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Clase 3

¿Cómo ha evolucionado la Calidad?

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, desde el control de la calidad donde se
propiciaba la inspección al final del proceso para asegurar la calidad de los productos, a un sistema de
gestión de la calidad, donde el énfasis está puesto en el enfoque al cliente, la gestión de los procesos, el
mejoramiento continuo y el bienestar organizacional.

De acuerdo a todo lo que hasta ahora hemos analizado, puede decirse que la Gestión de la Calidad es una
actividad ineludible, inevitable e imprescindible a la gestión de una empresa. Sin embargo, durante muchos
años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares y su práctica fue ocasional e intuitiva.

Un impulso importante al campo de la calidad fue dado con la Revolución Industrial; pero, más que todo, el
desarrollo de herramientas estadísticas y gerenciales ocurre durante el presente siglo. El consumidor, tanto
institucional como el particular, más exigente cada día, y la fuerte competencia nacional e internacional,
provocan una evolución constante en las bases filosóficas y en la práctica de la Gestión de la Calidad.

Es precisamente a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad
el carácter de función específica y a hacerla aparecer de forma explícita en los organigramas de las
Compañías.

A partir de entonces, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que en el mundo de la calidad se
conocen como:

• El Control de Calidad.

• El Aseguramiento de la Calidad.

• La Calidad Total de excelencia.

En este contexto, no se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los que la
Gestión de la Calidad pasa de una etapa a la siguiente. Se trata más bien de ideas y conceptos que de forma
gradual se van incorporando a los conceptos ya existentes, pero sin dudad marcan las tendencias seguidas
por la mayoría de las empresas durante tiempos posteriores, con las lógicas diferencias en tiempo e
intensidad y según la idiosincrasia particular de cada empresa o país.
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Nivel de Calidad v/s Evolución en el tiempo.

Cuenta la historia antigua de la calidad algunos ejemplos (primitivos por cierto) de mecanismos de control
de calidad, y hablaban de un escrito llamado El Código de Hammurabi de Babilonia, escrito en el año 1728
A.C. (según la cronología media) y que establecía lo siguiente:

 Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba
matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte.

Por su parte, los fenicios diseñaron algunos métodos un poco más sofisticados cuya finalidad era eliminar,
de una vez por todas, la posibilidad de que alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del
individuo que los cometía. Mas allá de estas anécdotas, el concepto moderno de Calidad ha evolucionado a
través del tiempo desde planteamientos de inspección del producto final, control de calidad, el
aseguramiento de la calidad, calidad total de excelencia, hasta la idea de la excelencia empresarial hoy en
día.

Respecto al Control de la Calidad

El control de calidad apareció en los años 30 (del siglo XX) y adquirió una gran importancia en los 50 y 60. Su
función es inspeccionar el producto y separar aquel que es aceptable (de acuerdo a unos determinados
estándares) del que no lo es.

Aseguramiento de la Calidad

A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de protección de los consumidores y la necesidad
de asegurar que los productos que eran ofrecidos en el mercado cumplieran altos estándares de seguridad
conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ahí surgió la necesidad de ampliar el
concepto de control de garantía. En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el
lugar de la fabricación mediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitiría satisfacer las
necesidades del cliente final.

En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del
producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos, producción, venta y servicio
postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de técnicas englobadas, muchas de ellas, bajo
el nombre de ingeniería de la calidad.

La Gestión de la Calidad Total

Se introduce este concepto a inicios de los años 70, implica la comprensión y la implantación de un conjunto
de principios y conceptos de gestión en todos los diferentes niveles y actividades de la organización.
Principio que están relacionados con el enfoque en los clientes, la participación y el trabajo en equipo y por
supuesto el de mejora continua como estrategia general
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El control de Calidad

Esta primera etapa se caracteriza por la realización de inspecciones y ensayos para comprobar si una
determinada materia prima, un producto semielaborado o un producto terminado, cumple con las
especificaciones establecidas previamente.

Se trata, por cierto, de una concepción poco competitiva de la Gestión de la calidad, ya que las inspecciones
o ensayos tienen lugar "a posteriori", cuando la materia prima se ha recibido, cuando un proceso productivo
ha concluido o cuando el producto final está terminado.

Con el transcurso del tiempo, los resultados demuestran que el Control de Calidad no le garantiza al
consumidor el cumplimiento de sus demandas en permanente cambio y tampoco garantiza los resultados
económicos de la gestión empresarial, por lo tanto, muchas empresas innovan en el campo de la calidad. A
partir de esa acción se hace evidente para el resto de las empresas, la necesidad de evolucionar. La nueva
etapa comienza con la introducción de la filosofía y práctica del Aseguramiento de la Calidad.
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El aseguramiento de la Calidad

Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de tener una
falla de calidad. Como o son la industria Nuclear, la Aeronáutica, la de Defensa, etc.

Se entiende que es más rentable prevenir las fallas de calidad que corregirlas o lamentarlas, y se incorpora el
concepto de la "prevención" a la Gestión de la Calidad, que se desarrolla bajo la denominación de
Aseguramiento de la Calidad.

El Aseguramiento de la Calidad es un sistema y como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien

definidos y entrelazados armónicamente, que requiere determinados recursos para funcionar.

El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior) sino que lo absorbe y lo
complementa.

En esta época de Aseguramiento de la Calidad, la filosofía y la práctica de la calidad cambian

considerablemente y, es la primera vez, que el enfoque no es sólo hacia la inspección y control de calidad,
sino que ahora se concentra en que los mismos productos cumplan con sus especificaciones, a través de un
sistema de calidad definido, y una planificación orientada a la calidad y utilización de los costos de calidad.
Se elaboran manuales de calidad comprensibles, desarrollan procedimientos para el control estadístico de
los procesos, y se inicia el análisis de causa y efecto.

Sin embargo, una vez más, al igual ocurrió con el control de calidad, los resultados de Aseguramiento de la
Calidad demuestran que, a pesar del esfuerzo, no se le garantiza al consumidor el cumplimiento de sus
demandas cada vez más exigentes y tampoco se obtienen los resultados económicos deseados en la gestión
empresarial; por lo tanto, muchas empresas innovan nuevamente en el campo de la calidad. A partir de este
hecho se hace evidente para el resto de las empresas, la necesidad de evolucionar una vez más. La nueva
etapa se caracteriza por la introducción de la filosofía y la práctica de la Gestión de la Calidad Total.
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La Calidad Total:

El término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el
término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización.

Es llamada también Gerencia de la Calidad Total o el TQM (Total Quality Management). Es una práctica
gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en
cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. El proceso de
mejoramiento se orienta hacia la satisfacción completa del cliente, considerándose al recurso humano como
el más importante de la organización.

Las empresas de clase mundial de los países desarrollados utilizan técnicas como el benchmarking…… (El
benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o
procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y
posteriormente realizar mejoras e implementarlas. No se trata de copiar lo que está haciendo tu
competencia, si no de aprender que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa
añadiéndole mejoras.)………para evaluar su gestión con relación a las empresas consideradas como líderes
mundiales. Tomando como base los resultados del benchmarking, desarrollan planes cuantitativos y
cualitativos de trabajo. Técnicas novedosas como la Reingeniería se aplican cuando se llega a la conclusión
que son necesarios los cambios bruscos en líneas de producción, metodologías de producción y de
administración.

La llamada Calidad Total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La Calidad Total es una filosofía,
una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, No posee unos perfiles definidos que permitan acotarla.
De aquí que la Calidad Total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas empresas y por
diferentes asesores especializados.
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Principales herramientas y aportes a la Calidad: Walter Shewart.

Walter Andrew Shewhart. Físico, ingeniero y estadístico, conocido como el padre del control estadístico de
calidad, introdujo la gráfica de control.

Un gráfico de control es una herramienta gráfica que muestra la magnitud de una característica que ha sido
obtenida a través de un proceso de muestreo. El eje vertical muestra la magnitud, y el eje horizontal
representa el tiempo o bien el número de muestra.

La Línea Central (LC) representa el valor medio de la característica bajo estudio. Las Líneas Superior e
Inferior de Control son unos límites (ancho de banda) que, si son sobrepasados, indican que el proceso
probablemente ha perdido su estabilidad estadística y está por tanto fuera de control. La consecuencia de
esto es que es preciso llevar a cabo una investigación para descubrir la causa de esta perturbación y llevar a
cabo acciones correctivas para eliminarla. Mientras estos límites no sean traspasados, se asume que el
proceso está en control estadístico y no es preciso desarrollar acción correctiva alguna.

Los puntos que aparecen en el gráfico son las medidas concretas que en cada muestra se han ido
obteniendo. Es costumbre conectar los puntos de observación con líneas rectas con objeto de facilitar la
visualización.

En la práctica se toman como límites unas “distancias” de 3 veces la desviación estándar, a derecha y a
izquierda de la línea central.

LCI = LC – 3·σ

LCS = LC + 3·σ
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El motivo de esta elección es de índole puramente práctica y de naturaleza empírica: simplemente se ha

demostrado a lo largo del tiempo, desde el primer momento en que Shewhart propuso estos límites, que
constituyen buen intervalo en el que se equilibra la capacidad de control con una limitación del coste que
suponen las falsas alarmas.

De hecho el "círculo de Deming" propuesto por Edwards Deming, que como sabemos es una estrategia de
mejora continua de la calidad en cuatro pasos, se fundamenta en un concepto ideado por Walter
A.Shewhart.

Principales herramientas y aportes a la Calidad: William Edwards Deming .

Edwards Deming Se considera el padre de la calidad total. Es considerado en Japón como "El padre de la
tercera revolución industrial" ya que gracias a sus relevantes aportes sobre calidad las empresas asumieron
una nueva filosofía de gestión que las llevo a alcanzar un éxito rotundo.

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua. La filosofía Deming se basa en los catorce
principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.

Propuso para eso entonces, que dentro de la cultura organizacional se implementaran estos 14 principios,
necesarios para introducir en las empresas procesos exitosos de calidad, sin importar su tamaño.
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Principales herramientas y aportes a la Calidad: Los 14 puntos sobre calidad de Deming.

1.- Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos.

Deming propone una nueva definición del objetivo de una empresa. Más que hacer dinero dice, es
mantenerse por medio de la innovación, la investigación y la mejora continua. Un principio que es
permanentemente válido ya que la mejora de los productos y servicios desarrollados por una empresa
nunca va a terminar. Las empresas pasaron de la I+D a I+D+i, es decir Investigar, Desarrollar e Innovar de
forma permanente.

2.- Adoptar una nueva filosofía de cooperación.

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Necesitamos una nueva visión en los que no aceptar los errores cometidos y un comportamiento polémico y
hostil hacia las sugerencias resulten inaceptables, ya que estos comportamientos traen asociados costos a la
organización. Para lograr la mejora continua en una organización entonces, esta debe adoptar esta lógica de
mejora continua como principio en cada una de las operaciones de la empresa. Recordemos que el precio
de los defectos los paga el cliente.

3.- Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad.

Las empresas antiguas normalmente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o
en etapas intermedias de su elaboración, y desechan o reelaboran los productos que tienen defectos.
Ambas prácticas resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de
la mejora del proceso.

4.- Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio.

Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor
precio. Esto, frecuentemente conduce a proveerse de stock de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para
determinado artículo. Las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los
proveedores y no hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5.- Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio.

La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección de la organización está obligada a
buscar constantemente formas de reducir los defectos y mejorar la calidad. Además de la mejora continua
de los productos o servicios, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas
metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de
tolerancias hasta llegar al 6 sigma (Six sigma significa «seis desviaciones estándar de la media», lo cual se
traduce matemáticamente a menos de 3,4 defectos por millón.), hace que las empresas puedan realmente
destacarse en este mercado globalizado.

Principales herramientas y aportes a la Calidad: Los 14 puntos sobre calidad de Deming 2.

6.- Implantar la formación y entrenamiento.

Ishikawa decia, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. Con mucha frecuencia, a los
trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están
obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien no pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les
dice cómo hacerlo. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera
que ese aprendizaje ayude a mejorarlos sistemáticamente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se
hace, más allá de solo el seguimiento el procedimiento. De hecho la norma ISO 9000 cuando establece
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explícitamente que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

7.- Adoptar e implantar el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a sus trabajadores, mejorar las máquinas y
dispositivos de producción y no en corregir productos. La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué
hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y
aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual. En este sentido se plantea que
desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, para para esto es fundamental eliminar
también, el temor de que si se descubre un mejor líder terminarán reemplazándolo.

8.- Eliminar los miedos y construir confianza.

Ningún trabajador puede dar lo mejor de sí hasta que se sienta seguro. Trabajar con miedo hará que las
personas oculten los problemas existentes en el trabajo. Muchos empleados temen hacer preguntas, aun
cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Ellos sin duda, si no preguntan
seguirán haciendo las cosas mal, con las respectivas pérdidas económicas asociadas para la compañía. Es
fundamental para garantizar mejor calidad y más productividad que las personas se sientan seguras. Decía
Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto
significa. Eliminar de la organización el temor a equivocarse. Han vivido ustedes cómo nos lamentamos en
las capacitaciones al interior de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, ese es un error importante y apenas el jefe sale del recinto las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras entre departamentos

El trabajo en equipo es necesario en todas las organizaciones exitosas. Muchas veces los departamentos o
las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para
resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas
a otro. Esta competencia genera un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones
correctas.

10.- Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales, contribuyen al ambiente de calidad, pero no
mejoran la calidad. Porque mejor el dinero que se gasta en esas campañas se invierte en hacer estudios
profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. “El
problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente
puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards
Deming -

Principales herramientas y aportes a la Calidad: Los 14 puntos sobre calidad de Deming 3.

11.- Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan nada por sí
solas, a menos que estén acompañadas de un método. El cumplimiento de cuotas que solamente tienen en
cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto
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costo. La persona, por conservar el trabajo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa".

Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el
siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el
proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Eliminar las barreras que privan a las personas de estar orgullosas de su trabajo

Esto se plantea, incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente ya que crean competición y
en consecuencia conflictos. Deming decía, las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo
que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección del
trabajador, en la inducción por parte de la empresa, en el entrenamiento, en estudiar las causas de las fallas
producidas, en la ausencia de procesos de mejora continua.

Las personas desean hacer un buen trabajo y se auto decepcionan al no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales de mala calidad
obstaculizan un buen desempeño de los trabajadores. Es preciso superar esas barreras.

13.- Estimular la educación y la automejora en todo el personal.

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren con la
educación formal y capacitación permanente. Impulsar al interior de la organización la Formación y el
desarrollo de capacidades, elaborar nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar,
de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.

14.- Actuar para lograr la transformación.

Sin ejecución no hay resultados. La transformación no llega sola, la gerencia debe tomar la decisión de
querer hacer el cambio y aplicar el principio de establecer el liderazgo. Para lograr la transformación debe
suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa
comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. El Gerente General
debe ser el pilar del cambio, y establecer buenos lineamientos, motivar a su personal, y comprometerse con
el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

Philip B Crosby, cuatro puntos principales de la calidad.

Crosby inició el Programa que llama “Cero Defectos” durante los años 60, en una planta de Compañía Martin
en Orlando, Florida. Donde se desempeña como ingeniero de calidad.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue lo que el denominó el Principio de…”Hazlo bien la primera
vez” Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría más
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ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa. Acuñó el término “la calidad es gratis” o “la
calidad no cuesta”

Primer Principio de Crosby

La calidad implica cumplir con los requerimientos.

Aquí plantea que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente de que deben hacer las cosas
bien desde la primera vez. Pero para que esto ocurra, los directivos de la organización tienen que establecer
con claridad los requisitos que deben de cumplir los colaboradores; entregar los medios necesarios para que
estos cumplan con los requisitos y dedicar todo su tiempo a apoyar al personal.

Segundo Principio de Crosby

La calidad proviene de la prevención (así como las enfermedades se previenen con vacunas).

El sentido común nos dice que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. La prevención
se fundamenta en la comprensión total del proceso, por lo tanto, hay que observar el proceso y determinar
las posibles causas de error que tienen como consecuencia una disminución de la calidad.

Tercer Principio de Crosby

El estándar de calidad es cero defectos.

Crosby afirma que el personal debe saber con claridad lo que se espera de ellos. El plantea que cero
defectos es hacer lo que acordamos hacer en el momento que acordamos, es hacer bien las cosas desde la
primera vez, es tomar en serio los requisitos. Y plantea algo que es muy real, “Los errores dice, son
ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos respecto a la labor que se está realizando y la falta de
atención por parte del trabajador.

Cuarto Principio de Crosby

La medida de la calidad es el precio del cumplimiento e incumplimiento.

Es decir, la calidad se ve medida a partir del costo de hacer las cosas mal. Este cuarto principio, considera los
costos de calidad como la única medida válida que debe considerar una organización para buscar el continuo
mejoramiento. Mas adelante hablaremos de los costos de calidad, pero al respecto se llama costo de la
calidad a lo que le cuesta a la organización desarrollar la función de la calidad, o, dicho de otro modo, lo que
gasta para producir con calidad más lo que cuestan los errores producidos.

Kaoru Ishikawa: Círculos de Calidad.

Kaoru Ishikawa fue un químico industrial que nació en Tokio (Japón) en 1915. Su principal aporte está
relacionado con el control de calidad, donde creó el diagrama causa-efecto que tiene por objetivo identificar
los problemas con los que se enfrenta una empresa.
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El Diagrama de Ishikawa, que se conoce también como Diagrama de Espina de Pescado, es una herramienta
de la calidad que ayuda a levantar las causas que originan un problema, analizando todos los factores que
están relacionados a la ejecución de un proceso.

Por otra parte, el concepto de círculo de calidad resulta de la interacción entre el método estadístico de
Control de la calidad y las prácticas organizativas japonesas.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses sentían que la única manera de volver levantar su
economía, era eliminar sistemáticamente su reputación de producir productos baratos y de mala calidad si
es que querían ganarse un lugar en el mercado internacional.

De esta forma se pide al gobierno de Estados Unidos el envío de expertos en gestión para ayudar a los
japoneses a mejorar sus industrias. Edward Deming fue enviado para capacitar al personal de administración
de Japón, y posteriormente Josehp Juran otro personaje relevante en los temas de calidad, también imparte
conferencias sobre calidad en Japón.

Sobre la base de las enseñanzas de estos dos expertos, en 1949 se inicia en Japón el movimiento de calidad.
Más tarde en 1961 la idea se formalizó y fue expandida por otros como el Dr. K. Ishikawa.

Entonces, el círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados (entre 8 y 10 personas) de una misma
área de trabajo que se reúnen de forma voluntaria y frecuente durante aproximadamente un año, con el
propósito de estudiar y eliminar los problemas relacionados con la producción, utilizando para esto métodos
estadísticos simples que permiten detectar esos problemas.

Joseph Juran. Trilogía

Joseph Moses Juran (1904)

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Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra de las grandes
figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se graduó en Ingeniería Eléctrica en la
Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago.

Establece dos significados relevantes para definir la calidad:

La ausencia de deficiencias de todo tipo: Acá Juran se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la
forma de: retraso en las entregas, fallas durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos
de ventas, etc.

La adecuación a los usos. Para Juran el término “adecuación para el uso” significa en este caso el mecanismo
a través del cual el producto y/o servicio, sirve exitosamente a los propósitos del usuario, durante su uso.
Según este autor el término ‘adecuación para el uso’ es sinónimo de calidad.

Su programa de mejora de la calidad se divide en tres claves diferentes, denominada Trilogía de la calidad:

1.- Planificación de la Calidad: Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y
actividades necesarias para satisfacerlas.

2.- Control de la calidad: Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados
obtenidos con los objetivos propuestos, para luego actuar reduciendo las diferencias.

3.- Mejora de la calidad: Establecer un plan anual para la mejora continua, con el objetivo de lograr un
cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy se da por admisible, mañana ya no lo será.

Genichi Taguchi: Cero deficiencias

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El sistema integrado de ingeniería de calidad de Taguchi, es uno de los grandes logros del siglo 20 en lo que a
calidad se refiere.

La Función de Pérdida de Taguchi propuesta por el experto en calidad japones Genichi Taguchi establece
que cualquier desviación con respecto al valor meta o especificación deseada produce una pérdida
monetaria para la sociedad. En este contexto el método de Taguchi se basa en la hipótesis de que mientras
menor sea la variación con respecto a dicho valor objetivo (meta) mejor será la calidad del producto.

O, por el contrario, mientras más alejado este el parámetro del valor esperado (objetivo o target), mayor
será la perdida monetaria asociada que se transfiere al cliente.

Kiyoshi Suzaki: Gestión visual

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Su teoría sobre la gestión visual, plantea la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para
cada persona en su proceso de trabajo. La gestión visual es aplicable en todos los ámbitos de la empresa.

Aquí se intenta conseguir la continua optimización de todas las actividades que se desarrollan al interior de
la organización, lo que se logra con la participación de todo el personal motivado por un reto permanente de
superación.

Para Suzaki, las compañías excelentes hablan un lenguaje particular y para explicarlo utiliza la analogía de la
pesca: “Si quieres ***** un pez, tienes que pensar como él, saber qué dirección va a tomar y comunicarte
con él”. De la misma forma, dice Suzaki, “los directivos deben comunicarse con su personal, saber cómo
piensan y sienten, de qué hablan cuando toman café, ponerse en su pellejo.

Tenemos que estimular a los colaboradores, compartir información. Hay que comunicarse para poder
empezar a trabajar en equipo.

Compartir la información es fundamental para tomar una decisión y resolver un problema”.

¿Cómo logramos la calidad?

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Existen muchos métodos que hacen posible que una organización logre la calidad en sus productos
y servicios. En estos métodos, el objetivo común es cumplir con los requerimientos del cliente, por
lo que es importante que todos los empleados de una organización conozcan cuáles son estos
requerimientos, y a partir de este conocimiento, diseñar y operar procesos eficaces que logren la
calidad deseada por sus clientes.

Alcanzar un nivel de calidad alto de los productos y servicios en una organización requiere no solo
implementar un sistema de calidad, sino que es necesario que el sistema esté soportado por los
principios de calidad y que, independientemente de que el sistema de calidad sea simple o
complejo, este tenga procesos productivos eficaces operados por personal competente.

“Por ejemplo, para que una empresa productora de zapatos produzca sus zapatos con calidad (es
decir que cumpla con los requerimientos del cliente, los normativos y los propios de un zapato), se
requiere procesos que produzcan zapatos cómodos, resistentes, elegantes, a la moda, en distintos
colores, en varios tamaños, a precio adecuado, con entregas a tiempo, con un servicio amable, en
cumplimiento con la normativa y los requerimientos intrínsecos aplicables a la fabricación de
zapatos. Entonces se puede decir que esta organización hace zapatos de calidad, ya que cumple
los requerimientos establecidos.”

La calidad es entonces, un elemento estratégico que las organizaciones deben tener presente, ya
que estas pueden ofrecer precios bajos, tiempos cortos de entrega, amplia disponibilidad, precio
competitivo y alguna otra característica, pero si la calidad no está presente en los productos y
servicios que ofrecen, de nada sirve y la pérdida de competitividad y de utilidades se presenta
rápidamente en las organizaciones.

No cumplir con los requerimientos de los clientes se traduce en mala calidad y en la pérdida de sus
clientes, ya que como lo habíamos mencionado un cliente que recibe mala calidad de los
productos o servicios adquiridos, además de no volver a adquirir estos, sugiere a otros no hacerlo,
ocasionando en las organizaciones grandes pérdidas económicas.

¿Qué entendemos por costo de la calidad?

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“ 1.- Inversión destinada para obtener la Calidad requerida en un bien, producto o servicio, para
que este posea las características necesarias dadas por el cliente (evitando, previniendo o
detectando los errores, inspeccionando los procesos, etc.), y también lo que cuestan los errores
producidos.

2.- Suma de los costos operativos de la calidad y los costos del aseguramiento de la calidad, que se
relacionan específicamente con el logro o no del producto o con la calidad del servicio.

3.- Surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir, (creación, identificación, reparación y
prevención de defectos).”

Es decir, son todos aquellos costos destinados por la empresa para alcanzar la calidad requerida en
un producto o servicio, previniendo errores, evitando errores o detectando errores, con el fin de
alcanzar parámetros de excelencia en su producción.

Estos implican además la utilización de procesos administrativos eficientes, que tengan como
objetivo el uso óptimo de los recursos disponibles.

Los costos de calidad, se originan debido a la baja calidad que pudiera existir, por lo que se
encuentran asociados a la generación, identificación, reparación y prevención de defectos.
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Costos de la Calidad

En este contexto usualmente se considera la clasificación de los costos de la calidad en 2

dimensiones:

1. Prevención
2. Evaluación

Los COSTOS DE PREVENCIÓN son definidos como aquellos en que se incurre al intentar reducir o
evitar los fallos, o sea, son costos de actividades que tratan de evitar la mala calidad de los
productos o servicios (funcionamiento del departamento de calidad, costos de formación, revisión,
mantenimiento preventivo, etc.). Son los costos del personal del diseño, implantación y
mantenimiento del sistema de calidad.es decir del área de planificación, control de calidad,
inspección, control estadístico y formación.

En el caso de los COSTOS DE EVALUACIÓN se refieren a aquellos que se producen al garantizar la

identificación de los productos o servicios que no cumplen las normas de calidad establecidas
(costos de medición, análisis e inspección) antes de la entrega a los clientes. Son los costos de las
verificaciones de materiales asegurando su conformidad, es decir en proveedores, en recepción,
durante los procesos, auditorias, y control de equipos, procesos y maquinaria.
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¿POR QUÉ LOS COSTOS DE CALIDAD SON CONTROLABLES?

Los Costos de calidad son considerados como costos controlables debido a que la empresa puede
decidir sobre su magnitud atendiendo a los objetivos que esta se defina. Es decir, dependen de las
decisiones de la organización, ya que es ella la que decidirá cuánto se gasta en prevenir y evaluar
para la mejora de la calidad.

¿Qué entendemos por costo de la NO calidad?

Se entiende por costos de no calidad como aquellos gastos que debe realizar la empresa cuando
no se han cumplido los requisitos de calidad o exigidos por el cliente y por tanto es necesario
volver a procesar el producto para corregirlo.
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Costos de no Calidad de fallas internas y de fallas externas.

Los COSTOS DE FALLAS INTERNAS están asociados con defectos, errores o no conformidad del
producto o servicio, pero que son detectados antes de transferirlo al cliente y que por tanto éste
no percibe y no se siente perjudicado (desperdicios, repetición de los procesos,, re-inspecciones,
obsoletos, exceso de stoks, etc.).

Costos de los productos desechados por fallas en la calidad requerida.

Costos por la necesidad de volver a procesar un producto o tener que repetir un servicio por haber
sido defectuoso.

Costos por tener que volver a inspeccionar un producto o servicio después de haber sido
reprocesado.

Costos debidos a no haber cumplido las normas de seguridad. Costos financieros por el tener que
disponer de mayor volumen de existencias como previsión de seguridad contra los productos
defectuosos.

Costos de exceso de horas extraordinarias o reuniones de trabajo, averías por mal mantenimiento
u otras causas.

Los COSTOS DE FALLAS EXTERNAS que se asocian con aquellos que perciben los clientes, con lo
que ello implica para la falta de confianza y satisfacción de los mismos, convirtiéndose
normalmente en reclamaciones, devoluciones., incumplimiento de garantías y pago de multas.

A principios de 2020 la marca de automóviles Toyota, la cual debió emitir una orden de retirada en
todo el mundo de 6,4 millones de vehículos, de 27 modelos diferentes, por cinco problemas
distintos en tre ellos los air bags. Lo anterior no sólo se traduce en una pérdida monetaria
millonaria por el concepto de reemplazo de componentes, sino también el impacto en la
reputación de la marca y su posicionamiento, un aspecto que por cierto es más complejo de
estimar cuantitativamente pero no obstante podría superar fácilmente aquellos
costos visibles asociados a los problemas de calidad.
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¿POR QUÉ ESTOS COSTOS DE NO CALIDAD NO SON CONTROLABLES?

Los costos de no calidad son los ocasionados por la falta de calidad de los productos. Estos costos
no son controlables directamente por la empresa, ya que son causados por errores o fallas en los
productos o servicios.