ANALISIS DE SITUACIÓN DE NEGOCIOS

CASO: SANDS CORPORATION

Informe Grupo 3
− Ma. Alejandra Portillo

− Ximena Gadea

− Melisa Pereira

− Fernando Uriarte

− Jorge Santander

Presentación del Caso

Sands Corporation es una compañía que poseía tres plantas, una

principal en Clairmont y dos sucursales más alejadas.
Los directores de cada fábrica poseían su propio equipo y dependían de
Subdirector general.
Fabricaba una amplia gama de piezas para las industrias de equipos
aeronáuticos, automovilísticos y agrícolas
Tenía un programa de descentralización de la fabricación, fundamentado
en varios criterios que beneficiaban a la empresa y que hasta ahora eran un
éxito (después será descripto detalladamente el mismo)
Actualmente tienen vigente un contrato con el Gobierno, el cual deben
cumplir, ya que de ello dependen nuevas contrataciones por parte de este.
Agosto de 1961 evidencian que es necesaria una nueva planta por
aumento demanda Ningún directivo y supervisores estaba disponible para
trabajar un segundo o tercer turno en ninguna de las plantas

Planta Principal
● 225.000 pies²
● Equipada principalmente para operaciones de estampado metálico,
taladros a presión, forja y montajes.
● Contaba con 1750 empleados, miembros de un sindicato nacional que
había sido el único representante de la planta principal en los convenios
colectivos desde 1942

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 ● Huelga por salarios obliga a cerrar la planta por 3 semanas y se firma
nuevo convenio salarial vigente hasta marzo de 1962

Sucursales
Inauguradas en 1943 y 1946 en el marco de un proceso estratégico de
descentralización, que buscaba: Ahorro de impuestos al instalarse en las
regiones, funcionarios con menor ausentismo y mayor adhesión que implicaba
aumento de productividad y formación de futuros directivos
● Alejadas de la planta principal en poblados pequeños
● 1000 funcionarios no sindicalizados, pero existieron intentos por parte
del sindicato en conseguirlo.
● Principal fuente de empleo en la región
● Dos plantas equipadas para operaciones automáticas de mecanizado de
tornillería
● La mayor parte de la producción se enviaban a la planta principal para
ser sometidas a nuevas operaciones y al montaje final.

Líneas de tiempo de la sucesión de los hechos

03-61 negociación con el sindicato

08-61 Hoy

09-61 Inicio de la nevada (comienzo de la cimentación)

03-62

Problema:

¿Dónde construir la nueva fábrica?

Hechos relevantes:

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Con respecto a la compañía

 En 1961 agosto, notan que necesitan nueva planta y equipo adicional

para cumplir contrato de fabricación de piezas para aviones militares que
adquirieron en subasta para el Gobierno
 Durante los próximos 12 meses funcionarían al tope de su capacidad.
 Con respecto a política de descentralización de las fábricas: los
trabajadores de pueblos pequeños dependerían más de la misma, con
menor ausentismo laboral, mayor aprecio del trabajo, relaciones más
estrechas entre directivos y empleados, teniendo como consecuencia
mayor productividad laboral. Generaban un ahorro en gastos, como
terreno, impuestos, salarios. Existía un mayor control directivo, mayor
eficacia en las operaciones y menor burocracia
 Atento al programa de descentralización aplicado Sands se había
instalado sustituyendo a otras empresas de fabricación que habían
cerrado o se habían trasladado.
 No tuvieron necesidad de realizar programa capacitación a gran escala
en las sucursales, ya que había trabajadores especializados

Con respecto al sindicato

Se analizará en detalle ya que para la empresa fue un problema que

tuvo que afrontar y logró resolver según el Gerente General a medias ya que
no estaban seguros de que surja un nuevo conflicto próximamente.
Es un sindicato fuerte que logró que cerrara la planta principal por 3
semanas y logró un nuevo convenio salarial que vence en marzo de 1962, ya
que se firmó por un año No es un detalle menor ya que tienen un contrato que
cumplir con el Gobierno y de ello depende si le conceden más contratos a
futuro
Es un hecho con mucho peso y debe ser considerado a la hora de tomar
decisiones a futuro y anticiparse si ocurre.

Con respecto al contrato

 Entregar productos a partir del 10 de abril de 1962

 Penalización USD 1000/día por entregas retrasadas (después de un
periodo de gracia de una semana)
 Si no cumplen fechas de entrega, probablemente no tendrían más
contratos por parte del Gobierno
 Al conceder los contratos, el Gobierno alentaba a las empresas a
construir fábricas en lugares con excedente en mano de obra o donde la
vida económica de la comunidad pudiera salir beneficiada

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Con respecto al proyecto de construir nueva sucursal

Existían dos posibilidades para ubicarla, las cuales eran Kimberly Street o
Hampton, deberían elegir entre estas dos opciones, con los siguientes
requerimientos

 Área requerida: 75000 pies²

 Fabricación: piezas para aviones militares, los mismos no dependen de
otras sucursales
 Costo construcción: USD 600.000
 Costo equipos y maquinaria especializada: USD 2.000.000 (se pueden
alquilar al gobierno y luego devolver- ya lo hicieron anteriormente-)
 Tiempo de construcción 4-6 meses debiendo comenzar en las próximas
2 semanas la cimentación antes de la próxima helada
 Empleados: 600 personas
− 50% especializados
−25%semi
especializados
− 25% no especializados

Alternativas:

A) Construir la nueva fábrica en la calle Kimberly

B) Construir la nueva fábrica en el poblado de Hampton

Criterios:

Empleados
En Kimberly se cuenta con mano de obra excedente y con la
capacitación necesaria, en Hampton existe una enorme dificultad para
conseguir la mano de obra necesaria para el funcionamiento de la fábrica,
según la encuesta realizada donde 700 personas respondieron y no se
llegaban a los requerimientos de mano de obra especializada,
semiespecializada y sin especializar que se requería

Sindicato
En Kimberly los trabajadores se adherirían al sindicato, esto supone el
riesgo de que pueda existir un conflicto que produzca atrasos en las entregas
con el costo de las multas y la afectación de la imagen de la compañía como
proveedor del gobierno, si bien este riesgo está latente ya que hubo un

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conflicto hace pocos meses con una solución que no satisfizo al sindicato,
también es cierto que existe un convenio firmado por un año.

Económicos

Kimberly Hampton
Edificio 600.000 600.000
Maquinaria 2.000.000 2.000.000
Terreno 50.000 20.000
Impuestos 1.770 480
Electricidad 40.400 84.000
Gas 23.000 35.500
Agua 2.640 6.000
Administración 0 9.000
Sueldos
Especializados 1.532.250 1.396.050
Semi especializados 629.925 595.875
No especializados 510.750 476.700

Total 5.390.735 5.218.205

Diferencia 172.530
1. Para los cálculos se consideraron gastos anuales.
2. Para el cálculo de los sueldos se consideraron 44 horas semanales x 4,3 semanas por mes
x 12 meses

Tendremos en cuenta el Valor de reventa de la propiedad que favorece a

Kimberly y el ahorro en valor de terreno, salarios, suministros.

El valor de reventa y la posibilidad de vender favorece a Kimberly ya que

se trata de una zona industrial, donde el terreno es escaso y existen varias
industrias instaladas, siendo más difícil dicha posibilidad en Hampton

Contrato

Hay un plazo para entrega de piezas establecido y si no se cumple hay

riesgo de no más contrataciones y de multas si hay retrasos en entrega de
piezas

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 Si bien no es algo que el gobierno exigiera, se valoraba como positivo
que la fábrica se instalara en un lugar donde hubiese mano de obra excedente
o donde la comunidad pudiera salir beneficiada.

Política empresarial de descentralización

Sands Corporation tiene una política de descentralización, que ya fue

descripta anteriormente, teniendo además nuevos proyectos existían para
llevar adelante el desarrollo de nuevos productos cuando se dispusiera de
instalaciones para la producción normal

PONDERACION DE LAS ALTERNATIVAS

Para la evaluación de éstas, se ponderarán criterios para cada alternativa,

según el peso para cada una, en una escala del 1 al 5, siendo 1 el menor valor
y 5 el mayor valor

EMPLEADOS SINDICATO ECONOMICO CUMPLIMIENTO DESCENTRALIZACION TOTAL

CONTRATO

KYMBERLY
5 2 4 4 4 19

HAMPTON
1 5 3 3 3 15

RECOMENDACIÓN
Para realizarla nos pusimos en los zapatos del Gerente General para elegir la
alternativa A, y construir la nueva fábrica en la calle Kimberly, dado que reúne
las condiciones buscadas por la empresa para obtener el beneficio esperado.
De todas formas, enfatizamos en la existencia de un sindicato fuerte con el cual
habrá que negociar en su momento si existe conflicto salarial, pero que desde
ya tendría que planificar posibles soluciones a este problema que se puede
presentar a futuro.

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Observaciones de clase

Definir el Rol del decisor

Hacer línea de tiempo
Análisis de criterios cuantitativos y cualitativos

Analizar el resultado de la negociación para la otra parte

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