UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA

UNAN-LEÓN

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

TEMA:
Estudio de Caso: Textil Mexicana S.A

COMPONENTE:
Administración de Pyme

Profesora:
Paola Barrios

AUTORES:

Minerlys de los Ángeles Larios

Ervin Antonio Romero Ramírez

“A LA LIBERTAD POR LA UNIVERSIDAD”

 Estudio de caso
Textil Mexicana, S. A.
El caso que se describe a continuación está fundamentado en la investigación
de Mejía (2005). La empresa es un negocio real, pero los dueños prefieren
guardar el anonimato de su razón social. Para fines de este caso, la empresa
se llamará Textil Mexicana, S.A. Esta organización es de origen familiar. En sus
inicios, fue una microempresa y ahora se le considera una pequeña empresa.
Textil mexicana fabrica telas de alta calidad para el mercado nacional y de
exportación con tecnología de punta. Los tres dueños, directivos de esta
empresa, se organizaron de manera tal que entre los tres controlan el 100% de
las funciones de su organización. Esta PYME emplea a 120 personas y se
fundó en 1998.

El año 2002 fue crucial en las operaciones de la empresa. La competencia en

su sector industrial aumentó considerablemente como resultado del ingreso
paulatino de algunas empresas chinas. Los nuevos competidores abatían los
costos y ofrecían productos para el mercado de gran volumen, el cual no valora
necesariamente la alta calidad de los productos textiles. Los tres dueños de
Textil Mexicana vislumbraron incluso la posibilidad de competir con las mismas
armas que sus competidores. La empresa se enfrentó así a una disyuntiva: irse
a la quiebra o diseñar una planeación estratégica que les permitiera salir con
éxito de esta situación y de otras más a largo plazo. El problema es que los
dueños de la empresa no tenían idea de cómo desarrollar su planeación
estratégica.
Los tres dueños decidieron tomar cursos específicos sobre el tema y, además,
se asesoraron de dos consultores amigos suyos. Durante este proceso, se
pretendía dejar de ser una empresa enfocada en los resultados a corto plazo
para convertirse en una enfocada en los de largo plazo.

Para ello, uno de los retos más importantes fue lograr la cohesión necesaria
con sus empleados, quienes no comprendían estos cambios y los interpretaban
como una amenaza para su permanencia en la compañía. Los tres dueños
estaban tan concentrados en el diseño de la estrategia que no se daban cuenta
del sentir de sus empleados. La empresa seguía funcionando enfocada en la
operación y los resultados a corto plazo. De pronto, uno de sus principales
clientes dejó de adquirir sus productos. Este hecho permitió a los dueños dar a
conocer a sus empleados el diseño de su plan estratégico para dar
sustentabilidad a su empresa. Para asegurar la convergencia de intereses, los
dueños se centraron en trabajar con los líderes de opinión que había dentro de
la empresa, y en la identificación de las fuentes de poder, autoridad y
legitimidad de los diferentes grupos de interés en su organización. La
exposición del diseño estratégico fue sencilla en términos de lenguaje y de
contenido, de manera tal que una persona que no conocía la terminología
técnica pudiera comprenderla: “Lograr incrementar la calidad de los productos
que vendemos a nuestros clientes a través del uso de tecnologías de punta con
el personal más capacitado de la región”. A partir de ello, se desarrolló la
explicitación de la visión de los propietarios y el análisis de la competencia; se
inició también un programa de formación para el perfeccionamiento de las
habilidades técnicas con miras a desarrollar un equipo polivalente. Se
establecieron metas anuales y a largo plazo. Durante este proceso, se invitó a
participar a cada empleado para asegurar que estuviera consciente de su
contribución a la visión de los dueños. Estos últimos desarrollaron un sistema
de inteligencia interna en donde los líderes de opinión comunicaban sus
percepciones acerca de la manera en la que el resto del personal seguía la
propuesta estratégica. Para 2003, se habían identificado mercados a los cuales
la competencia de las empresas chinas no podía llegar. Dos años más tarde,
se reformuló la declaración de estrategia. De esta manera, la empresa logró no
sólo subsistir, sino incrementar sus niveles de rentabilidad sustancialmente.

Preguntas

1. ¿Con qué problemática(s) se puede vincular el desarrollo de la

planeación estratégica en Textil Mexicana?

Se puede vincular con la problemática asociada a la falta de conocimiento en

materia de estrategia de PYMES ya que los dueños decidieron tomar un curso
específico sobre el tema porque no tenían idea de cómo desarrollar su
planeación estratégica.

2. Mencione por lo menos dos implicaciones de esa problemática para

el desarrollo de Textil Mexicana.
La empresa seguía funcionando enfocada en la operación y los
resultados a corto plazo sin darse cuenta el sentir de sus empleados.
Los dueños se centraron en trabajar con los líderes de opinión que había
dentro de la empresa y en la identificación de las fuentes de poder,
autoridad y legitimidad de los diferentes grupos de interés en la
organización.

3. ¿Cuáles son los elementos de los dos procesos dentro del ciclo de
planeación estratégica que los dueños de Textil Mexicana
consideraron en términos prácticos para determinar su planeación
estratégica?
 Visión de los propietarios
 Metas anuales
 Diseño de la estrategia
 Análisis de los competidores
 4. ¿Cuál sería un proceso lógico de transición entre los cuadrantes de
la matriz de posición estratégica que siguió Textil Mexicana?
Identifique los impulsores clave para su desarrollo.

La empresa Textil Mexicana empezó un ciclo estratégico de acción a corto

plazo lo cual le fue una ventaja competitiva, luego se desarrolló como una
empresa visionaria ya que su estrategia fue a un tiempo de 2 años es decir
a largo plazo.

Los impulsores claves fueron:

 Planeación estratégica
 Procesos formales e informales

5. ¿La propuesta de estrategia expuesta en el estudio de caso se

podría considerar como una verdadera estrategia, de acuerdo los
lineamientos teóricos que exponen Hambrick y Fredrickson (2005)?
¿Cuál sería su propuesta estratégica para esta organización?

No se podría considerar una verdadera estrategia ya que no cumple con las 5

características que estos 2 autores describen en el capítulo para que sea una
verdadera estrategia de una organización.

Propuesta:

 Establecer los objetivos principales

 Establecer las acciones a realizar
 Tomar en cuenta las características de un plan estratégico
 Realización del plan estratégico
 Plan de acción
 Plan financiero