro PED y su ubicación dentro

de la organización general de la empresa.
4. Solicitar los informes resultantes de revisiones efectuadas anteriormente por

auditores internos y externos y/o consultores.
5. Solicitar informes sobre los antecedentes del centro PED en relación a su

origen, desarrollo, equipo de proceso de datos original y sus modificaciones,
relaciones, usuarios, prioridades en el desarrollo de sistemas, etc.
6. Determinar en los Estados financieros de la empresa el impacto que tiene los

costos y gastos del centro PED en los resultados de operación.
7. Solicitar una descripción detallada de la configuración del equipo de PED y del

sistema operativo, la cual deberá incluir: marca, modelo, cantidad, capacidad y
velocidad de la unidad central de proceso, de las unidades periféricas y otro
equipo auxiliar; tipo, versión y proveedor del sistema operativo y otros
programas de operación, así como una descripción de las modificaciones que
se le haya hecho en su caso.
8. Identificar si cuenta con archivos de respaldo y en lugares seguros.
9. Observar las condiciones ambientales dentro de los límites especificados por el

proveedor.
10. Verificar si el PED forma parte del control interno.
11. Determinar el tipo de información que se deriva del PED.
49
12. Asegurarse que la información que se procesa es adecuada.
13. Determinar que toda la información que debe ser procesada, se procese en
forma correcta y oportuna y que de dicho proceso se obtenga la información
esperada.
14. Dentro del sistema PED tener en cuenta los siguientes aspectos de control:
14.1 Controles generales:
- Pre instalación
- Organización del departamento PED
- Control del desarrollo de sistemas
- Control de la documentación
- Control de la operación
14.2. Control de aplicación o específicos:
- Controles de entrada
- Controles de proceso
- Autorización y controles de salida
- Establecimiento de huella y pistas
- Estadísticas sobre la documentación recibida después de las fechas y
horas programadas, estadísticas de entregas de reportes a usuarios
con datos sobre calidad, oportunidad y necesidades de reproceso por
errores así como estadísticas de ocupación de personal, mostrando
tiempo productivo de entrenamiento – rotación.
50
(I 9)
ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
I. OBJETIVOS
a. Solicitar información para examinar las actividades que lo integran, con el

propósito de identificar problemas, deficiencias y oportunidades de mejorar los
controles operativos existentes, a fin de incrementar su eficiencia operativa.
b. Determinar el mantenimiento de las acciones implementadas para minimizar

los flujos y costos de los materiales, así como la protección que se tiene contra
daños, robos u otros que afectan a los inventarios.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Solicitar los objetivos, políticas, sistemas y procedimientos, así como la

estructura organizacional de las áreas o departamentos correlacionados,
directa o indirectamente con la administración de inventarios.
2. Visite los almacenes de la empresa para inspeccionar la ubicación y

características de las instalaciones destinadas a las actividades relacionadas a
los inventarios.
3. En su visita observe como están almacenadas las mercaderías en general.
4. Apreciar si existen dependencias de recepción, despacho, almacenamiento,

control de stock y otros.
5. Determinar si existe un almacén de repuestos y accesorios.
6. Indagar si se ha tomado inventario físico recientemente (incluir fecha).
7. Solicite informes de desmedro de existencias (últimos seis meses), aprecie la

cantidad e indague las razones de esta situación, asimismo, estadísticas de
consumo, composición de existencias, materiales obsoletos y de lento
movimiento, rotación de inventarios y otros análisis: aprovisionamiento, índice
de reexpresión, valuación, etc.
8. Observe las seguridades de los almacenes contra pérdidas, sustracciones y

otros.
9. Solicite informe sobre las características de la empresa y del mercado de su

rama de actividad, en los Estados financieros determine la importancia de los
inventarios en relación a la situación financiera de la empresa y del costo de
ventas en relación a los resultados de operación de la misma.
10. Verifique la documentación para controlar los movimientos de existencias y

definir el flujo de las mismas, así como los sistemas de costos y métodos de
evaluación para el registro contable de inventarios.
51
52
(I 10)
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE INFORMACION
I. OBJETIVOS
a. Obtener y evaluar el contenido y la presentación de los informes que se

distribuyen a los diferentes usuarios de la empresa.
b. Detectar la información relevante en los aspectos principales de las

operaciones de la empresa.
c. Conocer la estructura organizacional de operación y los sistemas que la

organización tiene instalados para obtener información.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Determinar el enfoque de los diferentes sistemas de información, sus objetivos,

las políticas que son aplicables a estos sistemas y los medios para el
procesamiento de transacciones que se utilizan en la empresa.
2. Determinar los procedimientos de planeación y ejecución de los trabajos, para

tal efecto visite las instalaciones.
3. Desarrolle un inventario de informes cuya información mínima debe contener:

- Nombre del informe
- Breve explicación del objetivo que se persigue con la obtención del informe
- Utilización del informe
- Breve explicación del contenido
- Frecuencia de preparación
- Persona responsable de su elaboración
- Distribución del informe
- Indicar las diferentes dependencias que reciben el informe
- Medio que utiliza para su obtención
- Formatos del informe (determinar si es pre impreso o no)
4. Identificar los informes que sean utilizados por los ejecutivos de más alto nivel.
5. Determinar el enfoque de la información atendiendo a las necesidades del

usuario final.
6. Determinar la confiabilidad de los diferentes reportes que se obtienen de los

sistemas administrativos de información.
7. Solicitar informe sobre:

- Sistema de proceso de transacciones
- Sistemas de información para la gerencia y respaldo en las decisiones
53
(I 11)
CONTABILIDAD
I. OBJETIVOS
a. Determinar si el departamento en general cumple con sus responsabilidades.
b. Determinar si la información contable es clara, oportuna y confiable.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Solicitar los estados financieros, periodo 20X4 – 20X5 y al 31 de marzo del

20X6.
2. Averigüe si los estados financieros se preparan en su debida oportunidad.
3. Investigue si está adecuadamente implementado el área de contabilidad.
4. Investigue si la alta dirección de VIDA FELIZ S.A.A. le da la debida importancia

al trabajo desarrollado por el departamento de contabilidad.
5. Solicitar información sobre el estado tributario, laboral y el pago de los tributos.
6. Solicitar análisis financiero para determinar las tendencias importantes de la

empresa.
7. Identificar el sistema de proceso de datos con que cuenta el área de

contabilidad.
8. Identificar el tipo de análisis y reportes que emite contabilidad.
9. Determinar el grado de vinculación que tiene contabilidad con las otras áreas
de la empresa.
54
(I 12)
ACTIVO FIJO E INSTALACIONES
I. OBJETIVOS
- Conocer las políticas y disposiciones del control del activo fijo y conocer
cualquier limitación o gravamen a esa propiedad.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Observe como están distribuidos los muebles y enseres en cada una de las
oficinas y los equipos en las diferentes áreas.
2. Solicite las actas y documentos que prueben la toma de inventarios físicos, así
como las instrucciones para el recuento.
3. Visite el almacén de existencias y el depósito de materiales.
4. Observe si las instalaciones en general pueden causar problemas a la empresa

por cortos circuitos, roturas, accidentes, sustracciones o inadecuada
distribución.
55
(I 13)
RECORRIDO DE OFICINAS
I. OBJETIVOS
- Determinar que exista una adecuada política de distribución y uso de las

oficinas, seguridad y prevención de incidentes en general.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Observe como se han distribuido las oficinas de la empresa.
2. Aprecie si las oficinas se han instalado de acuerdo a la secuencia de sus

operaciones.
3. Observe si los trabajadores tienen espacio suficiente para laborar sin dificultad.
4. Determine como afecta al rendimiento del personal los factores ambientales

(ruido, música fuerte, humedad, frío, calor, olores, agua, aire, colores, luz, etc.).
5. Observe si existen medidas de seguridad en general.
6. Aprecie si las oficinas están debidamente implementadas.
7. Otros para dar cumplimiento a los objetivos de los programas anteriores.
56
(I 14)
GERENCIAS
I. OBJETIVOS
- Conocer si se están cumpliendo las metas y objetivos que la alta dirección ha

fijado en función al quehacer de cada una de las gerencias.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Cerciorarse de las actividades que cumplen.
2. Solicite los informes que emite.
3. Solicite los informes que reciben de su personal en cuanto al cumplimiento de

sus objetivos.
4. Obtenga las normas que han dictado para controlar o administrar sus oficinas o
dependencias.
5. Obtenga los planes que han presentado para el año 20X5-20X6, y /o para el
corto y mediano plazo.
6. Averigüe en que forma cumplen sus responsabilidades en relación a las

políticas de la empresa.
D.2. ETAPA II.
57
REF.
CLIENTE : VIDA FELIZ S.A.A. II
P.T.
EXAMEN : Operativo II
PERIODO : ABRIL 20X6.
Cédula : REVISIÓN DE OBJETIVOS, POLÍTICAS Y NORMAS
PROGRAMA DE AUDITORÍA
I. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a. Obtener una comprensión del objetivo principal de la empresa, la forma en que dicho
objetivo se desarrolla y se financia, así como el alcance de la autoridad y
responsabilidad conferida a los ejecutivos (funcionarios).
b. Determinar la comprensión real de los objetivos, políticas y normas seguidas en los
ciclos operacionales de VIDA FELIZ S.A.A., e identificar posibles procesos y /o áreas
deficientes.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Efectuar el estudio de la documentación básica (obtenida en la etapa I); de los

antecedentes de cada una de las actividades más importantes desarrolladas por la
empresa, con énfasis en compras, ventas, inventarios, créditos y cobranzas, sistema
PED y sistemas administrativos de información: ( II 1)
1.1. Creación y desarrollo II 1 – 1

1.2. Organización de la empresa II 1 – 2
1.3. Planeamiento II 1 – 3
1.4. Compras II 1 – 4
1.5. Ventas II 1 – 5
1.6. Otorgamiento de créditos y cobranzas II 1 – 6
1.7. Administración de Recursos humanos II 1 – 7
1.8. Centro de PED II 1 – 8
1.9. Administración de inventarios II 1 – 9
1.10. Sistemas de administración de información II 1 – 10
1.11. Contabilidad II 1 – 11
1.12. Activo Fijo e instalaciones II 1 – 12
1.13. Recorrido de oficinas II 1 – 13
1.14. Gerencias II 1 – 14
2. Tomar nota de cualquier actividad autorizada que no se esté llevando a cabo. (II 2)
3. Revise los métodos de trabajo, manuales de procedimientos, instrucciones; formas de

uso que regulan las operaciones de cada una de las áreas solicitadas en forma
específica en el procedimiento 1. Con el fin de sugerir cambios de ser el caso, en los
procedimientos que puedan mejorar la eficiencia en las operaciones. (II 3)
4. Archive la información administrativa y financiera obtenida. (II 4)
5. Identifique las posibles áreas que necesitan mayor estudio en la siguiente etapa. (II
5)
6. Otras que crea conveniente para el cumplimiento de los objetivos. (II 6)
58
II 1 - 1
1.1. CREACION Y DESARROLLO
Actividad económica , objetivo principal y constitución de VIDA FELIZ S.A.
La empresa VIDA FELIZ S.A.A. se constituyó con fecha ....de ......de 20X...ante Notario Publico, Dr.
Juan ............................., inscrito en el Registro Mercantil de...............en la ficha No. ........del ......de
................................de 20X........
El objetivo principal de la Empresa es la .................................................................................................
El tiempo de duración de sus operaciones es indefinido.
Recursos Financieros de VIDA FELIZ S.A.A.
VIDA FELIZ S.A.A. Cuenta con..... accionistas según detalle:

Nro ACCIONES Nro ACCIONISTAS % PARTICIPACIÓN
Del 001 al........... .......
Del .......al .......... .......
Del .......al........... .......
Total 100.00
Los Accionistas son: Nro de Acciones
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
El capital social en moneda histórica esta representado por .......acciones comunes de S/. .....de valor
nominal cada una, suscritas y pagadas, de las cuales el 100 % pertenecen a accionistas nacionales.
La capitalización da un monto de S/. ............... que corresponde a ajuste por corrección monetaria
generado al 31 de diciembre de 20X5, que esta pendiente de formalización.
Esta empresa esta ubicada en el Departamento de ................ , las instalaciones de la Empresa están
en el .........................., donde comprende las oficinas de venta , Administración ; muy aparte cuenta
con seis tiendas exclusivas para la venta de tales bienes.
Recursos Humanos de VIDA FELIZ S.A.A.
59
Cuenta actualmente con ......trabajadores, de los cuales ......son empleados y .....obreros.
Administración
Ventas
El directorio actual está conformado por:
1. - Presidente
2.
3.
4.
5.
60
II 1 – 2
1.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
- El manual de organización y funciones está elaborado con el mínimo de dependencias

que existen en la empresa, esto es, si sólo encontramos en la organización las oficinas
principales de una empresa, que por la envergadura de sus recursos humanos,
financieros y otros debe poseer. Existiendo un organigrama parcial de la empresa.
- Existen varias directivas de la empresa que están elaboradas por la Gerencial General.
- Existe un manual de contabilidad que no es aplicado por la empresa por ser obsoleto.
- El manual de procedimientos para procesos informáticos, créditos y cobranzas, tiene

plena vigencia en la actualidad.
- No existe para la empresa flujogramas de operaciones en general, sólo existen algunos

flujogramas específicos de las áreas de créditos y cobranzas, ventas.
- No existe un manual específico donde estén determinados las políticas y

procedimientos administrativos de la empresa, lo que conlleva a que el personal no
tenga conocimiento de los objetivos a alcanzar por la empresa.
- El manual de organización de almacenes y el manual de organización del área de

ventas y compras están en plena actualización por parte de la gerencia, de la que no
hemos obtenido ninguna copia o ejemplar para nuestro conocimiento.
61
II 1 – 3
1.3. PLANEAMIENTO
Del estudio de planeamiento se puede determinar que:
- El presupuesto para el área de ventas y compras es elaborado con retraso, lo que

impide que el plan de desarrollo a corto y mediano plazo sea elaborado en el tiempo
oportuno para servir eficazmente a la gerencia.
- No existe un cronograma para controlar los planes establecidos por la gerencia, lo que
crea cierta incertidumbre al querer evaluar el cumplimiento de las metas y objetivos de
la empresa.
- Las actividades más importantes de la empresa han sido planificadas conforme a
información obtenida de las diferentes áreas, aunque no en la debida oportunidad en
algunos casos, y cuenta con la documentación respectiva que respalda esta
planificación.
- El presupuesto de caja es elaborado con cierto retraso, lo que impide conocer la
liquidez de la empresa en su oportunidad.
62
II 1 – 4
1.4. COMPRAS
- Se determinó que las compras se ajustan a los requerimientos de comercialización, y

éstos son realizados en la forma más corta en tiempo y de manera eficiente.
- El gerente de compras ha establecido procedimientos para que las compras a los

proveedores de la empresa sean realizadas por personal que tiene independencia en
las decisiones de compras, los cuales se rigen al tomar la decisión de compra en
manuales elaborados para estos casos.
- El control de calidad de las mercaderías está garantizado, debido a los procedimientos

implantados para la determinación óptima de cantidad y calidad del producto
comprado.
- Las frecuencias de compras a los proveedores son estudiadas por la gerencia de

compras para determinar posibles ventajas a determinada empresa, en desmedro de la
calidad del producto y sobre la valorización de éstas.
- El área de compras no sabe cuáles son las políticas relativas al pago de proveedores.
63
II 1 – 5
1.5. VENTAS
- La organización del área de ventas ha sido establecida a base del criterio del gerente
del área.
- Existe programación de las actividades de venta, quincenal, mensual y anual.
- Se aprecia la existencia de coordinación con el área de compras.
- Las ventas se efectúan a distribuidores y por medio de agentes vendedores.
- Una cantidad considerable de mercadería se encuentra pendiente de entrega.
- Se tiene un adecuado registro de clientes, así como una proyección de las ventas en
base a su presupuesto de ventas.
- La gerencia general de VIDA FELIZ S.A.A. se fijó una meta sobre las ventas, para lo
cual indicó políticas y procedimientos, las mismas que no han sido conocidas por el
íntegro del personal del área, ni en forma escrita o verbal. Esta deficiencia ha motivado
que haya una falta de entendimiento entre el personal administrativo y de ventas.
- El área no tiene claridad en cuanto a los objetivos y políticas establecidas, en la medida

que éstas son dadas en forma verbal.
- Es muy limitada la información estadística que maneja el área.
64
II 1 – 6
1.6. OTORGAMIENTO DE CRÉDITOS Y COBRANZAS
- Esta operación guarda relación con los objetivos generales de la empresa; es decir, se
encuentra dentro de los límites y/o niveles de las cuentas por cobrar; costo de la
ejecución de la operación.
- Las ventas se otorgan a ...y .....días.
- La empresa tiene políticas establecidas como: límites de crédito, método o forma de

conocer e indagar sobre los solicitantes. Tiene el personal autorizado para concebirlo,
guarda un file de la documentación de créditos otorgada por cliente, cuenta con record
sobre el otorgamiento de créditos.
- Existen informes de evaluación periódica sobre las actividades realizadas a los planes
trazados, a nuestro entender son coherentes en cuanto al cumplimiento de lo previsto.
- Las operaciones de crédito son realizadas por un comité de créditos cuando el monto
es mayor a S/...........; y en dicho acuerdo se especifica también las condiciones del
crédito.
- Se puede determinar que se actualizan permanentemente los archivos de clientes, en

los que se resume principalmente: la capacidad de crédito; las operaciones con ellos
realizadas; forma de pago; frecuencia y monto de sus compras; fechas de pedidos
pagos, entre otros.
- Se tiene actualizada la cartera de clientes.
- Así mismo se puede determinar que esta área cuenta con información actualizada
sobre las condiciones generales del mercado crediticio, particularmente aquellas que
corresponden a su actividad o ramo de actividad.
- Existe una estrecha comunicación entre créditos y cobranzas, ventas, contabilidad.
- Tiene como políticas para la cobranza:

• otorgar descuentos por pronto pago,
• aceptación de documentos (letras, pagarés, cheques),
• financiamiento de intereses moratorios,
• cronograma de acciones de cobranzas vencidas,
• comunicación oportuna de los créditos por vencer a Asesoría Legal.
- El área no tiene conocimiento escrito referente a selección, adiestramiento y

capacitación de su personal.
65
II 1 – 7
1.7. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
- Existen archivos para todo el personal respecto a sus antecedentes.
- El control de personal se efectúa mediante tarjetas de reloj, el mismo que está ubicado
en la caseta de vigilancia, junto a la puerta de acceso; queda a 100 ms de la oficina
administrativa.
- Las tarjetas no son recogidas permaneciendo en el tarjetero todo el día.
- Las planillas de tiempo son aprobadas por los respectivos jefes de área.
- Salvo excepciones, el personal no trabaja horas extras.
- Se apreció algunos problemas entre el personal empleado.
- Los empleados manifestaron que hay ausencia de instrucciones escritas actualizadas

para el cumplimiento de sus labores.
- Hay un exceso de personal empleado en la administración de la empresa.
- No existe un responsable como Jefe de Personal, siendo asumida las funciones de

éste indistintamente por el Gerente Administrativo y el Gerente de Relaciones Públicas.
- Del estudio a las labores que cumple el personal del Departamento de Contabilidad se
apreció que no hay proporción entre el trabajo por realizar y la cantidad de personas
que trabajan, ya que hay labores recargadas en esta área.
- No se tiene definidas las Políticas sobre adiestramiento y promoción del personal.
- Se debe profundizar el examen del área de Personal en las siguientes fases.
66
II 1 – 8
1.8. CENTRO DE PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE LETRAS
Del estudio y evaluación practicado al sistema PED, en función a la información recopilada, se

puede determinar que el Sistema es adecuado a las necesidades de la empresa.
Sin embargo, a fin de poder validar la consistencia de dicho sistema es necesario profundizar
el estudio del sistema de control interno PED, en la etapa III.
Cabe mencionar que el sistema PED tiene los siguientes objetivos y controles (según
manuales obtenidos):
- Objetivo de autorización
- Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones
- Objetivo de salvaguarda física
- Objetivo de verificación y evaluación
- Control de pre – instalación
- Control en la organización del centro PED
- Control de desarrollo de sistemas
- Control de la documentación
- Control de la operación
Dentro de los controles específicos se verificó la existencia de:
- Controles de entrada
- Controles de proceso
- Autorización y controles de salida
- Seguimiento en la transformación de la información.
No se tiene información sobre revisiones y/o evaluaciones externas, ni revisiones internas

anteriores.
67
II 1 – 9
1.9. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
- Se encontraron pautas escritas actualizadas, emitidas por el Gerente Administrativo,

respecto a las responsabilidades del personal que labora en inventarios.
- Las mercaderías están almacenadas de una manera óptima dentro del almacén.
- Se ha efectuado un seguimiento de las operaciones de compras donde se verificó la

existencia de responsables de recepción y control de los stocks.
- La programación de las existencias en almacén es mensual, y para cada uno de los

meses se establecen los ajustes necesarios, de tal manera que se conocen los stocks
máximos y mínimos.
- Para salvaguardar el stock de existencias se toma inventario físico dos veces al año, se
pide garantía al personal del almacén, y se han establecido tarjetas de control sin valor
monetario.
- Se han tomado todas las previsiones sobre la seguridad de los almacenes, llegando
también a asegurar dichos bienes contra cualquier siniestro o eventualidad.
- El área no conoce el sistema de costos y métodos de evaluación para el registro

contable.
- No se conoce el desmedro de existencias.
68
II 1 – 10
1.10. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE INFORMACIÓN
- Teniendo en cuenta que los sistemas administrativos de información cubren las áreas
de planeación, de operación, de control, de evaluación, y en general de comunicación,
se determinó lo siguiente:
• Existe exactitud durante el proceso y durante la obtención de información sobre las

diferentes operaciones.
• El proceso de los datos se logra con oportunidad.
• La información está dirigida al usuario final (enfoque) y en su mayoría con formatos

estándares.
• Los diferentes reportes que se obtienen son confiables.
- Al entrevistarnos con los diferentes usuarios de información obtuvimos los siguientes

comentarios:
• Que los informes eran de calidad
• Se presentaban en su oportunidad
• Que eran útiles y veraces los datos.
- Del análisis de la información realizado se puede concluir lo siguiente:
69
II 1 –11
1.11. CONTABILIDAD
- Los Estados Financieros están elaborándose con relativa normalidad en forma

mensual, se han preparado los estados financieros acumulados del año 20X4 y 20X5
con sujeción a las normas de ajuste de Estados Financieros por efectos de inflación.
- Se elabora el análisis de punto de equilibrio para evaluar el costo fijo y variable de la

empresa así como el costo total a fin de tomar decisiones en el precio de venta y de los
costos incurridos.
- Se ha comprobado que el área de Contabilidad no está adecuadamente implementada,

tanto en el material y equipo a utilizar como también en personal humano que debe
contar ésta.
- Al ser visto con el responsable de contabilidad las limitaciones de ésta área se llegó a
la conclusión que la empresa a pesar que exige información oportuna no ha dado la
debida importancia a la labor que ejecuta el personal de esta área.
- Se ha comprobado que se ha presentado los diferentes formularios de impuestos y

tributos, así mismo los recibos de pago de éstos obran en el archivo tributario.
- Se ha determinado que el presupuesto y el flujo de caja no se elabora en su

oportunidad por algunos problemas en tesorería.
- El área cuenta con todos los registros y libros contables.
70
II 1 – 12
1.12. ACTIVO FIJO E INSTALACIONES
- En general todos los muebles y maquinarias de oficina están distribuidos de forma

razonable en cada una de las áreas.
- Se revisaron las actas que prueban la toma de inventarios, en donde se detalla las
instrucciones escritas y orales dadas al personal que hizo el inventario de los activos
fijos.
- Las oficinas, talleres y los centros de comercialización tienen las medidas de seguridad
contra robo e incendio y la distribución de las instalaciones están acorde con los
departamentos de la empresa.
- De acuerdo a los estudios de factibilidad efectuados se aprecia que la empresa está

ubicada en buen lugar de comercialización.
- El ingeniero de obras que asesora a la empresa, opinó que no era necesario por el
momento hacer ampliaciones y/o mejoras de las oficinas y centros de comercialización,
ya que la capacidad de instalación tenía cierta holgura para varios años.
71
II 1 – 13
1.13. RECORRIDO DE OFICINAS
Del recorrido efectuado por las oficinas e instalaciones de VIDA FELIZ S.A.A. se pudo
determinar que éstas están de acuerdo a las actividades y operaciones propias de la empresa.
Excepto la oficina de la Gerencia de Ventas, que se encuentra en el tercer nivel.
72
II 1 – 14
1.14. GERENCIAS
- En lo que va del año la gerencia ha emitido muy pocos informes sobre los objetivos a
alcanzar por la empresa en las diferentes áreas.
- No hay una buena comunicación del personal con las gerencias estableciéndose una
línea autocrática de dirección, lo que inhibe en algunos casos las opiniones del
personal subalterno.
- Hay diversas normas que implanta cada gerente y estas normas difieren casi en su
totalidad entre las diversas áreas.
- No se han establecido planes por cada gerencia para el presente año, no existiendo
razones justificadas para que no hayan sido elaborados.
- Las políticas de la empresa, así como los procedimientos para su implantación, han
quedado a juicio del gerente respectivo.
- Existen problemas entre los gerentes de la empresa debido a que no se ha

determinado la elección de un jefe o gerente de personal, lo que conlleva a que
muchos de los problemas con el personal de las diversas gerencias no sean resueltos
de manera oportuna.
- Se debe estudiar en profundidad la labor de la gerencia en las próximas etapas del

examen operativo.
73
II 2
Cédula: ACTIVIDADES AUTORIZADAS QUE NO SE ESTÁN EJECUTANDO
74
II 3
Cédula: ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LOS PROCEDIMIENTOS QUE

PUEDAN MEJORAR LA EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES
75
II 4
¾ ARCHIVO DE INFORMACIÓN FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA OBTENIDA
Cédula: ANÁLISIS DE RAZONES FINANCIERAS
Principales Índices Financieros 20X4 20X5
1. Razones de liquidez
Razón corriente
Test ácido
2. Razones de endeudamiento
Deuda capital
Cobertura costos financieros
3. Razones de actividad
Relación cuentas por cobrar
(Periodo medio de cobro)
Rotación de inventarios
(Frecuencia de inventarios)
Rotación de activo fijo
4. Razones de rentabilidad
Utilidad sobre ventas
Utilidad sobre activos totales
Utilidad sobre patrimonio
• Conclusión
• Recomendación
76
II 5
Cédula: ÁREAS QUE NECESITAN SER ESTUDIADAS EN LA SIGUIENTE ETAPA
77
D.3. ETAPA III.
VIDA FELIZ S.A.A.
ETAPA III
ESTUDIO, EVALUACIÓN Y REGISTRO DEL

SISTEMA DE CONTROL INTERNO
(ABRIL- 20X6)
78
CLIENTE: VIDA FELIZ S.A.A. III
EXAMEN : CREDITOS Y COBRANZAS
PERIODO : ABRIL - 20X6
CEDULA : PROGRAMA DE AUDIOTRIA
I. OBJETIVOS
a) Conocer y evaluar los elementos de la estructura del Control Interno (Ambiente de Control, el
Sistema Contable, Procedimientos de Control).
b) Evaluar la efectividad de los controles financieros y administrativos en las unidades operativas

bajo examen e identificar las posibles debilidades importantes que puedan requerir un examen
más detallado, teniendo en cuenta que los métodos y procedimientos satisfagan los
procedimientos universales de control interno en los siguientes puntos: clasificación,
procesamiento de transacciones, sectorización de transacciones, salvaguarda física, verificación
y ubicación de transacciones.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Aplique cuestionario para llevar a cabo revisión del Control Interno y los III-1
procedimientos de contabilidad en general
2. Desarrolle cuestionarios de control interno, teniendo en cuenta los
objetivos de autorización, de procesamiento y clasificación de
transacciones, de verificación y evaluación, de salvaguarda física; para el
estudio y evaluación del ciclo:
- De Ingresos III-2
- De Compras III-3
- De Personal III-4
- De Tesorería III-5
Asimismo se debe tener presente el tipo de procedimiento a aplicar.
3. Desarrolle cuestionario de Control Interno a ser aplicado en las áreas
funcionales de:
- Planificación de la empresa III-6
- Ventas III-7
- Personal III-8
- Contabilidad y Finanzas III-9
- Sistema de Información III-10
- Organización de la Empresa III-11
- Créditos y Cobranzas III-12
4. Mediante flujogramas de procesos, efectuar el estudio y evaluación del
control interno y determine el procedimiento deficiente o área deficiente,
emita conclusión:
- Ventas al contado III-13
- Ventas al crédito III-14
- Cobranzas III-15
5. Aplique cédula de evaluación y análisis del personal jerárquico:
- Gerente General
- Contador General III-16
- Gerente de Ventas
6. Aplique cédula de detección de funciones incompatibles: Función Clave
Nº 1; Nº 2 y Función Clave Nº 3 y eleve la Resolución o Conclusión
respectiva. III-17
7. Identifique las áreas críticas a ser tratadas en la siguiente etapa. III-18
8. Otros de acuerdo a las circunstancias
CLIENTE: VIDA FELIZ S.A.A.
CEDULA : DESCRIPCION ANALITICA COBRANZAS
1. Recibidas las facturas y letras por cobrar, el área procede a distribuir ésta a los cobradores
según sus zonas, archivar y/o descontar las letras que estuvieron aceptadas.
2. El cliente puede aceptar las letras, pagar la factura, el cobrador le entrega su factura canjeada
o cancelada y reporta este hecho.
3. El cobrador emite planilla de cobranza en original y 02 copias por gestión diaria (pagos totales,
a cuenta, renovaciones), y previa aprobación de jefe o sub - jefe de créditos, entrega el dinero
y cheques en caja y las letras aceptadas o renovadas a créditos (sub - jefe).
4. Si el pago se produjera en oficina o cobrador sólo tuviera dinero de 01 cliente por entregar, el
área (secretaria), genera un recibo de pago, que luego de revisado por sub - jefe es pagado en
caja (recibo tienen original y 02 copias).
5. Copia de la planilla de cobranza o recibo, como comprobante de caja pasa a contabilidad para
su registro. En contabilidad, cuentas corrientes registra los pagos en la cuenta individual del
cliente.
6. Original de recibo es para el cliente, original de la planilla de cobranza para cobrador, la 3ra.
copia queda en el talonario de recibos o archivo de planillas de cobranza del área.
7. Las facturas y letras impagas, regresan al área sea vía cobradores o vía bancos (protestos,
devoluciones), para iniciar un proceso de insistencia en la cobranza y posterior trámite de
ejecución judicial.
CLIENTE : VIDA FELIZ S.A.

80
PERIODO : ABRIL- 20X6
CEDULA : DESCRIPCION NARRATIVA - OTORGAMIENTO DE CREDITOS
1. El vendedor obtiene el pedido del cliente, lo formula en original y 04 copias, lo hace llegar a la
sub-jefatura de ventas para que dé aprobación de precios.
2. El pedido llega a la jefatura de créditos y cobranzas, el cual solicita la trayectoria del cliente
(saldo analizado, informes confidenciales, etc.), y aprueba el crédito (si es problemático con V.B.
del gerente), o lo desaprueba.
3. El pedido desaprobado es devuelto a ventas para su archivo o nueva gestión del vendedor. El
pedido aprobado regresa a ventas para su aprobación final por el sub-gerente de ventas o jefe de
ventas, y se registra correlativamente antes de su envio al almacén.
4. Almacén surte el pedido y entrega al cliente directamente o por medio de camionetas de la

empresa, registrando la salida de stock de sus kardex físicos. Archiva la 5ta. copia del pedido
recepcionado por el cliente y envía a ventas original y copia de pedido atendido.
5. Ventas, designa persona (telefonista, secretaria, auxiliar), que se encarga de valorizar pedidos,
esta valorización la revisa el jefe de ventas, además de condiciones, items atendidos, si está
conforme se designa una persona (que puede ser la misma que valorizó), que se encarga de
facturar y devolver nuevamente para ser revisada.
6. Encontrada conforme la valorización, se desgloza y reparte copias:

- Original con copia de pedido - a créditos con letras de ser el caso.
- Copia 1 con copia de pedido - a créditos con letras de ser el caso.
- Copia 2 a créditos.
- Copia 3 a contabilidad.
- Copia 4 a cómputo.
- Copia 5 a ventas.
7. Créditos recibe facturación y letras e inicia el proceso de cobranza.
81
CLIENTE: VIDA FELIZ S.A.
PERIODO : ABRIL-20X6
CEDULA : OTORGAMIENTO DE CREDITOS
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
PREGUNTAS SI NO N/A OBSERVACIONES Y

COMENTARIOS
1. Existen normas escritas y atualizadas para el
otorgamiento de créditos?
2. Los montos de crédito aprobados sob

revisados y actualizados permanentemente?
3. Puede aprobar créditos persona distinta al

jefe de área?
4. Existe una clasificación de clientes por

ejemplo Intermediario-Consumidor final?
5. Todos los Items que comercializa la empresa

pueden venderse al crédito?
6. Los créditos aprobados, aparecen

simultaneamente en la historia del cliente?
7. Se mantiene alguna estadística o control

sobre pedidos no aprobados?
8. Se aceptan recomendaciones de empleados

o jefes de otras áreas para otorgar créditos?
9. Existen normas sobre tiempo máximo que

debe demorar la calificación de un crédito?
10. Conocen los vendedores normas sobre

otorgamiento de créditos? Las respetan?
11. Se coordinó o informó con anticipación al

área, el incremento de ventas crédito desde
julio?
82
CLIENTE: VIDA FELIZ S.A.
CEDULA : RECUPERACION CREDITOS

COMENTARIOS
1. Existen normas y procedimientos claros y
escritos al respecto?
2. Se cumplen estrictamente?
3. Son prenumeradas las notas de cargo que

giran los cobradores?
4. Se cumple los deseos del cliente sobre banco

elegido para descontar su letra?
5. El personal que maneja fondos (cobradores),

está afianzado?
6. Se rota las zonas de cobranza como

procedimiento normal?
7. Existe algún tipo de sanción para vendedor

que origine una cuenta morosa?
8. Se analizan periódicamente saldos

acreedores de clientes?
9. Autoriza el jefe de área las devoluciones de

estos saldos?
10. Se supervisa el trabajo de los cobradores

diariamente?
11. Existen metas u objetivos fijados por

alcanzar?
12. Se da a conocer el rendimiento comparativo

mensual por cobradores?
83
CEDULA : CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CREDITOS Y COBRANZAS
1. Existen normas y procedimientos debidamente documentados?
2. Existen registros individuales de control sobre los saldos a cobrar?
3. Se usan registros de devengamiento de
3.1. Intereses
3.2. Alquileres
3.3. Otros
4. El responsable de los registros de las cuentas a cobrar desempeña dicha función en forma
exclusiva?
5. Controla contabilidad, en forma oportuna, la facturación por venta de material en desuso,

activo fijo?
6. Se controla los saldos individuales con las cuentas de control del Mayor General?
7. Existen informes periódicos sobre saldos a cobrar, antigüedad de los mismos, cuentas
vencidas y créditos declarados morosos?
8. Se someten las listas de saldos a consideración de un funcionario para su revisión?
9. Se ejerce acciones judiciales contra los morosos?
10. Las bajas de saldo son efectuadas por un funcionario independiente de créditos y
cobranzas
Conclusión :
84
CEDULA : ESTUDIO EVALUACION DEL CONTROL INTERNO
PROCEDIMIENTOS VENTAS AL CREDITO
1. La venta al crédito consta de las siguientes actividades definidas:
- Cotización
- Aprobación de crédito
- Venta misma
- Despacho
a) Cotización: El cliente solicita su crédito al vendedor el mismo que contemplar las políticas
correspondientes, tales como monto mínimo del crédito, plazo de pago, No. de letras,
inicial y descuentos; y orientar al cliente en los requisitos necesarios para la obtención del
crédito. El vendedor genera la cotización correspondiente en: original: Usuario (cliente),
copia 1 emisor (créditos y cobranzas), copia 2 control administrativo (almacén origen). El
vendedor consigna claramente la siguiente información: fecha, datos personales del
cliente, condición de pago, cantidad, descripción de los artículos, unidad de despacho,
precio, importe, especificaciones del crédito solicitado. Es firmada por el vendedor
indicando su nombre, código del cliente (comprador).
b) Aprobación del Crédito: El cliente se aproxima al departamento de créditos y cobranzas

con la cotización original y copia 1 adjuntando los requisitos necesarios para obtener el
crédito. Créditos y cobranzas evalúan el crédito y de acuerdo a sus resultados podrá
modificar las condiciones de pago, aprobarlo, negarlo. Créditos y cobranzas hará firmar
las letras por el cliente en aceptación de la obligación. A los créditos aprobados, créditos y
cobranzas les otorga un No. de crédito que corresponderá a un registro para tal efecto. El
crédito será aprobado en la cotización original y copia 1, donde añadirá el No. de crédito,
consignará claramente si existiera variación en las condiciones, lo firmará en señal de
aprobación devolverá al Cliente el original y la copia 1 le hará llegar al almacén origen. A
la vez comunica telefónicamente a dicho almacén la aprobación del crédito indicando el
No. asignado para tal efecto.
c) Venta: el vendedor antes de cerrar o concretar la venta, se asegura de la existencia del

stock solicitado así como la conformidad del cliente con respecto al tipo de mercadería,
condiciones de instalación, si tuviese lugar; en caso de pisos, termas y campanas. La
naturaleza del cliente, si es persona natural con o sin RUC o persona jurídica, el jefe de
almacén recibe las cotizaciones de créditos aprobados y las distribuye a los vendedores
generadores para su atención. Con el cliente presente en el almacén y cuyo crédito fuera
aprobado, el vendedor genera la guía de remisión, siendo generada en original y cuatro
copias. Original destinatario (cliente), copia 1 remitente (sistemas, contabilidad), copia 2
transportista (cliente), copia 3 SUNAT (Cliente), copia 4 control administrativo (almacén
origen).
La información a digitar en el sistema mecanizado se limitará al ingreso de la información

con que no cuente los archivos maestros del sistema. Clientes y mercadería se identifican,
cada uno con su código respectivo: documento de identidad (L.E.; carné‚ de identidad,
RUC) para clientes y código de mercadería para ella.
85
Los comprobantes de pago se emiten por la inicial y canje de letras o presentación factura.
La inicial es tratada como una venta al contado, tanto en el sistema manual como
mecanizado con la diferencia que esta no considera entrega de mercadería alguna. El
detalle del comprobante de pago es el de "pago de Inicial". Haciendo mención a la Guía de
Remisión correspondiente. Los comprobantes de pago (Boletas de venta o factura) son
generados en sistemas, una vez recibida la guía de remisión debidamente firmada por el
cliente y corresponder al canje de las letras previamente aceptadas en créditos y
cobranzas o presentación de factura. Los comprobantes de pago se generan en Original,
emisor (contabilidad) copia 1 adquiriente (cred. y cobr. / cliente), copia 2 control
administrativo (cobranza) para factura: original adquiriente (cred. y cobr. / cliente), copia 1
SUNAT (cliente), copia 2 emisor (contabilidad), y copia 3 control administrativo
(cobranzas).
d) Despacho de mercadería: El cliente solicita su mercadería al almacenero con su guía de

remisión y comprobante de pago por inicial cancelado, entrega la mercadería previo
chequeo con éste. Sella el comprobante de pago con sello "entregado" firma él y hace
firmar al cliente con la guía de remisión en señal de conformidad en el despacho y
recepción respectivamente y devolverá al cliente, en original (destinatario) y copia 3
(SUNAT), la g/r compra 2 para el transportista de la mercadería.
e) El almacenero devuelve a cajera para distribución lo siguiente: guía de remisión copia 1

remitente (sistemas/créditos y cobranzas). El almacenero se queda con copia 4 control
administrativo, con la que efectuará el descargo de stock correspondiente, y procede al
archivo de ella en orden correlativo.

86
CEDULA : ESTUDIO EVALUACION DEL CONTROL INTERNO
PROCEDIMIENTOS VENTAS AL CONTADO
1. La venta al contado consta de las siguientes actividades definidas:
- Cotización
- Venta misma
- Despacho
a) Cotización: La información otorgada por el vendedor, previa a la compra y requerida por el

cliente. Esta se formaliza en un formato denominado cotización.
b) La que se genera en original (cliente), una (1) copia para almacén origen. El vendedor
consigna claramente la fecha, datos personales del cliente (nombre, dirección, teléfono,
documento de identidad), condición de pago, cantidad, descripción del artículo, unidad de
despacho, precio, importe. Debe ser firmada por: El vendedor indicando su nombre y
código de vendedor y el cliente (comprador).
c) Venta: El vendedor antes de cerrar o concretar la venta, deber estar seguro de lo

siguiente: existencia del stock solicitado, conformidad del cliente respecto al tipo de
mercadería, condición de instalación si tuviere lugar, en caso de pisos, termas y
campanas. La naturaleza del cliente si es persona natural con o sin RUC, o persona
jurídica.
d) Despacho de la mercadería: El cliente solicitará su mercadería al almacenero con su

comprobante de pago cancelado. El almacenero entregará la mercadería al cliente previa
chequeada con éste. El almacenero sella los comprobantes de pago con el sello
"entregado" y devolverá al cliente: Boleta de venta una (1) copia (usuario), factura original
(usuario) y copia 2 (SUNAT). El almacenero se quedará con boleta de venta 2 (control
administrativo), factura copia 3 (control administrativo). El almacenero descargará del Bin
Card dicha mercadería y archivará los documentos en orden correlativo.
e) Una vez pasada por estas etapas la cajera rechequea la codificación de la mercadería de
la Boleta de Venta o factura, luego es enviada a sistemas para su correspondiente
procesamiento, luego el departamento de sistemas envía dicho documento a contabilidad
para su chequeo y registro contable.

87
CEDULA : DESARROLLAR LOS FLUJOGRAMAS E IDENTIFICAR LOS PROCESOS Y ÁREAS
DEFICIENTES
1.- Procedimientos Administrativos: Ventas, Facturación, Despachos
1.1 De las entrevistas realizadas por el auditor F.F., con los funcionarios encargados de las áreas
de Ventas, Despachos y Contabilidad, realizadas con el objeto de apreciar los procedimientos
administrativo-contables, evaluar el control interno vigente y desarrollar el programa de auditoría
correspondiente, se relevó la siguiente información :
1.2 Las Ventas de la empresa son realizadas por los vendedores, quienes al definir las mismas,
proceden a llenar un formulario de "Pedido de Venta"(P.V.) en original y una copia. El original pasa
a Ventas y la copia queda en su poder.
1.3 La segunda alternativa de ventas es originada mediante pedidos telefónicos o por

correspondencia, en cuyo caso la canalización se realiza a través de Ventas.
1.4 Al finalizar el día, Ventas prepara una "Relación de pedidos"(R.P.), con todos los pedidos
solicitados en el día en original y copia. Procede a archivar definitivamente el original, y la copia la
envía a Cuentas Corrientes, quien previo control aprueba o rechaza el crédito; luego Cuentas
Corrientes procede a enviar el duplicado de la "Relación de pedidos" (R.P.) a Ventas, donde se
prepara la "Orden de ventas"(O.V.) en dos ejemplares. El original se archiva definitivamente en
Ventas y la copia va Almacenes, donde se comprueba la existencia de Stock.
1.5 Comprobada la existencia de Stock, Almacenes prepara la "Guía de remisión"(G.R.) en

original y tres copias, concreta el despacho de mercadería junto con el original y la primera copia
de la "Guía de remisión"(G.R.), la que lleva impresa la siguiente anotación "devuélvase firmada
previa conformidad". La segunda copia queda archivada transitoriamente en Almacenes, previo
registro en el Bin Card y Kardex valorizado a la espera de la recepción de la mercadería por el
cliente.
1.6 Al recibir la "Guía de remisión"(G.R.) con el conforme del cliente, se archiva definitivamente. Al
finalizar el mes se efectúa el Asiento de Costo de Ventas el cual se remite a Contabilidad donde se
postea al mayor y se archiva definitivamente.
1.7 La tercera copia de la "Guía de remisión" (G.R.) se envía a ventas donde se archiva
definitivamente y de la cual se procede a facturar la mercadería despachada. La "Factura" (F) se
prepara en original y tres copias, con la distribución siguiente: original para el cliente, primera copia
para Cuentas Corrientes, en donde se registra la tarjeta del cliente y en el Registro de Ventas,
luego se archiva definitivamente la tercera copia queda en ventas archivada definitivamente. La
segunda copia pasa a Contabilidad donde se archiva definitivamente.
1.8 Mensualmente Contabilidad registra el Asiento de Ventas, en base al Registro de Ventas y

luego postea al Mayor.
2.- Procedimientos Administrativos: Adquisición de Materiales
88
2.1 El obrero prepara la nota de pedido de materiales (cemento, yeso, madera fierro etc.) en
original y tres copias; el original y las dos primeras copias los remite al almacén; y, él se queda con
la tercera copia. En este pedido anota con precisión la cantidad de materiales que necesita, así
como el lugar y fecha de esa operación.
2.2 El almacén recibe el original y las dos copias de la nota de pedido e inmediatamente confirma
si hay Stock suficiente para satisfacer el pedido, en caso afirmativo procede a entregar los
materiales y se queda para el efecto con el original y, remite al mismo tiempo una copia al
departamento de Contabilidad y la otra a Compras.
2.3 Compras al recibir la nota de pedido y la copia correspondiente, solicita cotizaciones de

precios a, por lo menos cinco proveedores.
Una vez decidida la mejor oferta, se prepara la orden de compra en original y tres copias, las
mismas que, una vez firmadas por el Gerente de ese departamento, se remiten como sigue: El
original al proveedor, la primera copia al departamento de contabilidad, la segunda copia a
almacenes y la tercera copia la archiva; enseguida anota en la primera copia de la nota de pedido,
los datos referentes a la orden de compra y, la devuelve al obrero.
2.4 El proveedor recibe el original de la orden de compra prepara los materiales y la factura
correspondiente y, los remite a la empresa en el lapso de una semana.
2.5 El Departamento de Contabilidad recibe copia de la orden de compra para llevar el control
contable de las adquisiciones y, luego la archiva en espera de la llegada de la factura del
proveedor.
2.6 Almacenes recibe copia valorizada de la orden de compra, con la cual recepcionará el material
solicitado, para lo cual la archiva hasta ese momento.
2.7 El obrero recibe copia de su nota de pedido devuelta por compras, con la información
correspondiente al contenido de la orden de compras; y, la archiva.
3.- Procedimientos Administrativos: Recepción de los Materiales.
3.1 El proveedor remite los materiales con guía de remisión en original y una copia.
3.2 Almacén recepciona los materiales; para el efecto compara la orden de compra(segunda copia
que recibió del Departamento de Compras) con la guía de remisión del proveedor, con el fin de
satisfacerse de las cantidades; así mismo un ingeniero de la empresa aprecia la calidad y el estado
de los materiales. Una vez que se han constatado la corrección de los productos, el almacenero
firma la guía de remisión y devuelve la copia al proveedor y, archiva la orden de compra anotando
material recibido; el Ingeniero solamente pone VºBº a la guía de remisión.
El almacenero enseguida confecciona el parte de recepción e ingreso en original y tres copias,

indicando todas las ocurrencias del caso; luego distribuye el parte de recepción como sigue : el
original, acompañado del original de la guía de remisión, al Departamento de Contabilidad, la
primera copia al Departamento de Compras, la segunda copia al obrero que solicitó el producto y,
la tercera copia la archiva.
3.3 El proveedor recibe la copia de la guía de remisión firmada, la misma que la adjuntará en su
factura.
89
3.4 El Departamento de Contabilidad recibe el parte de recepción e ingreso del almacenero, junto
con la Guía de remisión, a los cuales adjuntará, copia de la orden de compra para registrarlos en el
libro de compras, afectándolo a cuentas por pagar; posteriormente recibirá la factura del proveedor
y procederá a contabilizarla en los libros principales y luego lo archiva junto con los otros
documentos.
3.5 El Departamento de Compras archiva definitivamente la orden de compra, al recibir el parte de

recepción e ingreso.
3.6 Al obrero se le informa mediante el parte de recepción e ingreso, que el material que pidió, ya
llegó.
4.- Procedimientos Administrativos: Cobradores, Recepción y Entrega de Cobranza
4.1 Con base en los cobros del día y a las rutas de cobro previamente definidas por el Jefe de
Cobranzas (original y dos copias) para cada cobrador.
4.2 Entrega al cobrador las facturas relacionadas en el Reporte, así como el original y primera
copia del mismo, recaba la firma de recibido en la segunda copia, misma que conserva.
4.3 Sale a cobrar, anotando en la columna de observaciones el resultado de su gestión . Si cobro

entrega la factura correspondiente y anota con que se le pagó . Si no cobró, anota las razones del
no cobro.
4.4 Al finalizar el día acude a la caja de la empresa donde entrega el efectivo cobrado junto con el
Reporte de Cobranzas original.
4.5 Recibe el efectivo cobrado anexo al Reporte de Cobranzas original, el cual conserva. Firma y
sella de recibido en la primera copia del Reporte.
4.6 Acude con el Auxiliar de Cobranzas a quien devuelve las facturas no cobradas.
4.7 Recibe las facturas no cobradas. Firma y sella de recibido en la copia del Reporte .
4.8 Acude a informar al Jefe de Cobranzas el resultado de su gestión.
4.9 Saca una fotocopia de la primera copia del Reporte de Cobranzas, misma que conserva para
su control.
90
LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA TOMA DE INVENTARIOS FISICOS
a) Preparación previa
1. Obtener una lista completa de la ubicación geográfica de las existencias y los

montos totales en cada establecimiento
2. Obtener una copia preliminar de las instrucciones relativas al recuento físico con
suficiente antelación a la fecha del inventario para tratar con el cliente las
modificaciones necesarias. Revisar los procedimientos y las instrucciones de
recuento. Tratar con el cliente las áreas de problemas potenciales o las debilidades
aparentes.
3. Visitar la planta antes de comenzar el inventario físico para evaluar la distribución

de las existencias y las áreas que puedan requerir especial atención durante el
mismo.
4. Obtener un listado de:

- departamento o áreas
- nombres de los jefes de departamento
- cantidad (secuencia) de las tarjetas o planillas de recuento enviadas a cada
departamento.
- Últimos montos disponibles de existencias en cada departamento.
5. Determinar la cantidad de recuentos que debemos realizar y registrar en cada área

y departamento, teniendo en cuenta los procedimientos de inventario del cliente y
su control sobre el mismo.
6. Familiarizar al personal con la experiencia acumulada o problemas especiales.
91
b) Observación de los procedimientos del cliente
7. Observar a los equipos de recuento durante su trabajo, teniendo en cuenta el
cumplimiento de las instrucciones, diligencia en los recuentos y en la registración
precisa y completa de las descripciones o de la etapa en que se encuentran los
productos en proceso (por ejemplo, último número de operación).
8. Observar si los equipos de recuento cubren sistemáticamente las áreas asignadas

a fin de asegurar una cobertura completa, sin superponer áreas que son
responsabilidad de otros equipos.
9. Observar que todos los materiales de las áreas circundantes del depósito principal,
incluyendo vagones de tren, camiones, tanques, etc. hayan sido adecuadamente
incluidos o excluidos del recuento.
10. Asegurarse de que los movimientos físicos sean tratados por los grupos de
recuento de forma tal que se eviten los recuentos por duplicado o exclusiones.
11. Determinar que el número de parte, descripción y número de la última operación de

los productos manufacturados seleccionados para el recuento sean correctos,
tomando como referencia los números impresos en el material o solicitando su
identificación al personal del cliente.
12. Asegurarse de que el grupo de recuento abra algunas de las cajas o envases para
determinar la cantidad y tipo de contenido (identidad, número de modelo,
características físicas, etc.) y comparar estos datos con la descripción indicada en
la caja correspondiente.
13. Asegurarse de que el equipo de recuento identifique cajas vacías, espacios vacíos
entre los productos apilados, etc.
14. Cuando sea apropiado, asegurarse de que el cliente compara los recuentos con
los registros permanentes y que investiga inmediatamente las diferencias
significativas.
92
15. Observar si los grupos de recuento identifican existencias aparentemente
excesivas, de poco movimiento o dañadas para su posterior revisión.
16. Asegurarse de que las existencias en consignación o los materiales previamente

dados de baja sean omitidos del recuento físico realizado por los grupos de
trabajo.
c) Pruebas realizadas por el auditor

17. Seleccionar y contar ciertas estibas, cajones, estanterías o material apilado y
comparar nuestro recuento con el recuento, descripción, última operación y otros
datos del cliente que figuran en las tarjetas completadas. Registrar detalles
suficientes como para permitir su comparación con los resúmenes de existencias
en una fecha posterior.
18. Realizar recuentos selectivos con los equipos del cliente y hacer comparaciones
visuales de otras estibas, cajones, etc. de productos iguales o similares.
19. Cuando fuera apropiado, seleccionar ciertos ítems (productos químicos,

combustibles, etc.) y enviar muestras a laboratorios externos para ser analizadas y
comparadas con el inventario.
20. Identificar los ítems aparentemente excesivos, de poco movimiento o dañados para
su posterior revisión.
21. En la medida que los procedimientos mencionados anteriormente u otros

procedimientos requeridos no hayan sido realizados en forma efectiva por los
equipos de recuento del cliente, realizar el procedimiento o repetirlo.
d) Finalización
22. Una vez finalizado el recuento, realizar una última visita al área, preferentemente
con un jefe de departamento y observar si:
- todas las existencias han sido rotuladas o incluidas en un listado.

- Los montos significativos de existencias obsoletas, de poco movimiento,
excesivas, dañadas o no utilizables han sido identificados para su posterior
inspección.
93
- Se han recontado desperdicios de producción de acuerdo con las instrucciones
escritas.
23. Registrar datos de corte suficientes (ver comentarios adicionales a continuación).
24. Permitir que ingrese al área la persona designada en las instrucciones escritas
para recoger las tarjetas de inventario o las planillas de recuento.
25. Preparar un memorando para los papeles de trabajo que resuma los resultados de
nuestras observaciones, recuentos selectivos, etc. y obtener conclusiones sobre la
efectividad de los recuentos físicos y nuestro grado de satisfacción con respecto a
ellos.
LINEAMIENTOS GENERALES SOBRE LAS ACTIVIDADES BÁSICAS QUE DEBEN INTEGRAR

LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
La Administración de Inventarios es el conjunto de actividades que desarrollan los gerentes

de una empresa para asegurar las existencias (materia prima, materiales, suministros,
productos semielaborados y terminados) para producción y/o venta en la cantidad, calidad
y oportunidad necesarias, a costos óptimos.
Con objeto de establecer el marco de referencia de la Administración de Inventarios, a

continuación se mencionan las actividades básicas que la integran, las cuales no intentan
ser limitativas sino solamente enunciativas:
1. Incluir los objetivos, estructura organizacional, políticas y procedimientos de la

Administración de Inventarios, dentro de los objetivos generales de la empresa y
vigilar su cumplimiento.
2. Definir las actividades y funciones que integran la operación y asignar los recursos
materiales y humanos necesarios.
3. Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que

integran la Administración de Inventarios.
94
4. Planear y efectuar oportunamente los requerimientos de materiales, en base a los
programas de producción y/o ventas.
5. Establecer los niveles de inventarios adecuados que aseguren la existencia de

materiales en la calidad, cantidad y oportunidad necesarias.
6. Establecer y vigilar el sistema de almacenaje de existencias para la salvaguarda,

custodia, distribución, acomodo y movimiento de materiales, así como la óptima
utilización de áreas de almacenaje.
7. Diseñar la documentación para controlar los movimientos de existencias y definir el

flujo de las mismas, de tal forma que permita el procesamiento correcto y oportuno
de datos.
8. Implantar sistemas de costos y métodos de valuación para el registro contable de

inventarios.
9. Definir la forma, oportunidad, grado de detalle y frecuencia de los informes

necesarios que permitan mantener la comunicación en los diferentes niveles de la
organización.
10. Implantar procedimientos presupuestarios para comparar sistemáticamente con los

resultados reales y detectar y corregir oportunamente las desviaciones.
11. Implantar sistemas de información que permitan conocer los costos de ordenar,
reponer y mantener los inventarios, así como el costo beneficio atribuible a la
dinámica de los inventarios.
12. Establecer medidas de control para identificar oportunamente inventarios de lento

movimiento y obsoletos.
13. Coordinar actividades con áreas relacionadas como compras, producción, ventas,
control de calidad y finanzas, para vigilar e incrementar la productividad.
95
COMENTARIOS
A. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
1. ¿Se verifica la canidad y calidad de las

existencias ?
2. ¿Se preparan reportes de las existencias
que incluya nombre del proveedor ,
descripción y cantidades recibidas listadas
en detalle?
3. ¿Cuentan los almacemistas con adecuados
controles de inventarios , por ejemplo :
sistema de Kardex?
4. ¿Se encuentran las existencias bien
ordenadas y acomodadas en los
almacenes?
5. ¿En los almacenes se segrega
adecuadamente , de manera que no estorbe
, las existencias obsoletas ?
6. ¿Se han asignado máximos y mínimos a los
artículos de inventario ?
7. ¿Se contemplado el uso del sistema ABC
para el control de los inventarios ?
8. ¿Se cuenta con lotes económicos de
compra , son adecuados ?
9. ¿Se tienen estratificados los inventarios de
manera que se mantenga especial atención
a las partidas más importantes ?
10. ¿Se busca el equilibrio entre la inversión en
inventarios y el servicio al usuario ?
11. ¿Se tiene cuantificado el importe de las

existencias obsoletas ?
12. ¿Cuál es el importe actual de cada tipo de
inventario , cu’l es el de los últimos cinco
años ?
B. DESPACHOS
1. ¿Son remisionados los embarques en formas

prenumeradas y con la orden de embarque
correspondiente?
2. ¿Se verifica mensualmente que lo enviado a

clientes coincida con el correspondiente cargo a
cuentas por cobrar en contabilidad?
1. ¿Firma de recibida la mercadería , el

cliente?
2. ¿Se tienen contemplados procedimientos

autorizados de acciones a seguir en los
96
siguientes casos:
a) Mercaderias devueltas por clientes
b) Ventas a empleados
c) Ventas de equipo
d) Embarques sin cargo?
3. ¿Los inventarios obsoletos o de lento

movimiento se tienen segregados a la vista
que se pueda identificar de inmediato
cualquier faltante ?
C. REGISTROS DE INVENTARIOS
1. ¿Se mantiene una tarjeta de inventarios por

todas las partidas en existencia?
2. ¿Se tienen controlados individualmente las
mercaderias ?
3. ¿Se investigan las diferencias en inventarios
físicos contra los registros ?
4. ¿Se encarga a un empleado responsable la
conciliación de inventarios y el aprobar los
ajustes ?
7. ¿Se mantiene alguna estadística o control

8. ¿Se aceptan recomendaciones de empleados

9. ¿Existen normas sobre tiempo máximo que

10. ¿Conocen los vendedores normas sobre

otorgamiento de créditos? ¿Las respetan?
11. ¿Se coordinó o informó con anticipación al

julio?

CEDULA : VENTAS – CREDITOS Y RECUPERACIÓN DE CRÉDITOS III 3-2
97
COMENTARIOS
1. ¿Existen normas y procedimientos claros y
2. ¿Se cumplen estrictamente?
3. ¿Son pre numeradas las notas de cargo que

giran los cobradores?
4. ¿Se cumple los deseos del cliente sobre

banco elegido para descontar su letra?
5. ¿El personal que maneja fondos

(cobradores), está afianzado?
6. ¿Se rota las zonas de cobranza como

7. ¿Existe algún tipo de sanción para vendedor

8. ¿Se analizan periódicamente saldos

9. ¿Autoriza el jefe de área las devoluciones de

estos saldos?
10. ¿Se supervisa el trabajo de los cobradores

diariamente?
11. ¿Existen metas u objetivos fijados por

alcanzar?
12. ¿Se da a conocer el rendimiento

comparativo mensual por cobradores?
D.4. ETAPA IV.
98
VIDA FELIZ S.A.A.
ETAPA IV
EXAMEN PROFUNDO DE AREAS CRITICAS
(OCTUBRE 20X5– MARZO 20X6)
99
ASPECTOS A TENER EN CUENTA
A efecto de poder desarrollar el Examen Profundo, es necesario que el Auditor Operativo tenga
presente las actividades que desarrolla cada una de las áreas a ser examinadas, ya sean
actividades examinadas dentro de los ciclos operacionales o del sistema de control interno en
general.
Ventas – Cuentas por Cobrar:
- Proponer los objetivos y aplicar las políticas establecidas para ventas, dentro de los objetivos
generales de la empresa y vigilar su cumplimiento (los objetivos pueden estar relacionados
específicamente, con el nivel de servicio, el crecimiento de las ventas, su estabilidad, las
ganancias, la determinación de precios, el tipo de productos, la distribución, los canales de
venta, las políticas pueden referirse al volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las
remuneraciones al personal de ventas, etc.).
- Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que integran la
operación de ventas y proponer los cambios pertinentes.
- Planear las actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar en que se
necesiten, oportunamente en las cantidades convenientes y a los precios correctos.
- Identificar las necesidades de los clientes en el campo de acción de la empresa y coordinar

con los demás departamentos involucrados la posibilidad de satisfacerlas adecuadamente.
- Conocer las características de sus competidores y las condiciones de venta que ofrecen.
- Participar en el establecimiento de las listas de precios.
- Persuadir al cliente de que adquiera los productos de la empresa, surtirlos y establecer las
condiciones de pago.
- Participar en el establecimiento de las políticas de crédito y respetar su cumplimiento.
- Vigilar la correcta secuencia de la venta desde el momento en que se coloca un pedido, hasta
que se hace la entrega del artículo en cuestión, con oportunidad y a satisfacción del
interesado. Esta secuencia incluye la distribución física de los artículos y la selección de los
canales más adecuados.
- Coordinar la operación de ventas con la operación de publicidad para incrementar la

efectividad de ambas.
- Realizar promociones de ventas.
- Llevar registros de clientes que incluyan su historia, necesidades presentes y potenciales y

otras características convenientes.
- Preparar el pronóstico de ventas.
100
- Someter a la Gerencia de la empresa el presupuesto de ventas y una vez aprobado, explicar
periódicamente las variaciones que se tengan. Estas explicaciones permitirán tomar las
medidas correctivas necesarias y retroalimentar el proceso de planeación.
- Establecer las estadísticas necesarias, por zonas, líneas, artículos, agentes u otros criterios de
clasificación, para tener información oportuna y suficiente que permita reaccionar
adecuadamente ante las exigencias del mercado.
- Seleccionar y promover líneas y/o artículos con mejores márgenes.
- Adiestrar al personal de ventas en la obtención de sus objetivos, cumpliendo las políticas de

comercialización y crédito y su aplicación.
101
EXAMEN : VENTAS CUENTAS POR COBRAR COBRANZAS
PERIODO : OCTUBRE 20X5- MARZO 20X6 IV
EDULA : PROGRAMA DE AUDITORIA
I. OBJETIVOS
a. Examinar el conjunto de actividades que comprende el concepto y alcance de la operación de

ventas con el propósito de determinar los hallazgos en los controles operacionales existentes
en la realización misma de las operaciones; considerando principalmente el objetivo general de
la empresa en la operación de ventas cuentas por cobrar y su enfoque particular a incrementar
su eficiencia operativa y/o disminuir sus costos.
b. Examinar críticamente las actividades y sub actividades de cobranzas, con la finalidad de

identificar los hallazgos que estuviesen obstaculizando la eficiencia en su manejo.
c. Obtener evidencia competente, para prever una base razonable de los hallazgos, conclusiones
y recomendaciones del auditor.
II. PROCEDIMIENTOS
1. Efectuar análisis sobre las ventas de octubre a marzo de 20X6, determinando IV - 1

las ventas al contado y al crédito.
2. Identificar los sectores o tipos de clientes atendidos al crédito. IV - 2
3. Solicitar a Créditos y cobranzas reporte sobre Montos y Sectores morosos y IV - 3

efectuar análisis.
4. Determinar en que medida la ausencia de actualización de cuentas por cobrar IV - 4

y estrategias para las ventas afecta la toma de decisiones y los resultados.
5. Determinar si las metas y actividades previstas por la Gerencia de Ventas IV - 5

para el último trimestre del 20X5 y primero del 20X6, se han cumplido.
6. Analizar la información y examinar la documentación relativa para evaluar su IV - 6

efectividad práctica en que se desenvuelve la administración de recursos
humanos y la infraestructura administrativa (planeación, organización,
dirección y control) establecida en esta área.
7. Desarrolle todas las técnicas y procedimientos que le permitan determinar el IV - 7

rendimiento del personal
8. Otros de acuerdo a las características.
102
EXAMEN : VENTAS CUENTAS POR COBRAR COBRANZAS
PERIODO : OCTUBRE 20X5- MARZO 20X6
CEDULA : ANALISIS SOBRE LAS VENTAS IV 1
DE OCTUBRE A MARZO 20X6
1. Porcentaje de ventas y margen de utilidad.
% DE VENTAS % MARGEN DE UTILIDAD

- Mercaderia “A” y “B’ 61 % 29 %
- Mercaderia ‘’C” 32 % 41 %
- Mercaderia “D” y, otros 7% 26 %
_______________
100 %
===============
2. Utilidad Bruta
MERCADERIA VENTAS UTILIDAD BRUTA

S/. S/.
- A B 4 239 988 1 229 596
- C 2 224 256 911 945
- D, otros 486 556 126 505
_____________ ____________
6 950 800 2 268 046

============= ============
3. Condición de venta:
. Venta de mercadería
20X6
- al contado 33 %
- al crédito:
a 90 días 35 %
a 120 días 32 %
. Prestación de servicios:
- al contado
4. Ventas:
MES CONTADO CREDITO
Octubre 314 265 320 935
Noviembre 992 158 1 120 650
Diciembre 278 976 940 262
Enero 270 320 542 500
Febrero 201 645 852 320
Marzo 236 400 880 369
------------- -------------
TOTAL S/. 2 293 764 S/. 4 657 036
TOTALES S/. 6 950 800
103
EXAMEN : VENTAS CREDITOS
CEDULA : SECTORES O TIPOS DE CLIENTE
ATENDIDO AL CREDITO IV 2
CLIENTES
________
a) Personas Jurídicas Periodo

__________________ _______
Octubre – Marzo 20X6 %

S/.
________________ _____
Empresas Industriales 838 266 18

Empresas comerciales 698 555 15
Empresas de servicios 465 703 10
Otros 232 853 5
__________ ____
S/. 2 235 377 48 %

========== ====
b) Personas naturales (*)
Ejecutivos 838 266 18

Empleados 791 696 17 Jubilados
651 985 14
Otros 139 712 3
__________ ____
S/. 2 421 659 52 %

========== ====
S/. 4 657 036 100 %

========== ====
(*) La condición es que acredite un ingreso mensual mayor a S/. 1 000,00; bien sea con
Boletas de Pago o Recibo de Honorarios.
Al respecto no se ha implantado procedimiento alguno para constatar la veracidad de dicha
acreditación.
104
CEDULA : MONTOS Y SECTORES MOROSOS
IV 3
1. Créditos no vencidos :
S/. %
__________ ____
Al 20X5-12-31 1 292 327 37
2. Clasificación por antigüedad del saldo del cliente:

S/. %
__________ ____
Créditos con retraso de hasta 30 días 419 133 12
Créditos con retraso de hasta 60 días 873 194 25
Créditos con retraso de + de 60 días 908 123 26
__________ ____
2 200 450 63
========== ====
3 492 777 100 %
========== ====
3. Clasificación media de cartera
S/.1 292 327

_____________ = 37 %
S/.3 492 777
4. Sectores morosos
S/. % %
de sus compras
(octubre – marzo 20X6)
_____________ ____ _____________
Ejecutivos 792 162,00 36 10,34
Empleados 748 153,00 34 31,02
Empresas de servicios 308 063,00 14 27,14
Empresas comerciales 242 050,00 11 13,12
Jubilados 88 018,00 4 12,41
Otros 22 004,00 1 ?
_____________ _______
TOTAL VENCIDO S/. 2 200 450,00 100 %
============= =======
NOTA: Las cuentas por cobrar no han sido valuadas desde .........de 20X5 y la información
obtenida no ha sido probada en forma analítica por el responsable del área, lo que significa
que estos datos de morosidad pueden incrementarse; razón por la cual es que no coincide
con la información contable. Al mismo tiempo es de indicar que no se tiene información
actualizada de enero a marzo del 20X6.
Según Balance Cliente Según Auditoría

S/. S/.
Cuentas por cobrar comerciales 3 572 620,00 3 492 777,00
Provisión cobranza dudosa (1 630 318,00) (2 200 450,00)
Neto 1942 302,00 1 292 327,00
105
EXAMEN : VENTAS – CREDITOS Y COBRANZAS
CEDULA : CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO IV 3-1

COMENTARIOS
1. ¿Existen normas escritas y actualizadas para X
el otorgamiento de créditos?
2. ¿Los montos de crédito aprobados son X

revisados y actualizados permanentemente?
3. ¿Puede aprobar créditos persona distinta al X

jefe de área?
4. ¿Existe una clasificación de clientes por

ejemplo Intermediario - Consumidor final? X
5. ¿Todos los Items que comercializa la X

empresa pueden venderse al crédito?
6. ¿Los créditos aprobados, aparecen X

simultáneamente en la historia del cliente?
7. ¿Se mantiene alguna estadística o control X

8. ¿Se aceptan recomendaciones de empleados X

9. ¿Existen normas sobre tiempo máximo que X

10. ¿Conocen los vendedores normas sobre X X

otorgamiento de créditos? ¿Las respetan?
11. ¿Se coordinó o informó con anticipación al X

julio?
CONCLUSIÓN:
106
EXAMEN : VENTAS-CREDITOS Y
RECUPERACION DE CREDITOS
IV 3-2
CEDULA : CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

COMENTARIOS
1. ¿Existen normas y procedimientos claros y X
2. ¿Se cumplen estrictamente? X
3. ¿Son pre numeradas las notas de cargo que X

giran los cobradores al 31 12 20X5?
4. ¿Se cumple los deseos del cliente sobre X

banco elegido para descontar su letra?
5. ¿El personal que maneja fondos X

(cobradores), está afianzado?
6. ¿Se rota las zonas de cobranza como X

7. ¿Existe algún tipo de sanción para vendedor X

8. ¿Se analizan periódicamente saldos X X

9. ¿Autoriza el jefe de área las devoluciones de X

estos saldos?
10. ¿Se supervisa el trabajo de los cobradores X

diariamente?
11. ¿Existen metas u objetivos fijados por X

alcanzar?
12. ¿Se da a conocer el rendimiento X

comparativo mensual por cobradores?
CONCLUSIÓN:
107
IV 3-3
OBSERVACIÓN : Incremento de morosidad del Crédito.
1. Naturaleza de la observación:
Financiera.
2. Elementos de la observación:
2.1. Condición:
Las ventas al crédito son del 67% (S/. 4 657 036,00) del total de ventas
(S/. 6 950 800,00); a su vez, tiene un índice de morosidad de 14% de los cuales
12% corresponden a ventas realizadas en el III Trimestre. Asimismo, las ventas del
IV Trimestre, en relación a las del III Trimestre, han disminuido, mientras que las
Ventas al Crédito se han incrementado considerablemente.
2.2. Criterio:
El otorgamiento de créditos a clientes debe ser planificado y coordinado con el
conjunto de elementos de la empresa, a fin de que éste sea determinado y
manejado racionalmente, con metas y pautas objetivas.
2.3. Efecto:
- Desequilibrio financiero de la empresa por dinero inmovilizado en créditos
de difícil recuperación por S/. 2 200 450,00.
2.4. Causa:
- Inadecuada selección y clasificación de clientes.
- Ineficiencia en la cobranza a clientes.
- Descoordinación de ventas con créditos.
3. Comentario del funcionario:

Manifestó demoras en otras áreas, personal asignado no adecuado, retrasos de
información de cómputo.
4. Conclusión:
- Se está incrementando los montos de créditos otorgados a clientes sin
coordinación adecuada con finanzas y gerencia general, ocasionando
desequilibrios que pueden poner en problemas financieros a la empresa, capital de
trabajo inmovilizado por S/. 2 200 450,00. Asimismo, se viene actuando sin las
medidas de control y evaluación propias de la racionalidad del manejo empresarial.
5. Recomendación:
- Establecer pautas de coordinación y evaluación permanente de áreas afines, así
como metas y objetivos precisos que optimicen la función del área.
108
IV 3-4
OBSERVACIÓN : Sistema de Crédito Inadecuado.
Administrativa.
2.1. Condición:
Los créditos a clientes nuevos demoran en su clasificación de 9 a 15 días, los
créditos habituales pueden demorar hasta 6 días. No existen normas sobre tiempo
máximo que debe demorar la clasificación de un crédito. Asimismo, no existe
procedimiento alguno para constatar la veracidad de la información que presentan
los clientes.
2.2. Criterios:
Toda empresa basa sus resultados en la eficiencia y eficacia de sus
procedimientos y atención a clientes, obviamente también es el criterio de VIDA
FELIZ S.A.A. y debe trabajarse en ese sentido.
2.3. Efecto:
- Clientes descontentos que en algunos casos "compensan" las demoras
sufridas en la atención de sus pedidos, con la demora en sus pagos.
- Incremento de deudas a cargo de clientes al 31 12 20X5 de
S/. 3 492 777,00; con una cartera morosa de 67%; S/.2 200 450,00.
2.4. Causas:
- Inexistencia de plazos y controles sobre la ejecución del proceso de
clasificación y selección.
- Ineficacia y demora excesiva en el proceso operativo.
- Apatía y actitud defensiva del personal responsable y ejecutor.
3. Comentarios del funcionario:

- Descoordinación y demora en otras áreas (ventas - créditos, almacenes,
reclamos).
- Presión del área de ventas por mejorar cifras.
- Indefinición y barreras en la comunicación y coordinación con instancias de
decisión en la empresa.
4. Conclusión:
No existe un trabajo eficiente y en equipo; ni el control y evaluación necesarios para
priorizar las operaciones y alcanzar objetivos en el área.
5. Recomendación:
Es necesario establecer y/o actualizar manuales de funciones y procedimientos con plazos
e instancias definidas de ejecución, evaluación e información en todo el proceso.
109
EXAMEN : VENTAS – CREDITO Y COBRANZAS
PERIODO : OCTUBRE 20X5– MARZO 20X6 IV 3-5
OBSERVACIÓN : Ineficiencia en Cobranzas.
Financiera y Administrativa.
2.1. Condición:
Se ha otorgado mayor porcentaje de créditos a clientes insolventes, según datos
estadísticos de cada sector, donde las ventas al crédito y cobranzas, en lugar de
tener una evolución directa, muestran una inversa (aumento de ventas crédito –
disminución de cobranzas).
2.2. Criterio:
Los créditos deben ser dirigidos a clientes con mayor respaldo económico y
financiero según la evolución del mercado.
2.3. Efecto:
- Cartera de cobranza vencida significa el 67% del total por cobrar en el II
Semestre:
- Sectores difíciles que conforman esta cartera:
Ejecutivos 36% S/. 792 162,00
Empleados 34% S/. 748 153,00
Empresas de servicios 14% S/. 308 063,00
Empresas comerciales 11% S/. 242 050,00
2.4. Causas:
- Incumplimiento de requisitos e instancias legales de cobranza.
- Falta de información oportuna y controles permanentes de resultados.
- Incumplimiento y deficiencia en atender reclamos.
3. Comentarios del funcionario:

- El jefe de créditos manifiesta que la cobranza judicial no es efectiva y que el asesor
legal sólo tiene entrevistas con la gerencia de ventas.
- El personal de cobranza, además de que no cuenta con los medios adecuados
(movilidad), está conformado por personal al cual es difícil de controlar su labor.
4. Conclusión:
Existe una deficiencia generalizada en todo el proceso de cobranza, especialmente en
afrontar y resolver los casos problemáticos que originan morosidad generando una cartera
al 31 12 20X5 del 67% de los créditos otorgados.
5. Recomendación:
Reeditar y sobre todo, supervisar y controlar plazos, instancias, procedimientos y metas de
cobranza a fin que se cumplan y se ajusten permanentemente a las necesidades y
objetivos de la empresa.
110
EXAMEN : VENTAS
PERIODO : Octubre 20X5 – Marzo 20X6 IV 4
CEDULA : DATOS ESTADISTICOS EN VENTAS
Se determinó que existe programación de las actividades de ventas, pero que en la práctica no es
operativa.
Sin embargo el área no tiene claridad en cuanto a los objetivos y políticas establecidas, en la
medida que estas son dadas en forma verbal, y sobre todo teniendo en cuenta que la organización
del área de ventas ha sido establecida en base al criterio del gerente del área.
En la programación inicial del II Semestre se determinó el incremento de las ventas al crédito a 90

y 120 días.
111
EXAMEN : VENTAS
PERIODO : Octubre 20X5 - Marzo 20X6 IV 5
CEDULA : CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES

DE LA GERENCIA DE VENTAS
• Se determinó que la ausencia de estudios sobre el potencial del mercado ha conllevado a

un deficiente presupuesto de ventas, no se tiene una adecuada coordinación y supervisión
de las actividades.
• El Gerente de ventas, Sr......................, manifestó que el hecho se debe a la ausencia de

políticas de promoción y directivas por escrito al personal y por falta de políticas de
procedimientos administrativos actualizados para un adecuado uso de los recursos.
• La gerencia de ventas debe tener en cuenta que los presupuestos de ventas deben ser
elaborados en base a posibilidades lógicas y situaciones de mercado, para lo cual se debe
contar con la información requerida y con la coordinación con los departamentos y áreas
involucradas y dar directivas por escrito sobre las políticas y procedimientos en el uso de
los recursos.
112
EXAMEN : VENTAS
PERIODO : OCTUBRE 20X5 – MARZO 20X6 IV 5-1
OBSERVACIÓN: Ausencia de políticas y estrategias definidas para el área de ventas.
1. Naturaleza de la observación: Administrativa.
2.1. Condición:
No se conocen las políticas y estrategias para el área de ventas.
2.2. Criterio:
El establecimiento de las políticas y estrategias es fundamental porque delimita el
marco de acción del área de ventas; en consecuencia debe enunciarse por escrito
y los presupuestos de ventas deben ser elaborados en base a posibilidades lógicas
y situaciones de mercado.
2.3. Efecto:
- Disminución de las ventas en 37% (S/.4 124 015,00).
- Deficiente determinación de la capacidad decisoria del área de ventas.
- Inadecuado presupuesto de ventas.
- Inoportuna coordinación y supervisión de las actividades.
- Incremento de créditos morosos.
2.4. Causa:
- Descuido de la Alta Dirección al no exigir las evaluaciones sobre el área de
ventas.
- Ausencia de estudios sobre el potencial del mercado.
- Inoportuna coordinación con los departamentos que intervienen.
3. Comentario del cliente:

El Gerente de Ventas, Sr. ................, manifestó que no se había establecido las políticas y
estrategias por escrito debido a que la alta dirección de VIDA FELIZ S.A.A. no ha dado por
escrito el enunciado de las mismas. Asimismo, manifestó que existe ausencia de políticas
de promoción y directivas por escrito al personal y falta de procedimientos administrativos
para un adecuado uso de los recursos.
4. Conclusión:
Falta de políticas y estrategias definidas para el área de ventas. La conducción gerencial
del área de ventas se realiza sin contar con los lineamientos, políticas y estrategias
definidas; como consecuencia las ventas disminuyeron en 37% al 31 de diciembre de 20X5
(S/. 11 074 815,00); pese al incremento significativo de otorgamiento de créditos.
5. Recomendación:
Necesidad de establecer políticas y estrategias para la conducción gerencial del área de
ventas, así como dotar de instrumentos de análisis y evaluación para ventas. Con el fin de
alcanzar metas previstas es necesario establecer políticas, estrategias, normas y
procedimientos y deben enunciarse por escrito y ser puestos en conocimiento del personal
involucrado.
113
EXAMEN : ADM. RECURSOS HUMANOS
PERIODO : OCTUBRE 20X5 – MARZO 20X6 IV 6
CEDULA : ANALISIS DE LA DOCUMENTACION
Y EVALUACION DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
De la investigación y análisis desarrollado en el área de administración de recursos humanos se ha

obtenido los siguientes resultados:
1. No existen informes y/o documentos que evidencien evaluación al rendimiento del personal
en general.
2. No se cuenta con un plan que permita pronosticar las necesidades (cantidad y calidad) de
personal. Producto de ello se tiene una inadecuada asignación de personal y se cuenta
con asesores que son de dudosa actuación.
3. La escala de sueldos establecida para remunerar al personal es inadecuada.

De la muestra seleccionada se encontró desequilibrio en sueldos entre jefes y
subordinados en todos los casos, excepto en tres:
EMPLEADO PUESTO ANTIGUEDAD SUELDO MES S/.
Luis Merino Jefe de auxiliares 5 años 950,00

Saúl Poblete B. Auxiliar 4 años 950,00
Vicente Iglesias Auxiliar 6 años 750,00
4. Existen problemas de comunicación entre jefes y subordinados, que hace peligrar la buena
marcha de la empresa.
Una encuesta realizada reveló los siguientes asuntos:
DESCRIPCION PERSONAL PERSONAL

ADM. VENTAS
- Desconocen lo que la empresa espera de ellos y no saben
cual es el puesto siguiente que podrían ocupar. 60% 72%
- A la pregunta ¿cómo califica el trato que le da a usted su
jefe inmediato? Respondieron:
Excelente 2% 0
Bueno 38% 36%
Pésimo 60% 64%
- Reportan a dos personas que en ocasiones se contradicen. 15% 36%
- Desconocen las prestaciones en materia de seguros y
promoción que la empresa tiene establecidas para ellos. 11% 68%
5. Se determinó 120 quejas recibidas en los últimos 6 meses referentes a demanda de buen
trato por parte de sus jefes, llamadas de atención sin motivos, otras. Al respecto, en la
encuesta realizada, el 60% del personal ejecutivo señaló que “sólo con mano dura es
posible obtener resultados medianamente satisfactorios del personal”.
6. No se cuenta con programa alguno para capacitar y desarrollar personal; así como la
filosofía para administrar el personal es inadecuada, existiendo una alta rotación.
7. La capacitación del personal operativo y ejecutivo es nula.
114
EXAMEN : ADM. RECURSOS HUMANOS
PERIODO : OCTUBRE 20X5– MARZO 20X6 IV 7
CEDULA : EVALUACION AL PERSONAL
• Los motivos porque no se han hecho evaluaciones al rendimiento del personal, entre los
que se pudo determinar son:
- No existe una política adecuada de administración de recursos humanos.
- Ausencia de un programa de selección de personal idóneo.
- Falta de comunicación escrita suficiente en todos los niveles.
- Falta de control y supervisión oportuna sobre el cumplimiento de sus actividades.
- Estructura administrativa inadecuada.
- Organización inefectiva.
- No existe un Jefe de Personal.
- Maltrato del personal ejecutivo a los trabajadores.
- Falta de identidad de los trabajadores con la empresa y de una filosofía propia de la

empresa hacia su personal.
El Gerente administrativo, CPC ............., manifestó que la falta de actualización por escrito de las
políticas y de los procedimientos administrativos sobre la administración de recursos humanos
viene ocasionando esta deficiencia. Asimismo manifestó que ya se han tomado acciones al
respecto.
Esta deficiencia viene ocasionando, mayores costos de operación, desconocimiento sobre el

avance de las tareas asignadas, desconocimiento sobre la eficacia y calidad de la labor efectuada
y la pérdida de posicionamiento de la empresa en el mercado.
"Hallazgo de Auditoría"
115
EXAMEN : RECURSOS HUMANOS – VENTAS
PERIODO : OCTUBRE 1999 – MARZO 2000 IV 7-1
OBSERVACIÓN: Inadecuado sistema de administración de recursos humanos.
1. Naturaleza de la observación: Administrativa.
2.1. Condición: El inadecuado sistema de administración de recursos humanos,
básicamente sobre el rendimiento del personal, viene ocasionando desviaciones
significativas en el área y por ende en la empresa.
2.2. Criterio: Se debe delinear una política adecuada de administración de recursos
humanos, y establecer normas y estandares de medición del trabajo y
procedimientos de evaluación sobre las responsabilidades asignadas.
2.3. Efecto:
- Deficiencia que ha ocasionado mayores costos de operación (7,6%),
demoras en el cumplimiento de las tareas (informes imprecisos),
burocratismo.
- Desconocimiento sobre el avance de las tareas asignadas y sobre la
eficiencia y calidad de la labor efectuada.
2.4. Causa:
- No existe un adecuado sistema de administración de recursos humanos.
- Ausencia de un programa de selección y promoción de personal idóneo.
- Falta de control y supervisión oportuna sobre el cumplimiento de sus
actividades.
- Falta de comunicación escrita suficiente en todos los niveles.

El gerente administrativo, Sr. ............., manifestó que la falta de actualización por escrito de
las políticas y de los procedimientos administrativos sobre la administración de recursos
humanos viene ocasionando esta deficiencia; a la fecha se han tomado acciones al
respecto.
4. Conclusión:
"Falta de un adecuado sistema de administración de recursos humanos y, principalmente,
en lo referente a la determinación de su rendimiento sobre las actividades asignadas".
VIDA FELIZ S.A. no ha delineado políticas y procedimientos adecuados para la
administración de su personal, en cuanto a necesidad, selección, contratación,
remuneraciones, reemplazos, capacitación, control y organización.
5. Recomendaciones:
Es necesario establecer:
- Un sistema adecuado sobre administración de recursos humanos.
- Normas de evaluación del rendimiento del personal de acuerdo a las
características de cada una de las áreas y conocer las labores efectuadas
practicando una gestión por resultados (días, semanas y meses).
- Una línea de comunicación permanente por escrito, sobre el acontecer de todas
las actividades de la empresa e implementar círculos de estudio por áreas
operativas.
- La racionalización de las gerencias a efecto de reducir costos operativos, así como
la racionalización y distribución adecuada del personal en todas las áreas de la
empresa.
116
EXAMEN : VENTAS
PERIODO : OCTUBRE 1999 – MARZO 2000 IV 8
OBSERVACIÓN: Funcionamiento de VIDA FELIZ S.A. está en riesgo al tener un solo canal
de ventas
1. Naturaleza de la observación:.
2.1. Condición:.
2.2. Criterio:.
2.3. Efecto:
2.4. Causa:
4. Conclusión:
5. Recomendaciones:
117
EXAMEN : VENTAS
PERIODO : OCTUBRE 1999 – MARZO 2000 IV 9
OBSERVACIÓN: No se tiene información detalladal al 31 de marzo del 2000 sobre las

ventas y la administración de cartera
1. Naturaleza de la observación:.
2.1. Condición:.
2.2. Criterio:.
2.3. Efecto:
2.4. Causa:
4. Conclusión:
5. Recomendaciones:
118
D.5. ETAPA V.
INFORME
119
--------------------------------------------------------------
CONVICCIÓN Y TALENTO ASOCIADOS SOCIEDAD CIVIL
---------------------------------------------------------------------
INFORME DE AUDITORIA OPERATIVA
DE LA EMPRESA VIDA FELIZ S.A.A.
AL: GERENTE GENERAL DE VIDA FELIZ S.A.A.
I. BASE DE DATOS
1. Actividad económica y objetivo principal de la empresa
La actividad principal de VIDA FELIZ S.A. es la distribución de productos perecibles de

consumo humano a nivel nacional.
2. Constitución y Desarrollo:
VIDA FELIZ S.A. se constituye el .......de ........ de 19..., suscribiendo las acciones .....
empresarios nacionales con un capital social de .............................. NUEVOS SOLES.
Accionistas Importe Acciones %

S/. No.
-
-
-
-
-
El capital contable al 31 de diciembre de 1998 asciende a S/. 6 112 456,00; y al 31 de

diciembre de 1997 era de S/. 10 816 702,00; al cual, por concepto de ajustes de años
anteriores se incrementó S/. 1 228 210,00 y por concepto de compensación de pérdidas
acumuladas se disminuyó en S/. 5 932 458,00. Quedando el saldo que se muestra al 31 de
diciembre de 1998.
La sede administrativa se ubica en la ciudad de Lima, y tiene 6 centros de

distribución: Zárate, San Juan de Miraflores, San Martín de Porras, Independencia,
Ate y Surco. Asimismo, la empresa desde 1996 viene efectuando estudios de
investigación para ampliar su distribución en Arequipa y Piura.
Es una empresa Comercial del sector privado, y el término de duración de sus operaciones
es indefinido.
El Directorio actual esta conformado por:
- Presidente
-
-
120
3. DE LA AUDITORIA:
3.1 Antecedentes
Nuestra Auditoría Operativa, se efectuó a solicitud de la misma Empresa, según
contrato de fecha 08 de enero de 1999.
3.2 Finalidad
Contribuir y coadyuvar al mejor logro de las metas y objetivos de VIDA FELIZ S.A.
contenidas en su Plan Operativo, evaluando su consecución, revelando sus
desviaciones y sugiriendo los correctivos necesarios, que tiendan a incrementar
economía, eficiencia y efectividad en sus operaciones.
3.3 Objetivos
- Verificar y evaluar el cumplimiento de las políticas, normas, metas y
objetivos establecidos.
- Cautelar que la Gestión Administrativa de las Areas Operativas a ser
examinadas se ejecute dentro de los criterios de Eficiencia, Eficacia y
Economicidad.
3.4 Alcance y Naturaleza

Examen y evaluación de las operaciones financieras y administrativas
correspondientes al Segundo Semestre de 1998, aplicando el sistema selectivo de
Comprobación.
II. COMENTARIOS
La auditoría se desarrolló del 11 de enero de XX5 al 1 de marzo de XX69, fecha en la que

se eleva el Informe.
En el transcurso del examen se efectuó informes previos que llevaron a los directivos a
tomar acciones al respecto:
- La Empresa tiene políticas generales que en la práctica son adecuadas a sus fines
y objetivos.
- Aspectos Contables:
• En el año 1997 otros auditores dieron opinión con salvedad por falta de
revelación de contingencias y sobrevaluación de la depreciación acumulada.
• Las cuentas por cobrar no han sido evaluadas desde junio de 1998.
• La depreciación del año 1998 se encuentra subvaluada en S/. 120 000,00.
• Inadecuado tratamiento del arrendamiento financiero por compra de camiones.
• No se provisionaron los honorarios de los Asesores Legales y de los Auditores
Externos por S/. 30 000,00 y S/. 37 500,00 respectivamente, correspondiente al
año 1998
• No se contabilizó una venta diferida de S/. 260 000,00; siendo su costo de
S/. 120 000,00 aproximadamente.
• No se ha registrado una deuda con proveedores del exterior por la compra
hecha el 15/12/98; por US$ 90 000,00; mercadería recibida el 18/01/99.
• Para el año 1998 se cambió el método de Evaluación de Existencia de PEPS a
UEPS, con un efecto en el ejercicio de S/. 180 000,00.
• La Contabilidad presenta un mes y medio de atraso.
- Contingencias y Hechos posteriores al 31 de diciembre de 1998:

• El 20/02/99 quebró un cliente cuya deuda ascendía a S/. 200 000,00; monto no
provisionado al 31/12/98.
121
• El 05/01/99 se inundó el Centro de Distribución de Zárate, las pérdidas
ascendían a US$ 600 000,00; entre existencias y embalajes; cubriendo el
Seguro sólo el 90% del siniestro. Por lo tanto asume la empresa una pérdida
de US$ 60 000,00.
• Desde el 15 de junio de 1998 la empresa tiene un juicio de un cliente por
US$ 175 000,00; por estar la existencia en mal estado; sin embargo, los
asesores legales indican que el juicio sería ganado por VIDA FELIZ S.A.
• VIDA FELIZ S.A. ha iniciado un juicio a un proveedor por incumplimiento de
contrato en la entrega de mercadería por S/. 165 000,00; no hay opinión de los
asesores legales.
- Otros aspectos:
• La competencia se ha incrementado con la llegada de dos empresas
extranjeras que en conjunto cubren el 35% del mercado y VIDA FELIZ S.A.
tiene sólo el 20% del mercado, siendo la tendencia a seguir perdiendo.
• A partir de junio de 1998 las ventas se realizan al crédito, a 90 y 120 días,
antes sólo 40 días.
• Según libro de Actas del Directorio de fecha 16/12/98 se acordó ampliar el
convenio de distribución para 1999 con la empresa afiliada SIMPLE ILUSIÓN
S.A. para la venta de la totalidad de los productos, antes era sólo del 50%,
rebajando la comisión del 12,5% al 9%.
• En 1998 la empresa cambió equipo AS-400 que tenía desde 1995 a una red de
Windows NT.
- Si bien es cierto todos estos aspectos son de conocimiento de los ejecutivos de

VIDA FELIZ S.A.,quienes.han asumido el compromiso de solucionarlos a la
brevedad posible, debido a la importancia que implica en particular cada uno de
ellos; nos permitimos revelarlo.
- ..........
- ..........
- ..........
- ..........
- La Empresa tiene políticas generales que en la práctica son adecuadas a sus fines
y objetivos.
- Las normas y procedimientos administrativos para el área de ventas han sido
implementadas de acuerdo al criterio del Gerente de ventas y por ende no son
compatibilizadas en equipo.
- Los presupuestos son elaborados por la Gerencia de finanzas, donde la
participación de las gerencias afines es mínima.
- La estructura orgánica no es la más adecuada.
- El capital social desde la fecha de su constitución se ha incrementado en S/. 929
786,00 por reexpresión, faltando a la fecha su formalización.
- Cantidad considerable de mercadería se encuentra pendiente de entrega así como
mercadería en consignación.
- El sistema PED en términos generales cumple con los objetivos del sistema de
control interno.
- Definición y/o mejora de las líneas de autoridad, responsabilidad y canales de
comunicación
- La coyuntura de competencia cada vez más agresiva en el mercado, obliga a tener
mecanismos de créditos y cobranzas sumamente eficaces, flexibles y con
tecnología adecuada.
- La empresa tiene un endeudamiento, por concepto de capital de trabajo, que
requiere un tratamiento especial.
122
III.OBSERVACIONES
1. Ausencia de Políticas y Estrategias Definidas para el Area de Ventas.
Se apreció ausencia de políticas y estrategias, para conducir la gestión gerencial del área
de ventas.
Teniendo en cuenta que el establecimiento de políticas y estrategias es fundamental en la
delimitación del marco de acción y sobre todo en el área de ventas. Se determinó que las
causas se deben al descuido del Directorio al no exigir las evaluaciones sobre el área de
ventas, a la ausencia de estudios sobre el potencial de mercado, falta de coordinación con
todos los departamentos que intervienen.
Como consecuencia de ello se tiene, que las ventas disminuyeron con relación al Primer
Semestre en 37% (S/. 4 124 015,00), deficiente determinación de la capacidad decisoria
del área de ventas, deficiente presupuesto de ventas, y una inadecuada coordinación y
supervisión de las actividades.
2. Inadecuado Sistema de Administración de Recursos Humanos.
La falta de control del rendimiento del personal ha ocasionado incremento de personal, con
una inadecuada asignación de tareas.
El hecho de delinear políticas adecuadas de administración de recursos humanos,
establecer normas y estandares de medición del trabajo, procedimientos de evaluación
sobre las responsabilidades asignadas; permite evitar:
- Deficiencias que ocasionan mayores costos de operación (incremento de 7,6%),

demoras en el cumplimiento de tareas (informes imprecisos) y burocratismo
(algunas áreas sobresaturadas de personal).
- Desconocimiento sobre el avance de las tareas asignadas y sobre la eficiencia y

calidad de la labor efectuada.
Las causas corresponden a la no existencia de una política adecuada de administración de

recursos humanos, ausencia de un programa de selección de personal idóneo, falta de
control y supervisión oportuna sobre el cumplimiento de las actividades, falta de
comunicación escrita suficiente en todos los niveles.
3. Sistema de Crédito Inadecuado.
Los créditos otorgados a clientes no presentan una adecuada clasificación, adicional a ello
presentan una demora de 6 a 9 días para nuevos clientes y de hasta 4 días para clientes
habituales; no existiendo tiempo máximo que debe demorar la clasificación de un crédito.
Asimismo, no existe procedimiento alguno para verificar la autenticidad de la información
que presentan los clientes.
Toda empresa basa sus resultados en la eficacia y eficiencia de sus procedimientos, y en

este caso en la atención a los clientes.
123
La no observancia de ésto trae consigo clientes descontentos, que en algunos casos
“compensan” las demoras sufridas en la atención de sus pedidos con la demora en sus
pagos; incremento de deudas a cargo de clientes del 67% de las cuentas por cobrar
S/. 3 492 777,00; originado por inexistencia de plazos y controles sobre la ejecución del
proceso de clasificación y selección, ineficiencia y demora excesiva en el proceso
operativo, apatía y actitud defensiva del personal responsable y ejecutor.
4. Incremento de Morosidad del Crédito.
Las ventas del Segundo Semestre 1998 (S/. 4 657 036,00), en relación a las ventas del
Primer Semestre (S/. 6 950 800,00) han disminuido; mientras que las ventas al crédito se
han incrementado considerablemente, presentando un índice de morosidad del 14% para
el año 1998; de las cuales el 12% corresponden a ventas realizadas en el Segundo
Semestre.
El otorgamiento de créditos a clientes debe ser planificado y coordinado con el conjunto de

elementos de la empresa, a fin de que éste sea determinado y manejado racionalmente
con metas y pautas objetivas.
Ocasionando el desequilibrio financiero de la empresa por dinero inmovilizado en créditos
de difícil recuperación por S/. 2 200 450,00 originado por inadecuada selección y
clasificación de clientes, ineficiencia en las cobranzas a clientes y descoordinación de
ventas con créditos.
5. Ineficiencia en Cobranzas
Según datos estadísticos de cada sector que atiende VIDA FELIZ S.A. es el sector de
ejecutivos el que tiene el mayor porcentaje de deuda en situación de morosidad con 36%
(S/. 792 162,00), seguido por empleados 34% (S/. 748 153,00), empresas de servicios
14% (S/. 308 063,00), empresas comerciales 11% (S/. 242 050,00).
De éstos datos se puede observar que las ventas al crédito y cobranzas muestran una
situación inversa, es decir aumento de ventas al crédito y disminución de cobranzas,
ocasionado por incumplimiento de requisitos e instancias legales de cobranza, falta de
información oportuna y controles permanentes de resultado, incumplimiento y deficiencia
en atender reclamos.
124
IV. CONCLUSIONES.
A. De Carácter Financiero.
1. Créditos morosos al 31 de diciembre de 1998 S/. 2 200 450,00
Al 31 de diciembre de XX5 se han incrementado los montos de créditos otorgados a

clientes sin una coordinación adecuada entre finanzas y ventas; ocasionando
desequilibrios que pueden poner en problemas financieros a la empresa. Se viene
actuando sin las medidas de control y evaluación propias de la racionalidad del manejo
empresarial.
(Obs. 4)
B. De Carácter Administrativo.
1. Ausencia de políticas y estrategias definidas para el área de ventas.
La conducción gerencial del área de ventas se realiza sin contar con los lineamientos,
políticas y estrategias definidas; como consecuencia las ventas disminuyeron en 37%
(S/. 4 126 015,00) con relación a las ventas del primer semestre de 1998
(S/. 11 074 815,00); pese al incremento significativo de otorgamiento de créditos.
(Obs. 1)
2. Inadecuado Sistema de Administración de Recursos Humanos.
VIDA FELIZ S.A. no ha delineado políticas y procedimientos adecuados para la

administración de su personal en general; en cuanto a necesidad, selección, contratación,
remuneraciones, reemplazos, capacitación, control y organización.
(Obs. 2)
3. Sistema de crédito inadecuado.
No existe un trabajo eficiente y en equipo, ni el control y evaluación necesarios, para

priorizar las operaciones y alcanzar las metas y objetivos en el área; así como determinar
el grupo objetivo.
(Obs. 3)
4. Ineficiencia en cobranzas.
Existe una deficiencia generalizada en todo el proceso de cobranza, especialmente en

afrontar y resolver los casos problemáticos, identificados según sectores de difícil
recuperación como son el sector ejecutivo (S/. 790 162,00) y el sector de empleados
(S/. 748 153,00), seguido por empresas de servicios y empresas comerciales, que en
conjunto han originado una cartera morosa, sólo en el Segundo Semestre de 1998, del
67% de los créditos otorgados.
(Obs. 5)
V. RECOMENDACIONES
125
Como resultado de la Auditoría Operativa practicada a VIDA FELIZ S.A. nos permitimos
poner a consideración de la Alta Dirección de VIDA FELIZ S.A. las Recomendaciones que
se indican, cuya implementación hará posible incrementar el grado de eficacia, eficiencia y
economicidad.
1. Es necesario establecer pautas de coordinación y evaluación permanente entre las áreas

afines, así como metas y objetivos precisos que optimicen la función del área y por ende la
situación económica y financiera de la empresa.
2. Necesidad de establecer Políticas y Estrategias para la conducción Gerencial del Area de

Ventas.
Con el fin de alcanzar las metas previstas es necesario establecer políticas, estrategias,
normas y procedimentos; deben enunciarse por escrito y ser puestos en conocimiento del
personal involucrado.
3. Es necesario establecer:
- Una política adecuada sobre administración de recursos humanos, normas de
evaluación del rendimiento del personal, de acuerdo a las características de cada
una de las áreas y una correcta asignación, conocer las labores efectuadas.
- Una línea de comunicación permanente por escrito sobre el que hacer de todas las
actividades de la empresa.
4. Es necesario establecer y/o actualizar manuales de funciones y procedimientos

administrativos, con plazos e instancias definidas de ejecución, evaluación e información
en todo el proceso de selección y calificación de clientes y créditos otorgados.
5. Reeditar y sobre todo supervisar y controlar plazos, instancias, procedimientos y metas de

cobranza a fin que se cumplan y se ajusten permanentemente a las necesidades y
objetivos de la empresa.
Arequipa, 21 de mayo del 20X6.
--------------------------
( Auditores )
126
III. BIBLIOGRAFÍA
1. “El Manejo de las Organizaciones y su Auditoría Interna”. Manuel Juan Lazcano Seres;
Editorial Mc. Graw Hill; México 1995.
2. “Administración Estratégica”. Emilio Rodríguez Ponce, Pedro Díaz Figueroa; Universidad

de Tarapacá, Arica, Chile, mayo 1996.
3. “Contaduría y Administración”, Revista de Investigación de la Facultad de Contaduría y

Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México; No. 177; abril – junio
1995.
4. “La Empresa y los Sistemas de Información Contable Integrados”. Rohel Sánchez

Sánchez. Texto guía Escuela Profesional de Contabilidad, Universidad Nacional de San
Agustín de Arequipa, Perú, 1996.
5. Emilio Rodríguez, “Funciones Empresariales”, Publicación Docente U.T.A., 1990.
6. Henry Sisk – Mario Sverdlich, “Administración y Gerencia de empresa”, Wester Publishing

Co, 1976.
7. Howard Stevenson, “Definición de las fuerzas y debilidades”, Business Policy and

Estrategy.
8. Gerardo Ruiz y Otros, “Planificación Estratégica para C.E.I.C.”, 1986.
9. Pablo Illanes, “La Administración del Sistema Empresa”, Editorial Universitaria, 1989.
127

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

MG. ROHEL SÁNCHEZ SÁNCHEZ

II. CASO PRÁCTICO: VIDA FELIZ S.A.A. 22

III. BIBLIOGRAFÍA 129

- Contador Público Colegiado

Para un auditor es preciso entonces, conocer la organización y su entorno, sabiendo que en el

La Auditoría Operativa nació por la necesidad que de ella tenía la dirección.

El trabajo de los directivos ejecutivos fue trasladándose desde las actividades no

El término "operaciones" como designación de las actividades y funciones no

"Se ocupaba principalmente de asuntos contables y financieros, pero que también

La Declaración de 1971 adoptó el concepto final cuando mencionó que el auditor

Paralelamente surgen ciertas discusiones sobre la auditoría operativa en cuanto a

Como alcance se puede conceptuar:

"La Auditoría Operativa es el examen y evaluación del proceso operativo de una

El objetivo de la auditoría operativa se cumple al presentar recomendaciones que

Sin embargo, los objetivos básicos podemos sintetizarlos en:

a. Evaluar el cumplimiento de objetivos y metas previstas

b. Determinar la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones.

c. Evaluar la efectividad del control en la administración de los recursos.

e. Formular recomendaciones para superar las desviaciones significativas.

f. Determinar el grado de utilidad y confiabilidad de la información proporcionada

4. Contraste con la Auditoría Financiera

Dentro de esta discusión, se pretende diferenciar la auditoría Operativa de la de los

Teniendo en cuenta que los Estados Financieros, expresa la posición financiera y

Según lo mencionado, no se encuentra todavía una diferencia entre la Auditoría

Sin embargo, SI EXISTE DIFERENCIA entre la Auditoría Operativa y Financiera

La Auditoría Operativa se caracteriza por su ENFOQUE Y ALCANCE; puede ser tan

- La fiabilidad e integridad de la información

Se puede decir que la Auditoría Operativa comprende en dar una valorización

5. Algunas diferencias básicas entre la Auditoría Financiera y Operativa

d) Normas, Técnicas y Procedimientos

. Aplicación de Normas de Auditoría generalmente aceptadas y Normas

g) Exámenes : Ejemplo CAJA CHICA

6. Toma de Decisiones y Auditoría Operativa

6.1. Impacto en las Decisiones Gerenciales

. La Auditoría Operativa sirve de ayuda a los gerentes y directores de todos los

6.2. Asistencia a la Dirección.

El objetivo principal de la Auditoría Operativa - auditoría orientada a la dirección - es el

En la auditoría de las operaciones de la dirección a menudo se observan condiciones

6.2.1. Planificación.- La planificación es la principal función de la dirección, la selección de

- Se comunicaron las premisas de la planificación.

6.2.2. Organización.- La Organización es el establecimiento de las relaciones entre el

Los auditores operativos pueden constatar defectos de la organización determinando

- La relación entre el personal es clara.

El liderazgo es el arte de guiar al personal para que trabaje con entusiasmo y

Evaluar la dirección es probablemente la función más difícil para el auditor operativo.

- Los directores están utilizando sus recursos apropiadamente.

El control y la planificación están estrechamente relacionados. Un control no tiene

El control comprende: normas, comparaciones y acción. Un control válido no puede

Un auditor operativo puede evaluar un sistema de control determinando si los controles

- Apropiados. Deben ser relevantes de la actividad que se controla. El control

Las cualidades, atributos, responsabilidades y estatus del auditor de operaciones son

En la auditoría de operaciones puede ser deseable un historial contable, pero no

Probablemente la más importante cualidad de un auditor es la habilidad para pensar

El auditor de operaciones debe tener curiosidad y persistencia. Debe ser adaptable y

Curiosidad. El auditor de operaciones debe estar interesado y tener curiosidad por

Persistencia. No se debe seguir adelante hasta que se está seguro de que se

Adaptabilidad. Debido a que su trabajo lo lleva a conocer todas las áreas de la

Constructivo. No hay que considerar los errores o deficiencias como el final de su

7. NORMAS DE AUDITORÍA OPERATIVA

7.1. Normas para el Auditor