Clase N° 2: Del QC al TQM y la Gestión de

Excelencia

INTRODUCCIÓN

En el contexto y exigencias del mundo actual, que hemos caracterizado de alta competencia y
marcada incertidumbre, las empresas y organizaciones de todos los países requieren practicar una
Gestión que alcance niveles de Excelencia.

Para llegar a este estado, las empresas (y el tema mismo de la calidad, en sus desarrollos
conceptuales) han experimentado una importante evolución, que considera un conjunto de
metodologías y modelos que se han ido haciendo cargo de las necesidades y requerimientos de la
sociedad.

Es así como, inicialmente el enfoque era hacia la calidad del producto, luego el foco avanzó a los
procesos y los clientes y posteriormente hacia todos los grupos de interés de la organización.

Lo interesante de conocer este recorrido es descubrir que nada es casual o responde a una situación
puntual, sino que todos los hitos recogen los aprendizajes y experiencias anteriores sumado a los
cambios en el entorno, que han tensionado a las organizaciones y a quienes las dirigen y los han
dirigidos a implementar nuevas formas de satisfacer las exigencias emergentes.

A continuación vamos a describir en forma resumida los principales hitos que caracterizan la
evolución de la calidad. Partiremos haciendo mención al llamado “Control de la Calidad”, para luego
seguir con el Aseguramiento de la Calidad. A continuación daremos una mirada al movimiento de la
Calidad Total y terminaremos con una introducción a los Modelos de Gestión de Excelencia.

El alumno debe ver estos contenidos con una primera aproximación a estas metodologías y
modelos, los que serán desarrollados con mayor detalle en las siguientes clases.

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 Control de Calidad. Características y Limitaciones

Las décadas de 1950 a 1970 fueron principalmente dedicadas al Control de Calidad (Quality Control
o QC: sigla en inglés), aunque la estrategia de QC se sigue utilizando en menor medida hasta el día
de hoy en varias industrias. Es importante mencionar que el control de calidad como concepto se
venía aplicando desde principios de siglo, con variados aportes de ingenieros y estadísticos por
enriquecer las técnicas que se aplicaban.

Para entender mejor el contexto de esos años, recién pasada la Segunda Guerra Mundial, la
situación del mundo era muy especial, pues si bien en lo militar vencieron los llamados «países
aliados», en lo económico tres de dichos países (Inglaterra, Francia y Rusia) concluyeron la guerra
con gran destrucción en sus territorios y con sus economías muy debilitadas.

Las economías de los países derrotados quedaron aún peor (principalmente Alemania y Japón). La
situación descrita condujo a que muchas empresas norteamericanas tuvieran mercados
internacionales abiertos y deseosos de adquirir sus productos.

El QC está ligado a considerar la calidad como el cumplimiento de especificaciones técnicas del

producto final, desde la perspectiva exclusiva del productor o proveedor. En esa época, las
exigencias de los clientes eran incipientes y supeditadas a una oferta insuficiente como para generar
la competencia actual. En relación a la Calidad, se buscaba satisfacer ciertos estándares prefijados
sin tener realmente en cuenta las expectativas del cliente, pues además estas eran muy básicas,
conformándose con que el producto o servicio “funcionara”, sin mayor exigencia en relación a
atributos secundarios.

Limitaciones del Enfoque de Control de Calidad.

Los atributos “secundarios” de un producto o servicio son, muchas veces, la clave en la preferencia
de los clientes en la actualidad. Tales atributos pueden ser del tipo “must” o del tipo “plus”, siendo
esta última opción la más habitual. Cuando un atributo es “must”, debe estar presente y la Calidad
percibida por los clientes disminuye severamente si no lo está. En cambio, en un atributo del tipo
“plus” la satisfacción de los clientes aumenta al crecer la presencia del atributo y disminuye al
decrecer su presencia.

Por ejemplo, en un servicio de lavandería, un atributo “must” es que las prendas encargadas para
limpieza se entreguen muy limpias (no siempre sucede así) y con una excelente presentación (hoy
envueltas en bolsas y colgadas en perchas). En cambio, dos atributos “plus” son el retiro y despacho

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 a domicilio, y un horario extendido en los fines de semana y feriados. Sin embargo, para algunos
clientes, uno o los dos últimos atributos serán “must”.

Como comentábamos previamente, la estrategia de Control de Calidad fue muy razonable para el
escenario de los años de las décadas de 1950 y 1960. Esto pues, en un escenario de clientes muy
interesados en un producto (la demanda por servicios era menor en aquellas décadas), es natural
poner el énfasis en la cantidad o producción, solo guardando y verificando que se alcanza un
determinado nivel de calidad (no muy exigente), correspondiendo a una estrategia de “Control de
Calidad”.

No existía (ni era necesaria) una “búsqueda de excelencia”; adicionalmente, la calidad de los
producto (y eventualmente servicios), salvaguardando que se superara un cierto nivel, no era, a
diferencia de hoy, un factor decisivo en la competitividad de una organización.

No obstante, dado los cambios en las expectativas de los clientes y en los mercados, el QC presenta
varios problemas para su aplicación en la época presente:

• Primero que nada, solo se establece un cierto nivel de calidad que se verifica, no apuntando
a la búsqueda de la excelencia.
• Por otro lado, bajo su enfoque, no es posible aumentar la Calidad y la Productividad
simultáneamente.

¿Qué es “productividad”?

Definimos “productividad”, en este contexto, como la razón (cociente, división) entre el “valor” que
se entrega al cliente en una partida de productos (o servicios) y el costo que significa la producción
de la partida correspondiente.

Es importante señalar que cuando se revisa una partida de productos (o también servicios) tratando
de determinar su nivel de calidad (por ejemplo, la proporción de unidades defectuosas en ella), lo
más habitual es que se tenga que realizar mediante la selección y observación de una muestra de
unidades de la partida. Si la muestra no fuese representativa de la partida total, la muestra puede
llevar a concluir que la partida es aceptable y en realidad no lo sea (o al revés). Por ello, para
garantizar un nivel de calidad mayor que el actual en uso, hay solo dos opciones (o las dos en forma
simultánea, que son:

• Subir el estándar de calidad que se exige y espera y/o,

• Aumentar el tamaño de la muestra que se utilizará para la decisión.

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 Ambas medidas incrementan los costos de producción sin incrementar el nivel de calidad (y con ello
el “valor”) que presenta globalmente la producción de la empresa. Así, se aumenta la calidad pero
disminuye la productividad.

Es interesante señalar que el concepto de productividad mencionado también se puede aplicar a

servicios en general. Muchas veces, especialmente en el ámbito de los servicios, surge la dificultad
de establecer qué significa el valor en ese caso y cómo se mide.

Veamos un ejemplo:

Si en una consulta médica se aumenta la atención de 3 a 4 pacientes por hora para cada médico, se
podría pensar que se está aumentando la productividad. Sin embargo, cada consulta tendrá ahora
una duración que bajará de 20 a 15 minutos. Dado el período más breve de atención de cada
consulta, podría también argumentarse que se entrega en ellas menos “valor” y que entonces no
hay incremento de “productividad”, sino solo la “producción” (se atiende más pacientes en un día,
con el mismo personal y con gasto similar de recursos).

Es así que con las limitaciones indicadas y el creciente poder que empiezan a mostrar lo clientes, se
comienza a requerir la incorporación de nuevos conceptos y metodologías que vengan a cubrir las
nuevas exigencias.

El Aseguramiento de la Calidad

Paralelamente, en los años cincuenta surgió el término «Quality Assurance», que podemos traducir
como «garantía» o «aseguramiento de la calidad», ya que engloba un conjunto de actividades
planificadas y sistemáticas, necesarias para dar confianza respecto a un producto o servicio que va
a satisfacer requerimientos específicos.

Es en este momento que se inicia un cambio en la mirada de la calidad, hasta aquí muy centrada en
los productos (el “que”) hacia los procesos (“el cómo”). La necesidad de controlar los defectos
requiere poner atención a los procesos de producción (de bienes y/o servicios), buscando prevenir
la ocurrencia de estos. Como primera acción, surge la idea de “estandarización”, es decir, disminuir
la incertidumbre en la forma de hacer las cosas, especificando exacta y claramente los pasos a
seguir, acotando el factor de error productos de las diferencias de conocimientos y experiencias de
los trabajadores. La calidad del producto debiera ser efectiva lo más independiente posible de quien
estuviere a cargo de su fabricación, para lo cual las actividades a desarrollar debieran ser conocidas

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 y practicadas por todos. De esta manera nacen, por ejemplo, los primeros procedimientos e
instructivos, lo que fueron agrupados o aglutinados en los llamados “Manuales de Calidad”.

Características del Aseguramiento de la Calidad

Las principales características del Aseguramiento de la Calidad se pueden resumir como siguen:

• Orientación a la calidad de los procesos de producción

• Cumplimiento de requisitos normativos
• Aplica ciclos de mejora continua
• Generación de Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
• Certificación de los SGC bajo normas (Ej. ISO 9001)
• No implica que se eliminan las fallas, sino que disminuye la probabilidad de ocurrencia.

El Aseguramiento de la Calidad dio pie a la instauración de normas de calidad, donde la principal y

más conocida es la Norma ISO 9000, que refuerza la necesidad de poner foco en los procesos.

La instauración de la serie ISO 9000, como normas principales de calidad, marcó el inicio de la
aplicación de estándares basados en el funcionamiento de los procesos. Instauradas oficialmente
en 1987, aseguran una calidad de la producción más estable, aunque no pueden evitar que pueda
haber unas pocas unidades falladas en una partida mayor. Es importante señalar que la instauración
de las normas ISO9000 produjo un importante cambio de paradigma en el desarrollo del tema. Del
Control de Calidad que conllevaba mirar la calidad examinando una partida final, a preocuparse de
la calidad de los procesos de principio a fin.

Evolución del Control y del Aseguramiento de la Calidad hacia un enfoque de

Gestión de la Calidad Total

A mediados de la década de los años setenta, el enfoque de Control de Calidad fue mostrando sus
debilidades, pues los mercados se iban globalizando, los clientes se volvían más exigentes en sus
demandas y el costo de producción había subido enormemente (en especial, en el año 1973 el
precio del petróleo, insumo esencial, se había más que triplicado).

Todo ello conducía a que no fuera suficiente preocuparnos de la calidad solo al final de la producción
y antes del envío al mercado, sino que naturalmente debía existir preocupación por introducir
Calidad desde la adquisición de insumos, y en cada etapa del proceso hasta llegar al cliente final.

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 También se necesitaba conocer muy bien las expectativas de dicho cliente, debiendo desarrollarse
un efectivo enfoque hacia este. Adicionalmente, no era posible olvidar a los trabajadores de la
organización, ya que para desarrollar un buen enfoque al cliente así como procesos con etapas
adecuadamente definidas y ejecutadas, se necesita trabajadores con mayor capacitación,
motivados y comprometidos con la organización en que laboran. Así, a mediados de la década de
los 1970’s irrumpieron con mucha fuerza las ideas de lo que se denominaría “Gestión de Calidad
Total” (Total Quality Management, TQM, en inglés), basándose en el mejoramiento permanente de
los procesos. La verdad es que TQM como estrategia de gestión ya se usaba por bastantes años en
Japón y había sido un factor muy importante en su recuperación económica, luego de la segunda
guerra mundial.

Ya no solo se trataba de observar los productos y servicios al final de la línea de producción, sino de
crear calidad constantemente, incluyendo la utilización de herramientas estadísticas y de gestión
de procesos propiamente tales (metodologías “duras”). No obstante, como los procesos son
diseñados y ejecutados por personas, TQM conlleva también la aplicación de una serie de
metodologías denominadas “blandas”, ligadas al desarrollo, capacitación y motivación de quienes
componen la organización. Se revisa principalmente procesos, no productos. Se entiende que la
calidad duradera es aquella que se obtiene mediante el mejoramiento sistemático de los procesos.

En la siguiente clase desarrollaremos en detalle las características del enfoque de Calidad Total

Los Modelos de Excelencia

Poco después nacen los Modelos de Excelencia, que constituyen modelos de gestión que abarcan
una gran cantidad de ítems a evaluar y buscan alcanzar la excelencia en la organización. Son
aplicados en varios países (e incluso continentes).

El más famoso de tales modelos y que ha inspirado la mayoría de los modelos que se aplican en
muchos países.es el modelo del Premio Malcolm Baldrige (Premio Nacional a la Calidad de EEUU).
Cuenta con versiones para empresas, para instituciones de salud e instituciones educacionales.

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 Los valores y conceptos principales de los Modelos de Excelencia son:

• Perspectiva de sistemas y procesos (no centrarse en las funciones)

• Liderazgo visionario (a todos los niveles)
• Excelencia enfocada en el cliente
• Valoración de los colaboradores
• Aprendizaje y agilidad organizacionales
• Enfoque en éxitos (Buscar evitar fallas en beneficio de los clientes)
• Gestión e innovación
• Gestión por hechos y datos (no pareceres)
• Responsabilidad por la sociedad (verdadera, no como solo slogan)
• Ética y transparencia efectivas
• Entrega de resultados y valor

Los modelos de los Premios Nacionales a la Calidad están diseñados para enseñar la importancia y
los diferentes elementos de la Calidad. Les invitamos a leer el documento del Premio Malcolm
Baldrige. Lo encontrará fácilmente en www.nist.gov/baldrige

También han aparecido estrategias para mejorar constantemente y en forma ambiciosa los
procesos en general, pero especialmente aquellos que son de especial importancia para los clientes
de la organización. Este tipo de estrategias pueden ser denominadas en forma genéricas como
CIVEX, es decir, basadas en el llamado Círculo Virtuoso hacia la Excelencia. De entre ellas, las más
conocidas son las Estrategias Seis Sigma (y Lean Six Sigma). En ellas, bajo la conducción de los
llamados “Blackbelts” (“cinturones negros”) se diseñan y ejecutan proyectos “Seis Sigma”, con el
propósito de mejorar drásticamente indicadores de procesos CTQ (Críticos para la Calidad,
especialmente según la visión de los clientes). En ellos se busca alcanzar niveles de calidad
superiores, idealmente con solo 3,4 partes o unidades falladas por millón.

En el escenario actual, de mucha competencia y con gran necesidad de mayor competitividad

(“Capacidad de una organización para mantener sus clientes actuales y conquistar nuevos clientes”),
la Calidad es un elemento esencial tanto para responder a los requerimientos de los clientes y
usuarios, así como para que la organización pueda diferenciarse y ganar en competitividad.

Pero más específicamente, es necesaria la Búsqueda de la Excelencia, que consiste en desarrollar

permanentemente una cultura de mejorar los procesos (trabajando muy cercanamente con los
clientes), apuntando al menor n° de fallas posible, y con mucha innovación, pues las necesidades y
expectativas de los clientes van cambiando en el tiempo. Ello requiere mejorar la calidad y la
productividad de los procesos.

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 Sin embargo, el mejoramiento de la Calidad implica en la mayor parte de los casos, aumento de la
productividad; pues al evitar desperdicios, al simplificar y eventualmente eliminar etapas y pasos
que no agreguen valor, evitar fallas, encontrar las causas raíces de los errores y solucionarlos, etc.,
se disminuyen los cosos y se incrementa el valor de lo producido y con ello, la productividad. Se ha
llegado a decir que el mejoramiento de la calidad y el aumento de la productividad serían “dos caras
de una misma moneda”.

Atributos de Calidad que deben tener las organizaciones modernas

Para terminar, queremos decir que si tuviéramos que resumir cuáles son los atributos que deben
presentar las organizaciones modernas, sin ser el siguiente un listado taxativo, podemos decir que
al menos debieran estar presente los siguientes aspectos:

• Orientación (verdadera) a los clientes (tanto externos como internos)

• Identificación rigurosa y comprensión cabal de los procesos que desarrolla y ejecuta la
organización
• Mejoramiento permanente de procesos, especialmente de aquellos clave para los clientes
• Comprender que el mejoramiento de procesos conlleva el progreso de las personas, de las
metodologías y, en ocasiones, también de la infraestructura tecnológica en uso en la
organización
• “Calidad Objetiva” del producto y/o servicio
• Embalaje y presentación óptimas (“la calidad entra por los ojos”)
• Muy buenos servicios de posventa y garantía
• Oportunidad y cumplimiento de plazos, según lo establecido
• Venta y atención diligente y cordial hacia los clientes
• Responsabilidad Social como actitud permanente
• Precio razonable de productos y servicios
• Innovación como estrategia de sustentabilidad
• Capacidad de leer el entorno para anticiparse a los cambios

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 Bibliografía:

1. Brue, G.: Six Sigma for Managers Mc Graw Hill, 2002.

2. Deming, William: Calidad, Productividad y Competitividad, la Salida de la Crisis. Díaz de Santos, S.A.,
1989.
3. Ferreiro P., Osvaldo: Gestión para la Excelencia, Competitividad a la Vista. Revista BIT, Cámara Chilena
de la Construcción, marzo 2003.
4. Hammer, Michael: Beyond Reengineering. Harper Business, 1996.
5. Harry, Mikel; Schroeder, Richard: Seis Sigma, The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing
the World’s Top Corporations. Currency, 2000.
6. Joiner, Brian: Fourth Generation Management, The New Business Consciousness. Mc Graw-Hill, Inc.,
1994

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