l Problema

I.- Planteamiento del problema

El fondo de comercio «McDonald’s El Viñedo» a pesar de estar regido por

un modelo internacional de operación de mucho prestigio, presenta
problemas internos que crean inconvenientes para los empleados y además
para el funcionamiento óptimo de éste centro de comida rápida en
específico. La organización no está bien estructurada para un
establecimiento tan bien ubicado donde la afluencia de clientes es muy alta,
presentando problemas tanto a nivel de los empleados como a nivel de los
clientes. Entre las posibles causas generadoras de dichos problemas, que
de persistir podrían hacer crisis pudiendo generar el mal funcionamiento del
establecimiento, están:

1. La mentalidad de la gerencia es muy ahorrativa.

2. La administración tiene una mala comunicación hacia los empleados.
3. Los clientes no son atendidos correctamente.
4. Hay preferencias de parte de algunos gerentes con algunos
empleados.
5. Los cajeros no han creado un método para que las personas lleven su
comida a sus mesas lo suficientemente caliente, lo que no es lógico en un
centro de comida rápida.
6. El estacionamiento es muy pequeño.
7. La empresa les proporciona 3 tipos de hamburguesas a sus
empleados para escoger un tipo diariamente, sin considerar que alguno de
ellos podría tener una dieta especial.
8. El aire acondicionado de la tienda es muy frío, creando
consecuencias físicas a los clientes y empleados.

Por otra parte, la rotación de empleados también es alta y muchos de estos

no quedan conformes con el dinero que reciben en comparación con el
trabajo que desempeñan. Por lo tanto, la estructura organizacional actual de
este establecimiento no es la adecuada, lo que indica que existe la
necesidad de un cambio a través de un proceso de Reingeniería.

1. Formulación del problema

Puede resolver el fondo de comercio «McDonald’s El Viñedo» sus

inconvenientes operacionales a través de un proceso de Reingeniería?

III. Objetivos
General: Demostrar que el fondo de comercio «McDonald’s El Viñedo»
puede superar sus inconvenientes operacionales internos a través de un
proceso de Reingeniería.

Especificos:

1) Identificar el proceso de Reingeniería.

2) Analizar la organización y el funcionamiento del fondo de comercio

«McDonald’s El Viñedo».

3) Determinar las causas que llevan a que el fondo de comercio

«McDonald’s El Viñedo» necesite efectuar una re-estructuración total.

4) Diseñar un modelo de cambio estructural aplicable al fondo de comercio

«McDonald’s El Viñedo».

Reingenieria de mc donald´s
1. 1. REINGENIERIA DE MCDONALD´S
2. 2. Historia  Es una marca de comida rápida creada por los hermanos Dick y Mac
McDonald.  Fue abierto el primer restaurante el 15 de mayo de 1940 en california
restaurante barbacoa.  Sufrió mas de 3 reingenierías hasta el día de hoy.  La
presidencia de McDonald actualmente esta a cargo de Andrew j. Mackenna.  Esta
empresa esta en mas de 119 territorios a nivel mundial.
3. 3. Primera reingeniería Fue en1948 , cuando después de 8 años de tener abierto el
restaurante barbacoa ; este fue cerrado y se creo el primer McDonald's. 1. Reducción
de menú a 9 productos ( hamburguesas , papas fritas , bebidas y milkshakes. 2.
Estandarizar los procesos en la cocina ( línea de ensamblaje) 3. Introducción del self-
service ( autoservicio)
4. 4. SEGUNDA REINGENIERÍA Se da en el 2003 después de la crisis presentada al
final de los noventa Jim Cantaleuto de McDonald's aparece con un plan para sacar a
flote la empresa como resultado de esta reingeniería las acciones subieron 2,45 en la
bolsa. La estrategia fue la implementación de las 8P DE MERCADEO.
5. 5. PROPÓSITO proporcionar comida saludable , deliciosa y divertida. PROMESA
calidad en los productor Proporcionar confianza y calidad. PERSONAS trabajadores
responsables y profesionales PRODUCTO limpio , con valor local y natural. PLAZA
limpia con valor local. PRECIO asequible , que el cliente sea capaz de percibir el valor
de la marca. PROMOCIÓN consisten en todo momento y en todo lugar.
PERFORMANCE obtener mas clientes fieles a la marca ; crecimiento sostenido.
6. 6. TERCERA REINGENIERÍA Se dio en el 2006 he hicieron cambios significativos: 1.
Se introduce al mercado alimentos ligeros y mejor balanceados. ( barra de ensalada ,
jugos naturales)
7. 7. 2. Se hizo un cambio de actitud en los empleados ; porque bajaron las ventas a
causa de el mal servicio por parte del el personal .Para manejar este problema
utilizaron el método de las 5S.
8. 8. CUARTA REINGENIERÍA En el año 2012 Larry Light analistas , consultaron entre
empleados , consultores de marketing , quienes aseguraban que Mc Donalds estaba
 pasando de moda y que había que hacer algo porque la gente cada día consumía
menos. Fue en ese momento cuando se hizo: 1. El cambio de imagen corporativa
9. 9. 2. La apertura de quioscos – los cuales aumentaron la guanacia en un 70% 3. Se
realizaron campañas en las cuales se manifestaba el apoyo al cuidado del medio
ambiente.
10. 10. GRACIAS DIANA ESPINOSA STEFANIA MARTINEZ NASLY PERALTA
11. 11. REINGENIERIA https://prezi.com/qtzyvmnwjrdi/reingenieria-mc-donald-s/#
http://fccea.unicauca.edu.co/old/reingenieria.htm Actualmente Mc Donalds sigue
realizando procesos de reingeniería los cuales lo han ayudado a posicionarse en el
numero uno en ventas de comidas rápidas a nivel mundial . Por tal motivo se
considera uno de los caso mas exitosos en cuanto a reingeniería se trata.

Con un promedio anual de crecimiento de utilidades de 15%, la gigantesca cadena

minorista incorpora tecnología para eliminar procesos y reducir costos. Así, la
compañía es un punto de referencia absoluto para la gestión empresaria.

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 14 abril, 2003
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Wal-Mart no es sólo una cadena minorista, es también una sofisticada empresa de

distribución que registró el año pasado utilidades por US$ 246.000 millones en 4.414
locales en Estados Unidos y nueve países extranjeros. Aunque tiene 1.300.000 empleados,
se las ingenia para proyectar una increíble imagen de negocio familiar y barrial.

Por segundo año consecutivo, ocupa el primer puesto en el ranking Fortune de empresas
más grandes y también encabeza la lista de firmas más admiradas, la primera vez que una
misma empresa se acredita los dos honores desde que la publicación comenzó con su
encuesta anual en 1955.

A pesar de sus conquistas, la compañía proyecta expandirse más agresivamente en la zona

nordeste de Estados, California y el extranjero. El objetivo es agregar 14 millones y medio
de metros cuadrados este año, lo cual aumentaría su tamaño en 8%.

Achicarse para crecer

Desde su comienzo en 1962, Wal-Mart se concentró exclusivamente en ofrecer a sus

clientes los precios más bajos del mercado. Si principal estrategia de expansión es aumentar
el número de sus supercentros (entre 30.000 y 63.000m2). Creados en 1988, los
supercentros combinan venta de mercadería de sus tiendas de descuento estándar con
productos de almacén, alimentos frescos y de panadería.
Actualmente la compañía opera 1.603 tiendas de descuento y 1.179 supercentros. Este año
proyecta agregar de 45 a 55 locales más y de 200 a 210 supercentros, 140 de los cuales son
conversiones de antiguas tiendas de descuento.

Su estrategia es ofrecer precios más bajos en alimentos para atraer compradores a los
supercentros, donde los clientes se tentarán también con otros productos más redituables.

La compañía también está experimentando con un concepto que llama el mercado vecinal
(neighborhood market), un negocio de 18.000 m2 con mercadería general y artículos de
primera necesidad, lo cual incluye fármacos de venta libre, comidas congeladas y
procesamiento de fotos en una hora. Los mercados están diseñados para llenar el espacio
entre un supercentro y otro. La idea no es canibalizar su propios supercentros existentes,
sino sacarle ventas a minimercados y automercados (convenience stores) donde la gente
suele ira a comprar con más frecuencia que a los gigantescos supercentros.

Reyes de la logística

Aunque proyecta una imagen de simple minorista, Wal-Mart ha tenido mucho éxito en la
utilización de tecnología computarizada que aumenta la eficiencia del negocio. “Ha hecho
maravillas en el terreno de la logística, pero de una forma que la gente común no percibe”,
dice Robert Mittelstaedt, director del Aresty Institute of Executive Education (Wharton
College).

Equivocadamente se cree que su capacidad para mantener los precios bajos se debe a su
tamaño, que resulta en gran poder frente a los proveedores. En realidad, los ahorros
provienen de su eficiencia como empresa distribuidora, que también beneficia a sus
proveedores.

Según Mittelstaedt, los proveedores al principio se resistían a compartir información porque

creían que así comprometerían su posición competitiva. Ahora comprendieron el sistema y
lo avalan. ¿en qué consiste el sistema? Minorista y proveedores trabajan en estrecho
contacto: por ejemplo, Wal-Mart integra información propia con información de
proveedores para vigilar y llevar la cuenta de los productos que se están vendiendo. Eso le
permite mantenerer bajos sus costos de inventario y permite a los proveedores fabricar
menos o más, según lo que esté teniendo mejor venta. La consultora estima que el año
pasado Wal-Mart ya había vendido 69% de la mercadería antes de pagarla a sus
proveedores.

“Wal-Mart se hizo la siguiente pregunta: “¿Cómo cambiamos el modelo para conseguir que
el proveedor trabaje más para nosotros?” dice Mittelstaedt. “Es como el banco cuando nos
acostumbra a usar el cajero automático. Uno termina aceptándolo porque además facilita
las cosas”.

“Es una de las pocas empresas que han sabido aprovechar las ventajas de la tecnología
informática haciendo la reingeniería del negocio entero. Usó la tecnología para simplificar
el trabajo, no sólo automatizar los procesos existentes. La mayoría de las empresas todavía
no ha implementado muchos de los principios de los que hablamos en informática, por
ejemplo, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimos automatizando procesos existentes en
lugar de hacer esta pregunta: “¿Cómo eliminamos procesos para simplificar?”

Wal-Mart, sigue Mittelstaedt, está ahora experimentando con una nueva tecnología
conocida como identificación de frecuencia de radio (IDFR), en la cual minúsculos chips
incrustados en productos o en los envases emiten señales de radio a receptores manuales.
Un empleado podría usar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada
productos hay en la estantería con sólo caminar por la góndola. La tecnología podría
simplificar aún más el manejo del inventario que la compañía hace actualmente con la
tecnología del escáner.

Esta tecnología todavía está en etapa experimental, añade, y podría toparse con la oposición
de los abogados de la privacidad cuyo argumento podría ser que alguien – al menos en
teoría — podría pasar en auto por una calle cualquiera y enterarse de cuántas hojillas
Schick o Gilette tienen los habitantes de una casa de familia en el botiquín del baño. Pero
calcula que el uso de IDFR se hará más probable cuando el costo de los chips haya bajado
todavía más.
Wal-Mart no es sólo una cadena minorista, es también una sofisticada empresa de
distribución que registró el año pasado utilidades por US$ 246.000 millones en 4.414
locales en Estados Unidos y nueve países extranjeros. Aunque tiene 1.300.000 empleados,
se las ingenia para proyectar una increíble imagen de negocio familiar y barrial.

Por segundo año consecutivo, ocupa el primer puesto en el ranking Fortune de empresas
más grandes y también encabeza la lista de firmas más admiradas, la primera vez que una
misma empresa se acredita los dos honores desde que la publicación comenzó con su
encuesta anual en 1955.

A pesar de sus conquistas, la compañía proyecta expandirse más agresivamente en la zona

nordeste de Estados, California y el extranjero. El objetivo es agregar 14 millones y medio
de metros cuadrados este año, lo cual aumentaría su tamaño en 8%.

Caso
Caso. Wal-mart
 
Expansión y logística Internacional
 
Wal-Mart fue fundada por
Sam Walton en la década
de los setenta, su nivel de
crecimiento ha registrado
una fortaleza para la firma,
hasta convertirse en el
mayor minorista de Estados
Unidos, con ventas anuales
de aproximadamente 32.6 millones de dólares registradas hacia inicios de
los años noventa. Este crecimiento a nivel potencial que llevó a un pequeño
minorista de Arkansas a convertirse en una empresa de reconocimiento
nacional, se basó en un equipo administrativo de primera calidad, que
desarrolló una serie de estrategias operativas altamente innovadoras,
respaldando así el compromiso de la compañía para ofrecer al consumidor
una amplia selección de mercancías de alto valor a un bajo costo.
 
 Wal-Mart incursionó en
un sistema de
distribución radial, en el
cual los almacenes
centrales de distribución
se ubican
estratégicamente para
abastecer grupos de
tiendas; esta situación
ayudó a reducir costos
logísticos y de
existencia. Asimismo, Wal-Mart fue la primera empresa en utilizar un
sistema de información basado en computadoras para rastrear las ventas
de las tiendas y transmitir esta información de inmediato a los proveedores.
La información proporcionada por sistemas de cómputo fue empleada para
determinar la estrategia de precios y almacenamiento, así como mejorar el
control y manejo de los inventarios. Así pues, Wal-Mart, hoy día todavía es
líder en cuanto a sus sistemas de información. Las tiendas Wal-Mart, los
centros de distribución y los proveedores se encuentran vinculados
mediante sistemas sofisticados de información y sistemas de comunicación
vía satélite, que permiten el ajuste diario de las órdenes de existencia y
precios.
 
 
Su éxito descansa en la naturaleza de los
sistemas de control estratégico que su
fundador, estableció para la empresa su
fundador, Sam Walton, creó un sistema de
control estratégico que brindaba a los
empleados de todos los niveles una
retroalimentación continua acerca del
desempeño propio y de la empresa.
 
 Además, Wal-Mart, pilar
en el desarrollo de una
cultura dinámica e
igualitaria; ofrece
autoridad a los gerentes
de almacén, a los jefes de
departamento y a los
empleados individuales
(conocidos como
asociados); se les da un
trato extraordinario pero al mismo tiempo se les exige un alto compromiso y
un excelente desempeño. Wal-Mart ha desarrollado una cultura y un
sistema de control que crea incentivos para que, tanto los asociados como
los gerentes, den lo mejor de sí a la compañía. Esta cultura está respaldada
por un generoso plan que consiste en compartir ganancias y la propiedad
de acciones con todos los empleados, incluyendo los asociados.
 
Para lograr esto, se
desarrolló un sistema de
control financiero que
proporcionó a los gerentes el
seguimiento diario del
desempeño en todos los
aspectos del negocio; la
información relativa a las
utilidades de la tienda y la
tasa de rotación de los
bienes es proporcionada a
los gerentes que, a su vez, la comunican a los empleados; así, al compartir
la información, el método Walton permite a todos los asociados aprender
los aspectos fundamentales del negocio de ventas al menudeo para que así
puedan mejorarlo. Si en una tienda se registra un desempeño deficiente, los
gerentes y asociados se reúnen para analizar las razones y encontrar
soluciones que mejoren el nivel de desempeño.
 
Los gerentes de primer nivel visitan las tiendas que registren problemas y
dedican los sábados para realizar reuniones analizando los resultados
financieros de la semana y sus implicaciones en el futuro. Para ello, Walton
insistía en vincular el desempeño con el nivel de recompensas. El
desempeño individual de cada gerente se mide por su capacidad para
cumplir metas u objetivos de producción específicos, y se refleja en los
aumentos de sueldo y en las oportunidades de promoción. Para ello, Wal-
Mart promueve e incentiva desde dentro de la empresa, en lugar de
contratar a gerentes que procedan de otras compañías. De la misma forma
en que los gerentes de primer
nivel reciben enormes opciones
accionarias relacionadas con los
objetivos de desempeño y con el
precio de las acciones de la
compañía; los asociados
ordinarios también pueden
beneficiarse con tal acción; por
ejemplo, un asociado que
comenzó a trabajar en los
setenta, para este momento pudo haber acumulado más de 250 mil dólares
en acciones debido a la apreciación de las acciones de Wal-Mart con el
paso del tiempo. Walton, ideó e instituyó un elaborado sistema de controles
basado en reglas y presupuestos, para determinar el comportamiento de los
empleados. Cada tienda desempeña las actividades de la misma manera y
todos los empleados reciben el mismo entrenamiento para que sepan cómo
comportarse frente a los clientes, así Wal-Mart puede manejar operaciones
estandarizadas, lo que registra mayor ahorro de costo y permite hacer
cambios en las tiendas con mayor flexibilidad; Wal-Mart, no satisfecha con
sólo utilizar los controles de comportamiento y las recompensas monetarias,
de hacer que sus empleados participaran en el negocio y alentarlos a
desarrollar comportamientos en el trabajo que se centraran en el suministro
de un servicio de calidad al cliente, estableció fuertes valores culturales y
normas de la empresa, entre las que destacan, la actitud de los diez pies,
desarrollada por Walton, durante sus visitas a las tiendas, en donde
alentaba a los asociados a que prometieran que siempre que quedaran a
una distancia de diez pies de un cliente, lo mirarían a los ojos, lo saludarían
y le preguntarían si podían ayudarlo; la regla de la caída del Sol, que
establece que los empleados deben esforzarse por responder los pedidos
de los clientes al caer el Sol del mismo día que los reciben; y la porra Wal-
Mart (“dame una W, dame una A…” y así, sucesivamente) que es utilizada
en todas las tiendas.
 
Los fuertes valores de orientación a los clientes que Wal-Mart creó se
reflejan claramente en los relatos que sus miembros cuentan entre sí sobre
la preocupación de la empresa por sus clientes. La fuerte cultura de Wal-
Mart también le ayuda a controlar y motivar a sus empleados, alcanzando
las estrictas metas financieras y de producción que la empresa ha fijado.
 
A pesar de su gran éxito, para 1991 Wal-Mart se enfrentaba a problemas
significativos. Con 1568 tiendas a escala nacional, sus prospectos de
crecimiento en Estados Unidos se veían limitados; así, decidió iniciar la
expansión de sus operaciones fuera de Estados Unidos y de esa forma,
construir una marca global. La compañía consideró una serie de opciones
para la expansión, incluyendo el licenciamiento de su marca a
franquiciatarios, pero rápidamente se decidió que sería mejor expandirse
mediante subsidiarias de propiedad absoluta en los países cuyas
regulaciones locales lo
hacían posible. La
compañía concluyó que
la ventaja competitiva se
basaba en una
combinación de cultura,
sistemas de información
y logística de apoyo, y
que sería difícil transmitir
a los franquiciatarios tal
estrategia; la compañía
sentía que el
conocimiento
administrativo que fundamentaba su cultura y sistemas no correspondía al
franquiciamiento. Fue en 1992 que Wal-Mart empezó su nueva incursión en
los mercados extranjeros mediante el establecimiento de seis tiendas en
México, para finales de 1997 contaba con 402 tiendas en todo el país,
además con 144 en Canadá, 13 en Puerto Rico, 9 en Argentina, 8 en Brasil,
3 en China y 3 en Indonesia; también había anunciado la decisión de
comprar 21 supermercados en Wertkauf, Alemania, su primera empresa en
Europa. Como parte de su estrategia de penetración, una vez establecida o
adquirida una tienda en un país extranjero, Wal-Mart transfiere algunos de
sus asociados estadounidenses a esa tienda, durante dos o tres años, para
 poder establecer los sistemas administrativos y transferir su cultura a los
nuevos asociados. La estrategia ha funcionado, las tiendas internacionales
de Wal-Mart aportaron alrededor de cinco mil millones de dólares en ventas
y 120 mil millones de dólares de ingresos que representan sus ganancias.
Kmart

mart y Wal-Mart son dos cadenas de venta al menudeo que hace unos cuantos años
vendían los mismos productos, buscaban los mismos clientes e incluso tenían nombres
parecidos. Cuando comenzó la carrera, la gente se acostumbró a la “gran K roja”, cuyas
tiendas salpicaban las áreas metropolitanas, pero pocos habían oído hablar de Wal-Mart,
cuyas tiendas estaban en zonas rurales. Considerando lo parecido de las tiendas y de su
misión, los analistas atribuyen la fortuna de las dos cadenas principalmente a las
diferentes filosofías administrativas.
En 1987, Kmart iba a la cabeza, con el doble de tiendas y ventas de 26 mil millones de
dólares, comparados con los 16 mil millones de Wal-Mart. Con su presencia urbana y un
enfoque en publicidad, Kmart era más visible. Por lo contrario, Wal-Mart comenzó en
almacenes aislados en las afueras de pequeñas ciudades, tentando a los clientes para que
dejaran las tiendas familiares de los antiguos centros comerciales. Pero Wal-Mart se
multiplicaba rápidamente sobre el paisaje rural, y era inevitable una invasión a la América
urbana, así como una confrontación con Kmart.

Los objetivos de Kmart se enfocaron en el marketingy la mercadotecnia,  incluso

contratando a la estrella de Hollywood Jaclyn Smith para promover su línea de ropa. Por
lo contrario, Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, estaba obsesionado con las
operaciones.Invirtió millones de dólares en un sistema de cómputo para toda la compañía
que vinculara las cajas registradoras con la dirección general, posibilitándole
reaprovisionar rápidamente los productos. También invirtió con gran fuerza en transporte
y modernos centros de distribución. Además de aumentar su control en la cadena de
suministros, estos movimientos claramente redujeron costos. Mientras Kmart intentaba
mejorar su imagen y cultivar la lealtad a la tienda, Walton seguía bajando costos,
apostando a que el precio demostraría ser más importante que cualquier otro factor al
momento de atraer clientes. Los increíblemente sofisticados sistemas de distribución,
inventario y escáner consiguieron que los clientes casi nunca encontraran los estantes
vacíos o que casi no hubiera retrasos al comprobar los precios.
Entre tanto, las quejas de Kmart se amontonaban mientras abundaban horribles historias
sobre su distribución. Los empleados carecían de capacitación y de habilidad de planear y
controlar los inventarios de manera apropiada, y las cajas registradoras de Kmart a
menudo no tenían información actualizada y escaneaban productos con precios erróneos.
Esto condujo a un litigio en California, y Kmart tuvo que pagar una multa de 985,000
dólares por cobrar precios excesivos a sus clientes.

 A través de los años, Wal-Mart se ha enfocado en los asuntos de logística, mismos que le
han permitido mantener precios bajos y clientes satisfechos que regresan a menudo.
¡Actualmente Wal-Mart es cerca de 6 veces el tamaño de Kmart!

Caso Kmart.

1-Evalúe el uso de Kmart  de los modelos de cadena

de valor y de fuerzas competitivas.  Cuál  era el
modelo de negocios y la estrategia de negocios de
Kmart?

Kmart se enfoco en la promoción, y no se enfocó en los artículos de

mejor venta  no utilizó los sistemas de información para pronosticar la
demanda de productos.

2-Cual era la relación de los sistemas de información

con los procesos de negocios y la estrategia de
negocios de Kmart.  Que tan bien apoyaron su
estrategia  sus sistemas?
 
 

No había ninguna relación, porque la compañía por medio del sistema

recopilaba los datos  de las compras, pero estos no eran utilizados para
pronosticar la demanda y opto por dejar esa parte  a juicio de los
gerentes. Haciendo que la planificación de las promociones se diera por
los productos ofrecidos por los proveedores y no por los que establecían
una mejor venta.

Se evidencia, que no le interesaba tanto la producción ni las ventas, si

no,  llenar sus tiendas de gente para cuidar su imagen.   Cuando invirtió
en tecnología no le sirvieron y su presidente lo atribuía a la presión de
la fijación de precios de la competencia.  Los sistemas de información
que utilizaban estaban obsoletos.

3-Qué factores Administrativos organizacionales y

tecnológicos contribuyeron a los problemas de
Kmart?

El no haber utilizado los sistemas de información para pronosticar la

demanda de productos, dejando esta tarea en manos de los Gerentes.
No utilizó los sistemas de información adecuadamente para la
organización del negocio, además no tenía TI moderna, que facilitara la
actividad del negocio;  incrementó el inventario y bajó de estatus las
tiendas, prestando mal servicio a los clientes.

4-Que tan importante fue la Administración de la

cadena de abastecimiento para contribuir a los
problemas de Kmart? Evalúe la decisión de Conaway
de utilizar el software de 12 para mejorar la
administración de la cadena de abastecimiento de
Kmart?.

Influyó significativamente ya que el modelo de negocios era enfocado

en promociones que creaba picos y caídas en la demanda de productos,
dificultando el apoyo en los sistemas de administración de las cadenas
de abastecimiento, pues la tecnología obsoleta de los centros de
distribución daba como resultado la demora en los suministros.

La decisión de Conaway, de utilizar el software de 12, no fue la mejor. 

No tuvo en cuenta que este software, era utilizado especialmente para
los negocios de manufactura y tenía experiencia reciente y limitada en
el sector detallista.  El software de 12, no estaba diseñado para manejar
conjuntos de datos enormes y para solucionar este problema, Kmart,
debía invertir en la compra de más hardware, aumentando los costos.

5-Fue correcto culpar al software del colapso de

Kmart?  Explique su respuesta. 

No. Realmente hubo varios factores: administrativos, organizacionales

y tecnológicos.  No hubo estrategias de ventas acertadas, no se utilizó la
tecnología adecuada y moderna y se dio un enfoque equivocado al
negocio.

6-Se ha dicho que  Wal-Mart utiliza su TI

estratégicamente y la integra totalmente a su modelo
operativo.  Esta sentencia se aplica a Kmart?

No, puesto que Kmart  nunca conto con una plataforma tecnológica que
apoyara el modelo de negocios propio, el cual era el de los descuentos;
ya que los resultado obtenidos de su plataforma siempre generaban
desconfianza y por lo tanto no era tenida en cuenta para la toma de
decisiones.

Mientras Wal-Mart gastaba sólo 2 centavos por dólar en transportar

sus productos a las tiendas, utilizando la tecnología en sistemas de
información, Kmart gastaba 5 centavos por dólar, reflejándose en el
precio de venta en Wal-Mart, que vendía a un 3% más bajo que Kmart.
7-Enliste los problemas que enfrentó conaway
cuando se hizo cargo de Kmart y luego describa las
políticas a corto y largo plazo que Usted habría
seguido si hubiera estado en su lugar.

*La publicidad la realizaba mediante volantes en los periódicos locales.

*Una imagen de ser pasada de moda, obsoleta y descuidada.

*Se prestaba mal servicio al cliente.

Políticas a corto plazo:

Tener contacto directo con los clientes, control de inventario.

Publicidad a través de la WEB.

Control y registro de los proveedores.

Mejorar la atención al cliente.

Identificación de los productos de mayor venta.

Políticas a largo plazo:

Innovación
Establecer políticas de planificaciones locales que permitan un
inventario flexible

Proyección de gastos operacionales.

Planes estratégicos, teniendo en cuenta la necesidad del momento