Instituto Tecnolgico de Zacatepec Carrera: Ing.

en Sistemas Computacionales Materia: Taller de Administracin Unidad: 3 Tema: Toma de decisiones Actividad de aprendizaje: Investigacin documental Docente: M. A. Jennifer Bautista Moreno Integrantes del equipo: Avils Delgado Flor Mercedes Galicia Lagunas Grecia Gonzlez Fras Emmanuel Ortiz Torres Luis Padilla Gonzlez Melanie Sade Silva Pineda Karen Guadalupe Vzquez Campuzano Fernando

Grupo: XB Aula: U-02 Fecha: 28 de octubre de 2013

ndice

Pgina Introduccin Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones Niveles de toma de decisiones en una organizacin Estilo de toma de decisiones Toma de decisiones en diferentes condiciones Pasos en el proceso de toma de decisiones Ejemplo 1. Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones Ejemplo 2. Niveles de toma de decisiones en una organizacin Ejemplo 3. Estilo de toma de decisiones Ejemplo 4. Toma de decisiones en diferentes condiciones Ejemplo 5. Pasos en el proceso de toma de decisiones Conclusiones Bibliografa 2 3 5 7 10 12 14 15 16 17 18 20 21

Introduccin

En la vida cotidiana tomamos decisiones de manera constante; desde que nos despertamos decidimos que desayunar, que ropa usar, a donde ir, con quien hablar, que decir, que creer, etc. hasta que finaliza el da. En esta investigacin se presentan aspectos importantes de la toma de decisiones en una empresa, especficamente los siguientes tpicos: Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones Niveles de toma de decisiones en una organizacin Estilo de toma de decisiones Toma de decisiones en diferentes condiciones Pasos en el proceso de toma de decisiones

Adems de un ejemplo de cada uno, tomando como base la empresa Google. Iniciamos con la corriente de pensamiento lineal respecto a la toma de decisiones para luego llegar a la teora de sistemas como un enfoque contemporneo. Respecto a los niveles de toma de decisiones en una organizacin, se abordan los niveles estratgico, administrativo y operativo as como lo que les caracteriza a cada uno. Presenta adems el estilo de toma de decisiones y cmo afecta este al rumbo que tomar la empresa. Adems, las decisiones no siempre tienen que tomarse en las mismas circunstancias pues existen condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre las cuales se tienen que afrontar desde diferentes perspectivas. Todo proceso debe estar determinado por una serie de pasos y el caso de la toma de decisiones en la empresa no es la excepcin, de ello damos cuenta en este trabajo. Finalmente los ejemplos de cada tpico nos muestran la parte prctica de esta investigacin, usando a la empresa Google como modelo.

Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones

Como las empresas actuales se han vuelto ms complejas, existe consenso en que la toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los negocios. Sin embargo, el enfoque ms simplista para la solucin de problemas en las empresas es el pensamiento lineal. ste supone que para cada problema hay una solucin, que sta influye slo en el rea del problema y no en el resto de la organizacin, y que una vez implantada permanece como vlida y debe evalursele slo como solucin. Se piensa que los problemas son discretos, singulares y nicos. Una evidencia de este pensamiento lineal es la manera en que los restaurantes de comida rpida manejaban la contratacin y la retencin del personal de mostrador o meseros. En el pasado, contrataban a adolescentes, tenan una rotacin de 150 a 300%. El enfoque de pensamiento lineal para el personal sugiri a los gerentes que para resolver el problema de rotacin, a solucin era "contratar ms adolescentes". La abundancia de ellos pareca la solucin eficaz. Pero cuando la composicin demogrfica cambi y hubo menos adolescentes disponibles, fue evidente que una solucin simplista no funcionaba. Ahora, los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: pagar mejor, hacer el trabajo ms interesante, contratar a gente mayor y discapacitados, ofrecer ms prestaciones y otras. Estas soluciones influirn e interactuarn con otros aspectos de la organizacin: beneficios y compensaciones, necesidad de diferentes administradores y estructura de supervisores, capacitacin, etc. Como vean los problemas de manera simplista y lineal, no se consideraba el rango de soluciones ni la influencia de ste en toda la organizacin. Si bien, la simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para los ejecutivos, no ha probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas organizacionales. Para este enfoque, en los medios rpidamente cambiantes de las empresas modernas hay cuando menos tres dificultades: Como las soluciones afectan no slo el rea del problema sino tambin a toda la empresa, no se pueden anticipar los resultados de la solucin. Partes de la organizacin no consideradas en los esfuerzos originales para resolver problemas pueden ser afectadas por la solucin y reaccionar de manera no anticipada. El ejecutivo puede lograr ms de lo esperado.

Aun si los resultados de la solucin son los deseados y pretendidos, el enfocarse en una sola rea ignora las interrelaciones entre los elementos de la organizacin y puede llevar a soluciones simplistas que no resuelven el problema ms grande. El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e implantadas las soluciones, stas son siempre vlidas e ignoran la naturaleza rpidamente cambiante de las empresas. Esas dificultades han llevado a que muchos tericos y profesionales de las empresas sigan diferentes enfoques para la toma de decisiones en ellas. Este nuevo enfoque se llama teora de sistemas.

Teora de sistemas La teora de sistemas es un enfoque ms contemporneo y completo para la solucin de problemas, el cual supone que stos son complejos y estn relacionados con una situacin, que las soluciones no slo resuelven el problema, sino que tambin influyen en el resto de la empresa y deben ser evaluadas, qu tan bien resuelven el problema y afectan a toda la empresa, y adems, ni problemas ni soluciones son constantes: las situaciones cambian, los problemas evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera constante. Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los relacionados con todos los aspectos de la empresa. Las empresas estn formadas por sistemas y procesos interrelacionados, y cualquier cambio en un aspecto afecta a los dems. Por tanto, un seguidor del enfoque de pensamientos de sistemas considera estas interrelaciones antes de implantar una solucin, la cual deber ser evaluada con base en todos los resultados producidos. Asimismo, se reconoce que no slo las circunstancias cambian, requiriendo nuevas soluciones, sino que las soluciones tambin reaccionan a las circunstancias cambiantes. Por consiguiente, es necesario, despus de implantar una solucin, evaluar el efecto de tal solucin y proporcionar retroalimentacin a la empresa cuando comienza de nuevo con el proceso de toma de decisiones. El proceso de solucin de problemas es dinmico porque las soluciones nuevas crean realidades nuevas y esas nuevas circunstancias exigen otras soluciones. El pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una solucin y no afectan al resto de la organizacin, y una vez hallada una solucin, permanece constante. Sin embargo, el
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pensamiento de sistemas afirma que los problemas son complejos, que tienen ms de una causa y ms de una solucin, y que estn interrelacionados con el resto de la organizacin. Considera que el proceso de eleccin de soluciones requiere una evaluacin de los efectos de stas, y no slo del rea problemtica. Tambin sostiene que los problemas y sus consecuentes soluciones no son constantes, sino cambiantes. Ambos deben ser analizados de manera constante, porque la solucin de problemas es un proceso dinmico.

Niveles de toma de decisiones en una organizacin

As como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos niveles de toma de decisiones dentro de una empresa. stos son los estratgicos o administrativos y los operativos.

Toma de decisiones estratgicas Las decisiones estratgicas son las que determinan las metas, los propsitos. La direccin de toda la organizacin. Se debe hacer notar aqu que la toma de decisiones estratgicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa. Los altos directivos tienen la "visin total" de todos los elementos de una compleja empresa de negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un todo coherente. Las decisiones tomadas en este nivel tambin determinan cmo se relacionar la empresa con su medio externo. Como las polticas estratgicas afectan a toda la organizacin, stas se deben decidir en los altos niveles de dicha organizacin. Estas polticas y metas no son muy especficas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los departamentos en una compaa. Las decisiones estratgicas usualmente no son programadas. Ejemplos de stas son la decisin general de producir un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.

Toma de decisiones administrativas Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles ms bajos que los previamente analizados en las decisiones estratgicas. Las toman los gerentes de nivel medio, como los jefes de divisin o departamento. Estas decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas estratgicas que definieron los altos niveles administrativos. Aunque las decisiones estratgicas de estos ltimos no son especficas
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porque se aplican a todos los departamentos de la organizacin, las decisiones administrativas expresan las metas corporativas de manera departamental especfica. Por consiguiente, las decisiones administrativas son ms especficas y concretas que las estratgicas y ms orientadas a las acciones. La decisin de producir una clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de esta clase de decisiones administrativas.

Toma de decisiones operativas Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisin en la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones determinan cmo se dirigen las operaciones -las operaciones diseadas para cumplir con las decisiones tcticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones son las maneras ms eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo. Son ejemplo de tales metas, es establecer un programa de produccin y determinar el nivel apropiado del inventario de materias primas. Para continuar con nuestro ejemplo del cereal para el desayuno, una decisin operativa sera producir 10 000 cajas de 12 onzas a la semana.

La figura siguiente, es una representacin grfica de los niveles de toma decisiones de cada parte de la empresa.

Estilo de toma de decisiones

Existen distintas clases de estilos de toma de decisiones. La cultura corporativa, influye en los estilos de toma de decisiones aceptables en la empresa. Un estilo puede ser ms aceptable que otros, y quienes toman decisiones con el estilo deseado por la empresa deben ser recompensados y promovidos a niveles ms altos. La tarea del ejecutivo nuevo es determinar el estilo de toma de decisiones ms eficaz. Esto puede lograrse observando los estilos de los ejecutivos establecidos en una compaa especfica. El ejecutivo cuyo estilo de toma de decisiones es diferente del estilo de toma de decisiones de la empresa a menudo tendr grandes dificultades para que acepten sus decisiones. A continuacin algunos estilos de toma de decisiones: El "sereno" o el que evita los problemas El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y acta para evitar introducir cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, ya aunque esto puede no ser la meta establecida de las decisiones y acciones ejecutivas, puede ser su resultado prctico. Cuando tenga que enfrentar dificultades, ajustar los datos reportados a fin de suavizar o ignorar por completo las dificultades. Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los problemas del entorno y podr responder con razonamientos que demuestren que los supuestos problemas en verdad no lo son. Parecer ciego a las dificultades y ser la persona ms resistente a los cambios, aun cuando stos sean por el bien de la empresa. Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer cambios, dedicar grandes esfuerzos y le dar mucho valor a los estudios de pre planeacin intensivos. stos presentarn y justificarn los esfuerzos de la empresa diseados para minimizar el cambio. Evitarn los problemas buenos para mantener una empresa en el mismo curso, y este estilo puede ser el ms eficaz para la toma de decisiones en sectores industriales en donde no hay necesidad de cambios. No obstante, si la empresa es dirigida de manera dinmica, y su medio cambia, ser ms eficaz un enfoque ms activo para la solucin de problemas. A este ejecutivo con ese estilo de toma de decisiones se le conoce como "el que resuelve los problemas".

El que resuelve los problemas El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial ms comn. La mayora de los ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como parte del curso normal de hacer negocios o duda en realizar cambios cuando hay indicios de que son buenos y necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer cambios hasta que se ha determinado por medio de la investigacin y el anlisis cientfico de datos que los cambios son necesarios. Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una prdida de recursos organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar una ilusin de progreso mientras slo confunden a todos. El cambio es ms aceptable cuando los afectados por ste comprenden las razones de dichos cambios. El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las empresas a menudo estn en un medio turbulento con el imperativo de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden adaptarse sufren una declinacin, dejan de ser productivas y rentables, y pueden desaparecer finalmente. Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no puede cambiar cuando enfrenta la necesidad de hacerlo. El hombre que resuelve los problemas acepta el riesgo y toma decisiones que ayudan a afrontar la incertidumbre. l enfrenta los problemas cuando surgen y no busca preservar el statu quo a menos que la situacin actual sea mejor que cuando se haga cualquier cambio posible. La nica crtica que puede hacrsele a este tipo de directivo es que se preocupa por los problemas actuales. Est por lo general en modo reactivo, reacciona a los problemas cuando se presentan. Con frecuencia, se podran afrontar mejor estos problemas si se hubieran anticipado, cuando eran ms pequeos y podran haberse manejado mejor. Este gerente, rara vez anticipa los problemas pero es muy eficiente al afrontarlos una vez que los conoce.

El que busca problemas El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de manera activar los problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan como dificultades mayores para la empresa. Participa de manera entusiasta en la planeacin: creacin de contingencias. No slo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree que la mejor manera de enfrentarlo es anticipndose, y no slo reaccionando ante las necesidades presentes. Utiliza el anlisis de datos, no slo comprende el presente, sino tambin proyecta el futuro. Es un campen corporativo de la investigacin y dedicar muchas horas a tratar de comprender implicaciones de los datos investigados en el futuro de la empresa. Aunque su preocupacin por el futuro de la empresa puede parecer que lo que va a negligencia con respecto a las necesidades y situaciones actuales, cumple una funcin vital en la planeacin del futuro de ella. Existen dos puntos en su favor: 1) a menudo es ms fcil y eficaz enfrentar problemas pequeos antes de que se vuelvan grandes, y 2) no basta con que una empresa cambie, debe hacerla en la direccin correcta para sobrevivir en el medio de negocios pardamente cambiante. Constituye un recurso corporativo importante en la lineacin para el futuro, pero es obvio que la empresa debe cambiar tanto en la respuesta a los problemas actuales como en la respuesta a anticipar los problemas futuros. Una de las caractersticas de estas tres clases de ejecutivos que toman decisiones es su capacidad para enfrentar condiciones de riesgo e incertidumbre. El sereno busca minimizar el riesgo y eliminar la incertidumbre al promover el statu qua, una condicin conocida por completo. El hombre que resuelve problemas reconoce la necesidad del riesgo del cambio en un medio de incertidumbre, en el que se desconocen las condiciones y la posibilidad de resultados no anticipados. El que busca problemas acepta la mayor cantidad de riesgo e incertidumbre y busca activamente encarar los problemas antes de que surjan y se hagan presentes.

Toma de decisiones en diferentes condiciones

Condiciones de certidumbre En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada accin potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habr resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relacin entre los productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricacin, menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricacin. Un ejecutivo que toma la decisin de incrementar la produccin conoce el efecto del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto slo es posible en las situaciones ms simples. Es difcil que se conozcan todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo.

Condiciones de riesgo El riesgo se define como una condicin en la que los resultados de cualquier decisin o accin no se conocen en definitiva, pero probablemente caern dentro de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado especfico es una fraccin entre 0 y 1, Y si la probabilidad del resultado especfico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por completo". Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por completo, se le describe como una fraccin entre dos extremos. Un ejemplo de toma de decisiones en condiciones de riesgo sera introducir el rediseo de un modelo de automvil en el mercado. Habr un 0.20 de probabilidad de ventas de 20 000 autos en el primer ao; un .50 de probabilidad de 30 000 automviles vendidos el primer ao. Como existen datos de ventas pasadas sobre cmo le fue en el mercado al diseo del automvil en el ltimo ao, existe una probabilidad para estimar la probabilidad de xito para el diseo nuevo. Sin embargo, existen dos aspectos de esta descripcin: 1) aunque los resultados actuales de la decisin de introducir un automvil nuevo no se conocen, se saben los lmites generales de probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman 1.
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En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar probabilidades de resultados especficos, pero el automvil nuevo es algo nunca visto antes, un concepto totalmente innovador para el cual no existen tipos de venta previos. En este caso, no sera posible estimar probabilidades. En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, tienen condiciones de incertidumbre.

Condiciones de incertidumbre Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisin, existe condicin de incertidumbre. La incapacidad de predecir resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes: 1) Existen muchas variables en la situacin, 2) hay pocas variables en la situacin pero es insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos, existen muchas variables y el conocimiento de stas es insuficiente.

La asignacin de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el caso, expuesto al final de la seccin anterior, del automvil totalmente nuevo que se introdujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados potenciales de la introduccin de un producto, se desconocen las probabilidades de cada resultado. No existen datos pasados con los cuales se puedan hacer predicciones. Por la gran incertidumbre en estos procesos de toma de decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarn, no obstante que fueron bien concebidos, diseados y producidos.

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Pasos en el proceso de toma de decisiones

1. Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

2. Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

3. Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

4. Desarrollar todas las alternativas. Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

5. Evaluar las alternativas. Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones). Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.

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La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta. Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son: 1. Efectos futuros Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 2. Reversibilidad Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 3. Impacto Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Calidad Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 5. Periodicidad Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

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Ejemplo 1. Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones

El enfoque de sistemas es contemporneo y completo en cuanto a la solucin de problemas, supone que stos son complejos y estn relacionados con una situacin, que las soluciones no slo resuelven el problema, sino que tambin influyen en el resto de la empresa. Al analizar la cultura corporativa de Google podemos afirmar que la corriente del pensamiento hacia la que se inclina es la de sistemas. Google es una empresa innovadora, creativa y revolucionaria; para permanecer as necesita de personal con esas caractersticas y al respecto Google mismo dice: Creemos que una cultura empresarial adecuada promueve el talento y la creatividad (y por cultura entendemos algo ms que lmparas de lava y pelotas de goma). Hacemos especial hincapi en los logros del equipo, y los xitos individuales que contribuyen al xito global son un motivo de orgullo. Depositamos una gran dosis de confianza en nuestros empleados, que son personas enrgicas y apasionadas con trayectorias profesionales muy diferentes y con una visin creativa del trabajo, de la diversin y de la vida Google procura que sus empleados se sientan a gusto en su trabajo, y adems como a continuacin se describe les da seguridad tanto a ellos como a sus familias. Entre el paquete de incentivos para la plantilla de Google se encuentra una variable ligada a la muerte. Puede sonar ridculo, explica a Forbes Laszlo Bock, el chief people officer de Google, pero hemos anunciado beneficios por muerte en Google. La confesin lleg en el marco de una entrevista pensada para analizar cmo afronta Google el salto generacional en su plantilla (su empleado de ms edad tiene 84 aos) pero la revista econmica se encontr con un dato mucho ms llamativo. El buscador tiene un paquete de medidas por muerte. Obviamente, la idea no es la de premiar a los trabajadores cuando se mueren, sino la de ofrecer un apoyo a las familias de los empleados que fallecen. En un pas Estados Unidos sin las garantas sociales que s existen en Europa, una variable as puede ser bastante interesante. Obviamente, no reporta beneficios para la compaa, explica Bock a la revista, pero es importante para la empresa ayudar a las familias en ese momento inevitable de la vida tan terrible... Google est consiente que todas las reas de su empresa se interrelacionan y que una decisin en una afectar a otras, como por ejemplo para ser una empresa innovadora, creativa y eficiente necesita una base trabajadora igual, as que se preocupa por que sus empleados se sientan cmodos en su rea de trabajo e incluso que tengan la seguridad

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por ejemplo de que en caso de que fallezcan sus familias tendrn el sustento econmico por lo menos los prximos 10 aos. Google sabe que los problemas son complejos as como su empresa lo es; as que propone y ejecuta soluciones igual de complejas.

Ejemplo 2. Niveles de toma de decisiones en una organizacin

El siguiente grfico nos muestra cmo estn distribuidos los distintos niveles de toma de decisiones en Google, desde las decisiones estratgicas hasta las operativas.

Directores Sergey Brinn Jhon Doer Diane Greence Paul Oronelli Ann Mather Ram Shirian

Tecnologa

Desarroladores e Ingenieros

Tesorera

Director Financiero

Finanzas

Director Ejecutivo Larry Page Motorola Mobility

Contaduria

Conjunto Operacional

Toma de decisiones estratgicas

Desarrollo

Conjunto operacional

Aplicaciones y comercio

Toma de decisiones tcticas

Toma de decisiones operacionales

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Ejemplo 3. Estilo de toma de decisiones

Google es una empresa, segn ex trabajadores o familiares de trabajadores actuales, encargada de darle la satisfaccin a su personal. Una de las controversias ms grandes para los asociados y competidores de este famoso buscador es cul es el estilo para tomar las grandes decisiones? En realidad es una pregunta frecuente y normal pues quien conozca el secreto total descubrir el xito del buscador. Existen diversas fuentes que logran afirmar que si no fuese por su xito y popularidad a nivel mundial, se ira a la quiebra, pues despilfarran en grandes cantidades sus ganancias sin siquiera pensar en las consecuencias que a futuro pueden representar para la empresa, no es comn ver cheques dirigidos a hijos de ex colaboradores (finados) despus de 10 aos, cosa que personas cercanas a la empresa afirman haber visto. Google tiene cantidades enormes de visitas por da, dndole ingresos suficientes y exagerados, sin embargo, es de esperar que si continan con un mal estilo de toma de decisiones ir directo a la banca rota, se necesita de un equipo de personal totalmente capacitado para continuar con el xito que hasta ahora ha presentado, en reas como finanzas, quiz su estilo sea deficiente, pero cabe aclarar que esto no es en toda la empresa. La mayora de las reas de Google, tienen personal capacitado y con visiones a futuro de las consecuencias positivas o negativas que podra traer el mal uso de sus recursos, en ocasiones sus decisiones se basan en lo que los usuarios necesitan o exigen al buscador. En general su estilo consiste en tomar decisiones basndose en pros y contras, analiza las necesidades bsicas de sus usuarios, as como sus demandas y sus prioridades a la hora de recurrir al buscador, se basa en una serie de pasos detallados donde puede encontrar si es factible lo que planea cambiar y que tan benfico puede resultar; prev problemas antes que surjan y/o procura evitarlos. Es decir su estilo se enfoca ms hacia buscar problemas y evitar que estos surjan o solucionarlos lo ms pronto posible.

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Ejemplo 4. Toma de decisiones en diferentes condiciones

Dice Richard L. Brandt en Las dos caras de Google, que una de las principales cualidades de la empresa es su dominio sin precedentes de la cultura de Internet y los ordenadores. Podemos llegar a afirmar que a da de hoy Google es quien escribe y moldea a su gusto la cultura de Internet. Nadie ha sabido leer los cambios en un sector tan veloz como el de las nuevas tecnologas, interpretar los cambios y anticiparse a ellos como ha hecho Google en estos quince aos, asegura el profesor de Teora de la Publicidad de la Facultad de Comunicacin de la Universidad de Navarra, Francisco Javier Prez Latre. En efecto, la empresa nace en 1998, en medio de la primera gran crisis de Internet y dos aos despus sus rivales caen en picado (a mediados del ao 2000 las acciones de Yahoo! descendieron hasta los cinco dlares tras haber alcanzado su mximo histrico de 230 dlares por accin a finales de 1999) mientras que Google no deja de ganar cuota de mercado. Su notable capacidad estratgica ha permitido a Google acertar con lo que estaba pasando en cada momento: supo ver la importancia de la ordenacin de los resultados al anticipar el tamao descomunal que acabara alcanzando Internet y supo optar por un modelo de publicidad que apostaba por muchos anunciantes pequeos antes que por unos pocos grandes. Su mxima apuesta a da de hoy son los smartphones porque el consumo de contenidos e Internet se est moviendo en esa direccin y ya hay ms mviles que ordenadores personales. Aunque tienen que competir con Apple, la realidad es que estn muy bien situados gracias a Android. Habr que ver cmo se posiciona en el mercado Microsoft con la compra de Nokia porque la lucha de los tres gigantes puede ser espectacular, afirma Latre. El hecho de que Google ha tomado el control de la cultura en internet le hace ser una empresa que toma decisiones en condiciones de certidumbre esto porque al ser quien controla la cultura en internet es capaz de determinar qu resultar de tomar alguna decisin. Como por ejemplo cuando se mencion anteriormente que supo ver la importancia de la ordenacin de los resultados al anticipar el tamao descomunal que acabara alcanzando Internet y supo optar por un modelo de publicidad que apostaba por muchos anunciantes pequeos antes que por unos pocos grandes.

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Ejemplo 5. Pasos en el proceso de toma de decisiones en Google

Nuestros Principios de privacidad nos ayudan en la toma de decisiones en todos los niveles empresariales, lo que nos permite proteger a los usuarios y ofrecerles lo que necesitan a la vez que desarrollamos nuestra continua labor de organizacin de la informacin mundial. Principios de privacidad 1. Utilizar la informacin para ofrecer a nuestros usuarios productos y servicios valiosos: El hecho de que los usuarios compartan informacin con nosotros nos permite crear productos y servicios valiosos para ellos. Creemos que la dedicacin a los usuarios fomenta la creacin de funciones de mejora de la privacidad y de los productos, lo que ha estimulado la innovacin y ha creado una audiencia fiel de usuarios online. Aprendemos de los errores ortogrficos que todos cometemos al realizar una bsqueda para poder ofrecerte resultados de bsqueda ms rpidos y precisos. Por tanto, si escribes [oso bardo], podemos deducir que probablemente has querido decir [oso pardo]. 2. Desarrollar productos que reflejen prcticas y estndares de privacidad firmes: Hemos diseado Google+ con crculos para poder compartir fcilmente diferente contenido con distintas personas. De esta forma, puedes incluir a tus amigos en un crculo, a tu familia en otro y a tu jefe en un crculo independiente, como ocurre en la vida real. 3. Recopilar informacin personal de forma transparente: Nos esforzamos por mostrar a los usuarios la informacin utilizada para personalizar nuestros servicios. Intentamos ser transparentes en lo referente a la informacin de cada usuario y a la forma en que utilizamos esa informacin El Panel de control de Google ofrece la respuesta a la pregunta Qu informacin almacena Google sobre m?, ya que te muestra la informacin almacenada en tu cuenta de Google, como tu ltimo blog de Blogger o tus fotos subidas, y te permite cambiar la configuracin de privacidad de muchos productos de Google desde una ubicacin central. 4. Ofrecer a los usuarios alternativas significativas para proteger su privacidad: Creemos que la informacin personal no se debe mantener oculta y nos comprometemos a crear productos que permitan que los usuarios exporten su informacin personal a otros servicios. No vendemos la informacin personal de los usuarios.

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Gracias a las herramientas de privacidad, puedes cifrar el trfico de bsqueda entre tu ordenador y Google, utilizar la funcin de navegacin privada en Internet, eliminar tu historial de bsqueda y extraer tus datos de los productos de Google fcilmente con el proyecto de liberacin de datos, entre otras muchas acciones. 5. Supervisar de forma responsable la informacin que almacenamos: Nos tomamos muy en serio las incidencias de seguridad y colaboramos con una gran comunidad de usuarios, de desarrolladores y de expertos en seguridad externos para que Internet sea un sitio ms seguro. Aplicamos un diseo seguro y slido a nuestros productos desde el principio. Nuestros escneres automatizados utilizan los datos para proteger a diario a millones de usuarios de los ataques de software malintencionado, estafas de suplantacin de identidad, fraude y spam.

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Conclusiones

Cuando muchos tericos y profesionales de las empresas notaron que el enfoque de pensamiento lineal era insuficiente para solucionar los problemas de la empresa decidieron cambiar por un enfoque ms completo y contemporneo que analizara de una manera ms completa las necesidades de la empresa, la solucin de estos problemas y su impacto en otras reas de la empresa, es decir, el enfoque de sistemas o teora de sistemas. Es necesario que exista orden dentro de una empresa, por tanto, las decisiones dentro de ella no pueden ser tomadas por cualquier persona, sino por aquel que tiene la facultad de hacerlo de acuerdo a la jerarqua que se ha establecido en la empresa, as se evita la toma de decisiones equivocadas. Cada ejecutivo tiene su estilo para tomar decisiones, algunos a mi parecer ms acertados que otros, por ejemplo, considero que es muy importante prever cualquier incidente o problema que pueda surgir dentro de la empresa de esta manera se evita que el problema sea demasiado grande como para poderse resolver, o en ocasiones que su solucin genere ms gastos que si se hubiese prevenido. Para tomar una buena decisin son tambin importantes las condiciones en las que se enfrente alguna problemtica puesto que de ello depender tambin la solucin eficaz del problema. Existen pasos que pueden ser una herramienta muy til a la hora de tomar decisiones pues nos ayudan a no perder de vista ningn aspecto de la problemtica para que la solucin o decisin tomada sea la ideal para el caso. Google ha venido a darle un nuevo sabor de boca no solo al aspecto tecnolgico con la revolucin de internet sino que su cultura corporativa y la forma en la que toma decisiones (en ocasiones descabellada) ha hecho de ella una empresa nica, exitosa, revolucionaria y para muchos ingenieros deseable para trabajar.

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Bibliografa
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