Maestría en Administración de Empresas

2do Trimestre 2020

Dirección de la Producción

Profesor

Edgar Cáceres

Tema

Planificación de la Capacidad

Preparado por:

Adriana Cordero

Cynthia Casañas

Nayla Herman

María C. Manrique

Panamá, 14 de mayo de 2020.

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 ...................................................................................................................................................................... 4
........................................................................................................................................... 5
Capacidad...................................................................................................................................................................... 5
Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad ......................................................................................... 5
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad ............................................................................................ 5
Capacidad de diseño ..................................................................................................................................................... 6
Capacidad efectiva........................................................................................................................................................ 6
Utilización de la capacidad ....................................................................................................................................... 6
Eficiencia ................................................................................................................................................................... 6
Importancia de las decisiones de capacidad ............................................................................................................... 7
Flexibilidad de la capacidad ......................................................................................................................................... 7
Consideraciones para aumentar la capacidad ............................................................................................................. 7
Cuando se proyecta añadir capacidad ..................................................................................................................... 7
Toma de decisión sobre la capacidad ...................................................................................................................... 8
Como determinar la capacidad que se requerirá ........................................................................................................ 8
Medidas de la capacidad .............................................................................................................................................. 8
Manejo de la demanda................................................................................................................................................. 9
Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda .................................................................................................... 9
Manejo de la capacidad................................................................................................................................................ 9
Teoría de las restricciones (TOC) .................................................................................................................................. 9
Mejora continua en la teoría de restricciones ....................................................................................................... 10
Enfoque Sistemático del TOC ................................................................................................................................. 10
Herramientas para la planeación de la capacidad .................................................................................................... 10
El objetivo de la planeación de la capacidad ......................................................................................................... 10
Tres variables para la planeación de la capacidad ................................................................................................ 11
Manejo de cuellos de botella ..................................................................................................................................... 11
Análisis del punto de equilibrio ................................................................................................................................. 11
Caso de un solo producto ....................................................................................................................................... 12
Caso de múltiples productos .................................................................................................................................. 12
Aplicación del valor monetario esperado (VME) a las decisiones de capacidad ..................................................... 12
Modelos de líneas de espera...................................................................................................................................... 12
Línea de espera ....................................................................................................................................................... 13
Distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo: ............................................................... 13
Una cola .................................................................................................................................................................. 13

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 Los sistemas de colas .............................................................................................................................................. 13
Los objetivos de la teoría de colas ......................................................................................................................... 13
Capacidad de la cola ............................................................................................................................................... 13
Disciplina de la cola ................................................................................................................................................ 14
Llegada de los clientes ................................................................................................................................................ 14
Las características operativas de interés ............................................................................................................... 14
....................................................................................................................................................................... 15

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Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar los insumos de recursos y los
productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la capacidad real depende de lo que
se piense producir.

La planificación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas que están en distintos
niveles de la jerarquía administrativa de las operaciones.

La capacidad en un término relativo y, en el contexto de la administración de operaciones, se podría definir

como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la producción, dentro de un periodo
concreto.

La planificación de la capacidad atiende a muchos otros procesos que los meramente implicados en la
producción de bienes o la prestación de servicios: si bien la productividad (la capacidad de producción, en
concreto) conforma el centro de atención de este tipo de planificaciones, los criterios y las consideraciones
a tomar en cuenta a la hora de planificar la capacidad de producción de una compañía son distintos y
variados, en estrecha relación con el resto de procesos implicados en las cadenas de suministro.

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Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de tiempo, es el más alto
nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su
personal y con el equipo que posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida,
en los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema
es capaz de generar durante un periodo específico. La capacidad también determina si se cumplirá la
demanda o si las instalaciones estarán desocupadas, si es muy grande algunas de sus partes estarán ociosas
y agregarán costos a la producción existente, pero si es muy pequeña se perderán clientes y mercados
completos, por lo que la determinación del tamaño y el objetivo de alcanzar altos noveles de utilización
además de un elevado rendimiento sobre la inversión, resulta crítica.

Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad

Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres periodos.
➢ Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o deshacerse de los
recursos para la producción entonces la planeación de la capacidad a largo plazo requiere de la
participación y la autorización de la alta gerencia.
➢ Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los próximos 6 a 18 meses.
En este caso, alternativas como la contratación, los recortes de personal, las nuevas herramientas,
la adquisición de equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad.
➢ Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas diarios o semanales e implica
efectuar ajustes para que no haya variación entre la producción planeada y la real. Incluye
alternativas como horas extra, transferencias de personal y otras rutas para la producción.

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el nivel

general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la
compañía a largo plazo, el nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de
respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y
personal de apoyo que requiere.
• Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio lento o
de que permite que los competidores entren al mercado.

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 • Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la
demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar productos
adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios.

Capacidad de diseño: es la producción teórica de un sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales,
es el número máximo de unidades producidas en un tiempo específico, la mayoría de las organizaciones
operan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad de diseño.

Capacidad de diseño = días * turnos * horas * tasa unidades por hora

Capacidad efectiva: la que una compañía espera lograr, dados su mezcla de productos, sus métodos de
programación, su mantenimiento y sus estándares de calidad, es menor que la capacidad de diseño debido
a que la instalación puede haber sido diseñada para una versión anterior del producto o para una mezcla de
producto diferente que la que se produce en la actualidad.

Utilización de la capacidad: es una medida muy importante, el cual revela qué tan cerca se encuentra la
empresa del mejor punto de operación:

Utilización de la capacidad = producción real / capacidad de diseño

Eficiencia: producción real como porcentaje de la capacidad efectiva, la clave para su mejora se encuentra
con frecuencia con la correlación de los problemas de calidad, así como en una programación, capacitación
y mantenimiento de efectivos.

Eficiencia = producción real / capacidad efectiva

La capacidad de diseño, la eficiencia y la utilización son medidas importantes para un administrador de

operaciones, a menudo los administradores también deben conocer la producción esperada de una
instalación o de un proceso. Para lograrlo, se despeja la producción real (o en este caso futura o esperada),
a la producción esperada se le denomina capacidad tasada, con el conocimiento de la capacidad efectiva y
la eficiencia, un administrador puede encontrar la producción esperada de una instalación.

Producción real (o esperada) = (capacidad efectiva) (eficiencia)

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Importancia de las decisiones de capacidad:
✓ Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas
✓ Afecta los costos operativos
✓ Altos costos iniciales
✓ Involucra compromiso gerencial de L.P.
✓ Afecta la competitividad
✓ Afecta la facilidad de administrar y gerenciar
✓ La globalización suma complejidad
✓ Impacta los planes de largo plazo

Flexibilidad de la capacidad: significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles de
producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma expedita de un producto o servicio
a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como
estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
❖ Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a otro. Esta
planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energía eléctrica muy
accesible y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.
❖ Procesos flexibles: epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas flexibles de
producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos
permiten pasar rápidamente, a bajo costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que
se conoce como economías de alcance. (Por definición, las economías de alcance existen cuando
múltiples productos se pueden producir a costo más bajo en combinación que por separado).
❖ Trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo
de tarea a otro. Requieren una capacitación más amplia que la de los obreros especializados y
necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que éstos cambien rápidamente
sus asignaciones laborales.

Consideraciones para aumentar la capacidad

Cuando se proyecta añadir capacidad:
❖ Conservar el equilibrio del sistema.
❖ Frecuencia de los aumentos de capacidad.
❖ Fuentes externas de capacidad.

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Toma de decisión sobre la capacidad:
1. Pronosticar la demanda con precisión: las adiciones y eliminaciones de productos, las acciones de
la competencia, el ciclo de vida del producto y los volúmenes de ventas desconocidos se suman al
desafío de obtener un pronóstico exacto.
2. Ajustar los incrementos de la tecnología y el volumen de ventas: con frecuencia, las alternativas de
capacidad están limitadas por la tecnología.
3. Encontrar el tamaño de operación óptimo (volumen): las economías y deseconomías de escala a
menudo dictan el tamaño de una instalación.
4. Construir para el cambio: los administradores construyen flexibilidad en las instalaciones y equipo.

Como determinar la capacidad que se requerirá

Se deben abordar las demandas de líneas de productos individuales, capacidades de plantas individuales y
asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de la planta. Por lo general, esto se hace con los
pasos siguientes:
1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada línea
de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los pronósticos de las
líneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el horizonte del plan.

Medidas de la capacidad: Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades de
capacidad son bastantes obvias, pero qué pasa con organizaciones con líneas de productos más
diversificados en parte, las respuestas dependen del problema de la combinación de productos, es difícil de
encontrar una unidad de producción común que tenga sentido. En caso de sustitución, la capacidad puede
ser medida en términos de medidas de insumos, cuando las unidades producidas son más diversas, es común
utilizar una medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces, una
estimación de la capacidad puede ser medida en términos de los insumos o los productos del proceso de
conversión. En resumen, la medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes asuntos:
• Una medida agregada.
• Efectos de la mezcla de productos.
• Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana).
• Capacidad constante y capacidad pico.

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Manejo de la demanda: aun teniendo un buen pronóstico e instalaciones construidas de acuerdo con este,
puede haber una correspondencia deficiente entre la demanda real y la capacidad disponible.
1. La demanda excede a la capacidad: la empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con
el simple aumento de los precios, programando tiempos de entrega mas largos y
desestimulando otros negocios redituables marginalmente.
2. La capacidad excede la demanda: la empresa puede estimular la demanda mediante
reducciones de precios o una mercadotecnia agresiva, o puede adaptarse al mercado a
través de camios en el producto.
3. Ajuste a las demandas estacionales: un patrón estacional o cíclico de demanda representa
otro reto para la capacidad.

Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda:

1. Cambios en el personal.
2. Ajustes al equipo.
3. Mejora de los procesos para aumentar la producción.
4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.
5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera las cambiantes preferencias
de producto.
6. Cierre de instalaciones.

Manejo de la capacidad: cuando el manejo de la demanda no es factible, una alternativa es manejar la

capacidad a través de cambios en el personal de tiempo completo, eventual, o de tiempo parcial.

Teoría de las restricciones (TOC): es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por
las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones,
etc.), permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro),
para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua, para su desarrollo se tomó
como base el método Socrático. Comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y
aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común, es la
aplicación del método científico a las organizaciones de naturaleza humana, ésta busca generar
continuamente más de la meta de un sistema.

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Mejora continua en la teoría de restricciones: fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de
los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria, es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras
de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el
paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La
teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante.

Enfoque Sistemático del TOC

1. Identificar las restricciones: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Puede
haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.
2. Desarrollar un plan para superar las restricciones identificadas: implica buscar la forma de obtener la
mayor producción posible de la restricción.
3. Enfocar los recursos en el cumplimiento del paso 2: todo el esquema debe funcionar al ritmo que
marca la restricción (tambor).
4. Reducir los efectos de las restricciones mediante la descarga de trabajo o por medio de la expansión
de la capacidad, asegurarse que las restricciones sean reconocidas por todos aquellos que puedan
tener un impacto en ellas: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la
restricción.
5. Cuando se supera una serie de limitaciones, volver al paso 1 e identificar nuevas restricciones: para
trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

Herramientas para la planeación de la capacidad: La planeación como parte del proceso administrativo
constituye un elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema
de forma activa o previsible.

El objetivo de la planeación de la capacidad: es asegurar que el contenido puede llegar a todos los usuarios
sin retrasos ni interrupciones, una red de transmisión por secuencias multimedia adecuadamente
configurada y planeada mejorará los tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de
contenido y reducirá la tasa de errores de datos.

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Tres variables para la planeación de la capacidad: En la mayoría de los casos se usa para determinar los
requisitos del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia seleccionada,
aunque se puede decidir una planeación para determinar otras variables bajo determinadas circunstancias.
• volumen de la audiencia,
• tipo y tamaño del contenido
• número y velocidad de los servidores.

Manejo de cuellos de botella: es una restricción fundamental en el sistema.

1. Libere órdenes de trabajo para el sistema al ritmo marcado por la capacidad del cuello de botella: la
teoría de las restricciones utiliza el concepto de tambor, tope, cuerda para ayudar en la implementación
de programas para los cuellos de botella y no-cuellos de botella, el tambor es el latido del sistema, el
tope es el recurso, por lo general de inventarios, útil para mantener el cuello de botella funcionando al
ritmo del tambor, la cuerda proporciona la sincronización o comunicación necesaria para jalar las
unidades a través del sistema.
2. El tiempo perdido en el cuello de botella es una pérdida de capacidad para todo el sistema: este
principio implica que el cuello de botella debe estar siempre ocupado con trabajo.
3. El aumento de la capacidad de una estación que no es cuello de botella es un espejismo: el aumento
de la capacidad de las estaciones que no son cuello de botella no tiene impacto sobre la capacidad
global del sistema.
4. El aumento de la capacidad de los cuellos de botella incrementa la capacidad de todo el sistema:
puede mejorarse por diversos medios, incluyendo la descarga de algunas de las operaciones del cuello
de botella a otra estación de trabajo

Análisis del punto de equilibrio: un medio para encontrar el punto, en dinero y unidades, donde los costos
son iguales a los ingresos.
• Costos fijos: son aquellos costos que continúan igual incluso cuando no se producen unidades.
• Costos variables: son los que varían con el volumen de las unidades producidas. Los componentes
principales de los costos variables son mano de obra y materiales. Sin embargo, otros costos, como
la porción de los suministros que varía con el volumen, también son costos variables
• Función de ingreso: En el sitio donde la función de ingreso cruza la línea del costo total (la suma de
los costos fijos y variables) está el punto de equilibrio, con un corredor de utilidad a la derecha y un
corredor de pérdida hacia la izquierda.

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Caso de un solo producto:
PEQx = punto de equilibrio en unidades IT = ingreso total 5 Px
PEQ$ = punto de equilibrio en dólares F = costos fijos
P = precio por unidad (después de todos los descuentos) V = costos variables por unidad
x = número de unidades producidas CT = costos totales = F + Vx

El punto de equilibrio ocurre cuando el ingreso total es igual a los costos totales. Por lo tanto:
IT = CT o Px = F + Vx

Punto equilibrio unidades (PEQx) = Costos fijo total / Precio – Costo variable = F / P – V
Punto equilibrio dinero (PEQ$) = Costo fijo total / 1 - (Costo variable – Precio venta) = F / 1 – (V / P)

Caso de múltiples productos:

V = costo variable por unidad W = porcentaje de cada producto de las ventas totales en dinero
P = precio por unidad i = cada producto
F = costo fijo

Punto equilibrio dinero (PEQ$) = Costo fijo / ∑[(1 – Costo variable unidad de cada producto / Precio unidad
de cada producto) * (% ventas totales en $ de cada producto)] = F / ∑[(1 – Vi / Pi) * (Wi)]

Aplicación del valor monetario esperado (VME) a las decisiones de capacidad: requiere que las alternativas
y los distintos estados de naturaleza se especifiquen. Para situaciones donde se planea la capacidad, el
estado de naturaleza por lo regular es la demanda futura o la preferencia del mercado. Al asignar valores de
probabilidad a los diversos estados de naturaleza, podemos tomar decisiones que incrementen al máximo el
valor esperado de las alternativas.

VME = (Probabilidad favorable * Utilidad) + (Probabilidad desfavorable * Perdida)

Modelos de líneas de espera: Uno de los campos más importantes de la administración de operaciones es
comprender qué son las líneas de espera o filas y aprender a administrarlas, en la economía de servicios, la
gente espera en distintas líneas todos los días, consisten en fórmulas y relaciones matemáticas que pueden
usarse para determinar las características operativas (medidas de desempeño) para una cola.

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Línea de espera: Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda de un servicio
supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema está formado por un conjunto de entidades
en paralelo que proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema.
Dependiendo del sistema que se trate, las entidades pueden ser cajeras, máquinas, semáforos, grúas,
etcétera, mientras que las transacciones pueden ser: clientes, piezas, autos, barcos, etcétera. Tanto el
tiempo de servicio como las entradas al sistema son fenómenos que generalmente tienen asociadas fuentes
de variación que se encuentran fuera del control del tomador de decisiones, de tal forma que se hace
necesaria la utilización de modelos estocásticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas.

Distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo:

1. Retraso promedio de clientes.
2. La longitud promedio de las filas de espera.
3. La utilización del centro de trabajo.

Una cola: es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de modelos matemáticos que describen
sistemas de línea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen
compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la línea de espera para un sistema dado.

Los sistemas de colas: son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo, pueden
representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y
salen después de que dicho servicio haya sido atendido.

Los objetivos de la teoría de colas:

• Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del mismo.
• Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema tendrían
en el coste total del mismo.
• Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones cuantitativas de costes y las
cualitativas de servicio.
• Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la "paciencia" de los
clientes depende del tipo de servicio específico considerado y eso puede hacer que un cliente
"abandone" el sistema.

Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar haciendo cola (antes de comenzar
a ser servidos), puede suponerse finita o infinita.

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Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser servidos. Las disciplinas
más habituales son:
• La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come first served): según la cual se
atiende primero al cliente que antes haya llegado.
• La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last come first served) o pila: que
consiste en atender primero al cliente que ha llegado el último.
• La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que selecciona a los clientes
de forma aleatoria.

Llegada de los clientes: Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una población finita o de
una infinita. La diferencia es importante porque el análisis se funda en diferentes premisas y requieren de
diferentes ecuaciones para su solución. Población finita; se refiere al conjunto limitado de clientes que usarán
el servicio y, en ocasiones, formarán una línea. Cada cliente debe pasar por un canal, una estación para tomar
y surtir el pedido, para colocar el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan más clientes
forman una línea de espera y aguardan que se desocupe la estación para tomar y surtir el pedido

Las características operativas de interés:

1. Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.
2. Cantidad promedio de unidades en la línea de espera.
3. Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la línea de espera más la
cantidad de unidades que se están atendiendo).
4. Tiempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera.
5. Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera más el tiempo de servicio).
6. Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

Simulación: La simulación es la representación de un proceso o fenómeno mediante otro más simple, que
permite analizar sus características; Pero la simulación no es solo eso también es algo muy cotidiano, hoy en
día, puede ser desde la simulación de un examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen del
ministerio, la producción de textiles, alimentos, juguetes, construcción de infraestructuras por medio de
maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los pilotos de combate.

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Hemos estudiado y analizando la importancia de la planificación de la capacidad y tomar de referencia, en
un primer momento, un contexto o una situación ideal en la cual la demanda crece hasta poner a prueba el
techo de la capacidad productiva de la compañía, contando a la vez con los suministros y con la capacidad
de almacén y stock necesarios en todo momento para satisfacer la nueva demanda. De este modo se
obtienen unos resultados orientativos, que deben permitir regular los procesos pertenecientes a las otras
áreas implicadas:

• Tomando como referencia los resultados obtenidos con un primer análisis de la capacidad productiva,
se debe planificar la gestión de los procesos de abastecimiento, a fin de garantizar que la producción no
se detiene por falta de suministros, de evitar posibles roturas de stock y todo ello sin aumentar
innecesariamente los costes de almacenamiento y provisión.

• En relación con lo anterior, la consideración del papel de los agentes comerciales y la fuerza de ventas
también ocupará un lugar destacado en la planificación de la capacidad de producción de una compañía:
una correcta gestión de las ventas es clave para no saturar la capacidad productiva de la empresa.

• También la cadena de distribución, incluyendo el transporte y la logística deben figurar de un modo

destacado en la planeación de la capacidad productiva: una correcta estrategia logística permite reducir
pérdidas y minimizar los riesgos derivados de una demanda extraordinaria o puntual.

• Será imprescindible contar con herramientas que permitan diseñar los distintos escenarios posibles
en los que considerar y poner a prueba la capacidad productiva de la compañía, con el fin de planificarla
con detalle considerando todas las posibilidades.

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