UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERÍA

ACTIVIDAD DE TITULO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

CASO Nº 3 BARILLA SPA

AUTORES: JOSÉ MIGUEL BRAVO.

CESAR NICOLÁS CASTILLO.
PROFESOR: LUIS ANTONIO ESCOBAR.

TALCA - CHILE
JUNIO 2017
 Resumen Ejecutivo

Resumen Ejecutivo

El presente informe consiste en el desarrollo de una empresa productora de pastas

como es Barilla Spa. Esta compañía Italiana, se caracteriza por fabricar pastas de calidad, a
través de sus diferentes marcas, que lo posicionan en el mercado como la más grande
productora a nivel mundial.

Para esto, se realizó un análisis externo e interno para la empresa en cuestión. En el

primer caso se utilizaron herramientas como un análisis PEST y el modelo de las Cinco
fuerzas competitiva. La idea era poder recopilar completa información de cómo factores
externos afectaban al desarrollo de la empresa y para el segundo caso se realizó un análisis
del Flowsheet operacional, además de la Cadena de valor de la compañía y Matriz de
posicionamiento, de manera observar que tan bien estaba funcionando el desarrollo de la
empresa y cuáles eran las estrategia que debía adoptar en un futuro

En cuanto al resultado externo se puede observar que el mercado italiano de pastas

estaba más bien estancado, caso contrario al potencial que presentaba el resto de Europa con
un crecimiento que iba del 20%-25%. Además se observa una empresa tecnológicamente
avanzada, lo que permite que Barilla cuente con la planta más moderna del rubro, lo cual
mejora enormemente la calidad del producto. En lo que respecta al análisis del modelo de
cinco fuerzas competitivas se observa una baja amenaza de nuevos participantes por las altas
barreras de entrada que tiene el desarrollo de esta industria, sin embargo una fuerte amenaza
de productos sustitutos, que satisfacen la necesidad del consumidor. En lo que respecta al
poder de negociación la empresa presenta un bajo poder de negociación en la Supply chain,
para el caso del cliente, el bajo costo de cambio por elegir pastas de la empresa o la
competencia es prácticamente nulo, por lo que frente a la alta diversidad de productos el
consumidor es quien tiene el control de la situación. En lo que se refiere al poder de
negociación del proveedor la empresa cuenta con propios molinos de harina, lo que le permite
adquirir poder total sobre sus proveedores.

En el resultado del análisis interno, la empresa muestra falencias en el desarrollo en

su cadena de suministro entre los mayoristas y la empresa productora, debido a las
fluctuaciones de la demanda, lo cual provocan un desorden en la producción generando lo
que se conoce como efecto látigo.

De esta forma se deja invitado al lector a continuar en la lectura de este informe, de

manera de conocer en detalle el análisis realizado.

José Miguel Bravo Sánchez 2

Cesar Nicolás Castillo Ortiz
 Contenido

Tabla de contenido

Resumen Ejecutivo ............................................................................................................... 2

1. Preguntas Caso Barilla ................................................................................................. 4

2. Anexos ............................................................................................................................ 7

2.1. Modelamiento Supply Chain Fabricantes de Pastas................................................ 7

2.2. Información Relevante................................................................................................ 8
2.3. Análisis ....................................................................................................................... 10
2.3.1. Análisis Externo............................................................................................................. 10
2.3.2. Análisis Interno ............................................................................................................. 12
2.4. Tablas ......................................................................................................................... 14
2.5. Diagnostico ................................................................................................................. 16

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Cesar Nicolás Castillo Ortiz
 Contenido

1. Preguntas Caso Barilla

I.
 En el caso de los fabricantes de pastas uno de sus atractivos es que al ser un proceso
estandarizado, hacen uso de economías de escala, lo que permite disminuir los costos
de sus operaciones, aumentando su rentabilidad. En este caso la valoración entregada
es de 1.5, ya que el objetivo de cada empresa es la disminución de sus costos.
 Inversión en planta con instalaciones de ultimo adelantos técnicos, permite
adaptación y rapidez en los procesos, respondiendo a las necesidades del consumidor.
Valoración 1.2
 Expansión a nuevos mercados Europeos para consolidarse como fabricantes de
pastas. Valoración 1.3
En el caso de los mayoristas se encontraron los siguientes atractivos:

 Ganan por número de venta lo que les permite tener una gran rentabilidad.
Valoración 1.0
 Los distribuidores son capaces de cubrir la totalidad del país, al estar ubicado en el
norte y sur, teniendo así la capacidad de cubrir una extensa red de plantas repartidas
en toda Italia. Valoración 1.3
 Poseen una ventaja al estar en contacto directo con los minoristas, lo que les permite
llevar un mejor control de los pedidos. Valoración 1.4
II.
Analizada la cadena de valor de Barilla se pueden observar las siguientes fortalezas:

 Fuerte innovación y uso de tecnologías para el desarrollo de productos y mejora en

sus procesos. Valoración: 5. Esta valoración fue otorgada, ya que una buena
implantación de I&D le genera una fuerte adaptación a los cambios en un futuro,
además de entregar productos de alta calidad.
 Fuerte imagen y reconocimiento de la marca, lo que significaba un buen
posicionamiento en el mercado. Valoración: 6. Este valor se entregó, ya que permite
a Barilla ser el productor de pasta más importante del mundo, entregándole un
excelente posicionamiento en el mercado, que en ese entonces alcanzaba un 35%.
 Integración hacia atrás al contar con sus propios proveedores de harina (Molinos
Barilla). Valoración: 5. Permite a la empresa tener control sobre sus proveedores,
además de reducir sus costos.
Con respecto a las Debilidades se encontraron:

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 Contenido

 Problemas de comunicación a lo largo de la cadena de suministro, desde los

fabricantes hasta el cliente. Esta debilidad en conjunto con la anterior, provocan en
Barilla lo que se conoce como Efecto Látigo. Valoración: 3. Este era el principal
problema que experimentaba Barilla, donde la empresa fabricante hacia entrega de
sus productos a los mayoristas en base a pedido, provocando en algunos casos sobre
stock o caso contrario quiebres de inventario, al no saber la previsión del producto.
 Problemas en la estimación de la demanda, lo que provocaba enormes fluctuaciones
de esta. Valoración: 3. No existían herramientas o un método sofisticado para llevar
control sobre las ventas de los minoristas.
 Falta de productos sustitutos para la fabricación de pastas. Valoración: 2. Pese a que
no era un problema, ya que no habían un déficit de materia prima para la producción
de pastas, se debe tomar en cuenta que no existe un sustito de la harina para la
fabricación del producto.

III.

Atractivo de la Industria
Alto Media Bajo
Posición Competitiva

Alta Invertir Invertir Equilibrio

Media Invertir Equilibrio Retirar

Baja Equilibrio Retirar Retirar

Analizadas las fortalezas y debilidades en conjunto con el atractivo de la industria,

entregándole nuestra calificación correspondiente, se da que la empresa actualmente se
encuentra en equilibrio como muestra el grafico anterior, adoptando la estrategia de buscar
rentabilidad.

a. ¿Cómo cambia el medio externo (Atractivo de la industria) para Barilla? Use

la matriz A/F para indicar el desplazamiento.

Atractivo de la Industria
Alto Media Bajo

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 Contenido

Posición Competitiva
Alta Invertir Invertir Equilibrio

Media Invertir Equilibrio Retirar

Baja Equilibrio Retirar Retirar

A través de la implementación del DJIT, y modificando solamente el eje

correspondiente al atractivo de la industria, se da que la empresa se desplaza horizontalmente
hacia la izquierda, adoptando una estrategia de invertir para poder crecer. Este
desplazamiento se da porque mejora la tecnología, procesos y su rentabilidad.

b. ¿Cómo cambian los recursos y/o capacidades de Barilla para enfrentar los
cambios en el medio externo? Use la matriz A/F para indicar el
desplazamiento.

Atractivo de la Industria
Alto Media Bajo
Posición Competitiva

Alta Invertir Invertir Equilibrio

Media Invertir Equilibrio Retirar

Baja Equilibrio Retirar Retirar

Continuando con la implementación del DJIT, manteniendo el cambio

realizado anteriormente en el atractivo de la industria, se da que la empresa disminuye sus
debilidades, mejorando su comunicación y la estimación de la demanda, lo que le permite
posicionarse en el mejor cuadrante, adoptando la estrategia de proteger su posición.

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 Anexos

2. Anexos
2.1. Modelamiento Supply Chain Fabricantes de Pastas
(Productos Secos , Productos Frescos )

Proveedores Fabricantes CDC Mayorista Minorista Cliente

Fabricantes de Fabricante de
Harina Pasta Grandes Cadenas de
Distribuidores Supermercados

-
- - Molinos Barilla
- Pastas Barilla
- - Otro productores de Presente a través de Distribuidores Supermercados
Harina 3 Marcas de Pastas Organizados Independientes
- en Italia: Centros de Consumidores
- - Barilla Distribución
tradicional Centrales
- Voiello (precio (DCD)
alto) 18 depósitos
- Braibanti (alta propiedad de
calidad) Barilla
Tenía dos CDC
Otros Productores de Barilla Pequeños comercios
de Pastas - El CDC del Independientes
- Más de 2000 norte, ubicado (Comestibles
fabricantes de en Pedrignano. “Signora Maria”)
pastas en solo Agentes
Italia. - El CDC del sur, Independientes
ubicado afueras
de Nápoles.

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 Anexos

2.2. Información Relevante

Proveedores Fabricante de Centros de Mayoristas Minoristas Cliente

- Al realizar sus propios Pasta Distribución - Barilla estimaba que - Mayores
tipos de harina (harina Central(CDC) Grandes sus productos se consumidores de
grano duro y grano - Barilla se expandió Distribuidores (GD) ofrecían en 100.000 pastas a nivel
tenero) en sus distintas tanto en Italia como- - Barilla - Organización propia puntos de ventas al por mundial se
instalaciones, debido a en otros países mantenía de la cadena que menor sólo en Italia encuentran en
los diferentes tamaños europeos (+Valor). sistemas de distribuye sus (+Valor) Italia (+Valor).
de equipos que se distribución productos secos a las
necesitaba para su - Poseía y explotaba separadas para cadenas de
realización, tenía gran una extensa red de sus productos Supermercado Pequeños Comercios
ventaja porque se podía plantas repartidas frescos y secos, (+Valor). Independientes
abastecer y proveer la por toda Italia (+ debido a la - Compraban el
demanda de harina con Valor) diferencia de Distribuidores producto a través de
más facilidad; además caducidad y Organizados (DO) intermediarios que
de entregar al cliente - Era el fabricante de necesidades de -Grupos distinto de trataban con el
variados productos, en pasta más servicio para los distribuidores, que personal de compras y
base a tamaño, importante del puntos de venta canaliza los productos distribución de
composición y la forma mundo, 35% (+Valor) secos a supermercado Barilla.
de la pasta (+Valor). vendido en Italia y - Independientes, siendo
22% en Europa. - Cortese el DO más
(+Valor). importante con 100
- productos secos y 5.000
- Se diferencia con SKU en total.
un producto de alta
calidad apoyado por
programas de -
marketing
innovadores (+
valor).

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 Anexos

- Grandes 18 depósitos
inversiones en propiedad de Barilla
plantas con - El 35% aprox. de los
instalaciones de productos secos era
últimos adelantos distribuido desde
técnicos y en almacenes regionales
programas de Barilla a pequeños
publicitarias a gran comercios
escala, creando una independientes.
marca e imagen
fuerte para su pasta Agentes
(+ valor) Independientes
- Canalizaban el
- El mercado era producto fresco a
muy competitivo, través de 70
con más de 2.000 almacenes regionales
fabricantes en sólo que estaban
Italia (- Valor). distribuidos por toda
Italia.

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 Anexos

2.3. Análisis
2.3.1. Análisis Externo
2.3.1.1. Análisis PEST
A continuación se muestra un análisis del entorno del sector de la industria
vitivinícola mencionando factores tanto en países del nuevo y viejo mundo, mediante la
aplicación de un análisis PEST.

 Factor Político: Hasta finales de los años 80 el gobierno había apoyado las
pequeñas tiendas de comestible, limitando el número de licencias concedidas
para la explotación de supermercados, sin embargo a principio de los años
noventa, el número de supermercado empezó a crecer a medida que se
relajaban las restricciones gubernamentales (Regulación +Valor).
 Factor Económico: A finales de la década de los ochenta, el mercado italiano
de pasta estaba relativamente estancado, creciendo a menos del 1% anual. Por
otro lado, el mercado de exportación estaba experimentando un crecimiento
espectacular, se previa que las exportaciones de pasta desde Italia a otros
países europeos crecieran a ritmos del 20-25% anual a principios de los
noventa (Apertura de los mercados +Valor).
 Factor Social: De acuerdo a los factores externos analizados, el caso no
menciona ninguno del tipo social que sea influyente en el desarrollo de la
industria de pastas.
 Factor Tecnológico: El desarrollo de nuevo tecnología influye de manera
positiva con mejoras en la producción de pastas (disminución en tiempos de
producción y costos, aumento en la calidad de producto, etc.) y desarrollos
de nuevos sistemas de información (DJIT para la estimación de la demanda),
que permitan mejorar eficiencia de la cadena de suministro (Desarrollo de
I&D del producto y proceso +Valor).

Ver Anexos Factores Críticos Análisis PEST

2.3.1.2. Modelo 5 Fuerzas de Porter
A continuación se muestra un análisis en referencia al sector de la industria vitivinícola
en Estados Unidos, mediante la aplicación de las cinco fuerzas competitivas.

 Amenaza de Nuevo Competidores: Existen varios obstáculos para el ingreso

de una planta productora de pastas que desee convertirse en un participante de
esta industria: Economía de escala, accesos a canales de distribución y
requerimiento de capital en conjunto con acceso a la última tecnología.

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 Anexos

En relación a las economías de escalas, al ser un proceso estandarizado la mayoría de

los productores existentes en esta industria, se favorecen de este tipo de producción
disminuyendo sus costos correspondientes, lo que significa que sea muy poco atractivo para
un posible nuevo competidor (+ Valor).

Con respecto a los accesos a canales de distribución, quien desee ingresar en esta
industria, tiene que competir con las empresas existentes para liberar espacios en los
almacenes de los distribuidores, de manera de poder exhibir su producto (+Valor).

Por último referente al requerimiento de capital, quien desee habilitar una nueva
planta de pastas, debe optar a grandes inversiones para poder adquirir tecnología adecuada
para la realización del producto. (+ Valor)

 Amenaza de Productos Sustitutos: Por definición productos sustitutos son

bienes que compiten dentro de un mismo mercado y que satisfacen la misma
necesidad. De acuerdo a esto la disponibilidad de sustitutos cercanos es escasa
lo cual aumenta valor (+Valor). Por otro lado el costo de cambio de cambio
por parte del usuario es alto al variar al elegir una pasta de calidad versus una
más económico (+Valor).
 Rivalidad entre Competidores: Existe una alta rivalidad entre los
competidores ya existente, debido al gran número fabricantes dentro del
mercado (diversidad de competidores –Valor), lo cual los lleva a disputarse
fuertemente de manera de ganar participación en el mercado. Por otra parte la
característica del producto es especial por parte de Barilla, fabricando paste
de alta calidad (+Valor).
 Poder de Negociación de los Proveedores: No existe poder de negociación por
parte de los proveedores, ya que Barilla se abastecía de sí mismo con sus
propios molinos, ejerciendo total poder sobre ellos (+ Valor).
Por otra parte la disponibilidad de sustitutos para los productos de los
proveedores es escaso, lo cual disminuye valor aumentando el poder de
negociación en los proveedores para las empresas que no cuentan con sus
propios molinos.
 Poder de Negociación de los compradores: Al existir un número de
compradores de importancia que llevan el mayor porcentaje de venta como
son las grandes cadenas de supermercado y supermercados independientes
esto permite que sea muy atractivo para Barilla (+Valor).

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 Anexos

2.3.2. Análisis Interno

2.3.2.1. Flowsheet Operacional Pastas Barilla

Elaboración, Secado, Pesado y

aplanar, formar, Empaquetado
Abastecimiento Distribución Comercialización
cortar y hornear
la Pasta,
- Tenían sus propios - Mezclan harina y agua. - La pasta finaliza el
Molinos para realizar En otros productos proceso en el secado - Cada delegado ayudaba al - La publicidad se
sus dos tipos de huevos y harina de con duración de 4 comprador del realizaban a través de
harina, así espinaca. horas, se pesa y se distribuidor, para hacer su patrocinios de conocidos
diferenciándose por empaqueta para su pedido semanal, atletas y personalidades
su gran gama de - Se aplana la masa distribución. explicando las (+valor), con el fin de
productos y de mediante pares de promociones y enfocarse en desarrollar y
calidad. rodillo. descuentos, y resolviendo consolidar relaciones
problemas como fidelidad con las familias
- Pasa por unas hileras devoluciones y Italianas mediante el uso
de extrusión de bronce cancelaciones asociadas a de mensajes como:
para dar su forma. la última entrega (+valor).
- Se corta y pasa por “Donde esta Barilla, hay
hornos a temperatura - Los distribuidores un hogar”
específica por cada utilizaban sistemas -Realizaban descuento a los
tamaño y forma para sencillos de revisión distribuidores de pedidos
asegurar la calidad. periódica existente, de cargas enteras de
dificultando la previsión camión.
de los pedidos (-valor).
Logística de entrada Operaciones Logística de salida Ventas y Marketing

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2.3.2.2. Cadena de Valor Pastas Barilla

Se realizaban dos divisiones, una con la fabricación de productos secos (Pastas) y otra de
Infraestructura de Gestión fabricación productos frescos (pan, bollería, pasteles y pastas congeladas)

Producción, Logística, Marketing, Equipos de Venta (Distribuidores).

Gestión de los recursos humanos
Grandes inversiones en I&D en sus plantas con instalaciones de últimos adelantos.
Desarrollo de la tecnología

Se abastecía de sus propios molinos para la principal materia prima utilizada en el proceso
Adquisiciones como es la harina.
Pesado y
Logística de Entrada Producción de Pastas Empaquetado Logística de Salida Ventas y Marketing
- Tenía sus propios - Tecnología moderna para la - Se diferenciaba por - Utilizaban delegados - Barilla disfrutaba de
Molinos (+valor) fabricación, asegurando la sus prácticas de Comerciales para una fuerte imagen de
calidad de sus productos marketing, creando organizar marca en Italia. Su
- Se diferencia por el tipo (+valor). una marca e imagen promociones, vender, estrategia de
de producto que -Cadenas de producción fuerte para su pasta, buscar información de Marketing y venta se
producía, especialmente totalmente automatizadas vendiendo está en una precios de los basaba en una
en la composición de la (+valor) caja de cartón competidores, roturas combinación de
pasta (con o sin huevo o - Buen manejo en la precintado con un de stock y publicidad y
espinaca), tamaño, producción (secuenciaba los diseño reconocible, en lanzamientos de promoción le permite
forma o si se tipos de pastas) lo que vez de granel, e productos nuevos, y tener una participación
comercializaba como generaba bajos costos de invirtiendo en que juntos con los de mercado del 35%
pasta seca o fresca. cambio de configuración y programas distribuidores realizaba en Italia y un 22% en
una elevada calidad de publicitarios a gran los pedidos semanales. Europa. (+valor)
producto. (+valor) escala. (+ valor)

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2.4. Tablas

Tabla Nº 1: Factores Críticos Análisis PEST

Muy Poco
Atractivo

Atractivo
Muy
Requerimiento de I&D del producto X
Requerimiento de I&D del proceso X
Tamaño y apertura de los Mercados X
Regulación X

Tabla Nº 2: Factores Críticos Modelo Cinco Fuerzas Competitivas Muy poco

Atractivo
Atractivo

Muy
Economías de Escala X
Acceso a Canales de Distribución X
Acceso a la Última Tecnología X
Crecimiento Relativo de la industria X
Característica del Producto X
Diversidad de Competidores X
Número de Compradores de Importancia X
Disponibilidad de Sustitutos para los Productos de los Proveedores X
Disponibilidad de Sustitutos Cercanos X
Costo de Cambio del Usuario X

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Tabla N 3: Matriz Atractivo/Fortaleza Situación Actual Barilla

POSICION COMPETITIVA BARILLA

PM Calificación Ponderado
Innovación 20% 5 1
Imagen y reconocimiento de la marca 19% 6 1,14
Integración hacia atrás 14% 5 0,7
Comunicación CS 20% 3 0,6
Estimación de la dda 17% 3 0,51
Productos sustitutos 10% 2 0,2
100% 4,15

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA BARILLA

PM Calificación Ponderado
Rentabilidad 40% 0,7 0,28
Desarrollo tecnológico 25% 1 0,25
Expansión nuevos mercados 35% 0,8 0,28
100% 0,8

Tabla N 4: Matriz Atractivo/Fortaleza Desplazamiento Atractivo de la Industria

POSICION COMPETITIVA BARILLA

PM Calificación Ponderado
Innovación 20% 5 1
Imagen y reconocimiento de la marca 19% 6 1,14
Integración hacia atrás 14% 5 0,7
Comunicación CS 20% 3 0,6
Estimación de la dda 17% 3 0,51
Productos sustitutos 10% 2 0,2
100% 4,15

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA BARILLA

PM Calificación Ponderado
Rentabilidad 40% 1,2 0,48
Desarrollo tecnológico 25% 1,1 0,275
Expansión nuevos mercados 35% 1 0,35
100% 1,1

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 Anexos

Tabla N 5: Matriz Atractivo/Fortaleza Desplazamiento Posición Competitiva

POSICION COMPETITIVA BARILLA

PM Calificación Ponderado
Innovación 20% 5 1
Imagen y reconocimiento de la marca 17% 6 1,02
Integración hacia atrás 14% 5 0,7
Comunicación CS 20% 6 1,2
Estimación de la dda 17% 6 1,02
Productos sustitutos 12% 2 0,24
100% 5,18

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA BARILLA

PM Calificación Ponderado
Rentabilidad 40% 1,2 0,48
Desarrollo tecnológico 25% 1,1 0,275
Expansión nuevos mercados 35% 1 0,35
100% 1,1

Cabe mencionar que los porcentajes de las tablas analizadas fueron asignados a
criterio personal según el grado de importancia para un correcto desarrollo en el
funcionamiento de una empresa y los objetivos que esta persigue.

2.5. Diagnostico

Realizados los diferentes métodos para analizar el comportamiento del mercado en el

cual se posiciona Barilla, además de su funcionamiento a lo largo de la supply chain, se puede
identificar los siguientes puntos:

 Realizado el análisis PEST, resulta ser una industria muy atractiva, ya que no
se encontraron factores críticos que quitaran valor a la empresa, la apertura de
nuevos mercados (Europa), la poca regulación por parte de los gobiernos a la
industria de las pastas y el avance tecnológico que ha mejorado los procesos
para entregar un producto de mejor calidad, permite agregar valor a la
industria.
 Realizado el método de las 5 fuerzas competitivas, resulta ser un mercado
muy atractivo para Barilla. Las altas barreras de entrada, el poder de

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 Anexos

negociación con los proveedores, el uso de tecnología, características del

producto y fácil acceso a canales de distribución permiten agregar valor a la
compañía.
 Analizada la cadena de valor, se puede identificar que el principal problema
en la cadena de suministros, se centra en la logística de salida, específicamente
en la relación entre los mayoristas y los minoristas, al tener poco acceso los
sistemas de información lo que dificulta la estimación de los pedidos.
Este problema afecta directamente a Barilla en su planificación de la
producción, provocando problemas en el control de su inventario, aumentando
significativamente sus costos.
 Con respecto a la matriz de posicionamiento actualmente la empresa se
encuentra en una posición de equilibrio, buscando opciones que le generen
mejor rentabilidad. Una de estas opciones es la implementación del DJIT y la
apertura de nuevos mercados para tener un mejor posicionamiento dentro de
esta matriz, como se muestra en el desarrollo de las preguntas resueltas.

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