LOS MANDOS MEDIOS DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

VOICE PICKING: ¿UNA LUMPEN-ADMINISTRACIÓN?

Héctor L. Bermúdez
Grupo de investigación en Comportamiento Humano Organizacional (COMPHOR)
Departamento de Ciencias Administrativas, Universidad de Antioquia, Colombia 1

Resumen
Se examina la actitud frente al management contemporáneo por parte de los mandos medios que se
desempeñan en la organización del trabajo denominada Voice Picking. Ésta no solo robotizó la
labor de los operadores, sino también la de sus jefes inmediatos. Estos últimos, con la incorporación
de los avances tecnológicos, cada vez participan menos en la creación de su trabajo y pierden dra-
máticamente su autonomía y capacidad de decisión. Para estudiar este problema, se diseñó un estu-
dio de caso cuyo trabajo de campo incluyó dos pasos metodológicos. En primer lugar, una observa-
ción participante de un semestre de duración en un centro de distribución de una gran cadena de
comercialización de alimentos al detal canadiense, y luego, un conjunto de entrevistas cualitativas
hechas a una muestra de mandos medios de la misma sucursal. Se encontró que estos mandos me-
dios interiorizan la nueva ideología managerial y, sin saberlo, reproducen con mucha eficacia la
lógica de dominación del management contemporáneo. Utilizando la analogía del l mpenprole a-
riado del iglo XIX, ac ada por Mar Engel , al c al definen como na capa ocial pa i a q e
reproduce la dominación b rg e a , e decidi aq nombrar a e o mando medio ac ale como
na l mpen-admini raci n con empor nea, la c al encarna el n oma ocial de la n e a ideolo-
gía managerial.

Palabras clave: Comercio al detal; neo-management; robotización del trabajo; Voice Picking

Abstract
It was examined the attitude against the contemporary management by the médium control that
performs in the work organization called Voice Picking. These not only robotize the labor of the
operators, but also from the immediate boss. These last, with the incorporation of technological
advances each time participate less in the creation of his job and loose dramatically his autonomy
and decision capacity. To study this problem, it was designed a study of case which field work
includes two methodological steps. In first place, one participant observation of one semester long
in a distribution center of a big food marketing chain at detail from Canada, and then, a set of quali-
tative interviews little directed done to a team of médium control personnel of the same subsidiary.
It was founded that this medium control internalize the new managerial ideology and, without
knowing, reproduce very efficiently the domination logics of contemporary management. Using the
analogy of the l mpen prole arian from XIX cen r , coined b Mar and Engel , ha he define
like a pa i e ocial la er ha reprod ce de bo rgeoi domina ion , i a decided here o name
these c rren medi m con rol like a con emporar l mpen-administration , hich incarna e he
social symptom of a new managerial ideology.

Keywords: Retail; neo-management; robotization of work; Voice Picking

1Citar como:
Bermúdez, H. L. (2019). Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picking: ¿Una lumpen-administración? En:
Realidades organizacionales e institucionales de México y Latinoamérica: Perspectivas de Análisis, Tomo 1: Dimen-
sión subjetiva de las organizaciones (pp. 263-294). México: Grupo Editorial HESS, S.A.

Nota bene: la paginación original aparece entre corchetes.

Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

1. Introducción: La importancia estratégica del Voice Picking en el sector de

la gran distribución de alimentos

[265] Para comprender las empresas de la comercialización de alimentos al detal, se in-

vita a comenzar por abandonar la idea tradicional de que se trata de grandes cadenas de
almacenes con algunas bodegas localizadas estratégicamente para abastecer su circuito de
tiendas. Esa es una posición simplista que no contribuye al análisis sociológico de la orga-
ni aci n. Ac almen e, el n cleo del negocio de e a empre a (Zook, 2007), e com-
prenderse como un intermediario entre el proveedor (generalmente el productor de la
mercancía) y el consumidor que visita las tiendas para abastecerse. Es decir, la compañía
es un canal entre estos otros dos actores sociales. Allí produce y reproduce principalmente
su capital. De hecho, actualmente, ciertos estudiosos de la gran distribución comercial se
refieren a e a grande empre a no como a di rib idore , ino como a in egradore
(Moati, 2016, 2001; Barba, 2010). Esto, por la evolución de las alianzas estratégicas de
estas empresas con algunos de sus proveedores más poderosos (eg. Wal-Mart y Coca-Cola,
Ne l A chan, Ca ino L Or al, e c.; cf. Bone , 2007; Pa c al, 2011). Tale alian a
tuvieron enormes implicaciones en la manera de administrar [266] todos los negocios invo-
lucrados en el comercio. Esto dio origen a lo que se conoce como el Brand Management,
que evolucionó luego al Category Management (Dussart, 1998; Zenor, 1994) y que hoy
logra posicionar las marcas propias [store brands] de las grandes cadenas entre las princi-
pales elecciones del consumidor al momento de hacer sus compras (Cheng y Ma, 2018;
Rubio, Villaseñor y Yagüe, 2017; Jin, Wu y Hu, 2016; Gómez y Rubio, 2006; Balmer,
2001). De esta manera, este tipo de empresas cerró la brecha entre el productor y el con-
sumidor y se hizo protagonista no sólo del intercambio de mercancías sino también de la
generación de nuevos mercados. Como consecuencia, las fronteras entre la industria y el
comercio se hicieron cada vez más porosas y emergieron diversas modificaciones en la es-
tructura socioeconómica a escala planetaria. De ahí la importancia estratégica para estas
empresas de la operación logística, puesto que esta última se convierte en el aspecto catali-
zador de la cadena de abastecimiento. Es decir, la logística hace fluir la mencionada inte-
gración entre el productor y el consumidor. Así, las grandes bodegas y depósitos mutaron
en plataformas logísticas y centros de distribución que pasaron a ubicarse en el corazón
estratégico de este tipo de negocios.
Este sector de la comercialización de alimentos ha aprovechado cada vez más los avan-
ces tecnológicos e informáticos y su incorporación en los mencionados centros de distribu-
ción ha sido notable en las últimas décadas. Es el caso de la organización del trabajo
denominada Voice Picking (o Picking by Voice). Estos anglicismos son utilizados para
nombrar al trabajo llevado a cabo actualmente por los preparadores de despachos (Haase y
Beimborn, 2017; Lefeuvre-Halftermeyer, et al., 2016 [267]; de Vries, de Koster y Stam,
2016; Matopoulos, 2011). Grosso modo, en el Voice Picking tales preparadores deben reci-
bir un pedido de un almacén, buscar las mercancías en las estanterías de la bodega, montar
tales mercancías sobre unas plataformas estandarizadas y trasladarlas en unos montacar-
gas hasta un muelle donde llegan los camiones que las distribuirán a cada una de las tien-
das. Para hacerlo, el preparador de pedidos trabaja con un casco de escucha tipo diadema
que tiene un pequeño micrófono incorporado. Esto, para escuchar y responder a un siste-
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

ma de reconocimiento de voz que le indica dónde debe dirigirse a recoger las mercancías,
la cantidad exacta a despachar y los muelles en los cuales debe depositarlas. Todo, sistemá-
ticamente cronometrado por un software. Se trata de un trabajo que robotizó al trabajador
que lo desempeña, el cual comienza a llamar la atención de los científicos sociales y que
deberá ser tenido en cuenta por los estudiosos del management y de las organizaciones (cf.
Teigland, van der Zande, Teigland y Sharyar, 2018; Lagrange, 2015; Gaborieau, 2012;
Davezies, 2008).
En paralelo, los puestos clásicos de supervisión en estos centros de distribución han
sufrido una metamorfosis radical. Actualmente, los supervisores y mandos medios en
general que trabajan en el Voice Picking, son simplemente controladores de tareas. Su fun-
ción primordial es monitorear, con la ayuda de ciertos programas informáticos, las caden-
cia de lo preparadore de pedido . E decir, con rolar la medida de lo iempo
mo imien o pree ablecida por n of are, ac ali ando a las hipótesis de Frederick
Taylor (1903) o de Frank y Lillian Gilbreth (1916). El pensamiento y los gestos de los su-
pervisores, al igual [267] que los de los preparadores de pedidos, se han reducido hoy a mi-
gajas, para utilizar el término con el que Georges Friedmann (1964) denunciaba la auto-
matización de la época posterior a la Segunda Guerra Mundial. Así, la exacerbación actual
de este neo-taylorismo, después de haber colmado los puestos de la base los de los obre-
ros robotizados , comenzó a trepar escalones; pudo notarse que ya se desplazó hacia los
puestos de los mandos medios.
A pesar de que la labor de los supervisores que se desempeñan en la organización del
trabajo tipo Voice Picking está individualizada, es de una monotonía que impide pensar y
raya en los límites de la robotización, éstos no rebaten la ideología managerial porque
encuentran sus premisas sensatas y evidentes. Por eso, para éstos, lo lógico es que ellos
mismos sean los responsables de hacerlas cumplir por todos los subalternos. Para eso es-
diaron en la e c ela de managemen . La pa a de lo principio cien fico la
aprenden en la ni er idad en el ejercicio de rabajo co idiano ello na rali an ale
pautas, pues se demuestran a sí mismos que es de esta manera, y no de otra, que hay que
actuar. Pudo constatarse que, en general, las empresas de la comercialización al detal, pri-
vilegian para sus puestos de mandos medios en los centros de distribución contemporá-
neos a los jóvenes diplomados de los programas de Administración de negocios, Gerencia
de operaciones, Logística y comercio internacional, etc. La universidad, y muy concreta-
mente las escuelas de management, son pues el escenario donde la sociedad actual enseña
a sus jóvenes cómo reproducir, sin problematizar, la lógica de dominación del manage-
ment actual. [269]

Así, además de esta introducción, el lector encontrará los siguientes apartados. En

primer lugar, se señala que en la investigación sobre el trabajo en la gran distribución de
alimentos es posible localizar una tendencia que demuestra que los mandos medios pier-
den cada vez más su autonomía y su trabajo se reduce al de simples controladores de
tareas. Luego se presenta una definición propia de la ideología managerial, pues se descu-
brió que los mandos medios la encarnan y la reproducen sin resistencia. En un muy breve
tercer apartado, se señalan los aspectos principales de la metodología con la que se realizó
la investigación. Luego, se muestra que ciertas retóricas manageriales sirven de vehículo
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

para la reproducción de la ideología del neo-management2. Se concluye que al igual que el

lumpenproletariado del siglo XIX, el cual combatía a la clase obrera que ensayaba a orga-
nizarse para conseguir su emancipación, los mandos medios actuales de la gran distribu-
ción operan como una lumpen-administración, pues reproducen de manera efectiva la ló-
gica de dominación del management contemporáneo.

2. Marco teórico: La investigación sobre el trabajo de los mandos medios en

la gran distribución y una definición de la ideología managerial

2.1. La pérdida de autonomía de los mandos medios de la gran distribución

Numerosas investigaciones sobre diferentes problemas del trabajo en la gran distribu-

ción comercial incluyen las transformaciones en la labor de los mandos [270] medios (Hoc-
quelet, 2014; Benquet, 2013; Bernard, 2012; Boespflug, 2010; Abal, 2007). Cuando se
examinan, éstas muestran que, actualmente, las actividades cotidianas de las grandes ca-
denas de la alimentación al detal son programadas por las centrales comerciales corporati-
vas. Esto porque los lectores ópticos en las tiendas (los escáneres de las cajas registradoras)
alimentan los inventarios perpetuos que requieren los responsables de tales centrales. De
esta manera se abastecen los centros de distribución y así se informan, sistemáticamente,
acerca de lo que se requiere despachar a cada uno de los almacenes de la cadena. Esto hace
que los mandos medios tengan cada vez menos control de esta operación, de la cual se
oc pan lo i ema inform ico . En realidad, la gerencia media e e de conec ada de
actividad propia y de su entorno operativo. Los mandos intermedios se volvieron simples
ejecutores del sistema (Boespflug, 2010, p. 11; Ruffier, 1984). Mucho más allá de la simple
Admini raci n por Obje i o prop e a por Pe er Dr cker (1967) de de hace m de
medio siglo, el modelo managerial de la gran distribución actual obedece cada vez más a
dinámicas de vértigo a causa de la continua reformulación de los objetivos y la obsesión de
que éstos sean medibles. Además, los mandos medios son exigidos por nuevas formas de
control. Según Samuel Julhe (2006, p. 7) por ejemplo, en la gran distribución se pasó de
n modelo de per i i n direc a a na e andari aci n de lo obje i o , pri ilegiando la
asignación de objetivos individuales y colectivos a través de una combinación de autocon-
rol de e igencia p icol gica .
En lo que concierne a la pérdida de autonomía, apoyados en Martin (2012, p. 138), se
dirá que, etimológicamente, autonomía ( ὐ ί , ὐ / auto-nomos) [271], sig-
nifica la capacidad de dar e propia regla . Sin embargo, la moderni aci n de la or-
ganización del trabajo no solamente impide la independencia con respecto de la regla, sino
que obliga a los mandos medios, a ser cada vez más dependientes de aquella. Al respecto,
Benquet (2013, p. 54), advierte sobre la precarización del trabajo de la gerencia media en la
gran distribución de alimentos en el mundo, pues gracias a la robotización de los puestos
de los operarios, no solamente las empresas de este sector requieren menos personal de

2En el presente texto salvo unas pocas excepciones se ha preferido nombrar al management actual con el tér-
mino de managemen con empor neo ; alg no a ore comien an a ac ar e e neologi mo de neo-
managemen (cf. Li gard Marg erie, 2011; Be or , 2013).
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

base, sino que, en paralelo, necesitan reducir la de los responsables de su supervisión:

meno a nomo , meno re pon able , lo mando medio on ambi n , obre odo,
cada vez menos numerosos, pues sus subalternos han di min ido dr icamen e .
Sin embargo, los mandos medios de la gran distribución a pesar de estar en el centro
de las transformaciones del management actual y aún después de haberse formado en la
universidad, no cuentan con elementos críticos para representarse las retóricas que acom-
pañan esta mutación. Al contrario, ellos las admiten y las utilizan con aprecio y convicción.
Esto permite insistir aquí en la hipótesis formulada en la introducción del presente texto
según la cual, estos mandos medios en lugar de combatir la ideología managerial, interiori-
zan y reproducen su lógica de dominación inherente. Habrá que aclarar entonces qué se
entiende por ideología managerial. [272]

2.2. La ideología managerial hace del management un instrumento de explicación y

de acción

Ya en los albores de la década de 1950, Hannah Arendt (1972) se inquietaba por la

presunción del carácter científico de las ideologías. Seg n la a ora, a combinan el
enfoque científico y los resultados de orden filosófico pretendiendo constituir una filosofía
cien fica :
La palabra ideolog a parece implicar q e na idea p ede ol er e el obje o de na
ciencia de la misma manera que los animales son el objeto de la zoología, y que el
sufijo logia en ideología, como en zoología, no indica más que las logoi, las declara-
ciones científicas sobre el tema. Si esto fuera cierto, una ideología sería, desde lue-
go, una pseudociencia y una pseudofilosofía, transgrediendo al mismo tiempo las
limitaciones de la ciencia y las limitaciones de la filosofía (Arendt, 1972, p. 216).

E en e e en ido e ac amen e q e aq e ili a el rmino ideolog a managerial .

Es decir, con esta expresión se denomina al halo científico y filosófico que acompaña al
discurso del management. Es de esta manera que éste se ha blindado desde sus orígenes
hace un siglo y es así que se desarrolla y se actualiza: mostrándose, desde el punto de vista
filosófico, como una lógica y desde el punto de vista científico, como regido por leyes. El
management se convirtió en un instrumento de explicación y de acción. Así, todos los jefes
deberán pues pensar de manera lógica (calculadora) y aplicar los principios científicos con
espíritu pragmático.
Sin embargo, habr q e ad er ir q e la ca egor a ideolog a ha frido n de ga e
epistemológico sobre el que vale la pena hacer un llamado de atención 3. [273]El término
ideología ha sido de uso corriente en el lenguaje de opinión, incluso en el de las masas, lo
q e obliga a ili arlo con preca ci n. Una ideolog a e m cho m q e n imple
discurso moralizador que trataría de ocultar intereses materiales que quedarían, no
ob an e, con in amen e p e o en e idencia por la pr c ica , eg n la ad er encia de

3Por de ga e epi emol gico habr q e en ender aq la decadencia de cier o concep o para con rib ir a
realizar explicaciones concretas. Esto, generalmente debido al abuso del término sin advertir sobre su polise-
mia, su evolución o desarrollo como operador explicativo, etc. (lo cual puede terminar convirtiéndolo en un
concepto vago en lugar de una categoría empírica útil). Al respecto, pueden verse, por ejemplo las explicaciones
de Vidal (1969), de Ba drillard (1998), o de Mar ccelli (2004) obre el de ga e de la noci n de alienaci n.
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

Boltanski y Chiapello (2002, p. 33). Es fácil estar de acuerdo en que el asunto es más
complejo. La ideología managerial, como cualquier ideología, brinda seguridad al
pensamiento y anima a evitar la problematización de sus fundamentos a los cuales acepta
como evidentes. En este mismo sentido, Arendt recuerda lo siguiente:
La única capacidad de la mente humana que no precisa ni del sí mismo ni del otro
ni del mundo para funcionar con seguridad y que es independiente de la experien-
cia como lo es del pensamiento es la capacidad de razonamiento lógico cuya premi-
sa es lo evidente por sí mismo (Arendt, 1972, p. 229).

Para los mandos medios, las premisas del management son evidentes. Ellos se identi-
fican a los dictámenes de las retóricas manageriales. Así, encarnan, en el sentido sartreano
de na o ali aci n inmedia a , la ideolog a del ni er o ejec i o. Seg n Sar re, la encar-
naci n e pre en a c ando cada e en o ing lar o ali a en mi mo e e odo en la infini-
a riq e a de ing laridad (Sar re, 1985, p. 26). Seg n lo q e p do con a ar e, an o
en la observación de terreno, como en las entrevistas realizadas, los mandos medios portan
en sí mismos interiorizado y exteriorizado lo que consideran que es el imaginario de la
dirección de la empresa: [274]
La encarnación es una forma singular de la totalización. Su contenido es el conjunto
totalizado o en curso de totalización. Y por aquello no entendemos que ésta es el
símbolo o la expresión, sino que se realiza muy realmente y prácticamente como la
totalidad que se produce aquí y ahora (Sartre, 1985, p. 36, énfasis en Sartre).

Ellos no solamente no problematizan las premisas manageriales, sino que cada uno de
ellos en calidad de agente social singular , las interioriza como producidas lógicamente y,
por ende, las reproduce en su quehacer cotidiano.

3. Metodología: Un estudio de caso y una hibridación metodológica

cualitativa

La investigación se diseñó como un estudio de caso en una sucursal de una de las em-
presas líderes del sector de la distribución de alimentos al detal canadiense. El trabajo de
campo o do pa o me odol gico q e incl en na hibridaci n me odol gica cualita-
tiva (Barbier, 2016; Fereday y Muir-Cochrane, 2006; Law, 2004). En primer lugar, una
observación participante de aproximadamente un semestre y, tres meses después de ter-
minada ésta, se llevó a cabo un conjunto de entrevistas cualitativas poco dirigidas (cf.
Beaud, 2018)4. En lo que concierne al estudio de caso, éste se inscribe en lo que Howard
Becker (2006, p. 115) llama el enfoq e ociol gico q e e in pira en la radici n m dica
psicológica, y que tiende a producir conocimientos pertinentes sobre un fenómeno [275]
concre o a par ir de la e ploraci n in en a de n ca o nico .5 Con respecto de la hibrida-

4 Se advierte que durante la etapa de observación participante no se realizó ninguna entrevista formal. Esto,
fundamentalmente, para privilegiar la observación directa sobre la indirecta e impedir al máximo que los ob-
servados se sintieran interrogados (cf. Bermúdez, 2017, p. 270; Emerson, Fretz y Shaw, 2010, p. 167; Quivy y
Campenhoudt, 2006, p. 177).
5 Para una crítica a los estudios de caso únicos versus los estudios de caso múltiples por comparación, puede

verse Eisenhardt, 1991.

Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

ción metodológica, ésta se presenta no únicamente con la articulación de las entrevistas y

el análisis de la información recolectada durante el trabajo de campo, sino incluso durante
este último.
Así, siempre que un compañero de trabajo del investigador le transportó, en su auto,
hasta la estación del metro, del autobús o hasta su casa, éste, siguiendo una recomendación
de Bourdieu (2000), ili la en ibilidad de la in erloc ci n e nogr fica . De e e modo,
procuró comportarse, durante los trayectos (en el auto o a pie, etc.), como lo haría en una
en re i a c ali a i a no dirigida en el en ido or odo o del rmino (cf. Bea d, 2018, p.
194). Esta fue también la posición del investigador cada que viajó en autobús con alguno de
sus compañeros de trabajo. Así, fue posible lograr que por fuera del escenario laboral,
pero en las rutinas de vida cotidiana que le rodea , el compañero de trabajo hablara de
manera natural sin sentir que estaba siendo entrevistado. De esta manera pudieron docu-
mentarse 57 encuentros como fuente primaria de la investigación (cf. tabla 1). [276]

Tabla 1
Principales conversaciones con compañeros a la manera de entrevistas no dirigidas

Nombre* Puesto y experiencia Lugar del encuentro N° de ocasio-

nes/duración
Dawson Formador de En el coche, hasta la estación 2 ocasiones de 20 min.
preparadores del metro
Ahmed Preparador de pedidos En el coche, hasta la estación 3 ocasiones de 20 min.
experto del metro
Mehan Preparador de pedidos En el coche, hasta la casa del 2 ocasiones de 30 min.
experto investigador
Antonio Preparador de pedidos En el coche, hasta la estación 3 ocasiones de 20 min.
experto del metro
Omar Operador de En el coche, hasta la estación 3 ocasiones de 20 min.
montacargas del autobús
Marley Operador de En el coche, hasta la estación 2 ocasiones de 20 min.
montacargas del autobús
Alejo Operador de En el coche, hasta la estación 2 ocasiones de 20 min.
montacargas del metro
Karil Preparador de pedidos En el coche, hasta la casa del 10 ocasiones de 30 min.
novato investigador
Sean Preparador de pedidos En el coche, hasta la casa del 16 ocasiones de 30 min.
novato investigador
André Preparador de pedidos En el coche, hasta la estación 3 ocasiones de 20 min.
novato del metro
Goyo Preparador de pedidos En el autobús, durante el trayec- 5 ocasiones de 45 min.
novato to
Axel Preparador de pedidos En el metro y el autobús durante 3 ocasiones de 45 min.
novato el trayecto
Abdul Preparador de pedidos En el metro y el autobús durante 3 ocasiones de 45 min.
novato el trayecto
13 compañeros 4 tipos de puesto Diferentes lugares y trayectos 57 encuentros/365 min.

*Nota: Todos los entrevistados aparecen aquí nombrados con pseudónimos.

Fuente: elaboración propia.
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

4. Resultados y discusión: De las retóricas manageriales a la lumpen-

administración

4.1. Retóricas manageriales que reproducen la ideología managerial

Varios aspectos observados permiten señalar las transformaciones estructurales del

trabajo de los mandos medios actuales. Para comenzar se dirá que la organización del tra-
bajo tipo Voice Picking destruyó la relación tradicional entre el jefe [277] y el subordinado
pues consigue que los supervisores de los centros de distribución no necesiten estar en
contacto directo con el personal subalterno durante el proceso de trabajo propiamente di-
cho y no requieren estar dándole instrucciones continuamente. Esto, porque esta organiza-
ción del trabajo porta en sí misma el control de cada una de las tareas que deben realizar
los operarios. En otros términos, las órdenes vienen del sistema y cualquier error en la
operación, cualquier retraso, imprevisto, etc., serán detectados por el software. Esto trans-
forma entonces al supervisor en un simple portavoz del sistema, en un nuevo obrero de
esta lógica managerial. Nótese que la medida sistemática de los tiempos y movimientos es
inherente a la organización del trabajo tipo Voice Picking. Dicho de otra manera, los su-
per i ore hacen el con rol del con rol , pero la dem f ncione fa oliana de planear,
organizar, dirigir, coordinar con rolar (Fa ol, 1917), olamen e la ejec an en n ni el
micros-cópico.
Ciertamente, pudo observarse que cumplen con una función de planificación de la
mano de obra, pero está determinada por el cálculo del personal que se requiere según el
número de pedidos llevados a cabo por la red total de almacenes que el centro de distribu-
ción debe abastecer. Esto la hace, igualmente, una planeación a nivel micro, una planifica-
ción técnica, obediente a los dictámenes de las cifras previas. En una palabra: reactiva.
Tambi n, al meno en la eor a, deben oc par e de la f nci n q e Fa ol nombr como di-
rigir , e decir hacer funcionar al per onal (1917, p. 11), pero de nuevo se nota que es
realmente el sistema informático el que se ocupa de hacerlo funcionar y no las instruccio-
nes humanas. Y así sucesivamente con las demás funciones fayolianas. En síntesis, el Voice
Picking [278] les arrebató a los mandos medios de los centros de distribución el célebre
PODCC de Fayol.
Todos los mandos medios contactados, desde el comienzo del trabajo de campo, hasta
el final de la investigación, demostraron, con sus gestos, su discurso, su estética y presen-
tación personal, una especie de adhesión no problemática (por identificación) al corpus
simbólico de la empresa y a la lógica de las retóricas manageriales contemporáneas.
Se pudo constatar que son felices afirmándolo porque esto les brinda seguridad y
autoestima, p e o q e e iden ifican a la re rica q e alori a a la gen e oc pada . Incl -
so, por paradójico que parezca, y como es también el caso de los operadores del centro de
distribución (que encuentran satisfacción al vanagloriarse de lo rudo y penoso de su traba-
jo), para los mandos medios, saberse extremadamente ocupados parece también ser una
fuente de placer. Esto puede explicarse porque, según lo que se pudo observar, sus meca-
nismos de identificación no a la area, ino a la gen e oc pada , operan como podero-
sos elementos de defensa contra las causas del sufrimiento potencial que provoca el trabajo
monótono que ellos realizan.
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

No fue posible documentar ninguna crítica de parte de los superintendentes y supervi-

sores (ni de parte de los mandos del tipo intermedio-alto) a los términos emanados de es-
tas retóricas. Mucho menos a sus consecuencias. La ausencia de resistencia en este sentido
es evidente y, más que la aceptación no problemática de la neolengua managerial, lo que se
observó fue un enorme interés por utilizar la versión de los significados simplistas y reduc-
cionistas de sus términos y ensayar [279] a aplicarlos en la materialización de sus activida-
des. Como consecuencia, la ideología managerial encuentra el camino expedito para insta-
larse y expandirse en la microcultura de los mandos intermedios a través de este material
lingüístico con el que ellos construyen las relaciones cotidianas. Pero se trata de una dia-
l c ica en re lo micro lo macro. Lo concep o e aprenden en la e c ela ( ienen de
afuera) y se utilizan en el trabajo (se reproducen adentro), donde, por paradójico que sue-
ne, se fortalece su falta de significado, e a men a la po encia de la peq e e para ili-
zar la expresión de Balzac 6. Y esto es, precisamente lo que ellos interiorizan, una represen-
tación de la dirección del trabajo que ahuyenta lo complejo y valoriza lo simple. En esta
forma particular de organización del trabajo y su consecuente dirección del tipo neo-
managerial, el vínculo social, las relaciones y las interacciones se ven consecuentemente
lesionadas en una doble dirección. Por una parte, gracias a una forma de organizar el tra-
bajo que evacúa al lenguaje y lo convierte en un conjunto de monólogos construidos con
monosílabos entre un ser humano y un sistema de reconocimiento vocal. Por otro lado,
gracias a la dócil incorporación de la neolengua managerial de parte de los mandos medios
y a su respectiva reproducción eficaz en el ejercicio del trabajo. Esto, a nuestro juicio, causa
una enorme fragilidad en las solidaridades y puede conducir a su disolución. Es decir, a
una anomia que, aunque está generada en el espacio mismo del trabajo, se puede proyectar
a otros ámbitos sociales de los profesionales de la administración donde puede legitimarse
a gran escala. [280]
Vale la pena insistir que no se trata sólo de una reproducción en el nivel micro. Un
mando superior-intermedio entrevistado explica con total convicción por qué el éxito de la
e ra egia de la compa a del comercio de la alimen aci n e cen rali ar en megacen ro
de di rib ci n a e i ar bodega a li e q e generarían costos:
Sin lugar a dudas, en la operación logística tenemos grandes desafíos a nivel de los
costos. El primero de ellos es el de ser capaz del mejoramiento continuo Al fin de
cuentas el centro de distribución es un centro de costos. Nosotros aquí no creamos
valor agregado. Lo que hacemos es manipular productos. Es decir que somos una
pérdida (énfasis agregado).

Partir de la premisa según la cual, todo el trabajo realizado en el centro de distribución

e na p rdida dem e ra la manera c mo e repre en a e e direc i o el rabajo h mano
contemporáneo. Es decir, manifiesta la potencia de la ideología del neo-management. Aún
cuando sus indicadores de medida sobrepasen el 100%, el trabajo de sus operadores, se-
guirá considerándose como una pérdida. Nótese además que, para argumentarlo, él se
apoya en una expresión tomada de una retórica managerial como lo es la de la creaci n

6
Esta inspiración de la expresión de Balzac es tomada de Charles Wright Mills. Refiriéndose a cierta capa de
la clase burguesa, Mills indica que aquella practica eso que Balzac llama la potencia de la pequeñez, esa
fuerza del gusano que se come un olmo dando vueltas bajo su corteza (1966, p. 49).
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

del alor agregado . Ning na nece idad de de ener e a e plicar con l jo de de alle la g -
nesis teórica de este tipo de ideas; mejor será insistir en que actualmente se reproducen
con eficacia. A , r pidamen e e dir q e el rmino alor agregado emerge de na de la
proposiciones más célebres de Michael E. Porter (1985). Según este autor, todas las activi-
dade q e realice la empre a deber n con rib ir a lo q e l llama la cadena de alor . De
este modo, todas aquellas actividades que no agreguen valor son, de alguna manera, pérdi-
da . Habr q e aclarar q e c ando Por er habla de agregar alor e refiere f ndamen-
talmente al valor financiero de la empresa, [281] es decir a los rendimientos financieros
(Shareholder Value) (Fligstein y Shin, 2007). Este tipo de ideas está incorporado en el dis-
curso de este directivo:
Si ha n a men o alarial de 2.5%, ha q e hallar na manera operacionalmen e
hablando , de encon rar lo 2.5% para impedir el a men o de lo co o q e no o-
tros tenemos calculados para la manipulación de cada una de las cajas despacha-
das. Esto, porque si los costos por cada caja aumentan, como nosotros maniobra-
mos novecientas mil cajas por semana, así hablemos de un centavo de dólar más
co o a la manip laci n de cada caja, p e ¡eso es mucho dinero! Ese va a ser
siempre el desafío, nuestro reto, para apoyar la estrategia del estudio del mercado y
todo eso.

Nótese que él encarnó el lenguaje de la gerencia de operaciones el cual, según su pro-

pio testimonio, aprendió en la universidad. Obsérvese igualmente que éste funciona como
una retórica que vehiculiza la ideología managerial, la blinda, no le deja fisuras, opera co-
mo un instrumento de explicación y de acción: no sólo el trabajo de sus dirigidos es una
pérdida, sino que está determinado por los estudios del mercado y, por ende, como no se
crea valor, mucho menos se puede dejar escapar ningún centavo cuando de costos de ope-
ración se trata.

4.2. El lumpenproletariado del siglo XIX: una capa social que además de harapienta
es mezquina

El hi oriador franc Ra mond H ard (1998), rec erda q e el concep o l mpen-

prole ariado e ili ado por Mar Engel para den nciar la e rema marginali aci n de
na capa ocial a la q e e refieren como el prole ariado en harapo o el proletariado
andrajo o . A nq e el rmino original e alem n [lumpenproletariat], la ironía y el juego
de palabras con que Marx y Engels pretendieron tratar siempre a este sector de la sociedad,
se dejan ver también con total claridad en español. [282] El prefijo l mpen ignifica an-
drajo o , n andrajo o e , eg n el Diccionario de la Leng a E pa ola, no olamen e
aq el q e i e con harapo , ino ambi n na per ona m de preciable . En e e en ido
se trata, no sólo del miserable al que no le alcanza para vestirse, sino que, en paralelo, es
mezquino. Las ideas inaugurales al respecto son, realmente de Engels. Éstas aparecen pu-
blicadas por primera vez en su texto de 1844 titulado: La situación de la clase laboriosa en
Inglaterra7. Allí, él hace una crítica de lo que denomina, de manera harto despectiva, el
bprole ariado , p e lo hace para referir e al pop lacho, a lo indigen e , a lo aga-

7Seg n H ard (1988, p. 7), e en n ar c lo menor con agrado a n poema de Karl Beck q e Engel ha ili-
zado por primera vez la palabra lumpenproletariado.
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

bundos, borrachos y delincuentes. Sin embargo, es en El manifiesto del partido comunista

(1848), que ambos Marx y Engels , lo han definido con nitidez, como un producto del
de arrollo hi rico econ mico de poca. El l mpenprole ariado e , eg n ello , la
podred mbre pa i a de la capa inferiore de la an ig a ociedad . Lo a ore cri ican la
incapacidad de esta capa de la sociedad para comprender las causas de sus propias desgra-
cias y se escandalizan con rabia e impotencia, ante la docilidad de aquellos miserables para
con los dominantes. El lumpenproletariado contribuye a reproducir el esquema de domi-
nación de su época, puesto que, a cambio de un salario, sus miembros se enlistan en el
ejército con el fin de apagar las revueltas. En lugar de participar en ellas, como lo hace el
proletariado trabajador, esta capa inferior le combate. No tienen, según Marx y Engels,
ning na con ciencia de cla e . Por ello, on pre a f cil de la b rg e a dominan e q e lo
ili a. E o an ig o mendigo agab ndo on, de p de di parar con ra el prole a-
riado, recompen ado condecorado . [283] Este tipo de paradojas es documentado por
Marx y Engels, no solamente en El manifiesto, sino en muy diversas publicaciones que
hacen referencia a muy diferentes revueltas de la época. En el capítulo V de El 18 brumario
de Luis Bonaparte, Marx (1900, p. 276) se refiere al asunto en los siguientes términos:
En 1849, bajo el pretexto de crear una sociedad de beneficencia, se organizó al lum-
penproletariado de París en secciones secretas, cada una de ellas dirigida por agen-
e bonapar i a [ ]. Se j n a roués arruinados, con equívocos medios de vida y
de equívoca procedencia, junto a vástagos degenerados y aventureros de la burgue-
sía, vagabundos, licenciados de tropa, licenciados de presidio, huidos de galeras,
timadores, saltimbanquis, lazzaroni, carteristas y rateros, jugadores, alcahuetes,
dueños de burdeles, mozos de cuerda, escritorzuelos, organilleros, traperos, afila-
dores, caldereros, mendigos; en una palabra, toda esa masa informe, difusa y erran-
te que los franceses llaman la bohème.

En síntesis, según Marx y Engels, se trata de una capa social configurada a partir del
sector de la población más desfavorecido, el cual, en lugar de atacar la causa de sus mise-
rias, se pone a favor de la burguesía que les explota y combate al proletariado que debiera
proteger.

4.3. La lumpen-burguesía del siglo XX: una capa social que es incapaz de mejorar su
futuro

Un siglo más tarde, Charles Wright Mills (1951), se inspira en las ideas de Marx y
Engel para crear el rmino lumpenburguesía . El a or no hace grande de arrollo
teóricos en lo que concierne a la noción propiamente dicha porque, como se sabe, él prefi-
ri eori ar concep o de c ello blanco para referir e a lo empleado de oficina, en
opo ici n al rmino de c ello a le , con el c al e denominaba a lo prole ario q e
trabajaban con overoles oscuros en las fábricas8. [284] Sin embargo, acorde con nuestros in-
tereses de investigación, vale la pena destacar algunas características de su metáfora.

8La noción White Collar Worker, había comenzado a ser popularizada por Upton Sinclair, en la década de
1930 para referirse a los trabajadores de secretariado y de gestión. Esto, aunque en la revista mensual The
World s Work, ya habían aparecido alusiones desde 1911 (cf. Page, 1911, p. 14554). En lo que concierne a la
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

Desde luego, Mills es fiel a la analogía marxista, pues se refiere con este concepto, a
aquella burguesía de categoría inferior que se encuentra en la imposibilidad de asumir el
mejoramien o de f ro. Se ra a, eg n Mill , de na b rg e a di in a del resto de la
cla e media . Ello , eg n el a or, on pri ionero de na r ina arcaica m cho no on
independien e (Mill , 1951, pp. 47-48). La lumpenburguesía de la posguerra, está atrapa-
da entre la clase superior y la inferior:
Su situación económica produce un sentimiento de inseguridad y, a menudo, una
agresividad mezquina. Los miembros de esta categoría sienten que les falta presti-
gio en relación con los empresarios ricos, a quienes envidian. Desde hace 20 años,
ellos ven también su condición social bajar en comparación a la de los obreros, los
cuales están protegidos por poderosos sindicatos (p. 50).

Mills se interesó también por los aspectos psicológicos de esta capa social. Según él,
miembro on c ima de rampa p icol gica , f en e de c lpabilidad [ ]. La ran-
quilidad y amplitud de espíritu no existen ya casi en la vida profesional de la lumpenbur-
g e a. En a, a men do encon ramo na e i encia rdida n e p ri e recho (p.
51). Lo que aquí interesa es que esta lumpenburguesía del siglo XX, de la misma manera
que el lumpenproletariado del siglo XIX, no cuenta con elementos para oponer resistencia
al esquema de dominación establecido. [285] Mills no denuncia una traición de parte de
esta burguesía de bajo perfil contra las clases medias de su época, sin embargo, es claro al
utilizar esta figura para imputarle a la lumpenburguesía la incapacidad de ver las causas de
sus propias miserias y se infiere de su examen que, justamente por ignorarlas, esta capa
social termina reproduciendo las lógicas que originan sus desgracias.

4.4. La lumpen-administración contemporánea: una capa social que reproduce la

dominación del neo-management

Lo anterior permite entonces pensar que las universidades actuales, y muy concreta-
mente las escuelas de administración, están contribuyendo, con potencia y decisión, a for-
mar y diplomar una capa social que puede nombrarse como la lumpen-administración9.
Esto, porque la actualización de la analogía se deja ver con total claridad: los jóvenes egre-
sados, cuando se insertan en el mercado laboral como mandos medios y demás cargos de
los profesionales de la administración, operan como una capa pasiva que reproduce, con
m cha eficacia, la l gica de dominaci n del managemen con empor neo. Por pa i a ha
que entender que ésta no es inmóvil, ni neutral, puesto que, sin saberlo in con ciencia
de cla e , como el l mpenprole ariado e ropeo del iglo XIX , toma partido muy activa-
mente a favor de la reproducción de la mencionada lógica. Pasiva, en este contexto, quiere
decir que no encuentra motivos para resistirse a la dominación establecida; significa que
e alienada , q e no b ca emancipar e. [286] No disparan contra los obreros como lo
hacían los lazzaroni de Nápoles contra el proletariado trabajador, pero detestan los sindi-

noción de Blue Collar, ésta aparece publicada en inglés desde 1924, sin embargo, es un término bastante co-
mún en la sociología del trabajo en todo el mundo (cf. Wickman, 2012).
9 El rmino l mpen-admini raci n emergi de la fec nda con er acione con la profe ora I abelle
Lasvergnas, directora de la investigación que originó este escrito. El autor aprovecha para agradecerle públi-
camente.
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

catos. No masacran a sus hermanos por 30 centavos al día, como el proletariado en hara-
pos de París en 1848, pero contribuyen con su inteligencia en el downsizing o el lean ma-
nagement contemporáneo (cf. Harney, Fu y Freeney, 2018; Bacoup, Michel, Habchi, y
Pralus, 2018; Arnheiter y Maleyeff, 2005; Cameron, 1994; Cascio, 1993).
Egresados en su mayoría, de las escuelas de management, los mandos medios, encar-
gados de ejercer el control y las medidas disciplinarias en las empresas actuales, no sola-
mente aceptan, sino que admiran, con toda honestidad, los asuntos relacionados, tanto con
la dimensión técnica como con la dimensión social de la organización del trabajo10. Por
una parte, aprecian la inversión tecnológica y el desarrollo de los instrumentos de control
informatizados. Saben, porque lo han aprendido en la universidad y porque lo han desa-
rrollado en su práctica profesional, que los tipos de organización del trabajo de vanguardia
y sus consecuentes maneras de controlarlo, son tendientes a mejorar la productividad y
consideran que es lo mejor para todos: para ellos como profesionales, para sus jefes, para
la empresa y para la sociedad, eg n la eor a de lo stakeholders (cf. Freeman, 2004).
Esta fascinación por las formas de organización del trabajo de vanguardia no requiere nin-
guna justificación. En ellos, pudo constatarse con los que controlan el Voice Picking, es
apenas lógico que la aplicación de las técnicas para dividir, organizar y controlar cada una
de las tareas, se haga con atención minuciosa a cada detalle y ellos se identifican como pro-
fesionales diplomados responsables de poner esto en práctica. [287] Sin saberlo, se convier-
ten en eficaces especialistas de la reproducción de la dimensión técnica de la organización
del trabajo. Ponen todo su talento, su inteligencia, su entusiasmo y su pasión en hacerla
operar de la manera más efectiva que ellos pueden imaginar. No existe motivo alguno para
oponer resistencia, sino todo lo contrario: para conservar sus puestos, e incluso, para obte-
ner promociones y ascensos, ellos se concentrarán en la reproducción efectiva de la organi-
zación del trabajo.
Por otra parte, en cuanto a la dimensión social de la organización del trabajo, los jóve-
nes mandos medios entrevistados en la investigación, experimentan una interesante fasci-
nación hacia las técnicas de dirección. Todas las retóricas manageriales les embrujan. El
coaching, la planeación neurolingüística, la evaluación de 360°, la gestión de la felicidad y
toda nueva ideología en administración de recursos humanos encuentra en estos jóvenes,
desde el momento de comenzar sus estudios universitarios, el caldo de cultivo ideal. Ellos,
para ganar el aprecio de sus jefes y el reconocimiento social, quieren hacerse expertos en
estas retóricas manageriales: adoran el coaching y detestan la resistencia al cambio; apre-
cian el sentido de pertenencia y despotrican de la falta de compromiso de algunos subal-
ternos; compiten entre sí para lograr ser el número uno, etc.
Para terminar, una aclaración se impone. La pobreza de esta capa social no es necesa-
riamente económica. Ellos son empleados de las grandes y medianas empresas y, en gene-
ral, ganan salarios superiores a los salarios mínimos establecidos; cuentan con alguna es-
tabilidad laboral y con niveles de empleabilidad aceptables en un presente harto inseguro
para muchas esferas de la población. [288] Su pobreza radica, realmente, en la carencia de
elementos para representarse las causas de la desigualdad generadas por las dinámicas

10La dimen ione cnica ocial de la di i i n del rabajo han ido ca egor a ba an e e diada en
ciertas tradiciones de la sociología del trabajo (véase, por ejemplo: Bermúdez, 2017; Gorz, 1973; Naville, 1961).
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

manageriales y la organización del trabajo contemporánea. La suya es una escandalosa

pobreza de la subjetividad del profesional de nuestros días que no encuentra motivos para
ejercer resistencia a un modelo perverso de concentración de riqueza que, por eso mismo,
hace proliferar la desigualdad social. Su indigencia consiste en que no tienen idea de que
han hipotecado su propia autonomía y la de sus subalternos y trabajan para obedecer al
modelo de dominación inherente al management y así, reproducirlo. Son andrajosos, no
porque vistan harapos, pues estos nuevos jefes lucen hombres y mujeres elegantes bla-
zers según se los ordena la moda, sino porque, sin mucho saberlo, se han hecho mezquinos
con diploma.
Por eso, puede concluirse que, al igual que el lumpenproletariado del siglo XIX y la
lumpenburguesía del siglo XX, esta lumpen-administración contemporánea no sólo obede-
ce, sino que reproduce, de manera efectiva, la lógica de dominación inherente al neo-
management. Sucede de manera sutil, pero penetra con potencia y eficacia en su imagina-
rio. Se interioriza, se encarna. Se trata de una encarnación al nivel del cuerpo y de la
mentalidad. Esto está causando un aislamiento trágico de este tipo de agente social y un
enorme desencanto en sus subalternos que se ofrecen como futuras oportunidades de in-
vestigación.
Cuando se interroga a los jóvenes estudiantes sobre los motivos por los cuales decidie-
ron presentarse a estudiar en la universidad alguna carrera relacionada con la administra-
ción de empresas, con mayor o menor ingenuidad indican que quieren ser jefes. Digámoslo
in e femi mo : q ieren aprender a mandar . Lo q e ignoran es que, en todas las univer-
idade del m ndo, lo profe ore de managemen , le e amo en e ando, no a mandar
¡sino a obedecer!

Referencias

Arendt, H. (1972). Les origines du totalitarisme. Le système totalitaire. Paris: Seuil. (primera
edición, 1951).

Arnheiter, E. D. & Maleyeff, J. (2005). The integration of lean management and Six Sigma. The
TQM Magazine, 17(1), 5 18. http://dx.doi.org/10.1108/09544780510573020

Bacoup, P., Michel, C., Habchi, G. & Pralus, M. (2018) From a Quality Management System
(QMS) to a Lean Quality Management System (LQMS). The TQM Journal, 30(1), 20
42. https://doi.org/10.1108/TQM-06-2016-0053

Balmer, J. M. T. (2001). Corpora e iden i , corpora e branding and corpora e marke ing. Seeing
hro gh he fog . European Journal of Marketing, 35(3-4), 248-291. http://www.emerald-
library.com/ft

Barba, C. (2010). 2020 : la fin du e-commerce o l a nement d commerce connect ? París:

Fevad.

Barbier, P.-Y. (2016). Pl rali me m hodologiq e, ne affaire d in gra ion? Recherches

Qualitatives, Hors-série, juin (20), 547 558.

Baudrillard, J. (1998). El paroxista indiferente. Barcelona: Anagrama.

Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

Bea d, S. (2018). El o de la en re i a en la ciencia ociale . En defen a de la en re i a e no-

gr fica . Revista colombiana de antropología, 54(1), 175 218.

Becker, H. S. (2006). Le travail sociologique. Méthode et substance. Fribourg : Academic Press

Fribourg.

Benquet, M. (2013). Encaisser ! Paris: La Découverte.

Bermúdez, H. L. (2017). Sobre la alienación subjetiva en la organización del trabajo actual. Una
observación participante en el comercio de la alimentación al detal. Contaduría y Administra-
ción, 62(1), 262 278. http://dx.doi.org/10.1016/j.cya.2016.10.004

Bevort, A. (2013). De Taylor au néo-management : quelle participation des salariés? Participations,

5(1), 33 51. doi: 10.3917/parti.005.0033

Boespflug, M. (2010). Les fausses promesses de la polyvalence pour les managers de la grande
distribution. Work paper: http://thil-memoirevivante.prd.fr/wp-
content/uploads/sites/43/2014/12/2010-08Boespflug.pdf

Boltanski, L. y Chiapello, E. (2002). El nuevo espíritu del capitalismo. Madrid: Akal.

Bone , D. (2007). L approche ca gorielle en grande di rib ion : anal e compar e en re la France
et le Canada. Actes des 12èmes Journées de Recherche en Marketing de Bourgogne, 8-9,
novembre 2007.

Bourdieu, P. (2000). Esq isse d ne th orie de la pratiq e. Pr c d de Trois t des d ethnologie

Kabyle. Paris: Éditions du Seuil (primera edición, 1972).

Cameron, K. S. (1994). Strategies for successful organizational downsizing. Human Resource

Management, 33(2), 189 211.

Cascio, W. F. (1993). Downsizing: what do we know? What have we learned?. Academy of

Management Executive, 7(1), 95 104.

Cheng, R. & Ma, W. (2018). How does store-brand introduction affect a supply chain with uncertain
information? Journal of Intelligent & Fuzzy Systems, 34(1), 189 201. doi: 10.3233/JIFS-
171058

Davezies, P. (2008). Enje de an li l ili a ion de la commande ocale r le pla e -formes

logistiques. Enquête exploratoire. Institut Universitaire de Médecine et Santé au Travail,
Université Claude Bernard - Lyon 1.
http://philippe.davezies.free.fr/download/down/2008_Voice_picking.pdf

De Vries, J., de Koster, R. & Stam, D. (2016). Exploring the role of picker personality in predicting
picking performance with pick by voice, pick to light and RF-terminal picking. International
Journal of Production Research, 54(8), 2260 2274. doi: 10.1080/00207543.2015.1064184

Drucker, P. F. (1967). Managing for Results. Londres: Pan Books Ltd.

Dussart, C. (1998). Le détournement de catégorie. Décisions Marketing, 15, 91-96.

http://www.jstor.org/stable/40592921

Eisenhardt, K. M. (1991). Better Stories and Better Constructs: The Case for Rigor and Comparative
Logic. The Academy of Management Review, 16(3), 620 627.
http://www.jstor.org/stable/258921
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

Emerson, R., Fretz, R. y Shaw, L. (2010). Prendre des notes de terrain. Rendre compte des
significations des membres. En D. Cefaï (Ed.), L engagement ethnographiq e (pp. 129 168).
Paris: Éditions de l cole de Ha e de en Science Sociale .

Fayol, H. (1917). Administration industrielle et générale. Extrait du Bulletin de la Société de

l Ind rie Min rale (3e li rai on de 1916). Pari : H. D nod e E. Pina , di e r .

Fereday, J., & Muir-Cochrane, E. (2006). Demonstrating Rigor Using Thematic Analysis: A Hybrid
Approach of Inductive and Deductive Coding and Theme Development. International Journal
of Qualitative Methods, 5(1), 80 92. https://doi.org/10.1177/160940690600500107

Fligstein, N. & Shin, T. (2007). Shareholder Value and the Transformation of the American
Economy, 1984-2000. Sociological Forum, 22(4), 399-424. doi: 10.1111/j.1573-
7861.2007.00044.x

Freeman, R. E. (2004). The stakeholder approach revisited. Zeitschrift für Wirtschafts- und Un-
ternehmensethik, 5(3), 228 241. URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-
347076

Friedmann, G. (1964). Le travail en miettes. Paris: Gallimard.

Gaborieau, D. (2012). Le nez dans le micro . Répercussions du travail sous commande vocale dans
les entrepôts de la grande distribution alimentaire. La nouvelle revue du travail, 1, (sin
número de páginas). http://nrt.revues.org/240

Gilbreth, F. & Gilbreth, L. (1916). The Effect of Motion Study upon the Workers. Annals of the
American Academy of Political and Social Science, 65, 272 276.

Gómez, M. y Rubio, N. (2006). Gestión minorista de las marcas de distribuidor: producto y mer-
chandising. Tendencias de la distribución comercial en el ámbito internacional, n° 828, 157
174.

Gorz, A. (2001). La personne devient une entreprise. Note sur le travail de production de soi. Revue
du MAUSS, 18(2)61-66. doi: 10.3917/rdm.018.0061

Haase, J. & Beimborn, D. (2017). Acceptance of Warehouse Picking Systems A Literature Review.
Proceedings of the 2017 ACM SIGMIS Conference on Computers and People Research, 53 60.
doi: 10.1145/3084381.3084409

Harney, B., Fu, N., & Freeney, Y. (2018). Balancing tensions: Buffering the impact of organisational
restructuring and downsizing on employee well‐being. Human Resource Management
Journal, 28(2), 235 254. doi: http://dx.doi.org.res.banq.qc.ca/10.1111/1748-8583.12175

Hocq ele , M. (2014). L ar d n goce : n regard e hnographiq e r le managemen de pro imi

en hypermarché. Annales des Mines - Gérer et comprendre, 117(3), 20 28. doi:
10.3917/geco.117.0020

Huard, R. (1988). Marx et Engels devant la marginalité : la découverte du lumpenprolétariat.

Romantisme, 59, 5 17. doi: https://doi.org/10.3406/roman.1988.5472

Jin, Y., Wu, X. & Hu, Q. (2016). Interaction between Channel Strategy and Store Brand Decisions.
European Journal of Operational Research, 256(3), 911 923.
https://doi.org/10.1016/j.ejor.2016.07.001

Julhe, S. (2006). Conditions de travail : Les employés de la grande distribution, entre le chef et le
client. Travail et Emploi, 105, 7-18.
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

Lagrange, D. (2015). Les hommes robots. Le management vocal dans un entrepôt logistique. La
Nouvelle Revue du Travail, 6, (sin número de páginas). https://nrt.revues.org/2255

Law, J. (2004). After Method. Mess in social science research. London and New York: Routledge.

Lefeuvre-Halftermeyer, A., Govaere, V., Antoine, J.-Y., Allegre, W., Pouplin, S., Departe, J.-P.,
Slimani, S. & Spagnulo, A. (2016). T pologie de ri q e po r ne anal e hiq e de l impac
des technologies du TAL. Traitement Automatique des Langues, ATALA, 57(2), 47 71.

Liégard, F. y Marguerie, G. (2011). Extension du domaine du management. Néomanagement et

néolibéralisme. En F. Liégard et G. Marguerie (dir.), Extension du domaine du management
(pp. 9-20). Par : L Harma an.

Martin, E. (2012). Manager en dernier ressort : le tra ail de l encadrement de pro imit EDF.
Thèse de doctorat en sociologie. Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales (EHESS).
https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00739382v1

Martuccelli, D. (2004). Figures de la domination. Revue française de sociologie, 45(3), 469-497.

doi: 10.2307/3323085

Marx, K. (1900). La lutte des clases en France (1848-1850). Le XVIII brumaire de Louis Bonaparte.
Trad. de l allemand par L on R m . Pari : Librairie C. Rein ald Schleicher fr re , di e r .

Marx, K. y Engels, F. (1978). Manifeste du parti communiste. Trad. Laura Lafarge, publiée en 1962
(Première éd. 1848). Moscou: Éditions du Progrès.

Matopoulos, A. (2011). Warehouse Technologies in Retail Operations: the Case of Voice Picking. En
M. Bourlakis, I. Vlachos & V. Zeimpekis (eds.), Intelligent Agrifood Chains and Networks (pp.
195 207). Iowa: Wiley-Blackwell.

Mills, C. W. (1966). Les cols blancs. Essai sur les classes moyennes américaines. Trad. André
Chassigneux (première éd. 1951). Paris: Maspero.

Moati, P. (2001). Organiser les marchés dans une économie fondée sur la connaissance : le rôle clé
des « intégrateurs ». Re e d conomie ind strielle, 97( 4), 123 138. doi:
https://doi.org/10.3406/rei.2001.1803

Moati, P. (2016). Vers la fin de la grande distribution ? Revue Française de Socio-Économie, 16(1),
99-118. doi: 10.3917/rfse.016.0099

Naville, P. (1961). L a tomation et le tra ail h main. Paris: Centre National de la Recherche
Scientifique.

Page, W. H. (Ed.). (1911). The Job of Getting Jobs. In: The World s Work (July 1911), 14553 14554.

Pascual, I. (2011). Le Trade Marketing est mort, vive le Trade Marketing ! Étudier.
http://www.etudier.com/dissertations/Trade-Marketing/132966.html

Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

New York: The Free Press.

Quivy, R. y Campenhoudt, L. V. (2006). Manuel de recherche en sciences sociales. Paris: Dunod.

Rubio, N., Villaseñor, N. y Yagüe, M. J. (2017). Creation of consumer loyalty and trust in the retailer
through store brands: The moderating effect of choice of store brand name. Journal of
Retailing and Consumer Services, 34(1), 358 368.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jretconser.2016.07.014
Héctor L. Bermúdez
Los mandos medios de la organización del trabajo Voice Picing: ¿Una lumpen-administración?

Ruffier, J. (1984). Industrialiser sans tayloriser. Sociologie du travail, 26(4), 522-527.

http://www.jstor.org/stable/43149277

Sartre, J.-P. (1985). Rappor d confli , ing lier a ec le confli fondamen a de l en emble
social. En: J-P. Sartre, Critique de la raison dialectique, tome II (pp. 26-60). Paris: Gallimard.

Taylor, F. W. (1903). Shop Management, Transactions of the American Society of Mechanical En-
gineers, 24, 1337 1480. Traduction française : « Direction des ateliers », Revue de
Métallurgie, 1907, 4, 633 736.

Teigland, R., van der Zande, J., Teigland, K. & Sharyar, S. (2018). The Substitution of Labor from
Technological Feasibility to Other Factors Influencing Job Automation. Innovate Internet Re-
port 5. Stockholm: Center for Strategy and Competitiveness Stockholm School of Economics
Institute for Research. https://ssrn.com/abstract=3140364

Vidal, D. (1969). Un cas de faux concept : la notion d'aliénation. Sociologie du travail, 11(1), 61 82.
doi: https://doi.org/10.3406/sotra.1969.1412

Wickman, F. (2012). Working Man Bl e . Wh do e call man al laborer bl e collar? Slate

(magasin on line, 1 may 2012).
http://www.slate.com/articles/business/explainer/2012/05/blue_collar_white_collar_why_d
o_we_use_these_terms_.html

Zenor, M. J. (1994). The Profit Benefits of Category Management. Journal of Marketing Research,
31(2), 202-213. http://www.jstor.org/stable/3152194

Zook, C. (2007). Finding Your Next Core Business. Harvard Business Review, 85(4), 66 75.

***