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Caso Práctico 1 Clase 1 Santiago Andres Romero Silva PDF
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UNIDAD 1
CLASE 1
INSTRMENTOS DE GESTION
JUNIO 2020
Dell Computer Corporation*
En 2005 Dell Computer Coporation (en adelante Dell) era la mayor compañía de venta directa de
ordenadores presente en más de 170 países a través de sus 57.600 empleados.
La compañía fue fundada en 1984 por Michael Dell en Austin (Texas) cuando contaba con 21 años.
Desde sus orígenes la compañía se ha basado en un concepto simple: Entender mejor las necesidades de
los clientes, proveer con eficiencia las mejores soluciones informáticas y vender las mismas de forma
directa a los compradores finales. Con este modelo de negocios directo se eliminaban los vendedores e
intermediarios que añadían tiempo y costes innecesarios, además se permitía a los consumidores poder
personalizar los sistemas que requerían a medida, con gran calidad y a precios especialmente
competitivos.
De esta forma Dell introducía las tecnologías más modernas mucho más rápido que sus competidores
que contaban con sistemas de distribución mucho más lentos y tediosos. De esta forma Dell superó en
menos de dos décadas a HP o IBM entre otros.
La cadena de valor tradicional en la industria consistía en producir para almacenar, los fabricantes de PC
diseñaban y producían sus productos con características preconfiguradas basadas en pronósticos de
demanda del mercado. Los productos eran almacenados y se despachaban a revendedores, tiendas y
otros intermediarios que agregaban un margen del 20 o 30% al vender a sus clientes. Estos
intermediarios o vendedores justificaban sus márgenes debido a beneficios adicionales que decían
ofrecer a sus clientes: Locales bien ubicados Surtido de marcas Posibilidad de prueba Asesoría de
vendedores especializados
Sin embargo Dell reinvento el modelo creando su propia cadena de valor. Dos tendencias de comienzo
de la década de los 80 permitieron a la compañía esta reingeniería radical de la cadena de valor.
En primero lugar los clientes corporativos se habían vuelto más conocedores, esto es, las empresas que
compraban ordenadores sabían lo que necesitaban y por tanto no necesitaban tanto apoyo de
vendedores al tener sus propios expertos. En segundo lugar los componentes básicos de un PC (pantalla,
teclado, memoria, disco duro, etc.) se convirtieron en módulos estandarizados que permitían configurar
en masa diferentes y personalizadas configuraciones.
Así Dell desarrollo su propio modelo, nombrado internamente como “Dell Directo”, basado en:
Antes de entrar en una categoría de productos Dell evaluaba cuidadosamente el mercado, los
competidores ya existentes, las posibilidades de proveedores, los niveles de precio y si decidía entrar
directamente o a través de una sociedad con algún socio.
A finales de 2004 alrededor del 15% de los ingresos de Dell venían ya del negocio de los
electrodomésticos. No obstante la compañía no descuidó su “core business” (negocio principal) que era
el negocio informático. De esta forma diversificó su portfolio de productos en este negocio centrándose
en nuevas necesidades como servidores online, redes inalámbricas, etc.
En 2005 Dell era, según la revista Fortune, la compañía más admirada de los Estados Unidos y el
crecimiento de sus ingresos (+19%) era 6 puntos porcentuales mayor que el promedio de la industria.
Cuestiones
En este entorno, ¿cómo afectan las diferentes fuerzas competitivas (Porter) a las decisiones de
entrar en nuevos mercados? ¿Cómo clasificarías los distintos negocios de la compañía en
función de la matriz BCG estudiada?
La decisión de entrar en nuevos mercados era algo que Dell acompañaba de un análisis profundo en el
cual desarrollaban interrogantes como evaluar el mercado al que se insertaría, evaluaba los
competidores existentes, evaluaba los posibles proveedores, los niveles de precios en el mercado, lo que
nos indica con claridad que tomo en cuenta consciente o inconscientemente las 5 fuerzas de Porter para
insertar a nuevos mercados, estrategia que le dio éxito aportando nuevos ingresos y diversificando el
portafolio.
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