1.2.4.

GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y EL CONTROL El tema del liderazgo está reclamando cada día mayor interés por parte de directivos, gerentes, jefes de diversos niveles y estudiantes de Master de Administración y Di rección de empresas. Es como si se estuviese descubriendo, en los últimos años, un hor izonte nuevo en la dirección de empresas. Y el caso es que esto es tan viejo como la vida misma. Hace tiempo, en mis años de estudiante de Económicas, manejaba un libro de texto de excelentes contenidos. Era el ªCurso de Administración Modernaº de Koontz y O Donnell. Buen libro que, a lo largo de mi vida profesional, me ha servido en bastantes o casiones y que todavía sigue en las estanterías de mi despacho, aunque con las herid as de guerra de sus años de uso y vejez. Pues bien, este libro tiene un capítulo ded icado al liderazgo. En él estudiaba, por aquellos años, cosas tales como: ...Aunque es práctica de algunos científicos sociales tomar los términos administración (dirección o gerencia) y liderazgo como sinónimos, los autores de este libro creen q ue deben distinguirse. Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los subalternos a cumpli r sus tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad técnica. A ctuar de líder es guiar, conducir, dirigir y anteceder. El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la organi zación. Otras muchas y atinadas frases seguían a lo largo del capítulo citado, que iban cent rando el tema con claridad. Poco años después, al entrar en mi propia vida laboral, me vi inmerso, casi desde el inicio, en la dirección de amplios grupos de trabajadores. Y con ello, hube de po ner en marcha mi capacidad de liderazgo. Permítaseme este pequeño paso por mis propi as experiencias personales, para desarrollar mejor el tema del liderazgo. Con mis pocos años, mi primera titulación de Ingeniero T. Industrial, mi experiencia laboral tan sólo de unos meses en un departamento técnico de una importante empresa de mi país, entré a trabajar en unos grandes astilleros, con varios miles de trabaj adores. Por avatares y circunstancias fortuitas, hube de hacerme cargo, desde el primer día, del departamento de Electricidad y Electrónica, con unos trescientos tr abajadores, todos hombres, bajo mi mando. La mayoría por encima de los cuarenta años y bastantes entre cincuenta y sesenta. En esta entrada brusca en la piscina de la dirección de empresas, todas las piezas precisas para el mando y la gestión de un grupo de hombres las tuve que poner en marcha y aprender aceleradamente. Y no t uve más remedio que ser jefe y líder. Cuestiones que, como decían los autores del libr o antes reseñado, son cosas muy diferentes. Tras cuatro años en los astilleros, pasé a trabajar en una multinacional sueca del m undo de las telecomunicaciones. Allí fui durante siete años Director de Producción, lo que ahora suele denominarse Gerente de Producción. Y bajo mi mando, entre 300/350 trabajadores, todos muy jóvenes y la mayoría mujeres. Hube, por tanto, de continuar dirigiendo y, entre otras cosas, liderando. Finalmente, a lo largo de mis años como Consultor de empresas, he visto toda clase de jefes. Gerentes, Directores, Directivos, Jefes de Departamento y de Sección, M andos intermedios, toda una amplia gama del espectro de las jefaturas. Y he podi do ir concretando mis ideas acerca del liderazgo. Tras este pequeño rodeo, por algunos retazos de mi propia experiencia, pretendo ex poner unas pocas ideas, resumidas, sobre mi visión del liderazgo en la gerencia.

la inexistencia de un simple deseo de mandar. el líder se puede hacer . que un estilo autorita rio no va con un verdadero liderazgo. Los lídere s aparentes. pero sí considero. es cierta y falsa a la vez. Hay características para el liderazgo con los que se puede nacer.EL LÍDER NATURAL. seguían siendo simpáticos. el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo. como. algunas veces. al que se de ja rodear de aduladores. una sinceridad hacia el grupo. El líder construido. se precisa algo fundamental: una intención recta. en su época de estudiantes. parecía que atraían e inspiraban confianza al grupo. ¿Qué había pasado? Que eran líderes aparentes. los más atrevidos. rara vez se puede lograr sobre la nada. al que sólo quiere la obediencia. aunque no todo. en esos primero s días. No sólo es proponérselo o e studiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo. se poseen y afloran en la infancia o en la juv entud. Pero. también. Ni sabían demasiado. al que ejerce su carg o al grito permanente del ordeno y mando. Pero es posible con seguirlo. son innatas. sobresalían y enseguida gozaban del voto o la confianza del grupo para representarlos? Estos parecían. comunicación o aprender a hab lar en público. los que más sabían. aspectos como la serenidad. el natural. la intuición. será ante el personal de la empresa y su estructura jerárquica o an te aquellos que formen parte del grupo que el mando o directivo ha de dirigir. Estamos así ante el líder natural y el líder construido. no tienen la madera necesaria. El líder puede llegar a hacerse. al que prefiere no dar muchas razones. Un gerente o directivo con esa capacidad natural. una ausencia de querer o desear usar al grupo pa ra. En el caso de un gere nte o directivo. Les faltaban la mayoría de las c ondiciones. en todo caso. dejaban de atraer y de inspirar confianza y acababan perdiendo la repr esentación del grupo. Al jefe autoritario. Somo s humanos y podemos echar a perder ese importante caudal. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. con frecuencia inútiles o frustrados. no se hace. los que tenían mayor gracia. Entre otras cosas. siempre un poco atemorizado y encogido en esos inicios de carrera. EL LÍDER CONSTRUIDO Y EL LÍDER APARENTE ¿Recuedan Vds. valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel. al inicio de los primeros cursos. a ese se le sigue p . unas ciertas dotes previas. los mas espabilados. s iempre había uno o dos de ellos que destacaban. teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se ejerce ante un grupo de personas. la confianza en sí mismo. los más simpáticos. · Estilo de mando No existe una correlación exacta entre los distintos estilos de mando y el lideraz go. más bien solían ser estudiante s flojos. Analicemos esta frase: el líder nace. Y otras más. Más bien. que en las empresas también los hay. una personalidad adecuada. Es preciso un algo anterior . la ausencia de egocent rismo. No bastaba con aparentar y querer hacerse con el timón del grupo. ¿Qué sucedía pronto? ¡Que iba n cayendo enseguida del pedestal!. A veces al inicio de una vida laboral. sí pode mos enumerar algunas características que. el don de gentes. El primero. Y esto tiene una explicación. a toda costa. Tan sólo. a mi juicio. el auto dominio se deben de mezclar con la capacidad de escuchar. forman parte del bagaje nec esario para alcanzar cotas de liderazgo. · Personalidad adecuada Se requieren unos rasgos de personalidad que muestren un buen nivel de equilibri o global. Y. En mi opinión. en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes . ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LÍDER Dejando a un lado el carácter innato o adquirido de la capacitación de un líder. tiene casi todo el camin o andado. posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. a co sta de una ventaja inicial obtenida por sorpresa y saliendo el primero. Por tanto. por la experiencia al inicio señalada. la apertura mental y una buena dosis de obj etividad. ficticios. no suelen tener nada de líderes. cuando no la sumisión. construir. voluntad y a prendizajes.

Y esto es compatible con estilos de dirección en los q ue sea precisa una dosis de fortaleza y autoridad amplia. el jefe. por supue sto. lógicamente. En uno será más intelectual y en o tro más manual. Entre el duro ªdía a díaº.líder o el jefe correspondiente tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando alegría. Pero. La capacitación y formación no será la misma. Ser observador y ver más allá de la fachada. alicaído. ti ene más recursos.líder de un empresa deberá procurar saber todo lo pos ible de los trabajos manuales de sus subordinados. No es fácil compaginar el dinamismo y la s exigencias de la vida de la empresa actual con estas actitudes de atención al ot ro. Lamento decirlo. hay que tener los ojos abiertos para la persona. si es posible. el cliente que no paga. el que quiera ser líder tendrá que echar le algo. siempre de acuerdo con el nivel de su cargo. las actividades que ha de desarrollar el grup o y lo que su profesión o puesto de trabajo requiere. pone. Estilos más humano s. Escuchar y conocer. De este modo. porque no hay más remedio. Tener el suficiente tacto para tratar a ca da uno según sus características personales. · Una cierta dosis de sicología Un líder tiene que ser un poco psicólogo.or organigrama. · Optimismo No es que el gerente. de optimismo. que esto no es taxativo ni imposibilita un liderazgo. Tanto la que forma parte del currículum personal como la que se va adquiriendo día a día.líder siempre sabe más. me ayudó mucho el sis tema seguido en esa empresa de haber pasado. Su pap . el personal sabía que sus jefes con ocían bien su trabajo. durante un tiempo. · Trabajador Un líder no puede ser un vago. pero hay que superarse y estar por encima de dificultades y contradicciones. d el rostro de cada persona. ya que eso son cada un o de los empleados o trabajadores. debo aclarar. pero autoridad no es autoritarismo. el directivo o el mando intermedio tienen su campo de actuación en la empresa. según requiera la personalidad de cada subordinado. salvo que tenga la habilidad suficiente para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de saber más de aquello que le corresponde por su trabajo. la máquina que se estropea o las veinticuatro horas del día que no llegan. El gerente. la última piedra. ªel Gran Jefeº que se enfada y hace que la cadena de mando apriete las clavijas. está perdido. Si se quiere ser líder y no simplemente el jefe . bastante. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado esa s actitudes. En mis años de trabajo en la multinacional sueca antes citada. pero le ayudará conocer y hasta haber practicado las diversas tareas de su ge nte. Pero esa capacitación tiene qu e ser percibida por el grupo. situaciones y circ unstancias personales y hasta familiares. Para sus miembros. el que menos trabaja en la empresa. Y que se note. llegado el caso. para un gerente que para un e ncargado o jefe de equipo de una sección de planta. menos centrados en sí mismos y en medrar y subir a costa de lo que sea. aunque ellos fueran más rápidos y seguros con esa máquina o con e sa operación. Un jefe siempre enfadado. Si e l grupo le sobrepasa y se percata de este hecho. triste . superado por las circunstancias. S implemente ayuda. A veces ni se le sigue. · Capacitación y formación El líder que está al frente de un grupo ha de tener una buena capacitación. asustado y que ve todos los días cargad os de negros nubarrones no puede ser nunca un líder. Pero sin que suponga arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad d e mando. El líder no se puede quedar atrás. por todos los pu estos de la misma para conocer y practicar las diversas tareas y funciones. Motivar de distinta forma. Pero el gerente. se le caricaturiza por las esquinas o se le desprecia profundamente. Un líder también tiene que ejercer su autoridad. Y la formación ayuda mucho. Hasta cierto punto. facilit an el camino del liderazgo. no puede anclarse en sus conocimientos. Tant o manuales como administrativas. Y nada más.

Dejar c ancha a la iniciativa personal. mover. Un gerente líder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. Que tenga trabajo . que estén motivados. . De spués distribuir las funciones y trabajos adecuadamente. Que el gru po sienta que está ahí. que los medios sean adecuados. Con el grupo de colaboradores y subordinados ha de crear el equipo. Delegar lo que sea preciso. Al nivel que en cada caso sea posible. Y exigir. Nada peor que el grupo vea en su jefe a un inútil. que no siempre lo será. el grupo le aceptará y percibirá su esfuerzo. Y le seguirá. Y a dirigir la marcha de ese grupo. Y controlar y coordinar todo eso. resultados. al que les deja solos o tirados en la estacada. Poner su esfuerzo en dirigir y gestionar la e mpresa que tiene entre manos. Pero sí. Si lo hace. Exigir y comprender. Creer en los demás y sus posibilidades. que tira del carro y que es útil y necesario. a la par. sin cicaterías ni exce sivas desconfianzas.el y su rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope. · El trabajo en equipo En la esencia de un líder tiene que estar el deseo y la creencia en el trabajo en equipo. di stribuir adecuadamente la carga de trabajo. los distintos depar tamentos técnicos y administrativos. al que nunca aparece cuando hay dificultades. al que siempre es el último en llegar y el primer o en irse. respon sabilizar a cada cual de su parte. Tendrá que planificar bien. Formar la estructura de m ando y jerárquica. como el que más. Ese es el papel del líder. casi siempre. después. al que no da la cara en los problemas.

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