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INTRODUCCIÓN
Hace varias décadas las empresas empezaron a descubrir lo que ha resultado ser su “capital
intelectual”. Con el tránsito de la declinada economía industrial a la joven economía
de la información, el personal de la empresa ha pasado de “mano de obra” y “fuerza de
trabajo” a ser el “capital intelectual de las empresas”. Es como haber pasado de Homo
Faber a Homo Sapiens (Homo Faber "el hombre que hace o fabrica". Se usa
principalmente en contraposición a Homo sapiens, la denominación biológica de la especie
humana, significa "el hombre que sabe") en treinta años. Pero, ¿son sólo palabras, o hay
realmente motivos para este cambio?..
Debemos preguntarnos qué ha pasado para que los empleados hayan evolucionado tan
rápidamente?. ¿Cómo, la mano de obra, el obrero, puro mecanismo sometido a la
producción; ser anónimo y alienado por un trabajo deshumanizado (Marx) es de pronto
ascendido casi a categoría de élite (Minoría selecta) intelectual: de capital fundamental de
las organizaciones?.
¹ J. Costa, Comunicación Corporativa y Revolución de los Servicios,
Ciencias Sociales, Madrid, 1995.
Servicio: Es cualquier acto o desempeño que una parte puede ofrecer a otra y que es
en esencia intangible y no da origen a la propiedad de algo. Su producción podría
estar ligada o no a un producto físico. (Philip Kotler, Marketing)
Un servicio es: "Todas las acciones y reacciones que los clientes perciben que han
comprado" (1997, LOVELOCK, "Mercadotecnia de Servicios").
Karl Albrecht dice que "el servicio es el trabajo hecho por una persona para el
beneficio de otra" (1992, ALBRETCH, "Revolucionando el servicio al cliente").
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Categorías de mezcla de servicios:
Sin embargo, podemos hacer unas cuantas generalizaciones con cierta confianza:
2) Algunos servicios requieren la presencia del cliente y otros no (la cirugía cerebral
requiere la presencia del cliente, pero la reparación de un automóvil no). Si el cliente
tiene que estar presente, el proveedor del servicio debe tomar en cuenta sus necesidades
(los operadores de salones de belleza inviertan en la decoración de su establecimiento,
ponen música de fondo y hablan con el cliente).
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Las características distintivas de los servicios son:
Los mercadólogos deben encontrar formas de hacer tangible lo intangible: debe elevar
la productividad de los proveedores de servicios durante los periodos pico y no pico. La
industria de servicio utiliza el marketing externo, marketing interno: para motivar a los
empleados, y el marketing interactivo: para hacer hincapié en la importancia tanto de la
alta tecnología como del toque personal.
Dadas las características de la estructura económica del país, que está caracterizado por
limitados centros de producción o fábricas, la mayoría de los trabajadores realizan sus
actividades en empresas de pequeñas dimensiones. Cerca del 70% de los trabajadores
paraguayos se encuentran ocupados en establecimientos que no tienen más de cinco
empleados. Cimentada fundamentalmente en la mano de obra independiente, en la
economía paraguaya predomina el trabajador por cuenta propia (39,8%), seguido de los
trabajadores familiares no remunerados 13,1% y el empleador o patrón (4,2%). La suma de
estas cifras muestra que alrededor de 6 de cada 10 ocupados generan ingresos a través de la
venta directa de sus productos o servicios. El sector primario o extractivo absorbe al 33,3%
de los ocupados y el secundario al 16% (manufactura, construcción). Alrededor del 65% de
las mujeres ocupadas se hallan trabajando en el sector terciario en tanto los hombres se
hallan distribuidos fundamentalmente entre el sector terciario y primario (42%;39%).
Según la revista Business Week, de cada 10 nuevos empleos en U.S.A., 9 son del sector
de los Servicios.
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Estas cifras han dado lugar a un interés creciente en los problemas especiales del
marketing de servicios.
Nuestra economía de la información está ligada a las nuevas tecnologías, y éstas a los
progresos científicos que las han hecho posibles. Eso es muy evidente. Vemos cómo se
forma una red alrededor de las telecomunicaciones, la informática, la telemática (la
cibernética y la teoría matemática de la información están en sus genes), internet, la
robótica, etc., etc. Vemos cómo la cultura material ha sido sustituida por la cultura de
los intangibles y los valores. Cómo la imagen de la marca se ha convertido en más
valiosa que el producto. O cómo la empresa toma públicamente la palabra (antes eclipsada
detrás de los productos). Y vemos emerger conceptos como “cultura corporativa”,
“identidad”, “filosofía”, “misión” o “valores”, unos términos que jamás habían estado
en el léxico de las organizaciones. El “personal” pasa a llamarse “empleado”, después
“recursos humanos”, y ahora se reclama de ellos su aportación en términos de
“conocimiento”.
El hecho de apelar a ese intangible de la mente es tanto el efecto de las nuevas tecnologías
de la Información como el de otro epifenómeno (Fenómeno secundario o derivado de otro
fenómeno principal o determinante.), menos reconocido pero igualmente decisivo: la
cultura de Servicio.
Ha sido la economía de la información y su contexto tecnocientífico lo que ha
impulsado la Revolución de los Servicios en el proceso en que los productos pierden su
valor a causa de su proliferación, de su multiplicación hacia el infinito, de su
abundancia y su redundancia, de la saturación del entorno por ellos mismos, y del
imperativo consumista de usar y tirar –además del despertar de la conciencia ecológica y de
una ecología del consumo-. La devaluación del objeto-producto ha puesto en valor sus
contrarios: los intangibles, los servicios, las prestaciones, las performances, es decir, las
empresas más que los productos.
¿Y qué son las empresas sino las personas? ¿Y qué son los mercados sino personas?
La revolución de los servicios no sólo ha redescubierto el “personal”, los “empleados” y los
“recursos humanos”, sino también las relaciones directas y cara a cara de éstos con los
clientes y con el público.
Los fabricantes observan cómo es el servicio lo que agrega valor al producto, porque el
servicio se ha convertido en valor principal -igual como sucede con los demás
intangibles.
Y comprueban esta condición: que los productos tienen consumidores, pero los
servicios tienen clientes. Consumir implica una relación libre, discontinua, aleatoria con
la marca / producto. En cambio, el cliente y su banco, el estudiante y su universidad, el
socio de un club, el suscriptor de un periódico o el televidente que “paga por ver”, implican
un contrato, una relación continuada con la empresa. Y esto resuelve, por lo menos en
principio, el problema de la fidelización. Buen modelo para la industria. Los servicios, al
contrario de los productos, no se pueden almacenar. Tampoco se pueden falsificar. Y,
en muchas ocasiones, los servicios son co-producidos con el propio cliente: planes de
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pensiones, viajes de vacaciones, seguros, etc. Estos son los principales rasgos que
caracterizan los servicios comparativamente con los productos, y los cuales se pueden
entender como flujos continuados entre empresa y cliente. Es por todo este conjunto de
razones que los productos quieren ser servicios, es decir, aportar valor y establecer
relaciones duraderas. Este es el efecto retroactivo del postindustrialismo sobre el
industrialismo.
"Los clientes reciben valor cuando los beneficios que obtienen de un producto o
servicio exceden al coste de adquirirlos o usarlos.” Esta es una ecuación fundamental.
Cuanto mayor es la diferencia entre los dos (entre el precio y el beneficio), más alto es
el valor. Si los beneficios que proporcionan los productos de una empresa son mayores o
diferentes a los que ofrecen otras, pero cuestan lo mismo, entonces esa empresa está
ofreciendo mejor valor. Si uno de dichos beneficios es significativamente mejor que el que
están en condiciones de ofrecer otras empresas al mismo coste, entonces dicha empresa está
ofreciendo un valor superior.
El primer modo de crear valor es centrarse en uno o unos pocos atributos del servicio
y extender los beneficios más allá del abanico actual. El segundo modo consiste en
extender los beneficios a los servicios auxiliares que los clientes tienen que utilizar
cuando usan los servicios de una empresa. El tercer modo de crear valor, a través de
beneficios adicionales, es ir desde una solución hasta una "experiencia" (por supuesto,
positiva); por ejemplo, añadiendo aspectos flexibles al servicio.
Las oportunidades para extender el valor aparecen antes, después y al mismo tiempo que
las actividades habituales que los clientes realizan con una empresa. Y al aprovechar dichas
oportunidades, la empresa proporciona más que un servicio, ofrece soluciones a sus
clientes." (2000, HOROVITZ, Los siete secretos del servicio al cliente).
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Lo que debemos aprender acerca del servicio se sintetiza en diez lecciones escogidas:
Las continuas investigaciones sobre clientes indican que muchas empresas de servicios
están pagando precios terriblemente altos por el “costo de oportunidad” de negocios
perdidos debido a un servicio mediocre. En numerosas industrias, tanto la participación
en el mercado como el volumen del mercado están a disposición de las firmas que pueden
conseguir una posición verdaderamente diferenciada alrededor de la excelencia del servicio.
¿Alguna vez pensó cuáles son los costos del mal servicio? En primer lugar, es el ingreso de
los Clientes Perdidos (el dinero que usted deja de ganar cuando sus clientes lo abandonan
y lo cambian por sus competidores). En segundo lugar, las oportunidades de Ingreso
Perdido (el dinero potencial que usted pierde con los clientes que están insatisfechos, y le
dicen a sus amigos que no vuelvan a hacer “negocio” con usted). En tercer lugar, el costo
de reemplazo de Clientes, que es el costo de adquirir nuevos clientes. ¿Conoce su ingreso
anual, cuántos son sus clientes y lo que gasta en adquirirlos? Entonces puede calcular
cuánto dinero está perdiendo por el mal servicio. Calcule cuántos clientes pierde usted de
su base al año, cuál es su ingreso promedio por cliente. Multiplique por la utilidad
marginal real o esperada anual, sume otros costos (como el costo de cierre de cuentas,
gastos en horas trabajo, línea de teléfono, etc. al intentar recuperar esos clientes, y, de
nuevo, los de oportunidad de ingresos perdidos).
3. La gerencia debe sentir el impacto de la utilidad del servicio con el fin de tomarlo
seriamente.
Las organizaciones generalmente empiezan a despertar cuando los grupos de alta gerencia
“gruñen”. La idea de que se pueda hacer dinero tratando bien al cliente.
Caso tras caso, las investigaciones sobre las percepciones de los clientes, revelan
preocupaciones ocultas, prioridades y sentimientos que apuntan hacia una nueva
conceptualización del producto de servicio y una estrategia más clara de posicionamiento
para el servicio en su mercado.
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5. Un producto de servicio es profundamente diferente de un producto físico.
"Enfoque tradicional:
Intangibilidad
(No pude ser tocado, pesado, contenido, etc.)
Heterogeneidad
(variabilidad de cada servicio (nunca puede ser igual un servicio al otro)
Naturaleza
perecedera de la producción (No hay forma de almacenarlo)
Simultaneidad
de la producción (Así como se va solicitando se va produciendo)
Consumo. (Así como se produce se consume)
Enfoque actual:
La calidad de los empleados y el tipo de clientes que accede a un servicio, es lo que marca
la diferencia.
Problemas
con el control de calidad.
El
ensamble final de lo que vendemos, tiene lugar bajo condiciones de tiempo real.
La
evaluación es más difícil para los clientes
Mientras que en los bienes físicos se tienen generalmente cualidades que se buscan,
(olor, sabor, forma, precio, etc.) En los servicios se tiende más a las cualidades de
experiencia, (solo después de comprado) y hasta a cualidades de creencia, los cuales son
los más difíciles de evaluar (una cirugía complicada)
No
hay inventarios en los servicios
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El servicio es una acción o un desempeño, más que un objeto tangible que es conservable
(es perecedero), no es posible almacenarlo ni inventariarlo, por lo cual la producción debe
ser diseñada para igualar los niveles de demanda con los de capacidad
Importancia
del factor tiempo
El cliente tiene expectativas de tiempo, y no están dispuestos a esperar más por ese
determinado servicio. Sea en tiempo real o no.
Diferentes
canales de distribución
Pueden utilizar otros canales (Internet, fax, teléfono, celular, radio, televisión) limitados a
los productos, ya que se recibe por lo que se paga, en el momento de la distribución. Lo
cual permite un acceso más controlado, centralizado y directo con el cliente.
La calidad del producto del servicio esta en estado transitorio, en manos de los
trabajadores del servicio que lo producen y lo entregan.
Los gerentes pueden influir en la calidad del servicio solo indirectamente estimulando
y motivando a la gente que esta en contacto con el público.
Es típico en un servicio que el personal operativo interactúe con el consumidor o cliente del
proveedor del servicio. Lo importante es que el personal operativo desarrolle una
mentalidad dirigida a resolver los deseos de los clientes o consumidores.
Información adicional
Recuperación del servicio: (cuando no se pueden establecer las altas expectativas del
cliente)
Mercadotecnia inversa (pedir a los proveedores altos estándares de calidad, para poderlo
dar a su vez, a nuestra clientela)
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Encuentros y experiencia de servicio (Momentos de verdad)
Diseño del servicio (operación del servicio): los servicios son procesos, los pasos reales
involucrados en la entrega y la recepción del servicio asumen una gran importancia en la
Mercadotecnia.
Retención de clientes y mercadotecnia de la relación. (Valor a largo plazo de un cliente.
Lealtad =ingresos y perdidas, etc)
Mercadotecnia interna
Todos en la organización tienen un cliente
Vender la idea primero a los de adentro, para poderla vender afuera. "
(1997, LOVELOCK, Mercadotecnia de Servicios)
7. La mejora del servicio empieza desde arriba los gerentes deben hacer correr su voz
y demostrarlo con el ejemplo.
9. Sus empleados son el primer mercado. Hay que venderles la idea del servicio o
ellos nunca la venderán a los clientes.
Si ellos creen en dar el mejor servicio que puedan, eso será evidente. Si Ud. no los ha
convencido, eso también será evidente. Es muy importante que queden convencidos y no
decepcionados.
En el SERVICIO el empleado tiene una continua interacción con el usuario o cliente; esta
realidad obliga a que el empleado esté MUY MOTIVADO y adiestrado tanto en las
características del SERVICIO, que es el producto que mercadea como en lo que implica EL
BUEN TRATO AL CLIENTE o consumidor.
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Es de primordial interés que la Gerencia consiga el involucramiento total de los empleados;
en Servicio es de gran ayuda la comprensión del término cliente interno y del concepto
Momento de Verdad, con el fin de, por medio del involucramiento total de los clientes
internos, alcanzar los cambios deseados en la cultura de la organización con respecto a las
comunicaciones efectivas, actitud comprometida en las dificultades, participación en la
toma de decisiones, realización en el trabajo, desarrollo de la creatividad, solución de
problemas en equipo y optimizar las relaciones de compromiso solidario entre el sindicato
y la empresa.
En los servicios donde existe un alto contacto entre los proveedores del mismo y los
usuarios, como es el caso de la atención en salud, la calidad del servicio es inseparable de la
calidad del proveedor o profesional de la salud y es muy aconsejable que se preste tanta
atención al empleado como al cliente porque no se puede olvidar que estos son parte del
servicio que se vende.
El patrón o proveedor del servicio debe a su vez servir a sus empleados proveyéndoles
de todo lo necesario para que los intercambios entre ellos y el cliente sean de alta
calidad; a estos encuentros entre la empresa y el usuario es a lo que se denomina
"momentos de verdad" y el éxito depende del acertado manejo de los mismos, pues de
ellos depende la imagen que del servicio se forme el cliente. El empleado bien servido y
capacitado se caracterizará por su cortesía, conocimiento del cliente y del servicio y por
presentar una actitud positivamente orientada a conseguir la excelencia en el SERVICIO.
Dice Karl Albretch, autor del célebre libro "La Gerencia del Servicio" y otros
relacionados, que si en una organización alguien no está sirviendo a otro, lo mejor que
puede hacer es buscar a alguien a quién servir.
10. Los sistemas son los enemigos del servicio. Los procedimientos o reglas, con
frecuencia, son los enemigos del servicio.
Muchos de los problemas del servicio pobre o mediocre tienen su origen en los sistemas,
procedimientos, políticas, reglas, reglamentaciones, extravagancia organizacional. Con
mucha frecuencia culpamos a la gente que se entiende con el público por el servicio
deficiente, cuando el problema real son los sistemas que no funcionan o no tienen sentido.
Sino se reestructuran los sistemas es como correr la carrera con un solo zapato.
Los procedimientos o reglas, con frecuencia, son los enemigos del servicio. Recuerde que
un gerente de una empresa de servicio es quien da la jerarquía o trascendencia a su
empresa.
Karl Albrecht
2- El Servicio
Componentes principales.
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El concepto El segmento
de servicio de mercado
La cultura y
la filosofía.
El sistema de
prestación La imagen
del servicio
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clientes, pero a corto plazo la imagen puede utilizarse como instrumento para facilitar la
creación de una nueva realidad.
5) La cultura y la filosofía: Ambas comprenden los principios generales mediante los que
se perfecciona, mantiene y controla el proceso social conducente a la entrega de los
servicios a clientes o usuarios. Una vez que se ha creado un sistema de prestación de
servicios de calidad superior, no hay otro componente más esencial para la eficiencia a
largo plazo de una empresa que su cultura y filosofía, las cuales conforman y rejuvenecen
los verdaderos valores donde se fundamenta su crecimiento.
Ejemplo: McDonald’s.
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1. Los que salen del servicio: Estas firmas están tan fuera de contacto con sus
clientes, que ya están en camino a hundirse. Unas lo saben y otras no.
2. Obstinada búsqueda de la mediocridad: Estas firmas probablemente mantienen
sus negocios pero la calidad del servicio no es parte de sus programas. Algunas
compañías bastante importantes se clasifican en esta categoría. Muchas empresas
del gobierno operan en este nivel en gran parte porque carecen de un incentivo de
las utilidades.
3. Lo tienen y dan razón de el: Estas firmas saben que están en el negocio del
servicio y tratan de tener un respeto natural al menos por hacer lo básico. Sin
embargo la mayoría de ellas disfrutan solamente de lo que los expertos en mercadeo
llaman “Una participación natural en el mercado” es decir, la participación en el
mercado a que tienen derecho en virtud de estar allí. La calidad del servicio no
forma parte de su posición estratégica. Muchos sino la mayor parte de los bancos,
pertenecen a esta categoría, así como también muchas cadenas minoristas y unos
cuantos hoteles.
4. Hacen serios esfuerzos: Estas firmas están dentro del movimiento y generalmente
están trabajando fuertemente para encontrar la manera de hacer del servicio un arma
competitiva. Este es el nivel en el cual la gerencia del servicio tiene sentido como
una “idea motriz” organizacional. Varias firmas importantes así como muchas
pequeñas, están trabajando, han llegado o están pasando por este nivel. Aquí se
presenta mucha innovación, aceptación de riesgos y restructuración de la imagen del
cliente y enfoque organizacional.
5. El servicio como arte: Estas son las firmas legendarias en el negocio del servicio:
aquellas pocas que han llegado a ser nombres familiares y líderes del mercado,
debido a su consagración obsesiva e incansable en todos los niveles a la doctrina del
máximo impacto positivo en el clientes. Estas son las Disneys, IBM (antiguamente)
hoy Microsoft y varias firmas pequeñas que son leyendas en los rincones del
mundo. Restaurantes y hoteles de fama mundial y un reducido número de buques
cruceros se clasifican en esta categoría. La misión de la gerencia en estas compañías
consiste en preservar y refinar la imagen de servicio excelente.
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Cuadro 2: Porcentajes de empleo y valor añadido de servicios en los países
desarrollados, 1994
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La tecnología de la información permitirá incrementar la comerciabilidad de las
actividades de servicios, particularmente aquellas que han estado más constringidas por la
proximidad geográfica y temporal entre la producción y el consumo, haciendo posible su
separación en un elevado número de actividades. La nueva dimensión espacio/temporal de
la tecnología abrirá muchas actividades de servicios, incrementando su comerciabilidad
doméstica e internacional. Este será el efecto indirecto del uso de las tecnologías de la
información en muchas actividades de servicios que permitirán su crecimiento en
producción y empleo.
El hecho de separar los puntos de producción y consumo en los servicios hace que
el valor de los mismos pueda ser creado en una localización central, por lo que el comercio
de servicios puede ser tratado desde la perspectiva de que la clave es el acceso a las redes
de distribución. Frente a esta idea, la nueva tecnología de la información produce
tendencias también de descentralización, ya que la automatización de las rutinas de
producción permite la habilidad de segmentar mercados y ayuda a generar nuevas
oportunidades para crear valor añadido en el proceso de distribución, más cerca del
mercado, en la relación entre cliente y distribuidor.
Entre las actividades de servicios más afectadas por los cambios se incluyen
aquellas que son tecnológicamente más dinámicas y muy activas en el desarrollo y
aplicación de información avanzada y tecnologías de la comunicación: telecomunicaciones,
servicios financieros, bancos y aseguradoras, automatización de oficinas, transporte urgente
de paquetes, reservas de avión y otras formas de servicios de intercambio electrónico de
datos.
Servicios a empresas
Es cierto que en los países más desarrollados, donde los servicios cobran mayor
importancia, también el sector terciario ha ido aumentando su participación en el PIB a lo
largo de los últimos años, por lo que la correlación entre crecimiento económico y
acrecentado papel de los servicios parece justificarse tanto por la evolución temporal como
por la comparación entre países. No obstante, debe tenerse en cuenta que parte del
crecimiento obedece a la desintegración del sector manufacturero, y no al desarrollo de
actividades verdaderamente nuevas.
La tendencia actual es deshacer los grandes conglomerados industriales o, por lo
menos, a que éstos se desprendan de un buen número de actividades que, por ser para ellos
de poco importancia, no gestionan suficientemente bien. El resultado es que actividades de
ingeniería, diseño, gestión financiera, prospección de mercados, vigilancia y limpieza de las
instalaciones, alimentación de los empleados, etc. que antaño formaban parte de un grupo
industrial, las realizan ahora empresas independientes, con lo que, a efectos de las
estadísticas de contabilidad nacional, han pasado del sector industrial al de servicios.
La consolidación de la economía de servicios no se produce creando una ruptura
frente a la economía industrial, ya que investigaciones recientes demuestran que el tipo de
economía que se está desarrollando integra los servicios y la industria. Los servicios se
imponen generalmente allá donde existe una fuerte economía industrial y se desarrollan
como una consecuencia de ésta. No son, alternativas excluyentes. Al tipo de economía
hacia la que se camina se la ha llamado economía metaindustrial o servindustrial.
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-Largas cadenas de -Cadenas cortas de
montaje montaje
posibilidades por
de la -Org. flexible
incorporación de
producc -Org. jerárquica -Muchos servicios
-Pocos servicios tecnologías y
ión intermedios
intermedios especialización.
-Subcontratación,
-Integración vertical externalización
-Primacía del trabajo
-Primacía del capital y de la creatividad y
sobre el trabajo. conocimientos
-Trabajo estándar -Trabajo estándar
Papel estratégico de
Factores de monótono automatizado
la información y la
producc -Procesos de -Proceso de
formación del capital
ión información sobre información sobre
humano.
papel. nuevas tecnologías
-Pocas -Altas cualificaciones
cualificaciones en cuellos “azules” y
“blancos”
-Diferenciación de
-Consumo de masas Alternativas creadas y
productos
Productos -Estandarización y nuevos
-Personalización y
venta masiva requerimientos
cercanía al cliente
-Maximización de -Maximización de
Necesidad de imagen
Objetivos beneficios a través de beneficios a través de
–reputación
minimizar costes maximizar calidad
-A los precios se
asocian valoraciones
sobre la calidad,
-Precios como La información sobre
servicios, adaptación
Competencia elemento básico a quién comprar es
a necesidades
-Competencia pura más exigente
-Lógica de
colaboración junto a
la lógica competitiva
-Mercados Se genera más
turbulentos e información y más
inestables necesidad de
-Mercados estables
-Mercados información en
-Mercados
segmentados mercados complejos
homogéneos
Mercados -Mercados
-Mercados nacionales
internacionales
-Dominio de grandes
-Dominio de grandes
empresas
grupos pero con
amplios nichos para
las PYMES
-Concentración en -Concentración en las
grandes áreas grandes ciudades
La proximidad física
industriales -Proximidad al
Localización permanece decisiva
-Proximidad a los cliente y al trabajo
para informarse
factores de cualificado
producción -Multilocalización
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El tipo de sociedad integradora de bienes y servicios tiene una serie de rasgos que la
definen:
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empresas. La creciente necesidad del proceso e intercambio de la información es de
hecho una consecuencia de cambios económicos estructurales más profundos:
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también grandes inversiones en tecnología de información y marketing. Entre las
empresas medianas y pequeñas la calidad de la oferta refleja la especialización
competitiva muchas veces basada en altas tasas de nacimiento y muerte de
empresas, apoyadas por emprendedores o rompimientos desde las grandes.
La calidad percibida de servicios a empresas, por tanto, ha estimulado su uso
por parte de un número creciente de clientes. El negocio repetitivo con su clientela
ya establecida, basado en la familiaridad y la mutua confianza, es también ahora uno
de sus activos. En consecuencia, el sector servicios a empresas ahora parece de
hecho estar promoviendo niveles más elevados de práctica técnica y comercial entre
los grupos de clientes y en forma continuada.
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Los términos industrias del saber, trabajo del saber y trabajador del saber
tienen solo cuarenta años de existencia. Fueron acuñados alrededor de 1960. Ahora
todo el mundo los usa pero nadie comprende muy bien lo que implica para la
conducta y los valores humanos, para dirigir a las personas y hacer que sean
productivas, lo que si está claro es que las emergentes sociedad y economía del
saber serán radicalmente diferentes de la sociedad y la economía de finales del siglo
XX en los siguientes aspectos:
Ellos y ellas.
Todo esto tiene importantes repercusiones en el papel de las
mujeres en la fuerza laboral. En el pasado su participación en el mundo del trabajo
siempre ha igualado a la de los hombres. La señora ociosa sentada en su sala era la mas
rara de las excepciones, incluso en la rica sociedad del siglo XIX. Una granja, el negocio de
un artesano o una pequeña tienda, exigía el trabajo de la pareja para ser viable. Incluso a
principios del siglo XX, un médico no habría su consulta hasta después de casarse porque
necesitaba a sus esposa para dar turnos, abrir la puerta, anotar en el historial del paciente y
enviar facturas.
Pero aunque las mujeres siempre han trabajado, desde tiempos inmemorables,
los trabajos que han hecho han sido diferentes de los de los hombres. Había un trabajo
de hombres y uno de mujeres. En la Biblia, un numero incontable de mujeres pero ni un
solo hombre va al pozo a buscar agua. Nunca ha existido un hombre hilandero. En cambio
el trabajo del saber es unisex, no debido a la presión feminista, sino porque ambos sexos
pueden hacerlo igualmente bien. Los trabajadores del saber, cualquiera sea su sexo, son
profesionales, aplican los mismos conocimientos, hacen el mismo trabajo, se rigen por los
mismos principios y son juzgados por los mismos resultados.
Los trabajadores de un saber de alto nivel, como los médicos, abogados, los
científicos, ingenieros, profesores etc. Llevan mucho tiempo aunque su número ha
crecido exponencialmente en los últimos años.
Están además los técnicos del saber, personas que hacen buena parte de su
trabajo con las manos, pero cuyo salario está determinado por los conocimientos que
tienen en la cabeza, adquiridos por medio de enseñanza reglamentaria en lugar de
mediante el aprendizaje. Entre ellos están los técnicos de rayos X, los fisioterapeutas, los
psicólogos de la asistencia social, los técnicos dentales y muchos otros.
Dentro de dos o tres décadas, los técnicos del saber serán el grupo
predominante de la fuerza laboral en todos los países desarrollados. Lo más
importante de ellos es que no se identifican como trabajadores sino como
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profesionales, lo que los identifica tanto en su mente como en la del público, es la parte de
su labor que entraña poner a trabajar su saber académico.
d) ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando la empresa descubre que se está presentando un desgaste sistemático de
esfuerzos en la producción del producto o del servicio como consecuencia de estar
enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se
debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantación del "Outsourcing". Los
informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que
permiten determinar si se están realizando procesos, o produciendo productos o prestando
servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras
prácticas de tomar una decisión de "Outsourcing" es cuando en el proceso de cumplir con
los objetivos del negocio se evidencia la dedicación a actividades que merman la
atención enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las
expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en capacidad de diagnosticar lo
más rápidamente posible los baches / brechas ("gaps") que impiden una mayor excelencia
en el logro de los objetivos del negocio.
e) ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas
para llevar a cabo una estrategia de "Outsourcing" se sugieren seguir los siguientes pasos:
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• Recopilar la información y presentar recomendaciones tanto a nivel de la
fuerza laboral, como también en bienes de capital, sobre qué factores podrían
realizarse a través de una estrategia de "Outsourcing".
• Se construye un cuadro de posibles proveedores y se diseñan los modelos
contractuales de subcontratación.
• De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas
aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad
integral del negocio.
• La transferencia de los demás procesos se llevará a cabo conforme al éxito o
fracaso de la gestión de los subcontratistas seleccionados.
• Se recomienda mantener una comunicación efectiva con los subcontratistas de
la empresa.
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La producción de un bien conlleva la necesidad de factores de producción como el capital,
trabajo, pero también una serie de bienes y servicios intermedios. Estos bienes y servicios
intermedios puede provenir del propio país o bien ser importados de terceros países. De
modo que el offshoring o el outsourcing internacional consiste en la importación de estos
bienes y servicios.
El desarrollo del offshoring en los últimos años se ha visto facilitado en gran medida por
disminución en los costes de transporte convencionales, así como por los avances en la
tecnología de la información y las comunicaciones. A su vez, este desarrollo, así como sus
efectos sobre el mercado laboral del país que lo realiza ha sido objeto de un intenso debate.
Un caso clásico de fragmentación en la producción es el de la muñeca Barbie
presentado por Tempest (1996). El juguete se diseña en EE.UU.; el plástico y el pelo
provienen de Taiwán y Japón; la ropa de China; y el molde, las pinturas para
decorarla y el embalaje de EE.UU. Finalmente, el ensamblaje se lleva a cabo en
Indonesia y/o Malasia.
Tipos de offshoring
Desde un punto de vista de la propiedad, existen dos tipos diferentes de offshoring:
Chile
Chile destaca por su estabilidad económica, política y social, además de por su moderna
infraestructura, apertura a los mercados y fuerza laboral capacitada. Empresas como Oracle,
Sinopsis, Evaluaserve han apostado por Chile como plataforma de negocios.
Para consolidar esta iniciativa, se anunció la conformación de un Consejo Estratégico
Público-Privado, el que tendrá como misión diseñar e implementar acciones para fortalecer
las condiciones país para el desarrollo y expansión de este sector, seleccionado por el
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Consejo Nacional de Innovación como uno de los cluster con mayor potencial de
crecimiento durante la próxima década.
Costa Rica
Costa Rica ha destacado en los últimos 10 años como un fuerte destino de Inversión
Extranjera Directa, IED, proveniente mayormente de Estados Unidos, y aún más
recientemente de Europa y China. El país recibe unos 600 millones de dólares
estadounidenses por año en IED. La inversión se ha concretado en diversos proyectos
turísticos, desarrollo de bienes raíces, en industria electrónica y médica de alta tecnología.
Estas inversiones se han logrado por su tradición democrática y estabilidad social, apertura
comercial y fuerza laboral bien educada y bilingüe
Panamá
Con una población joven, capacitada y bilingüe, y culturalmente cercana a Estados Unidos
puede ser una buena alternativa si se busca bajos costos y buena infraestructura.
México
México cuenta con una posición geográfica privilegiada; con una población de más de 106
millones de habitantes es el país con más hispanohablantes del Mundo. Comparte más de
3000km de frontera con Estados Unidos.
Argentina
Argentina está tomando un rol prominente en el plano internacional de IT (Soporte
técnico). Algunos de los puntos fuertes que generan que Argentina sea uno principales
países a la hora de decidir donde externalizar esta clase de proyectos son:
• Los beneficios del gobierno para las actividades de IT
• Las bien conocidas habilidades y capacidades de los profesionales calificados en IT
• Las ventajas del costo de la hora-hombre en argentina en relación con la de los
países desarrollados
• Los profesionales que hablan inglés a la perfección
• La zona horaria compartida con Europa y Norteamérica
• La zona geográfica conveniente (Nearshore)
SERVICIO AL CLIENTE
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'He dirigido este hotel por muchos años. En todo este tiempo jamás he visto un perro
que se robe las toallas, las sábanas, los cubiertos y los cuadros de las paredes.
Nunca he tenido que expulsar a un perro de medio de la noche por estar borracho y
causar desorden.
Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio
básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo.
También es la percepción que se forma en el cliente a lo largo de una experiencia de
servicio y que va más allá de la amabilidad y de la gentileza.
En la prestación del servicio se debe proporcionar la información suficiente para satisfacer
las necesidades del cliente y actuar con el propósito de facilitar las cosas, como el acceso a
personas, procesos y productos, y que como resultado debe deleitar al cliente.
Tanto para las compañías de productos como para las de servicios, está determinado por la
estrategia de marketing y viene a ser el conjunto puesto a la venta ante el cliente o el
usuario.
Es importante decir que “el servicio es un encuentro. Su calidad se fabrica como
producto de una relación espontánea en la que se mezclan los insumos emocionales del
proveedor de servicios (empleado) con los insumos emocionales de quien recibe el
servicio (cliente) y en esas circunstancias cualquier cosa puede pasar”. El servicio o la
prestación del servicio no es predecible ni programable porque no es posible programar a
un empleado y mucho menos a un cliente en el momento en el que interactúan, y por esto,
su relación dependerá del estado emocional y del contexto en el que se encuentren.
Por lo anterior, es necesario hacerles entender a los trabajadores de la institución, que
prestar un buen servicio, debe ser una vocación interiorizada, producto de la
convicción y no de las funciones del cargo.
Tener un buen servicio dentro de una organización, significa que el capital humano de la
misma, esté preparado para administrar la experiencia del cliente; en otras palabras, la
prestación del servicio, es una acción proactiva con carácter en la interacción inmediata con
el cliente.
De la misma forma, el servicio y la prestación del mismo, es un conocimiento que debe
ser organizacional, una filosofía de la organización, un concepto del cual la empresa
debe ser consciente para preparar continuamente al personal para que la aplicación de este
conocimiento no se haga a nivel personal. Cuando lo anterior sucede, cada empleado presta
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el servicio desde su propia óptica, de acuerdo con su nivel educativo o conocimiento que
trae de otras empresas, siendo éste un motivo para hacer una mala prestación del servicio.
Cuando la empresa no es consciente de impartir la definición de una buena prestación del
servicio dentro de su filosofía o razón de ser, empiezan a existir inconsistencias y sorpresas
en materia de servicio, haciendo que los clientes se confundan o se sorprendan de la manera
tan diferente como se toman decisiones entre un departamento y otro, ó entre las sucursales.
Un buen servicio al cliente no está enmarcado en programa puntual de servicio, no se
aprende mediante conferencias o capacitaciones, debe estar inmerso en la cultura de la
organización. Es un proceso de educación sistemática de tipo cultural que debe ser arraigado
por los miembros de la organización.
No basta con que una empresa predique la prestación de un buen servicio, es necesario
identificar una definición y características específicas de lo que éste significa para la realidad de
la organización y su razón de ser, además esta definición debe ser clara y comprensible para
todos los trabajadores. “Prestamos un buen servicio” es una expresión genérica que no crea
ningún tipo de inspiración para los empleados, tampoco los orienta, convoca ni motiva para
actuar de manera sobresaliente en la prestación del servicio al cliente5.
La actual concepción del servicio involucra a todas y cada una de las partes de la
organización, enfocándolas hacia el cliente. No se trata entonces de tener un
departamento específico para “atención al cliente” el cual se convierte en el departamento
de reclamos; se trata de que todos los integrantes de la organización, cualquiera que sea
su función, la oriente siempre hacia el cliente.
Tener un buen servicio al cliente implica analizar constantemente sus necesidades,
consultar periódicamente sus opiniones acerca del servicio que se les presta; mantener
informados a los empleados de cualquier eventualidad que se presente en la prestación del
servicio, haciendo que éstos no pierdan la continuidad y efectividad de su labor enfocada al
cliente; hacer cualquier cambio que sea necesario para mejorar el servicio porque el cliente es
el principal activo de la empresa, si se siente satisfecho con el servicio adquirido o recibido
indudablemente volverá6, o en el caso de un paciente, volverá porque le toca, pero volverá sin
sentirse incómodo o sin sentir rechazo hacia la institución.
“El servicio es un espectro de una actividad diseñada para acrecentar las expectativas y el
disfrute de los beneficios del producto por parte del cliente”. ( ALBRECHT, Karl. La Revolución
del Servicio)
Williams B. Martín diseño una tabla comparativa, sobre la actitud que tiene hacia el cliente,
, la cual se expone a continuación:
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Motivaciones empresariales
Más Clientes.
Mayores Ingresos.
Bajos Costos de Operación.
Optimización de Recursos Técnicos y Humanos.
Mejor Atención con el mismo personal.
Lealtad de nuestros Clientes.
Ventajas Competitivas por servicio.
Liderazgo en el servicio
Los líderes fuertes, apasionados por la perfección son la base para crear una estrategia de
servicio centrada en la confiabilidad. Estos líderes se caracterizan por una cultura "hacerlo
bien desde la primera vez" y se caracterizan por:
• "Firmemente creen que la confiabilidad del 100% es una meta posible y que vale la
pena de obtener.
• Comunica frecuente y efectivamente su parecer a toda la compañía.
• Recompensa los servicios libres de errores.
• Nunca están contentos con el status quo (el estado de cosas en un determinado
momento )".
Tomando en cuenta la intangibilidad del servicio es fácil hacer una prueba inadecuada ya
que al carecer de la presencia física que otros bienes tienen, existe la tentación de no hacer
una prueba de prelanzamiento. El reto en conducir investigaciones entre consumidores y
hacer pruebas de desarrollo del producto en conceptos abstractos de servicio puede
parecer inútil para muchas compañías de servicio sin embargo ellas deberán hacerlo y
cubrir efectivamente estos retos para lograr la meta de tener cero errores.
27
Los proveedores de servicio pueden y deben exponer nuevos conceptos de servicio
tanto a clientes rigurosos como a los mismos empleados de la empresa,
cuidadosamente examinar el diseño del servicio y el proceso de entrega antes de la
introducción con objeto de identificar problemas potenciales y cuando sea posible
introducir el nuevo servicio en una limitada área de distribución para permitir
pequeños ajustes adicionales antes de una introducción a gran escala.
El término infraestructura son aquellos factores organizacionales que deberán existir para
sostener una cultura de (hacerlo bien desde la primera vez). Virtualmente todos estos
factores se refieren al personal y al trabajo en equipo." (1997, LOVELOCK,
"Mercadotecnia de Servicios")
3.2- La empresa orientada hacia el cliente. Lugar que ocupa el cliente. Ciclo del servicio.
Momentos de la verdad.
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No es suficiente que la organización haga suposiciones respecto a la valoración que hagan
sus clientes sobre los servicios que ofrece; es imprescindible que sea el mismo usuario
quien retroalimente a la institución respecto al cumplimiento de sus objetivos (Karl
Albrecht, 1992).
Por lo tanto, corresponde a la entidad proveerse de un medio apropiado para establecer
comunicación con sus usuarios, en cuanto al grado de satisfacción del servicio recibido,
para lo cual debe diseñar un proceso que le permita medir con precisión la percepción del
cliente a la par con. su objetivo y, a partir de ello, establecer los cambios necesarios que
lleven al logro total del mismo.
Al cliente que entra en contacto con la organización no le interesan ni se preocupa por los
problemas que ocurren diariamente dentro de la organización. La única preocupación real
del cliente es conseguir exactamente la satisfacción de sus propias necesidades. Por eso se
debe pensar en términos de ciclo del servicio. Esta es la manera en que entiende el cliente el
servicio que recibe y que le presta una organización particular, distinto en la mayoría de las
veces a la forma en que la organización se ve así misma prestando el servicio que ofrece.
El error más común entre los empleados es que ya tienen mecanizado su trabajo y no se dan
cuenta de las diferencias que existen entre los clientes y las diferentes necesidades que ellos
tienen.
Un cliente, al llegar por primera vez a un lugar, necesita orientación y explicación de los
procesos que debe seguir. En la mayoría de los casos los empleados no son conscientes de
esta situación y piensan en términos individuales, mientras el cliente piensa a la
organización como un todo.
El concepto de ciclo del servicio ayuda a la gente a colaborar con el cliente, haciéndole
reorganizar las imágenes de lo que está ocurriendo.
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Los diferentes momentos de verdad forman una cadena de acontecimientos para el cliente.
Aún cuando se pueda tratar con diferentes departamentos, para el cliente, es un proceso
completo.
El ciclo del servicio es una idea poderosa para ayudar a la gente encargada del servicio a
cambiar su punto de vista y ver las cosas como las ven los clientes. Analizar y mejorar los
ciclos del servicio es una parte fundamental en la gerencia del servicio.
El cliente entra en contacto con la organización, ya sea en los aspectos no humanos así
como con el personal de la misma, lo cual debe generar en él, una impresión agradable que
logre superar sus expectativas. El concepto de manejar bien los momentos de verdad es el
meollo mismo de la Gerencia del Servicio. Usted, es el momento de verdad.
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La organización debe conocer y estructurar todos sus momentos de verdad de tal manera
que establezca un inventario de los momentos de verdad particulares de cada negocio, esto
significa pensar en términos de la calidad del servicio. De ahí aparece el concepto de
momentos críticos de verdad.
Los momentos críticos de verdad, son aquellos que tienen un impacto decisivo sobre las
percepciones de los clientes. Estos momentos decisivos son capaces de cambiar la opinión
y percepción de la calidad y de la prestación del servicio de la organización hacia algo
positivo o por el contrario hacia algo negativo y desfavorable.
Con mucha frecuencia empresarios buscan fórmulas para no perder a un cliente, por alguna
falla en los productos o servicios (incumplimiento de expectativas), pero que invierten
muchos recursos y energías de manera poco efectiva, debido a que buscan soluciones que
no se enfocan en las realidades de los clientes.
El primer requisito para poder dar solución a los problemas de los clientes, es
ponernos en su lugar (empatía) y conocer las repercusiones de estos problemas en sus
vidas.
En términos generales lo que le provocamos al cliente son situaciones que nosotros les
llamamos costos. A continuación veremos que hemos observado en nuestras
investigaciones que existen 4 diferentes tipos de costos para los clientes:
A) Económicos
B) Tiempo
C) Sociales
D) Emocionales
Veremos en qué consiste cada uno y le enlistaré algunos ejemplos para intentar ilustrarlo
mejor, porque entenderlos e identificarlos correctamente es clave para no perder a un
cliente (retenerlo).
A) Económicos: Como pérdida de dinero, inversión adicional de dinero, pagos dobles, etc.
Ejemplos:
- Imagine que llega con su familia a un hotel en Acapulco que había reservado con
anticipación (por medio de un cargo a su tarjeta de crédito) para disfrutar de una semana de
vacaciones en la playa. Desafortunadamente, al llegar la recepcionista del hotel le informa
que hubo una sobreventa y que todas las habitaciones ya están ocupadas, por lo que debe
buscar otro hotel (tengo que pagar más taxis) hasta lograr hallar donde hospedarse. Después
de varias horas encuentra un nuevo hotel disponible, pero tiene un costo en la habitación
20% mayor.
Por supuesto, que el costo económico es tal vez el más fácil de observar por parte de usted
como ejecutivo o empresario, pero también es muy fácil de recordar por un cliente.
¿Usted volvería a comprar en un negocio que le provocó más costos económicos de los
planeados?
¿Acaso creen que los clientes podemos malgastar nuestro dinero?
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B) Tiempo: Pérdida de tiempo productivo, inversión adicional de tiempo y hasta pérdida de
tiempo no productivo, pero si personal (descanso, comida, vacaciones, etc.)
Ejemplos:
- Imagine que llevo su auto a que le realizaran un servicio de mantenimiento a los 5 mil
kilómetros ( ó 10 mil depende de su automóvil ). Le prometieron que estaría listo a las 15
horas, y usted llega a la hora indicada, pero no le informan nada al respecto, y le dicen que
estará listo hasta el día siguiente por algún problema. Tal vez la agencia no le queda lejos
de la oficina, y usted solo debió caminar unas calles, por lo que no hubo un costo
económico en el taxi, pero experimentó un costo en tiempo, ya que perdió tal vez 15
minutos en llegar, 10 más en saber lo que había pasado con su auto, y 15 minutos más en
regresar a su oficina. ¿Qué opina respecto de esos 40 minutos utilizados? ¿Fueron útiles o
los desperdició? Tal vez mañana deba invertir otros tantos minutos para recoger su auto (y
tal vez tampoco esté listo).
¿Verdad que a veces las empresas incumplidas nos hacen perder tiempo productivo, o de
descanso?
Por lo regular, las empresas parecen menospreciar el tiempo de los clientes, lo cual es un
riesgo muy grande por qué poco más del 99% en estos encuestados, aseguran que es lo más
valioso que tienen.
¿Considera que un cliente se volverá leal a un empresa que lo afecta en lo más valioso?
¿Acaso cree que un cliente puede recuperar ese tiempo perdido?
La mayoría de los clientes encuestados nos aseguran que prefieren usar su tiempo para
descansar, trabajar, convivir con la familia, hacer ejercicio o cualquier otra actividad,
menos perderlo discutiendo con un proveedor incumplido.
¿Usted no?
C) Sociales: Mala imagen ante la familia, con amistades, con compañeros de trabajo, con la
comunidad, con el jefe, accionistas, etc. Tiene que ver con la imagen de una persona con
otra u otras. Debido a que se trata de PRESTIGIO es más complejo de identificar
enlistáremos varios ejemplos, aunque un poco más extensos para su correcta comprensión.
Ejemplo:
- Imagine por un momento que usted ha sido elegido como padrino de pastel de un bautizo
(ó XV años, o boda, etc. ) por alguien a quien usted aprecia bastante. ¿ Le interesa quedar
bien con él ? Supongo que si, por lo que considero que muchos de nosotros acudiríamos a
la pastelería más fina y costosa en la ciudad con el objetivo de encontrar el mejor pastel
posible.
Después de analizar todas las posibilidades, usted paga un pastel de varios pisos con una
leyenda apropiada y dando instrucciones adecuadas para recibir el pastel en el salón donde
se realizará el evento.
Sin embargo, llega el evento y la hora pactada sin que llegue el pastel comprado ¿qué
pensarán los 242 invitados de usted como padrino?
Lo que me gustaría que no perdiera de vista es el costo social se refiere a la imagen que
usted tiene ante otras personas y que para mucha gente es importante.
Si su empresa genera con sus fallas una mala imagen de sus clientes ante otras personas,
¿ considera usted que seguirán pensando en comprar en su empresa?
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¿Acaso usted volvería comprar en la pastelería del ejemplo antes mencionado?
Lo más preocupante para usted y su empresa, debería ser que los costos sociales (una mala
imagen generada) dura más tiempo en la vida de sus clientes afectados, de lo que usted
mismo consideraría.
Hemos podido observar que el costo social es muy importante para muchas personas, y por
ello le sugiero no subestimarlo.
Ejemplos:
Enojo Gastritis
Insultos
No comida
Ataque cardíaco
Colitis
Úlcera péptica
Para que el cliente pueda reconsiderar volver a comprarle a un proveedor que no le cumpla
la promesa de venta, requiere que los costos que le genera el incumplimiento puedan
eliminarse, compensarse o reducirse.
Pérdida de Oportunidades
I. Número de personas a quienes comunican los clientes perdidos su descontento (F x 10)
J. Número de posibles clientes que comprarán en otra parte debido a la mal opinión
propagada (suponga que uno de cada 50 lo hará, por tanto 1 x 0.02)
K. Pérdida potencial de ingresos (J x G) .
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N. Costo de reemplazar los clientes perdidos (M x 5) $
Costo Total
O. Costo total anual (H + K + N)
P. Costo total para 10 años, tiempo en que los clientes permanecen como tales (P x 10)
COSTOS DEL
MAL SERVICIO
3.4- Los diferentes significados de servicio al cliente. Servicio como ventaja competitiva
– Servicio interno y externo.
Cuando uno es el Gerente, debe pensar en sus empleados como clientes; ellos necesitan
de su ayuda para cumplir con su trabajo. Se puede y se debe estar orientado hacia el
Servicio con los empleados tanto como con los clientes.
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La Cía. deberá preguntarse “Que quiere comprar el cliente?” en vez de “Que queremos
venderle nosotros al cliente?”. Esto permitirá satisfacer sus deseos y resolver sus
problemas.
Esta orientación deberá conducir a un análisis exhaustivo de la clientela, a prescindir de la
universalización, es decir no ofrecer de todo a todos, sino de manera selectiva, ofrecer a
nuestros clientes aquello que realmente satisfaga todas sus necesidades en el momento
justo.
Los clientes concederán mayor valor a la atención personalizada y a la calidad mas
elevada de las prestaciones, con lo cual estarán dispuestos a pagar mayores precios,
alcanzándose de esta manera un mayor éxito económico.
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es
Servicio como ventaja competitiva
Por que la preocupación se centra más en los resultados económicos de las empresas
que en establecer profundos y verdaderos análisis del impacto del servicio en la
cadena de valor de las mismas.
Estas son algunas de las muchas las razones por las cuales las empresas en general
pierden grandes oportunidades de ser más competitivas, por el hecho de carecer de
estrategias bien diseñadas que les permita verdaderamente entrar en el camino de la
administración del servicio al cliente.
La época actual está exigiendo que las empresas presten una mayor atención al
servicio al cliente; pero no como un departamento mas de quejas y reclamos, no; si no
como una estrategia que tenga la importancia que verdaderamente deba tener para la
organización y que, por lo tanto, deberá ser manejada como una política corporativa y
no como un instrumento más de mercadeo y ventas.
El servicio nunca podrá separarse del concepto de calidad; si hay un buen servicio hay
calidad, y si hay calidad esta se reflejará en un buen servicio. La calidad se convierte en
una cuestión de actitud; donde hay predisposición y buena actitud para hacer las cosas, es
posible conseguir la calidad. La presencia del cliente, su interacción con algún recurso
físico o tecnológico y con el personal de la organización hace que se inicie o se geste lo
que se llama servicio, servicio visible. ¿Pero que hay detrás de ese servicio visible, la
parte que no vemos del servicio y que siempre está oculta, se convierte en lo
fundamental para que haya un excelente servicio al cliente. Todo lo anterior no sería
posible llevarlo a cabo si no se desarrolla una estrategia de servicio acompañada de los
cuatro aspectos básicos como son la comunicación, la motivación, la capacitación y la
adecuada delegación de autoridad para la toma de decisiones oportunas, comúnmente
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llamado empoderamiento. Dos temas de suma importancia: la medición del nivel de
calidad de del servicio a través de auditorias y cómo construir el camino de servicio al
cliente mediante el ABC del servicio, que conduzca a la organización a buscar y explotar
ventajas competitivas que la diferencien y logren la fidelización de sus clientes. No
olvidemos que cuesta más, en términos económicos, conseguir un cliente que mantenerlo.
Concepto de cliente
James G. Shaw.
Bob E. Hayes.
"Es un termino genérico que se refiere a cualquier persona que reciba un servicio o
producto de alguna otra persona o grupo de personas".
Karl Albrecht
"Es una persona con necesidades y preocupaciones, que seguramente no siempre tiene
la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si un negocio quiere
distinguirse por la calidad de su servicio".
Podemos concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias
a él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en
la empresa.
Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la empresa que gracias al pago que hace el
cliente por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo, salarios, educación, hogar,
recreación, etc.
Tipos de clientes
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Dentro de la empresa u organización Robert L. Desatnick nos habla de dos tipos de
clientes, los internos y los externos.
1. El cliente interno.
Es aquél que pertenece a la organización, y que no por estar en ella, deja de requerir
de la prestación del servicio por parte de los demás empleados.
2. El cliente externo.
Son todas las personas que están interesadas en adquirir los productos o servicios que
la organización les ofrece. En ellos están puestos todos lo esfuerzos de la empresa, ya que
sin los clientes externos no existirían organizaciones.
Según la teoría de gerencia del servicio, una empresa con éxito en la atención es aquella
que conoce muy bien las necesidades, percepciones, actitudes, valores y motivaciones de
compra de sus clientes externos. “La capacidad de servir a los clientes efectiva y
eficientemente es un problema que toda organización debe afrontar”.
Es aquella persona que no pertenece a la empresa, más sin embargo son a quienes la
atención está dirigida, ofreciéndoles un producto y/o servicio.
Como podemos observar, al tener dos tipos de clientes, debemos estar conscientes de que
tenemos que satisfacer las necesidades que cada uno tenga, sin descuidar uno u otro.
• Servicio
• Atención
• Amabilidad
• Un toque personal en el servicio
• Cortesía
• Eficacia
• 0 errores
Una buena relación que puedan lograr los directivos de una empresa con sus clientes es el
reflejo de la relación que éstos puedan tener con sus trabajadores. Tanto los clientes
internos como los externos son de vital importancia para que la empresa prospere.“Clientes
satisfechos son el resultado de empleados contentos”.
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En la medida en que cada integrante de la empresa conozca y comparta la importancia de la
calidad de un servicio que se presta al cliente, se logrará incrementar las utilidades de la
empresa, las relaciones de los directivos con el personal y la satisfacción y motivación tanto
de los empleados como de los clientes. De lo contrario la calidad del servicio será
mediocre.
CLIENTE CLAVE
Son aquellas personas que por sus expectativas y necesidades imponen un nivel del servicio
que se debe alcanzar, al mismo tiempo que el grado de excelencia se conoce como aquello
que responde a las demandas de la clientela, al igual que desea dar cuenta del valor que el
consumidor está dispuesto a pagar, en función de sus deseos y necesidades.
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