EL JUEGO DE LA CERVEZA | THE ROOT BEER GAME

El ‘Juego de la Cerveza’ es una simulación donde los participantes – en sus roles como
escalones en una cadena de distribución – tienen como objetivo minimizar sus costes de
gestión logística y maximizar su nivel de servicio.

El juego permite experimentar, descubrir, y analizar una serie de problemas dinámicos de

la coordinación en un canal de distribución, en este caso, de cerveza. Los fundamentos
fueron desarrollados en los años 60’ en el MIT, y se usa desde entonces extensivamente en
programas de formación en Dirección de Empresas.

Por favor leer las instrucciones atentamente antes de venir a la sesión.

La cadena de aprovisionamiento / distribución de Samuels Root Beer

La simulación está ambientada en la cadena de distribución de cerveza de la compañía

Samuels Root Beer, que tiene 4 escalones o jugadores: Fábrica (Factory), Distribuidor
(Distributor), Mayorista (Wholesaler), y Minorista (Retailer).

El concentrado se produce en la fábrica, en las afueras de Pittsburgh; el concentrado se

transporta por tren a los centros de distribución en Oakland, Chicago, y Baltimore, donde se
embotella y se empaqueta en cajas de 24 botellas. Desde los centros de embotellado se envía a
10 mayoristas en todo el país. Finalmente, se preparan envíos a unos 10,000 locales de venta
minorista: principalmente supermercados y locales de venta de productos alimenticios.

El juego simula una cadena simplificada, con un jugador en cada escalón de la cadena. Cada
equipo tomará uno de estos roles en la cadena.

El diagrama de arriba ilustra el flujo de cajas de cerveza (shipments) hacia el cliente, y el de

órdenes de aprovisionamiento o fabricación (orders) en sentido contrario.

Relacionamiento en la cadena
Samuels Root Beer es una empresa conservadora, con prácticas formales y tradicionales. Es
muy inusual que los directivos de una parte de la cadena se comuniquen con sus pares en
otras partes de la cadena.

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Ventas y Previsiones de Demanda
Las ventas en los ultimos años han sido bastante estables en un nivel de 2,600,000 cajas por
año (aproximadamente 50,000 cajas por semana).

Sin embargo, es razonable esperar un aumento de la demanda, a causa de la temporada de

calor que se acerca. Además, hemos sido informados que los comerciales organizarán más
adelante unas promociones para compensar la caída de las ventas típicas de finales del verano.

Tiempos de Entrega, Retrasos y Lead Times

Para cada escalón en la cadena, el tiempo de procesamiento de una orden (recibir la orden y
preparar el pedido) es de 1 semana. Esto significa que órdenes al proveedor realizadas al final
de la semana (D), se leen y terminan de preparar para el final de la semana siguiente (D+1).

El tiempo de transporte, en cualquier tramo de la cadena, es de 2 semanas. En la fábrica,

toma 2 semanas cambiar los niveles de producción para aprovisionar.

El lead time total es entonces de 3 semanas desde la puesta del pedido.

El Juego
Cada grupo participará jugando en uno de los cuatro roles, que se asignarán al comenzar la
sesión. La simulación funciona sobre computadores en red. Cada grupo (cada rol) trabajará en
una sala de equipo.

Todas las transacciones e interacciones entre clientes y proveedores necesarias para trabajar -
recibir demandas, servir clientes, y decidir órdenes de compra – están contenidas en la
aplicación de software. No se permite otra forma de comunicación entre los equipos.

En el extremo “derecho” de la cadena está el mercado, representado por un cliente externo

que pide cerveza al comercio minorista o detallista. El comercio sirve automáticamente los
pedidos de clientes con su inventario propio, y al final del período decide qué orden colocar a
su proveedor – el mayorista.

De la misma forma, el mayorista recibe los pedidos del comercio minorista, lo sirve desde su
propio inventario, y al final del período pone una orden por más cerveza al distribuidor. El
distribuidor recibe el pedido del mayorista, lo sirve desde su propio inventario, y luego pide al
almacén de la fábrica. El almacén de la fábrica sirve el pedido desde su stock y lanza una
orden de fabricación a la planta.

El juego simula un período de tiempo de entre 30 y 50 semanas.

Backorders.
Si uno de los eslabones de la cadena no es capaz de servir la cantidad de cajas de cerveza
pedidas por su cliente, la parte del pedido no servida se acumula y será servida más adelante,
en el momento en que se tenga stock suficiente para ello.

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El Desafío
El desafío de los directivos de cada empresa (en cada rol o eslabón) es ofrecer el mejor
servicio y minimizar los costos de inventario. A efectos de evaluar la gestión de cada
equipo, calcularemos el costo total de la gestión con los siguientes criterios:

• Cada caja que se mantenga en stock durante 1 semana tiene un costo de $0.50. Este
costo incluye la depreciación del inventario, el espacio utilizado, y otros costos
asociados a exceso de inventarios.

• Cada caja que no se pueda entregar al cliente puntualmente (backorder), tiene una
multa de $1.00 por cada semana de atraso. Este costo representa una combinación de
costos adicionales por entregas tardías, costos incurridos para recuperar clientes no
satisfechos, y el efecto de perder espacio en góndolas por no entreagar producto a
tiempo.

Condiciones iniciales
Cada integrante de la cadena comienza el juego con un stock inicial de 150,000 cajas.

Además, cada integrante cuenta con pedidos en tránsito, ya realizados en los últimos 3
períodos, por 50,000 cajas cada uno. Estos pedidos llegarán durante las primeras tres semanas
de la simulación.

La simulación comienza en la semana 3 (como si ya hubiéramos comenzado a jugar).

Preparación
Durante el juego, hay una única decisión a tomar en cada período: cuántas cajas pedir al
eslabón anterior de la cadena (el proveedor). Sin embargo, dada la dinámica de la simulación,
no habrá mucho tiempo para decidir o hacer nuevos cálculos – el tiempo para poner un pedido
está limitado a pocos minutos1. Si en ese tiempo no hay una decisión, el sistema pondrá
automáticamente un pedido igual al del período anterior.

Por lo tanto, se espera que cada equipo venga a clase con una (o varias) estrategia racional
para guiar sus decisiones, y que estén preparados para defender esas políticas.

Para asegurarnos que la estrategia a seguir es bien comprendida y está formalizada, se pide
entregarla por escrito en forma simple y clara antes del inicio de la simulación, con un
formato como en el Anexo 1.

Naturalmente, si durante el juego las políticas no resultan como estaba previsto, se podrán
cambiar, pero nuevamente, esperaremos una justificación para la nueva lógica.

Alguna de las preguntas a tener en cuenta son:

1
En las primeras 3 decisiones, no hay límite de tiempo. En las siguientes 5 rondas, el tiempo límite es de 4
minutos. Luego las siguientes 10 rondas tienen 3 minutos, y después de la semana 20, el tiempo límite es de 2
minutos.

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• Como calcular cuanto pedir en cada ronda?

• Qué variables controlar / registrar (por ejemplo stock actual, etc)

• Como reaccionaremos si la demanda cambia?

• Cuanto stock de seguridad hace falta mantener?

Mientras funciona la simulación, pueden utilizar gráficos o planillas de cálculo para ayudar a
la toma de decisiones, ya se registrando información, graficando tendencias, o agilizando los
cálculos.

Acceso a la simulación y Set Up

El instructor entregará datos de acceso (link, usuario, y password) a cada equipo antes de la
sesión. La pantalla contiene 2 bloques o pestañas: “Prepare” y “Analyze”.

La sección “Prepare” incluye un resumen de las condiciones del juego, y un video de

introducción. Es conveniente familiarizarse con estos datos antes de la simulación.

El acceso a la sección “Analyze” será habilitado por el instructor en el momento de comenzar

la simulación.

Hasta tener los datos de acceso definitivos, se puede acceder a una versión de demostración
en la siguiente dirección: http://forio.com/simulation/harvard-root-beer-game-demo, donde se
explican las reglas básicas del juego y se pueden ver los videos de introducción. El password
es el mismo que el nombre de usuario (retailer/retailer, distributor/distributor, etc).

Inicio de la simulación y timing

Una vez que el instructor habilite la simulación, el juego comienza para todos los jugadores al
mismo tiempo. Recordemos que cuando el juego comienza ya estamos en la semana 3.

Para las primeras 3 decisiones (semanas 3 a 5), no hay límite de tiempo. Para las siguientes, el
sistema fuerza a decidir según los siguientes criterios.
- Semanas 6 a 10, 4 minutos
- Semanas 10 a 20, 3 minutos
- Semana 21 +, 2 minutos
En caso de transcurrir el tiempo límite y no haber ingresado una decisión, el sistema repetirá
el pedido de la ronda anterior.

En todos los casos, el juego avanza un período solamente después que los 4 jugadores de la
cadena hayan confirmado su pedido.

Finalización
Al finalizar la simulación, se le pedirá que estimen en forma gráfica cómo creen que ha sido
la demanda del cliente final (la demanda al comercio minorista).

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Pantalla principal

Tiempo disponible 
para decidir 
Posición de inventario y  
ordenes pendientes de servir 

Tamaño de 
la orden a 
pedir (cajas) 

Histórico de pedidos, recepciones 
de producto, y costos 

En las otras pantallas, se puede consultar el estado de inventarios, pedidos, entregas, pedidos
pendientes de servir, y detalles de costos, en formato de tabla y en formato gráfico. En todos
los casos se pueden descargar las tablas en formato Excel.

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Información detallada de Inventarios y Entregas

Información detallada de despachos y pedidos pendientes

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Información detallada de costos

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 Anexo 1

POLITICA DE APROVISIONAMIENTO

Cuándo pedir : Pondremos una orden hacia nuestro proveedor cuando / o siempre que :

(Por ejemplo: “pondremos una orden siempre que nos hagan un pedido mayor a 50,000
cajas…”, o “pondremos una orden siempre que el stock sea menor que 100,000 cajas…”, etc)

Cuánto pedir : El tamaño de la orden será (o será calculado de la siguiente forma):

(Por ejemplo: “el tamaño de la orden será igual al pedido anterior multiplicado por un factor
de 1.5…”, o “el tamaño de la orden será igual al promedio de la demanda de los últimos 5
períodos”, etc).

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