DISEÑO DE UN MODELO PILOTO DE OPERACIÓN PARA LA DISTRIBUCIÓN

URBANA DE MERCANCÍA EN LA EMPRESA CEMENTOS SAN MARCOS CON

ENFOQUE DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL

RAKELL IVONNE RINCON CORTES

2201031
KEILA MARCELA SIERRA LUIS
2201030

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA MAESTRÍA EN LOGÍSTICA INTEGRAL
SANTIAGO DE CALI
2023
DISEÑO DE UN MODELO PILOTO DE OPERACIÓN PARA LA DISTRIBUCIÓN
URBANA DE MERCANCÍA EN LA EMPRESA CEMENTOS SAN MARCOS CON
ENFOQUE DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL

RAKELL IVONNE RINCON CORTES

KEILA MARCELA SIERRA LUIS

Tesis para optar al título de

Magíster en Logística Integral

Director
GLORIA MERCEDES LÓPEZ OROZCO
PhD Ingeniería

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA MAESTRÍA EN LOGÍSTICA INTEGRAL
2023
 Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos
por la Universidad Autónoma de
Occidente para optar al título de
Magíster en Logística Integral

Alexander Aragón Chamorro

Jurado

Laura Angélica Mejía Ospina

Jurado

Santiago de Cali 5 de octubre de 2023

3
 AGRADECIMIENTOS

A Dios, familia, amigos, profesores y a todas las personas que acompañaron este
proceso de ser magíster en logística integral, que fortalecieron en los momentos
apremiantes y desafiantes en los cuales se presentó una pandemia a nivel mundial
y se generó un nuevo aprendizaje y adaptación a nuevas formas de enseñanza.
Agradecemos su bondad, esmero y acompañamiento.

A la PhD. Gloria Mercedes López, guía y docente a quien no se dudó en contactar

para continuar con el proceso de aprendizaje por su amplia experticia, todo el
agradecimiento y cariño por su excelente labor de forjar grandes profesionales
capaces de afrontar los grandes retos que se presentan en el ámbito laboral.

4
 CONTENIDO

pág.

GLOSARIO 14

RESUMEN 18

INTRODUCCIÓN 20

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22

1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 22

1.2 JUSTIFICACIÓN 24

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 27

2. OBJETIVOS 28

2.1 OBJETIVO GENERAL 28

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 28

3. MARCO DE REFERENCIA 29

3.1 APROXIMACIÓN AL ESTADO DEL ARTE 29

3.2 MARCO TEÓRICO 39

3.2.1 Definiciones Cadena de Suministro 40

3.2.2 Definiciones del término logística (función logística de las empresas) 40

3.2.3 La logística y la Cadena de Suministros (CS) 41

3.2.4 Componentes de la función logística en las empresas 41

3.2.5 Principios de gestión 42

3.2.6 Cadena de Suministros situación actual 42

5
3.2.7 Desempeño logístico 44

3.2.8 Tercerización de los servicios logísticos 45

3.2.9 Arquitectura empresarial (AE) 46

3.2.10 Business Process Management (BPM) 47

3.3 MARCO LEGAL 48

3.4 MARCO CONTEXTUAL 51

3.4.1 Aspectos estructurales de la empresa Cementos San Marcos 52

3.4.2 Tamaño del mercado 57

3.4.3 Competidores y estado de tecnologías sector Cemento 57

3.5 SÍNTESIS DEL NUMERAL 57

4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 62

4.1 TIPO DE ESTUDIO 62

4.2 FUENTES E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE INFORMACIÓN 62

4.2.1 Fuentes primarias 62

4.2.2 Fuentes secundarias 63

4.3 FASES METODOLOGÍA 63

5. ELEMENTOS Y VARIABLES CRÍTICAS DE OPERACIÓN PARA LA

DISTRIBUCIÓN URBANA DE MERCANCÍAS (DUM) COMO PROCESO
EMPRESARIAL 65

5.1 PERSPECTIVA TEÓRICA 65

5.1.1 Elementos Intra empresa 68

5.1.2 Elementos externos 71

5.2 PERSPECTIVA DE ESPECIALISTAS 73

5.2.1 Síntesis de resultados obtenidos con la herramienta 77

6
6. PROPUESTA DE LAS VISTAS, FUNCIONAL, OPERATIVO-ECONÓMICO Y
DE INFORMACIÓN PARA LAS RELACIONES ENTRE ÁREAS 82

6.1 PERSPECTIVA DE NEGOCIO 82

6.2 PERSPECTIVA DE INFORMACIÓN 83

6.3 PERSPECTIVA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN O APLICACIONES 83

6.4 PERSPECTIVA TECNOLÓGICA 83

6.5 VISTAS ARTICULADAS PARA LA EMPRESA CEMENTOS SAN MARCOS

84

6.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL – MODELO MOTIVACIONAL 87

6.6.1 Modelo de motivación del nuevo negocio distribución urbana de

mercancía 89

6.6.2 Iniciativas estratégicas y los objetivos relacionados 90

6.6.3 Análisis del contexto 91

6.7 ESTADO ACTUAL DE LOS RECURSOS 97

6.7.1 Infraestructura y recursos 97

6.7.2 Tecnología y datos 99

6.7.3 Proceso de logística integral y los subprocesos que lo componen 100

6.7.4 El proceso de DUM en el estado inicial 101

6.8 VALORACIÓN DE LA INTERACCIÓN DE LAS VISTAS 103

6.9 REPOSITORIO DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL 105

7. PROPUESTA OPERATIVA DE DISTRIBUCIÓN URBANA DE MERCANCÍAS

108

7.1 LAS CONDICIONES DE PARTIDA PARA LA PROPUESTA OPERATIVA 108

7.2 SOFTWARE PARA LA PLANEACIÓN DE RUTAS 109

7.3 INDICADORES PARA DUM 112

7
7.4 PROTOCOLOS 114

7.4.1 Protocolo de interacción entre áreas 114

7.4.2 Protocolo de interacción con el cliente 118

7.5 SIMULACIÓN DE LA PROPUESTA DE INTERACCIÓN ENTRE LAS ÁREAS

120

7.5.1 Análisis de tiempo escenario 1 123

7.5.2 Análisis de recursos escenario 1 125

7.5.3 Simulación con análisis de calendarios, recursos, tiempo y proceso

escenario 1 126

7.6 PROPUESTA DE ELEMENTOS Y SIMULACIÓN DE ESCENARIO 2 127

7.7 ANÁLISIS COSTOS ESCENARIOS 131

7.8 ELEMENTOS DE CONTEXTO 134

8. CONCLUSIONES 136

9. RECOMENDACIONES 138

REFERENCIAS 139

ANEXOS 149

8
 LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Cumplimiento de visitas a clientes Cementos San Marcos 23

Figura 2. No conformidades de los clientes Cementos San Marcos 23

Figura 3. Costos en el transporte de carga terrestre 25

Figura 4. Modelo del proceso de distribución urbana para el canal Moderno

38

Figura 5. Organigrama general 55

Figura 6. Mapa de procesos ECM 56

Figura 7. Cadena de suministro de Cementos San Marcos 56

Figura 8 Estado de tecnologías de competidores cemento 57

Figura 9. Elementos críticos para el desarrollo de la propuesta de una nueva

unidad de negocio para la Distribución Urbana de Mercancía en CSM 69

Figura 10. Interacción entre elementos intra-empresa y externos 73

Figura 11 Validación de instrumento de investigación con juicio de expertos

75

Figura 12 Formato de herramienta para evaluar la validez práctica del

análisis teórico del estudio 76

Figura 13. Articulación de las vistas para la perspectiva de negocio 84

Figura 14 Visión de la perspectiva de negocio 85

Figura 15 Construcción del modelo conceptual 86

Figura 17 Modelo propuesto con base en la información documentada al

interior de la empresa 89

Figura 18. Modelo de negocio del proceso DUM en el estado actual para la
Empresa CSM 90

9
Figura 19. Propuesta estratégica de la empresa objeto de estudio 91

Figura 20. Talento Humano: Organigrama proceso logística actual 99

Figura 21. Proceso logístico y actividades – estado actual 100

Figura 22 Resultados de evaluación del operador logístico 102

Figura 23. Resultados de madurez para las vistas de proceso de negocio 105

Figura 24 Recorte de información para pedidos de 4 días en tiempo real 109

Figura 25. Modelo de flujo operacional entre áreas de la empresa en análisis

para el proceso DUM 116

Figura 26. Flujo grama del protocolo de facturación de cemento 118

Figura 27. Interacción del cliente con la empresa- vista BPMN 2.0 119

Figura 28. Flujograma protocolo de servicio al cliente y reclamaciones 120

Figura 29 Conteo de elementos 121

Figura 30 Modelado para la simulación 122

Figura 31. Simulación para la validación del flujo de proceso 123

Figura 32 Resultados de uso de recursos y costos 126

Figura 33 Resultados de simulación para escenario 1 127

Figura 34 Recursos uso y costos por roles definidos en área 128

10
 LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Tipología de la logística urbana 31

Tabla 2. Categoría y descripción de los desafíos que limitan la sostenibilidad

de los envíos en la logística de última milla 33

Tabla 3. Marco legal 49

Tabla 4. Elementos de análisis estratégico empresarial CSM 52

Tabla 5. Análisis de la información recolectada en la aproximación del

estado del arte 58

Tabla 6. Análisis de criterios teóricos en los entornos de operación y su

representación en el modelo propuesto 66

Tabla 7 Ficha técnica del sondeo 76

Tabla 8. Síntesis de resultados 77

Tabla 9. PESTEL – Análisis de contexto 92

Tabla 10. Estatus de la infraestructura y los recursos 98

Tabla 11. Tecnologías identificadas (disponibles vs. Requeridas) 99

Tabla 12. Indicadores evaluados para el operador logístico de servicio DUM

102

Tabla 13. Escala de maduración de las capacidades 104

Tabla 14 Repositorio de la Arquitectura Empresarial 106

Tabla 15. Proveedores de servicio para la DUM 110

Tabla 16. Características del SIMPLIROUTE 111

Tabla 17 Indicadores de desempeño de CS de nivel superior 112

Tabla 18. Indicadores para evaluar la DUM 113

Tabla 19. Relación entre áreas 115

11
Tabla 20. Protocolo de servicio al cliente 117

Tabla 21. Datos para la simulación del modelo propuesto en segunda fase
124

Tabla 22. Cuadro de comparación para tareas, proceso y eventos de fin para
2 escenarios 129

Tabla 23 Costo escenarios de acciones para cierre de brechas 132

12
 LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Herramienta y resultados obtenidos. 149

Anexo B. Diagrama AS IS del proceso de Planeación logística. 154

Anexo C Diagrama AS IS del proceso de programación de rutas. 155

Anexo D Diagrama AS IS despacho producto terminado. 156

Anexo E Diagrama AS IS control tráfico. 157

Anexo F Diagrama AS IS facturación 158

Anexo G Simulación y resultados. 159

Anexo H Evaluación para empresas de servicio de transporte de Modelos de

Negociación y Planeación de Despachos de Carga por Carretera ANDI. 160

13
 GLOSARIO

APROVISIONAMIENTO: se define como la operación logística que tiene como fin

proveer de materias primas o mercancía en general a un almacén, centro logístico,
fábrica o tienda, para asegurar el correcto desarrollo de la actividad empresarial
(producción, distribución o, venta)

ARQUITECTURA EMPRESARIAL (AE): en una organización corresponde a la

forma de representar de manera integral la empresa, permitiendo cubrir y considerar
todos y cada uno de los elementos que la conforman. Esto conduce a que se pueda
establecer una visión clara sobre los objetivos, las metas y líneas de negocio en la
empresa, comenzando desde la perspectiva estratégica (misión, visión,
lineamientos e indicadores estratégicos), hasta llegar a una estructura actual y
futura para los procesos de la organización.

CADENA DE SUMINISTRO: está formada por todas aquellas partes involucradas,

de manera directa o indirecta, en la satisfacción de las necesidades y expectativas
de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al
proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o
menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la de
un fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el
cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están
limitadas, al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la
distribución, las finanzas y el servicio al cliente

CEMENTO DE USO GENERAL (UG): es un conglomerante formado a partir de una

mezcla de caliza y arcilla calcinadas y posteriormente molidas, que tiene la
propiedad de endurecerse después de ponerse en contacto con el agua, el cemento
de uso general es utilizado en la elaboración de mezclas para reparaciones y
prefabricados de uso tradicional e industrial.

COSTO LOGÍSTICO: porcentaje de las ventas sobre diferentes componentes como

transporte, almacenamiento, inventarios, administrativos, otros.

DANE: el departamento administrativo nacional de estadística (DANE) es una

entidad oficial cuyo propósito es la producción y difusión de investigaciones y
estadísticas en aspectos industriales, poblacionales, agropecuarios, económicos,
poblacionales y de calidad de vida encaminadas a soportar la toma de decisiones.

14
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN: el departamento nacional de
planeación (DNP) es una entidad oficial eminentemente técnica que impulsa la
implantación de una visión estratégica del país en los campos social, económico y
ambiental, a través del diseño, la orientación y evaluación de las políticas públicas
colombianas, el manejo y asignación de la inversión pública y la concreción de estas
en planes, programas y proyectos del Gobierno.

DISTRIBUCIÓN URBANA DE MERCANCÍA (DUM): la distribución urbana de

mercancías (DUM) o la logística de la última milla engloba esencialmente los
movimientos relacionados con la actividad comercial. Incluye el transporte de
mercancías, con sus operaciones asociadas: entrega, recolección, transferencias,
carga/descarga, colocación en puntos de venta, cross‐docking con o sin
almacenamiento transitorio para abastecimiento múltiple durante la jornada en
centros de carga de pedidos, y retornos en logística inversa en el tejido urbano.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: la formulación estratégica es la fase previa a la

de implementación estratégica, en la cual se procede a ejecutar o poner en marcha
la estrategia seleccionada o formulada, se estructura en tres fases: diseño de
sistemas de objetivos, diagnostico estratégico y evaluación y selección de
estrategias.

GENERADOR DE CARGA: es quien contrata a la empresa de transporte para un

servicio de transporte de carga y además que en la Remesa expedida por la
empresa de transporte lo hayan registrado en la información correspondiente al
propietario de la carga o generador de la carga o contratante.

GEOCODIFICACIÓN: es el proceso de transformar una descripción de una

ubicación (por ejemplo, un par de coordenadas, una dirección o un nombre de un
lugar) en una ubicación de la superficie de la Tierra.

INHOUSE: actividades de logística son realizadas por personal directamente en los

establecimientos de los clientes, liberando así recursos preciosos que la empresa
cliente dedica a su actividad principal, optimizando así flujos e informaciones.

KPIS: el término KPI, siglas en inglés, de Key Performance Indicator, cuyo

significado en castellano vendría a ser Indicador Clave de Desempeño, hace
referencia a una serie de métricas que se utilizan para sintetizar la información sobre
la eficacia y productividad de las acciones que se lleven a cabo en un negocio con
el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido más efectivas
a la hora de cumplir con los objetivos marcados en un proceso o proyecto concreto.

15
LOGÍSTICA: conjunto de procesos de la cadena de abastecimiento que planifica,
implementa y controla el eficiente y efectivo flujo de bienes, servicios e información,
y a su vez, la infraestructura y los servicios relacionados (Departamento Nacional
de Planeación, 2020).

MODELO PILOTO DE OPERACIÓN: un modelo piloto es uno donde se prueban

ideas nuevas, se testean herramientas y procesos, sistemas e infraestructura: un
prototipo, es una actividad planificada como un ensayo, una puesta en marcha o
marcha blanca.

MODELO Y NOTACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO BPMN: es una notación

gráfica que describe la lógica de los pasos de un proceso de Negocio. Esta notación
ha sido especialmente diseñada para coordinar la secuencia de los procesos y los
mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades. BPMN
proporciona un lenguaje común para que las partes involucradas puedan comunicar
los procesos de forma clara, completa y eficiente. De esta forma BPMN define la
notación y semántica de un Diagrama de Procesos de Negocio (Business Process
Diagram, BPD).

OBJETIVO SMART: los objetivos SMART son específicos, mensurables,

alcanzables, relevantes y temporales. Son metas concretas que permiten analizar
el desempeño de los esfuerzos en cualquier área de una empresa que requiera
ordenar y medir el trabajo de manera sistemática.

OCDE: es la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico es un

organismo de cooperación internacional compuesto por 38 estados, cuyo objetivo
es coordinar políticas económicas y sociales con el fin de promover políticas que
mejoren el bienestar económico y social de las personas de todo el mundo.

OPERACIONALIZACIÓN: es un proceso de definición de la medición de un

fenómeno que no se puede medir directamente, aunque su existencia se infiere de
otros fenómenos. La operacionalización define así un concepto difuso para que sea
claramente distinguible, medible y comprensible por observación empírica.

OPERADOR LOGÍSTICO: es la empresa que diseña, gestiona y controla los

procesos de la cadena de suministro de otra empresa. El operador logístico, en
función del acuerdo comercial establecido, puede actuar en la fase de
aprovisionamiento, de transporte, de almacenaje o de distribución de la empresa
contratante o en todas ellas.

16
OPTIMIZACIÓN: se refiere a la capacidad de hacer o resolver alguna cosa de la
manera más eficiente posible y, en el mejor de los casos, utilizando la menor
cantidad de recursos.

PVC: plan de ventas comercial

RNDC: el Registro Nacional de Despachos por Carretera (RNDC) es un sistema de

información que recibe y transmite las operaciones de servicio de transporte de
carga terrestre.

SIMULACIÓN: es una técnica numérica para conducir experimentos en una

computadora digital. Estos experimentos comprenden ciertos tipos de relaciones
matemáticas y lógicas, las cuales son necesarias para describir el comportamiento
y la estructura de sistemas complejos del mundo real a través de largos períodos.

TERCERIZACIÓN DE SERVICIOS: contratación que hacen las empresas para

desarrollar un servicio que en principio debería ser brindado por ellas mismas, con
el fin de aumentar la eficiencia y reducir sus costos.

TRANSPORTE DE MERCANCÍAS: toda actividad en la que se movilizan materias

primas, productos en proceso y productos terminados desde su lugar de origen
hasta el sitio donde son requeridos, con los condicionamientos de seguridad,
rapidez y costo.

WEF: significa World Economic Forum, o por su nombre en español, Foro

Económico Mundial, es una fundación donde anualmente se reúnen los principales
líderes empresariales, líderes políticos, líderes políticos internacionales, periodistas
e intelectuales selectos para analizar los problemas más importantes que afronta el
mundo, entre ellos, la salud y el medio ambiente.

17
 RESUMEN

De acuerdo con Iglesias López (2013) la evolución del mercado ha llevado a

convertir al cliente en el punto más importante de cualquier canal de distribución,
ajustando las estrategias de distribución de los sistemas de empuje en los que la
mercancía fluye por la CS y donde es el cliente el que tira de la cadena operativa
de la empresa. El presente trabajo aborda la situación de la empresa Cementos San
Marcos en la solicitud, entrega y seguimiento de los pedidos a los clientes, la
compañía actualmente no tiene estandarizado un proceso de distribución urbana y
responde a la operación de las entregas a través de un tercero INHOUSE de
servicios de transporte urbano, que ante el incremento en las ventas ha tenido
resultados poco alentadores en el último periodo, con importantes desviaciones en
el indicador de cumplimiento de las entregas. Con base en esta problemática, el
equipo de estudiantes interesadas en aportar a esta necesidad empresarial propone
el diseño de un modelo piloto de operación de una nueva unidad de negocio de
distribución urbana de mercancía (DUM) con enfoque de arquitectura empresarial
(AE). Para diseñar el piloto se ha propuesto trabajar en tres objetivos específicos
así: (i) identificar los elementos y variables críticos que se deben considerar para
que opere un área de distribución urbana de mercancía desde la perspectiva teórica
y de especialistas; (ii) configurar las vistas funcional, operativo-económica y de
información así como las relaciones entre la nueva área y las demás de la
organización desde el enfoque de ingeniería de empresa; y (iii) simular la propuesta
operativa de distribución que permita validarla con al menos dos escenarios. La
metodología que se propone seguir es mixta, cualitativa por la observación, la
recopilación y análisis de datos que no son numéricos a través de las diferentes
entrevistas aplicadas para el entendimiento profundo de la operación actual y
cuantitativa por el estudio del comportamiento a través de una encuesta realizada a
un grupo de especialistas, con el fin de interpretar los resultados y atribuir las
conclusiones al sector logístico en general. El entregable de este trabajo es un
modelo conceptual, realizado a través de un ejercicio de AE qué permite a la
empresa tener el análisis sistémico y evaluar si es viable o no, la creación de la
nueva unidad de negocio DUM. Se concluye que la creación de esta nueva unidad
es procedente y útil pues mejora el nivel de servicio al cliente e incide directamente
en el incremento en los resultados de los indicadores de pedidos perfectos y nivel
de utilización de la flota.

Palabras clave: Arquitectura empresarial (AE), arquitectura de procesos de negocio

(BPA), notación estándar para modelar procesos (BPMN), Modelo de motivación
empresarial (BMM)

18
 ABSTRACT

According to Iglesias López (2013), the evolution of the market has led to turning the
customer into the most important point of any distribution channel, adjusting the
distribution strategies of the push systems in which the merchandise flows through
the CS and where it is the client who pulls the operational chain of the company. The
present work addresses the situation of the company Cementos San Marcos in the
request, delivery, and monitoring of orders to customers, the company currently does
not have a standardized urban distribution process and responds to the operation of
deliveries through a third party. INHOUSE of urban transport services, which, given
the increase in sales, has had not very encouraging results in the last period, with
significant deviations in the delivery compliance indicator. Based on this problem,
the team of students interested in contributing to this business need proposes the
design of a pilot operating model for a new urban merchandise distribution business
unit (DUM) with an enterprise architecture (AE) approach. To design the pilot, it has
been proposed to work on three specific objectives as follows: (i) identify the critical
elements and variables that must be considered for an urban merchandise
distribution area to operate from the theoretical and specialist perspective; (ii)
configure the functional, operational-economic, and information views, as well as the
relationships between the new area and the rest of the organization from the
business engineering approach; and (iii) simulate the operational distribution
proposal to allow it to be validated with at least two scenarios. The methodology that
is proposed to be followed is mixed, qualitative for the observation, collection and
analysis of data that are not numerical through the different interviews applied for
the deep understanding of the current operation and quantitative for the study of the
behavior through a survey carried out on a group of specialists, to interpret the
results and attribute the conclusions to the logistics sector in general. The deliverable
of this work is a conceptual model, carried out through an EA exercise that allows
the company to have a systemic analysis and evaluate whether the creation of the
new DUM business unit is viable. It is concluded that the creation of this new unit is
appropriate and useful since it improves the level of customer service and directly
affects the increase in the results of the perfect order indicators and the level of fleet
utilization.

Keywords: Enterprise architecture (EA), Business Process Analysis (BPA), Business

Process Model and Notation (BPMN), Motivation Model (BMM)

19
 INTRODUCCIÓN

Un adecuado desempeño logístico empresarial permite aumentar la productividad

mediante la minimización de costos y la reducción de tiempos, así como la mejora
en los niveles de calidad de servicio al cliente. En tal sentido, la logística tiene una
relación directa con la competitividad empresarial y el desarrollo económico de las
naciones y regiones (Departamento Nacional de Planeación, 2020), de esta manera
toma una gran relevancia estudiar, analizar y ajustar los procesos logísticos de las
organizaciones.

El tema central de este documento es el proceso de distribución urbana de

mercancías, eslabón delicado, crítico y de atención dentro de la Cadena de
Suministro (CS) por su alto impacto en los costos logísticos. Este costo según DNP
(Departamento Nacional de Planeación, 2020), en la encuesta nacional logística en
Colombia, estableció que el componente de transporte posee una gran participación
en los costos logísticos totales con un 30,7%, valores que han oscilado al alza en
las mediciones consecutivas de la encuesta. En esta línea, para el sector de la
construcción el rubro de transporte ha tenido un incremento sustancial del 30,1%
del 2018 al 2020. Esta realidad proporciona argumentos que permiten estudiar y
contribuir a la mejora desde la perspectiva de supervivencia empresarial y desarrollo
regional. En esta misma encuesta se evidenció la tendencia de las empresas
generadoras de carga de tener su propio sistema de distribución urbano de carga,
bajo la premisa de reducir los conflictos que se generan al contratar a terceros para
esta actividad.

Adicional, se evidencia en documentos de CPC – Consejo Privado de

Competitividad - que en Colombia el 76 % de los vehículos de carga registra una
antigüedad superior a los 20 años, lo que representa altos costos de mantenimiento
y deterioro de la calidad de prestación de servicios de transporte (Consejo Privado
de Competitividad, 2022), esto sumado a la escasez de vehículos de carga que se
ha presentado y se sigue presentando después de la disrupción en la CS por la
pandemia de COVID-19, resultados que han dificultado la renovación de flota por
parte de las compañías de carga y la consecución de conductores independientes.

El presente trabajo comprende el diseño de un modelo piloto de operación para el

proceso de distribución urbana de mercancía (como unidad de negocio adicional)
en la empresa cementos San Marcos con metodología de análisis de Arquitectura
Empresarial (AE) y enfoque en las vistas funcional, operativa e informacional. Se ha
seleccionado la AE por ser una descripción sistémica, con propósito, funciones
vitales, elementos activos y procesos críticos interactuantes y multifuncionales, que
ofrece la facilidad de diseñar un sistema desde cero, y exige comprender las partes
que conforman la unidad de análisis (Kaufmann, 2012).

20
La propuesta de un modelo piloto para la nueva área de distribución dentro de la
compañía se realizó con el fin de: (i) aportar al indicador de cumplimiento, cuyos
recientes resultados bajaron el nivel de servicio en satisfacción al cliente, en una de
las zonas de distribución de Cementos San Marcos; (ii) validar funcional, operativa
e informacionalmente la decisión de la compañía de administrar de manera directa
el proceso de distribución, donde se pretende contar con la suficiente autonomía
para operar contribuyendo al indicador de satisfacción del cliente.

La importancia de la aplicación de una Arquitectura Empresarial (AE) dentro del

proceso de distribución urbana de Cementos San Marcos radica en su utilidad de
este principio para la organización, la propuesta se mantendrá vigente siempre y
cuando se actualicen los procesos rectores vinculados a la DUM, cada vez que
existan cambios en la planificación estratégica, cambios en los procesos operativos
del negocio o cambios en los sistemas de información que soportan los procesos
vitales (Vargas et al, 2011)

Es en este escenario donde se requiere la adopción de una nueva unidad de

negocio se desarrolló una hoja de ruta, cuya propuesta utilizó una metodología mixta
cualitativa y cuantitativa por la recopilación de teoría, desarrollo de entrevistas a
expertos y la simulación de los datos, estos resultados permitieron identificar el
estándar de cómo opera el negocio, con qué información, datos e infraestructura se
cuenta y se evaluaron los factores de mercado que soportan la viabilidad de las
propuestas a presentar; a partir de estas entradas se plantea un modelo IDEF para
evidenciar la relación entre las áreas, una simulación con software para las entregas
y la simulación del proceso general para evidenciar el nivel de servicio al cliente
requerido.

21
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Uno de los mayores retos al que se enfrentan las empresas es la entrega de

pedidos, que ocurre cuando los puntos de consumo no se encuentran en los mismos
puntos de fabricación y se debe asegurar que los productos lleguen hasta los
consumidores finales, siendo así la gestión del transporte un componente crucial en
la CS. Para Mora (2008), los tópicos básicos de la gestión del transporte lo
constituyen la calidad en el servicio, los términos de flexibilidad y mínimo costo
posible, en este escenario es vital que las compañías evalúen el tipo de transporte
que se va a utilizar y si estos vehículos son propios o subcontratados. Según
Giordano (2020), las empresas tienden a externalizar las actividades que no
corresponden al objeto social de su negocio (core business), pero desconocen las
ventajas competitivas de gestionar la operación de manera directa, como, por
ejemplo:

 Control completo del sistema de transporte

 Capacidad de transporte y control en la CS

 Mayor visibilidad de las operaciones

 Visibilidad de la marca cuando los vehículos llevan el logo de la empresa

 Generación de ganancias extra al transportar productos de otras empresas

siempre y cuando la capacidad lo permita.

1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Cementos San Marcos -CSM en adelante-, actualmente cuenta con un portafolio de

dos tipos de cemento (Uso general UG y Alta resistencia temprana ART), el reto
principal se presenta en la distribución de cemento de uso general que presenta la
mayor proporción de ventas con un 91% de participación. Este cemento es
despachado a cinco zonas del suroccidente colombiano (Zona 1: Cementos San
Marcos (CSM); Zona 2: Centro del valle; Zona 3: norte, occidente, oriente, Eje
cafetero y Cauca; Zona 4: Nariño y Zona 5: Tumaco), cada zona tiene definida una
promesa de valor (tiempo de entrega) que corresponde al tiempo en horas máximo
de entrega de cemento. Para las entregas desde la planta o centros de distribución
hasta los diferentes clientes se utiliza flota contratada a través de un operador

22
logístico o tercero transportista en vehículos modalidad: tractocamión, doble troque,
sencillo y turbo. En el último periodo se presentó crecimiento en las ventas, sin
embargo, el indicador de cumplimiento de la oferta de valor de la zona 1 (CSM) ha
presentado una desviación en cumplimiento en un 36.5%, La meta de este indicador
es del 98%. Adicional, en una revisión realizada a 228 clientes se evidenció que la
compañía solo ha visitado a 62 clientes, con un cumplimiento solo del 27% del 60%
esperado, y que las mayores inconformidades se presentan al momento de realizar
los pedidos y en el momento de la entrega de acuerdo con las Figura 1.
Cumplimiento de visitas a clientes Cementos San Marcos Y Figura 2.
No conformidades de los clientes Cementos San Marcos

Figura 1.
Cumplimiento de visitas a clientes Cementos San Marcos

70%
60%
50%
40% 42%
38%
30%
20% 19%
13% 14% 16% 14%
10% 8% 11%
0% DISTRIBUIDOR DISTRIBUIDOR CONCRETERO FERRETERIA
0%
ARQUITECTO E CONSORCIO CONSTRUCTOR FERRETERIA FERRETERIA INSTITUCIONAL
0%
PREFABRICADOR
0%
VENTA DIRECTA
MAYORISTA MAYORISTA RETAIL GRANDE INGENIERO MEDIANA PEQUEÑA (ORG,
FUNDACIONES,
COLEGIOS)

% TIPO DE CLIENTE META 60%

Figura 2.
No conformidades de los clientes Cementos San Marcos

40%
34%
35%

30%
23%
25%

20%

15%
8% 7% 7%
10%
5% 5% 5% 5%
5% 1%
0%

La Zona 1 (CSM) representa el mayor índice de rentabilidad, debido a que los

precios de venta son superiores al resto de zonas y por su ubicación cercana a la
planta de fabricación y Cedis. Adicional, como estrategia para garantizar que el
competidor mayor de la región no supla los canales de venta de la zona se debe

23
actuar con servicio y oportunidad para tener siempre disponible el producto en las
instalaciones del cliente.

1.2 JUSTIFICACIÓN

De acuerdo a la problemática expuesta en el aparte inmediatamente anterior, la

junta directiva de la compañía ha considerado administrar de manera directa el
proceso de distribución urbana de mercancía (DUM), sin embargo la organización
no ha evaluado sus capacidades actuales enmarcadas en la operación, datos,
aplicaciones e infraestructura requerida para la operacionalización de un nuevo
proceso, por consiguiente desconocen la viabilidad funcional (inserción en los
procesos de la compañía), técnica (nuevos procesos y operaciones que deben de
realizarse para soportar el servicio) e informacional de soporte para la efectividad
del sistema.

La justificación teórica plantea el hecho de que desarrollar la distribución urbana de

mercancías dentro de las actividades rectores de la empresa CSM está alineada
con la definición del término “logística, que para (Castellanos, 2011) es la encargada
de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un
menor costo y un excelente servicio al cliente.” Y para el (Banco Interamericano de
Desarrollo, 2015) es el set de actividades y procesos necesarios para asegurar la
entrega de mercancía a su cliente final. Involucra las actividades que aseguren la
entrega de la mercancía al cliente, es decir, el proceso de transportar los bienes
desde el lugar de su producción hasta el punto en que el producto es comercializado
y entregarlo al consumidor final.

Las anteriores definiciones entre las muchas documentadas coinciden con esta
propuesta de trabajo de grado, pues se hace necesario comprender cómo la gestión
logística mejora la competitividad en las organizaciones, en este caso (Castellanos,
2011) establece que los principales objetivos de la logística son tener el producto
adecuado, la cantidad precisa, al momento exacto y al mínimo costo y que algunos
de los lineamientos para el éxito corresponden a la flexibilidad y confiabilidad
empresarial, así como el manejo oportuno de sus niveles de inventario.

La configuración de la cadena analiza la articulación de los eslabones de transporte

y de distribución, ambos con un alto valor estratégico, es importante entender la
relación entre ambos. De acuerdo con lo referido por (Castellanos, 2011) “el
transporte es, sin duda, el componente vertebral de la distribución en las cadenas,
de esta manera las compañías deben conocer y analizar técnica y jurídicamente las
diferentes opciones de transporte desde la perspectiva de costos, tiempos de
tránsito, factibilidad de entrega y seguridad del medio.” El proceso de transporte es
parte fundamental en la cadena y es considerado como una figura clave en la
logística que hace parte de la competitividad en las organizaciones. Toda inversión
en este proceso representa un incremento en los costos que tienen presupuestadas

24
las empresas. Cabe resaltar que el transporte representa aproximadamente un 40%
del costo logístico como se evidencia en la Figura 3.
Costos en el transporte de carga terrestre

En el proceso de distribución el reto mayor es lograr el cumplimiento de la oferta de

valor ofrecida por las áreas de ventas, para (Amago, 2009) “uno de los principales
problemas de la función de ventas es el análisis de las rutas que los vendedores
efectúan, su optimización y la búsqueda del pedido ideal” Una red de distribución
eficiente debe considerar las necesidades reales de los clientes, las restricciones
operativas de la organización y las posibles rutas, en este escenario el principal reto
es conseguir la configuración de una óptima distribución.

Figura 3.
Costos en el transporte de carga terrestre

Los líderes de las cadenas de abastecimiento deben demostrar el uso eficiente de

los recursos, esto se puede lograr a través de un estricto control y seguimiento al
desempeño de la operación, (Mora, Logística del transporte y distribución de carga,
2014) comparte los siguientes indicadores claves:

 Indicadores de utilización para transporte

 Indicadores de rendimiento para transporte

 Indicadores de productividad para transporte

Cementos San Marcos actualmente no tiene el control total sobre su proceso de

distribución, no administra información real y actualizada de la operación, bajo este
escenario se hace necesario contar con una metodología como la arquitectura
empresarial (AE) que, basada en la revisión integral de la organización, permite

25
alinear la data, los procesos, la gente, y la infraestructura con los objetivos
estratégicos del negocio.

La AE puede considerarse como una colección de procesos de negocio, de

sistemas o aplicaciones, de tecnologías y de datos que soportan las estrategias de
negocio de una empresa. Por esta razón, una AE captura información detallada
acerca de estos cuatro dominios o áreas, realiza una descripción completa de la
empresa desde diferentes perspectivas y logra una visión holística de la misma
(Maya, 2010). En la revisión de los múltiples beneficios de aplicar enfoque de AE
(Arroyo, 2015), es importante reconocer aquellos que están en función de facilitar la
creación de un nuevo proceso, en este caso los beneficios aplicables a la creación
de la nueva unidad de distribución de Cementos San Marcos son:

 Organización flexible y adaptable para aprovechar oportunidades de negocio.

 Aumento de agilidad de la organización y mejorar la oportunidad (tiempo) para

el desarrollo de nuevas innovaciones y capacidades.

 Creación de entornos innovadores y la generación de ideas entre empleados,

proveedores y colaboradores.

 Visibilidad del uso de los recursos y mejorar la toma de decisiones de negocio y

la gestión oportuna al cambio.

 Identificación del impacto organizacional cuando se requiera un cambio

El alcance de este proyecto es un piloto del modelo que ha de permitir movilizar un

número determinado de cemento en presentación de 50 kg a una zona específica
basado en una AE logística para una unidad estratégica de negocio nueva. El
proceso se analizó desde la identificación del cómo debe operar el sistema, la
creación de iniciativas estratégicas para el logro del modelo deseado, y la
evaluación funcional, técnica u operativa e informacional de la propuesta como
entregable para el inicio de la operación de alización del proceso de distribución
urbano de mercancías considerando los procesos de negocio, de aplicaciones, de
tecnologías y de datos requeridos.

26
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

En este contexto, se requiere el desarrollo de un modelo piloto de operación del

proceso de distribución de la empresa Cementos San Marcos que resuelva los
problemas en la solicitud y entrega de los pedidos y el cumplimiento de las visitas a
clientes, para lo cual surge la siguiente pregunta:

¿Cómo Cementos San Marcos SAS puede diseñar un modelo piloto de operación
para la distribución urbana de mercancía basado en los principios de AE que permita
obtener la viabilidad técnica, funcional y económica?

Para dar respuesta a la pregunta anterior, surgen las siguientes inquietudes:

¿Cuáles son los elementos y variables críticos para el inicio de operación de un área
de distribución urbana de mercancía desde la perspectiva teórica y de
especialistas?

¿Qué iniciativas estratégicas, tácticas y operativas se van a sugerir para minimizar

las brechas entre las necesidades del modelo propuesto con AE y las capacidades
disponibles de la empresa para el proceso de distribución?

¿Cómo se va a validar técnica, funcional y financieramente la propuesta como

entregable para el inicio de la operacionalización del proceso de distribución?

27
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un modelo piloto de operación para la distribución urbana de mercancía de

la empresa Cementos San Marcos basado en una arquitectura empresarial que
permita la viabilidad técnica, funcional y económica.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar los elementos y variables críticos para el inicio de operación de un

área de distribución urbana de mercancía desde la perspectiva teórica y de
especialistas.

 Configurar las vistas, funcional, operativo-económica y de información que

evidencie las relaciones entre la nueva área y las demás de la organización desde
el enfoque de ingeniería de empresa.

 Simular la propuesta operativa de distribución que permita validarla con al menos

dos escenarios.

28
 3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 APROXIMACIÓN AL ESTADO DEL ARTE

Este apartado se enfoca en la revisión del estado actual de los sistemas

empresariales de transporte y logística urbana de mercancías ya implementados,
con una vista de desarrollo de la última década. Se partió de un marco general para
llegar a lo específico, de esta manera se identificaron las operaciones de diferentes
centros de distribución urbana, procesos, responsabilidades y restricciones, y la
revisión de los ejercicios de modelado y simulación de procesos como herramienta
de soporte para la toma de decisiones.

El objetivo principal de esta revisión fue identificar y ampliar los esquemas

potenciales de la logística urbana, así como comprender los requisitos para un
planteamiento exitoso del modelo piloto de operación para la distribución urbana de
mercancía en la empresa Cementos San Marcos.

La clasificación de la distribución urbana de mercancías propuesta Atún (2013) se

basa en los siguientes aspectos: (i) La coordinación de destinatarios; (ii) Los
itinerarios, que pueden ser centralizados o con paradas múltiples; (iii) Las
características del reparto; (iv) La optimización de la ruta; (v) El factor de carga del
vehículo (p.6). A su vez, se debe entender que la DUM se caracteriza por:

 La Influencia de la infraestructura: tipología de las calles, semáforos y tráfico.

 La estrategia de distribución: cobertura de destinos, tiempos de espera y de

descarga y ventanas de tiempo de recibo de mercancía

 Tipo de vehículo: obedece a las restricciones de infraestructura (anchura de

calles, zonas y accesos de carga y descarga) y a la estrategia de distribución

 Los modos de gestión general: el primero por medio de agentes proveedores de

servicios de transporte y logística y el segundo por cuenta propia (o “transporte
particular” o “transporte privado”)

La identificación de estos aspectos críticos ayuda a la comprensión de las diferentes

intervenciones, soluciones y diseños de modelos logísticos en relación con la DUM,
algunos autores presentan propuestas de modelos, a continuación, se presentan
los más relevantes.

29
Muñoz, et al, (2015) efectuaron comparaciones en las decisiones de asignación y
enrutamiento en escenarios colaborativos y no colaborativos, a través el análisis
con datos reales de un escenario de enrutamiento ideal en el que la cooperación
entre empresas se lleva a cabo, se comparó la eficiencia operativa, costos de
transporte, utilización de la flota, nivel de servicio y emisiones de carbono. Como
resultado en el escenario colaborativo, se incentiva a las empresas a compartir sus
clientes con el fin de mejorar sus beneficios individuales reduciendo sus costos de
transporte, el número de vehículos necesarios y, como consecuencia directa, el
impacto ambiental de su entrega, pues se reduce la actividad y se aumenta el nivel
de servicio, se discute como una alternativa a futuro para Cementos San Marcos
evaluar la posibilidad de realizar una colaboración con empresas del mismo sector
o empresas que transporten carga en sacos no susceptibles a contaminación, de
estos autores se toma como referencia algunos de los indicadores utilizados como
los costos, utilización y nivel de servicio en el transporte de la mercancía.

Moen (2016) presentó un modelo disruptivo de la tradicional contratación de

servicios de trasporte de mercancía y propuso el “Modelo de cinco pasos”, (i)
Análisis de la situación; (ii) Simulación de nuevas rutas (red de carreteras
inteligente, direcciones de entrega geo-codificadas, tiempos de parada y volúmenes
de mercancías transportadas, obteniendo las simulaciones de nuevas rutas de
conducción con una secuencia optimizada); (iii) Proceso de adquisición, incluida la
definición de especificaciones y la selección de un proveedor; (iv). Negociaciones y
acuerdo de contratista (precio de libro abierto con revisión conjunta de rutas); y,
finalmente, (v) Pago con facturación inversa, en este modelo, las partes interesadas
negocian en términos de distancia, tiempo y rutas secuenciadas, en lugar de un
precio único por parada, que es habitual, se toma como referencia los pasos citados
en la construcción del diseño del plan piloto donde se contempla la validación del
proceso de adquisición del tercero logístico que realiza las actividades de
transporte.

Cardenas, et al, (2017) en la búsqueda de consolidar diferentes enfoques,

metodologías y objetivos en un marco coherente que delimite y defina la entrega y
recogida de última milla, la distribución de bienes urbanos y la logística de ciudad,
presentan el siguiente resumen (ver Tabla 1.
Tipología de la logística urbana) de la tipología de logística urbana para el
tratamiento adecuado de las diferentes metodologías orientadas a la optimización
de los modelos logísticos:

30
Tabla 1.
Tipología de la logística urbana

Características Entrega de última Distribución de Logística de la

milla y recogida bienes urbanos ciudad
Metodologías Modelación Simulación de Encuesta
de matemática transporte
investigación Investigación de Modelación Simulación basada
operaciones matemática en agentes
Simulación de Simulación basada Análisis multi-criterio
enrutamiento en agentes
Topología de la Entregas Sistema de Ecosistema completo
red transporte de de logística urbana
mercancías
Redes de múltiples Terminales y Flujos de información
nodos consolidación
Espacios de carga y Transporte
descarga multimodal
Tipo de Cuantitativa Neutral Cualitativa
variables
Mediciones e Distancia Reducción de Calidad de vida
rendimiento congestión de trafico
Tiempo emisiones Competitividad
Factor de carga Rendimiento Regulaciones
financiero
costos operativos Número de vehículos
Temas de Enrutamiento Recopilación de data Relaciones con
Investigación partes interesadas
Reducción de Centros de Sostenibilidad
distancia distribución urbana
Optimización Infraestructura de Desafíos del enfoque
transporte de sistémico
mercancías
Alternativa de Infraestructura de Colaboración
vehículos transporte de
mercancías
Desempaño de Procesos de toma de
políticas publicas decisiones
Innovaciones Optimización con Sistema e soporte a Esquemas de
algoritmos la decisión restricciones de
acceso urbano
Drones Sistemas de
comunicaciones
Las soluciones requeridas para la distribución urbana de mercancía deben ser
integrales porque afectan a diferentes actores, no solo a los transportadores y

31
generadores de carga sino a diferentes autoridades locales y a los ciudadanos o
usuarios de las vías públicas, es por esta razón que toma importancia el concepto
de logística de ciudad. Vanoni et al. (2018) plantean el caso de una compañía de
transporte de paquetería urbana quien se enfrentó a restricciones diarias de
movilidad por una contingencia ambiental dentro de la ciudad, el reto era no perder
su oferta de valor y alcanzar niveles aceptables de rentabilidad operativa, esta
compañía decidió implementar operaciones nocturnas para responder a la situación
ambiental y realizar un plan de contingencia para cualquier eventualidad futura.
Como parte de estos planes, la empresa incluyó un plan piloto de distribución
mediante bicicletas de reparto, que se desarrolló mediante una alianza estratégica
con dos grandes empresas de consumo de la región, quienes no solo diseñaron la
solución de transporte, sino también el proceso de distribución local conjunta de los
tres productos de las empresas involucradas. Es importante tener como referencia
este enfoque colaborativo cuando la CSM decida implementar el plan de operación
DUM ya que este tipo de modelos ha sido implementado en las últimas décadas
como una salida para las ineficiencias operativas propias de un proceso de
distribución.

Gutiérrez et al. ( 2019) destacan los resultados de dos pruebas piloto de estrategias
colaborativas en una capital de un país subdesarrollado, donde dos compañías
realizaron consolidación de su carga con el uso de la misma flota y estructuraron un
modelo de intercambio de información y políticas conjuntas orientadas a: a) la flota
a utilizar; b) la trazabilidad del proceso; c) el esquema de distribución de costos; d)
pago y facturación; y e) el procedimiento para transferir la información. Este ejercicio
permitió evaluar la eficacia de las estrategias de logística colaborativa en la
reducción de la congestión y la contaminación, así como su impacto en la eficiencia
de las empresas. Las iniciativas evaluadas fueron: (a) consolidación de fletes y (b)
programación de descargas en minoristas. En ambos casos, se evidenciaron
beneficios para las empresas (-26% en carga promedio y + 83% en ocupación de
vehículos) así como a la comunidad (-23,5% camiones estacionados en carreteras
y -7% emisiones). Por su parte (F. Russo, 2013) propone un enfoque de simulación
agregada para respaldar la evaluación de un servicio de distribución específico
conectado a una infraestructura física nodal, en particular un Centro de Distribución
Urbano (UDC), los modelos se han probado en una ciudad del sur de Italia (Reggio
Calabria), donde se concluyó que a través de estos modelos colaborativos se ofrece
un servicio competitivo a los minoristas y genera impactos positivos en el tráfico y
el medio ambiente, con el fin de equilibrar el costo creciente de transbordo para
cada transportista, se reitera la importancia de evaluar sistemas de consolidación
de carga en la zona de operación de CSM.

La logística de última milla de carga urbana es quizás la parte más compleja de la

cadena de suministro, con escenarios que cambian a pasos aligerados, las
compañías deben ser conscientes de los desafíos diarios y operativos pero paralelo
trabajar en las oportunidades que contribuyen a un sistema logístico sostenible en
el tiempo, según Bosona (2020) las fuerzas detrás de este crecimiento constante

32
son el crecimiento de la población, la urbanización, la densificación, la globalización,
y venta al por menor omnicanal (OC) y el desarrollo económico urbano, este autor
destaca las oportunidades y desafíos y los categoriza de acuerdo a los criterios de
la Tabla 2.
Categoría y descripción de los desafíos que limitan la sostenibilidad de los
envíos en la logística de última milla

Tabla 2.
Categoría y descripción de los desafíos que limitan la sostenibilidad de los envíos
en la logística de última milla

Categoría Descripción
Las nuevas tecnologías emergentes. Ejemplo, aplicación de
impresión 3D y vehículos aéreos no tripulados (UAV) o drones
Tecnológico
Integrar las nuevas tecnologías emergentes, como la digitalización y
la automatización
Dificultad para cambiar las infraestructuras (p. Ej., Red de carreteras,
instalaciones de carga / descarga)
Infraestructura Regulaciones estrictas en relación con la distribución de mercancías
y limitación de instalaciones.
Limitación de espacio y acceso en áreas urbanas
Dificultad para abordar los intereses en relación con políticas e
intervenciones
Problemas relacionados con el enrutamiento de vehículos, utilización
de vehículos y gestión de flotas, inventario y almacenamiento, así
como gestión de pedidos

Adquisición de datos precisos y adecuados sobre las operaciones y

Sistema y los impactos relacionados.
gestión
Las nuevas tecnologías podrían llevar a la necesidad de nuevas
infraestructuras de instalaciones de transporte y logística de alto costo
de inversión.

Altos costos operativos y de adquisición de flotas de vehículos

eléctricos ligeros para algunas empresas
Alto costos de las entregas primeras y repetidas
Nota. Tomado de. Urban Freight Last Mile Logistics—Challenges and Opportunities
to Improve Sustainability: A Literature Review. Bosona, T. (22 de October de 2020)..
Multidisciplinary Digital Publishing Institute: https://doi.org/10.3390/su12218769

33
Bosona (2020) destaca algunas soluciones innovadoras para atacar cada uno de
los desafíos mencionados que incluyen vehículos eléctricos, estaciones de
proximidad, logística urbana colaborativa y cooperativa, gestión de las rutas con la
aplicación de algoritmos de planificación de rutas dinámicas y técnicas de
optimización, introduce soluciones de industria 4.0 en la gestión de la cadena de
suministro utilizando la identificación de vehículos, dispositivos de seguimiento GPS
y las herramientas de teléfonos inteligentes que permiten llevar a cabo una
programación inteligente y la optimización en tiempo real de los servicios, el uso de
casilleros (puntos de recogida), las instalaciones satelitales, como las ubicaciones
de transbordo para obtener no solo efectos económicos sino beneficios
ambientales. Recogida y entrega de mercancías por la noche, con lo que se podría
reducir el consumo de combustible y las emisiones de CO2 en aproximadamente
un 20%. Espacios de carga temporales, descarga nocturna silenciosa, centro de
consolidación. La implementación de múltiples medios digitales a conveniencia para
que los centros de servicio de omnicanalidad proporcionen una mayor lealtad y
satisfacción. Este autor se concluye que la gestión eficaz de la distribución urbana
también depende de las políticas adecuadas para la consecución de los fletes, y
este es un aspecto determinante en la empresa CSM ya que su operación de
transporte es cien por ciento tercerizado.

Por otro lado, el foro económico mundial, según (Gobierno de mexico, 2020) ha
discutido acerca de las brechas en temas de distribución urbana y de las tecnologías
disruptivas, de cuáles son las intervenciones regulatorias de cada ciudad y el papel
de los datos y la analítica avanzada en el futuro, a través de un informe donde se
compila una perspectiva integrada del futuro del ecosistema de logística urbana
futura, el foro argumenta que solo un enfoque sistémico integrado es el camino para
optimizar la última milla para jugadores privados y públicos minimizando al mismo
tiempo la interrupción del cliente. Estas soluciones se dividen en seis categorías
amplias: (i) cambio de vehículo, (ii) entrega segura, (iii) movimiento de clientes, (iv)
consolidación, (v) último tramo, (vi) entorno de cambio y entrega, abarcando así el
embudo completo de la última milla. De las cuales se puede resaltar: regulación de
vehículos eléctricos (EV) para áreas urbanas, entregas durante la noche y antes /
después del trabajo, soluciones efectivas de conectividad basadas en datos como
re-direccionamiento dinámico y agrupación de carga, casilleros multi-marca y cajas
para paquetería. Tal escenario podría reducir Emisiones de CO2 en un 30%, la
congestión en un 30% y la entrega que ha de costar un 25% para 2030. Todo lo
anterior debe ir acompañado del uso eficiente de datos y análisis avanzados para
lograr la distribución de carga eficaz y el control de tráfico en tiempo real. El enfoque
del foro en el aspecto tecnológico y de datos es tomado como referencia en la
integración de data de los clientes y de toda la trazabilidad de las entregas ya que
los estándares de datos conjuntos y el intercambio efectivo de datos pueden traer
enormes beneficios para todos los jugadores de un ecosistema, en este caso el
proceso DUM de la empresa CSM.

34
La filosofía de enfoque sistémico integrada es también compartida por Montecinos
et al. (2021) quienes proponen el desarrollo de una plataforma de transporte
logístico en línea donde se logre romper el paradigma de uso de vehículo
compartido como ha sucedido con transporte de pasajeros, esta herramienta
permitiría la comunicación del vehículo a través de sensores inteligentes de ciudad
donde se controlen instalaciones, notificaciones por incidentes, rutas alternativas en
tiempo real, localización y pago de estacionamiento, tiempo y previsión de retrasos,
etc. Además, de trabajar con la coincidencia y la sincronización de clientes y
conductores para simplificar las operaciones intermodales, esta solución consiste
en aceptar estratégicamente la recogida y la entrega de nuevos expedidores en
camiones LTL (carga incompleta) que ya están en la carretera con el fin de permitir
una mayor utilización de los espacios vacíos para camiones. Este innovador servicio
al cual llamaron 'LTLTruck-Share' permite que los transportistas registren y
publiquen sus camiones en el recorrido, y los remitentes registrar sus características
de carga donde se debe agregar (consolidar) tanta carga como sea posible en
tiempo. Por tanto, los autores utilizaron herramientas de simulación para validar la
eficiencia de la plataforma bajo todas las restricciones posibles simulando un
modelo para comprender los efectos de los costos fijos y variables y estimar el costo
total de la operación de los transportistas y solicitantes, como resultado se evidenció
que a pesar del hecho de que altos niveles de costos fijos empujan a los usuarios a
compartir, los costos variables penalizan las largas distancias. Los costos variables
pueden ser muy restrictivos para encontrar coincidencias factibles al principio y para
hacer que esas coincidencias sean estables, porque los beneficios compartidos se
vuelven pequeños o incluso nulos. Sin embargo, se demostró que la plataforma es
útil para permitir a los transportistas y solicitantes poder ahorrar y reducir las
emisiones de gases. Estos autores consolidan las propuestas colaborativas
revisadas al inicio de este apartado con la innovación tecnológica donde se
evidencia la optimización y simplificación de todos los actores de la cadena, y donde
se ratifica que es necesario contar con una herramienta que anticipe, colabore y
simplifique los procesos de distribución urbana de mercancía.

En la conferencia mundial sobre investigación en transporte realizada en Shangai

en el año 2016, Pronello et al. (2017) han realizado una investigación de las
opiniones, necesidades y sugerencias sobre las soluciones proporcionadas en un
proyecto que tiene como objeto encontrar una posible solución basada en una
plataforma informatizada de servicios y aplicaciones innovadora, abierta, dinámica
y participada para la logística urbana de última milla que puede agregar el
ecosistema de partes interesadas y gestionar en tiempo real la distribución de
procesos, desde la producción hasta la entrega, utilizaron una encuesta utilizando
un método cuali-cuantitativo (cuestionario web, entrevistas y grupos focales), como
resultado destacan la gran brecha entre las necesidades de los operadores
(operadores de transporte y minoristas) atribuida a la falta de interacción entre las
partes interesadas, llevando a una percepción errónea de los problemas que los
transportistas tienen que afrontar a diario y sobrestimar la importancia de la
tecnología para resolver los problemas de la última milla. Antes de diseñar

35
plataformas complejas y costosas, es fundamental implementar algunas medidas
básicas, estrechamente relacionadas con la eficiencia de los siguientes puntos: a.
La descarga y entrega de mercancías dentro del casco urbano (muelles de carga /
descarga de reserva), b. La instalación de "buzones" en ubicaciones estratégicas
dentro y alrededor de la zona de tráfico limitado, c. Acceso dinámico en zonas de
tránsito limitado según la tipología de vehículo y el factor de carga d. Desarrollo de
aplicaciones / servicios específicos como un planificador de rutas (móvil / basado
en web) para apoyar y optimizar las actividades de entrega. Se toma como
referencia la metodología de encuestas a personal involucrado en la operación para
entender realmente la dinámica y dar atención y prelación a las problemáticas
operativas antes de enfocarse solamente en el desarrollo tecnológico.

Por el contrario Vitt et al. (2014) cree que la tendencia es el creciente esfuerzo y
atención que se le da a los métodos de solución (meta-) heurísticos, que tienen
como objetivo capturar los factores principales en los sistemas complejos y
garantizar tiempos de cálculo más rápidos y la solución de grandes instancias, la
adopción de metaheurísticas basadas, por ejemplo, en inteligencia artificial o
métodos estadísticos avanzados parece aún más necesaria cuando se pasa de
vehículos individuales a la gestión de toda la red, y es así como Arango et al. (2012),
destacan la teoría de sistemas, aplicada a la logística de la ciudad, en la cual se
propone que las ciudades, al igual que las organizaciones, deben estudiarse como
un todo, ya que las diferentes partes del sistema interactúan y, por lo tanto, no
pueden separarse entre sí, para la simulación basada en agentes (ABS) parece ser
una herramienta adecuada para la investigación y aplicación en el campo de la
logística de la ciudad, estos resultan ser adecuados para su uso en la simulación de
la distribución urbana de mercancías, identificando un conjunto de agentes (como
máximo, un agente por parte interesada) que operan para lograr sus objetivos,
siguiendo reglas, interactuando y aprendiendo de la experiencia. Cada tipo de
agente juega con una función objetivo específica para maximizar su utilidad al
interactuar con los otros agentes. Los modelos ABS representan una clase particular
de modelos de simulación por computadora, que aplican algoritmos y ecuaciones
dentro de programas informáticos, buscan capturar el comportamiento de los
actores y la compleja interacción entre estos y tienen en cuenta la compleja regla
que rige el sistema de distribución de mercancías. Una dificultad fundamental en la
logística de la ciudad es la multiplicidad de objetivos, y es por esto los modelos de
simulación juegan un papel fundamental, Taniguchi (2021) concluye que el
modelado de la logística de la ciudad utilizando técnicas de simulación y
optimización basada en las tecnologías emergentes es esencial para anticipar los
efectos de las medidas políticas. En conclusión, es importante dar una mirada
holística, desde lo general a lo especifico e identificar como la logística de ciudad
debe ser integrada al análisis y desarrollo de modelos de distribución propios.

Gaudron et al. (2019) diseñaron una herramienta interactiva que permite a los no
expertos en logística explorar y comprender los esquemas de distribución donde los
usuarios pueden cambiar fácilmente los parámetros para explorar un modelo,

36
probar hipótesis y familiarizarse con el problema, el objetivo es minimizar la
distancia total donde todas las soluciones posibles se obtienen simplemente
cambiando la capacidad del vehículo, se hace interesante este proyecto ya que con
los resultados obtenidos se pueden evidenciar los indicadores clave de rendimiento
(KPI) que se calculan a partir de las soluciones de enrutamiento según los
parámetros elegidos por el usuario. Tres indicadores son utilizados para la
comparación de los resultados orientados al desempeño económico, operativo y
ambiental. El primer indicador es el costo total de entrega, el segundo, tiempo
promedio de recorridos de entrega y el tercero la cantidad de emisiones generadas
por la distribución. Se reconoce para el diseño piloto de operación de CSM la
utilización de los indicadores de costo como herramienta comparativa de toma de
decisiones con respecto a la gestión de la DUM.

El movimiento de mercancías implica varios niveles de decisión, uno de ellos es

evaluar si se selecciona un tercero para operar los servicios de distribución y
transporte de manera externa o se realiza de manera propia. El gran problema para
muchas empresas es cómo medir el valor estratégico o económico que puede
ofrecer el outsourcing logístico. Para Stathopoulos et al. (2012) el objetivo principal
de un operador es minimizar el costo de la distribución, para lo cual se debe tener
en cuenta entre otros aspectos la planificación de la recolección y la entrega, el
enrutamiento de los vehículos y los costos operativos, así como las oscilaciones del
costo del combustible. Los sobrecostos que asumen las compañías por no tener la
experticia, infraestructura y recursos adecuados para operar de manera propia el
proceso de distribución conlleva a que se considere la opción de contratar un
operador logístico. La selección de un tercero de outsourcing se convierte en un
problema de toma de decisiones estratégicas y debe ser considerado a detalle, el
éxito de la subcontratación de logística está muy influenciado por la selección
correcta del proveedor de subcontratación de logística, como Wan et al. (2015)
también lo confirman en su trabajo de investigación. Se toma como referencia las
recomendaciones entregadas por los autores para validar la posibilidad de evaluar
y desarrollar el actual operador logístico de CSM ante la falta de experticia e
infraestructura en el manejo propio del proceso DUM.

Hrušecká et al. (2015) a través de un estudio cuyo objeto fue determinar con qué
frecuencia las empresas manufactureras checas utilizan los servicios de
subcontratación en logística, qué áreas particulares son las más subcontratadas y
cuáles son las principales razones para la subcontratación de logística utilizaron
herramientas de investigación cuantitativas y cualitativas en forma de entrevistas
estructuradas detalladas con los gerentes de logística de las principales empresas
donde se concluyó que al menos el 82% tienen contratada una actividad logística,
el servicio más contratado es el de transporte 55%, y la principal razón para
subcontratar es la reducción de costos y la asistencia en las áreas donde carecen
de sus propios recursos, siendo esta información valiosa para el diseño piloto de
operación de CSM donde se concluye que el sistema mixto que combina el uso de
instalaciones propias y de terceros es el más adecuado.

37
Finalmente, para este numeral se incluyen los resultados del proyecto de grado de
Zúñiga Rodríguez (2021), que demostró la importancia de la colaboración para el
transporte de última milla y utilizo como herramienta de modelado y simulación el
BPMN 2.0 en la plataforma BIZAGI, este modelo de referencia permite de forma
sencilla establecer los roles, actores del sistema, y los elementos críticos de la
ejecución del proceso en el canal moderno. Ver Figura 4.
Modelo del proceso de distribución urbana para el canal Moderno

Figura 4.
Modelo del proceso de distribución urbana para el canal Moderno

Nota. Tomado de Modelo de alineación colaborativa entre la estrategia y las

operaciones para empresas con procesos de distribución secundaria
https://red.uao.edu.co/handle/10614/12935

El estudio buscó la alineación empresarial para reducir la brecha entre los objetivos
estratégicos y los resultados de las operaciones, esta alineación se logró con el
diseño y desarrollo de una arquitectura empresarial, diseñada a la medida para
lograr el objetivo de alineación, el paso a paso se desarrolló con un análisis
secuencial que vinculó desde la declaración de la misión y visión estratégica, hasta
el modelado de proceso de negocio, de tal forma que este tipo de propuesta en el
entorno logístico, específicamente en las operaciones de distribución urbana de
mercancías colaborativas hizo un aporte al desarrollo cultural del capital humano y
económico de la empresa objeto de estudio.

Tal vez el aporte más relevante para este proyecto desde la perspectiva de la teoría
y la practica está en la identificación de la desviación existente entre lo que se
esperaba del marco teórico y la realidad empresarial, la caracterización de 87
respuestas de empresas que desarrollan la actividad de distribución urbana de
carga dejo en evidencia una falta de alineación entre la estrategia y la operación en

38
el 60% de las empresas participantes del estudio, que reconocen que existe una
declaración estratégica de principios de colaboración, aunque no se evidencian
políticas, procesos y protocolos entre empresas.

Una vez finalizado el ejercicio de revisión literaria a nivel nacional e internacional se

evidencia que no hay información relacionada con el sector de producción de
cemento, así como tampoco proyectos previos de referencia para el levantamiento
de nuevos procesos de distribución urbana de mercancía con metodología de
arquitectura empresarial, sin embargo, se puede destacar los aspectos que aportan
de manera significativa al contexto de este proyecto como el reiterativo llamado de
diferentes autores a considerar los beneficios del desarrollo de escenarios
colaborativos para mejorar beneficios individuales, donde se puede iniciar desde la
consolidación carga con el uso de la misma flota hasta el intercambio de información
y políticas conjuntas, por otro lado, la importancia de entender el concepto de
ciudad, para diseñar procesos de distribución no solo orientados a los
transportadores y generadores de carga sino a diferentes autoridades locales y a
los ciudadanos o usuarios de las vías públicas. También se hace importante
reconocer la tendencia actual de dar prioridad a herramientas tecnológicas para la
administración y la interconexión de la data de los pedidos y clientes, donde se
optimice y gestione en tiempo real la planificación de rutas con el fin de cumplir con
las entregas. Autores coinciden con la evaluación del sistema a través de
indicadores de costo, utilización y nivel de servicio. Con respecto a la gestión de los
terceros involucrados en el proceso de distribución, los autores concluyen que es
importante considerar modelos mixtos donde se trabaja con recursos
subcontratados y propios para generar resultados positivos y la importancia de
realizar un correcto proceso de adquisición y negociación, siendo este un proceso
estratégico que garantiza el éxito o fracaso de un proceso DUM. Finalmente, en la
revisión de literatura relacionada con arquitectura empresarial, se evidencia como
la alineación empresarial puede reducir la brecha entre los objetivos estratégicos y
los resultados de las operaciones.

3.2 MARCO TEÓRICO

Para la elaboración de este apartado se tuvo como guía el eje teórico la cadena de
suministro y la logística desde su definición y/o conceptualización de los términos
hasta la explicación de las funciones del área y la exposición de los principios de
gestión que debería regir la función logística de una compañía, se revisan en detalle
estos dos conceptos transversales ya que abarcan la generación de valor todo
producto o servicio. Así como también la definición de los términos relacionados con
la Arquitectura Empresarial y los modelos de tercerización dentro de las
organizaciones.

39
Adicional se presenta una corta exposición del panorama de la situación actual de
las cadenas de suministro y el desempeño logístico en Colombia, su evolución y
análisis con respecto a los indicadores globales.

3.2.1 Definiciones Cadena de Suministro

Para (Chopra & Meindl, 2013) una cadena de suministro es dinámica e implica el
flujo constante de información, productos y fondos entre diferentes etapas y se
compone de todas las partes involucradas, directa o indirectamente, para satisfacer
la petición de un cliente. La cadena de suministro incluye no sólo al fabricante y los
proveedores, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle
(menudeo), e incluso a los clientes mismos. Según (Pulido, 2014) existen cinco
elementos que conforman una cadena de suministro: a) proveedores; b) transporte;
c) la empresa; d) los clientes y e) la comunicación.

Adicional, aclara la diferencia entre cadena de suministro y la logística ya que se

suele asociar o interpretar ambos conceptos de la misma manera y su diferencia
radica en que la logística, la cual hace parte de la cadena de suministro implica el
planeamiento y control de las actividades de suministro de productos desde la planta
de fabricación o desde el proveedor hasta la entrega del cliente final y la CS optimiza
la gestión de los flujos físicos, administrativos y de información a lo largo de la
cadena, integrando todas las actividades con una ventaja competitiva para la
empresa que centra su sistema a la satisfacción del cliente.

3.2.2 Definiciones del término logística (función logística de las empresas)

Según (Ballou, 2004) la novedad del campo de la logística de los negocios estriba
en el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas y el valor
que añade a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente y
para las ventas. En otras palabras, la logística administra el flujo de materiales e
información a lo largo del proceso de creación del valor. De lo cual, se gestiona un
grupo de actividades que tienen lugar en la organización con la finalidad de brindar
valor al cliente mediante la transformación de los factores productivos.

Por otro lado, (Christopher, 2012) plantea, que la logística es el proceso de

planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y
almacenamiento de materias primas, los inventarios de productos en proceso y
terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de
los clientes. “La logística agrupa todas las actividades que ordenan los flujos de
materiales, coordinando recursos y demanda, para asegurar un nivel determinado
de servicio al menor costo posible.” (Maeso, 2003)

40
3.2.3 La logística y la Cadena de Suministros (CS)

En la revisión de literatura generalmente se encuentra la logística y la cadena de

suministros como dos términos o conceptos relacionados mutuamente. Por esta
razón, se hace necesario dedicar una parte de este apartado para definir la cadena
de suministros, su administración y su estrecha cercanía con la logística.

En primera instancia el manejo de la cadena de suministros “enfatiza las

interacciones de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing,
logística y producción en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo
entre empresas independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto”
(Ballou, 2004). Concretamente, la administración de la cadena de suministros
abarca la integración de actividades necesarias para el flujo y transformación de
bienes, estas actividades van desde el punto de origen hasta el consumo y se
integran con el fin de alcanzar una ventaja competitiva sustentable. La definición
general de la administración de la cadena de suministros del mismo autor, establece
la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio
y de las tácticas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía
en particular, y a través de las empresas que participan en la CS con el fin de
mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la CS como
un todo.

El análisis de las distintas definiciones de la función logística “permite interpretar

esta como una función multidimensional” (Servera-Frances, 2010) y al relacionarla
con la administración de las CS, se puede obtener una visión completa de las
actividades que se desarrollan en el ámbito empresarial en dichos procesos.

3.2.4 Componentes de la función logística en las empresas

La función logística puede dividirse en dos componentes amplios: compras/manejo

de materiales y distribución física. En el primero se encuentra a grandes rasgos el
aprovisionamiento de materiales y la fabricación en las empresas industriales. En el
primer subproceso (aprovisionamientos de materiales) se llevan a cabo las
actividades relacionadas con el análisis de los requerimientos, la ejecución de los
pedidos u órdenes de compra, traslado de mercancía y almacenamiento de ésta. El
segundo subproceso (fabricación) es el encargado de la transformación de las
materias primas en productos de consumo. Por otro lado, se encuentra la
distribución física de las empresas industriales, componente que comprende
actividades asociadas al almacenaje, transporte y entrega de los productos
terminados, garantizando el cumplimiento de la promesa de entrega con los
requisitos de calidad esperados por el cliente.

Según (Lacalle, 2013), la función logística de las empresas comerciales también

puede dividirse en dos componentes: los flujos de información y flujos de materiales.

41
En el primero, se deciden las cantidades de productos que pedirán sus proveedores
en función de la previsión de ventas realizadas. En el segundo, se encuentran las
actividades relacionadas con el transporte de las mercancías a la empresa, luego al
cliente y al lugar de exhibición.

3.2.5 Principios de gestión

(Lacalle, 2013) Plantea que el ejercicio del proceso logístico de toda empresa debe
estar regido por 5 principios fundamentales: principio de interdependencia, principio
de previsión, principio de economía, principio de simplicidad y principio de
flexibilidad.

El primero plantea que toda actividad comercial debe abordarse teniendo en cuenta
tres ejes importantes: estratégico, táctico y logístico. El segundo, hace referencia a
la definición del ciclo logístico que le permite a la empresa atender inmediatamente
las necesidades que surgen en el proceso de lograr suministrar los productos y
satisfacer las necesidades del mercado. El tercero, hace alusión a la búsqueda de
reducción de costos, sin afectar la calidad de los productos. El cuarto, plantea que
se debe garantizar la eficiencia y para ello los planes, procedimientos y procesos
deben responder a las necesidades de la empresa sin ser complejos. Por último, el
quinto principio, establece que los procesos logísticos deben ser flexibles, ya que
las condiciones del mercado cambian constantemente, por lo tanto, la empresa
debe adaptarse fácilmente a ese entorno variable.

A manera de conclusión del apartado, recogiendo los diferentes aportes de

investigaciones en el tema, se determina la función logística como un: proceso de
planificación, gestión y control del flujo físico de materiales y de información
asociada que fluye de forma directa e inversa desde el punto de origen hasta el de
consumo, con el fin de satisfacer al consumidor a través de la generación de valor
(Servera-Frances, 2010). Este proceso se encuentra estrechamente relacionado
con la administración de las cadenas de suministros e incluye actividades para llevar
a cabo la distribución física de los productos, lo cual convierte a la función logística
en el marco teórico del problema de investigación de este documento.

3.2.6 Cadena de Suministros situación actual

Una cadena de suministro adecuada proporciona bienes y servicios en el momento

adecuado y en el lugar correcto, a raíz de la última coyuntura generada por la
pandemia de COVID-19, para las cadenas de suministro de Colombia y el mundo
entero surgen cuestionamientos acerca de la capacidad para resistir situaciones
inesperadas y disruptivas y dar una respuesta eficiente a los clientes. La pandemia
ha puesto de manifiesto la necesidad de fortalecer las redes de la CS,
transformándose en dinámicas, receptivas e interconectadas con el ecosistema y

42
los procesos de una organización, con visibilidad de externo a extremo,
conocimientos en tiempo real, con el uso de tecnologías y la aplicación de acciones
decisivas que creen una CS más inteligente y capaz de reducir las vulnerabilidades
de situaciones imprevistas y mantener la continuidad del negocio.

La comprensión de la cadena de suministro requiere obtener visibilidad de todos

sus miembros involucrando a los operadores logísticos, tradicionalmente se ha
pensado que los procesos subcontratados mitigan en gran parte los riesgos de
suministro, pero se ha demostrado que los eventos inesperados pueden
desencadenar una interrupción en toda la cadena. Desde la perspectiva de expertos
(IBM Corporation, 2020) una mayor agilidad y capacidad de recalcular rápidamente
la estrategia puede ayudar amortiguar los impactos negativos de los eventos
inesperados. Para esta corporación la transformación de los procesos de la cadena
de suministro en flujos de trabajo inteligentes permite a una empresa alcanzar
nuevos niveles de capacidad de respuesta, estos flujos reinventan la intersección
de personas, procesos y tecnología que a su vez, ayuda a los profesionales de la
CS a ejecutar y a entregar de manera más eficaz y eficiente, incluso cuando las
estrategias y los entornos cambian continuamente, los expertos proponen a las
organizaciones centrar los esfuerzos de resiliencia de la CS en tres temas clave:

3.2.6.1 Riesgo estructural y flexibilidad

Las compañías deben volver a evaluar su estrategia de abastecimiento y rediseñar

la red de proveedores, sopesando el nivel de riesgo que la empresa puede tolerar
frente a la cantidad de flexibilidad operativa que desea lograr, las herramientas de
análisis, inteligencia artificial (IA) y visualización permiten a los ejecutivos modelar
y luego incorporar flexibilidad y opcionalidad en las cadenas de suministro
estructurales. En la última Encuesta sobre el futuro de la cadena de suministro
(Gartner, 2022) el 42 % de los líderes de la CS están bajo presión para mantener
los márgenes y la rentabilidad actuales y alcanzar los objetivos de sostenibilidad,
velocidad e innovación y el 43% de las empresas continuará digitalizando e
integrando esta tecnología a todos los sistemas de la empresa.

3.2.6.2 Visibilidad e información global

Al usar IA, las organizaciones pueden convertir datos no estructurados en tiempo

real en información que ayude a predecir interrupciones y vulnerabilidades,
proporcionando visibilidad a corto plazo. Tal como lo expone (Gartner, 2022) las
organizaciones de la cadena de suministro madurarán sus capacidades de datos en
dos fases: primero, convirtiendo datos en tiempo real en análisis en tiempo real,
luego, de análisis en tiempo real a toma de decisiones en tiempo real que puede

43
permitir la ejecución automatizada de planificación, optimización de inventario y
otros procesos clave. El talento de la cadena de suministro desarrollará habilidades
para procesar y aprovechar estos flujos de datos en tiempo real.

3.2.6.3 Rápida reacción y resolución

Las compañías pueden configurar plataformas de intercambio de datos para que los
socios estratégicos puedan colaborar rápidamente y comprender el impacto de las
interrupciones

3.2.7 Desempeño logístico

En materia de transporte y desempeño logístico, según el (Consejo Privado de

Competitividad, 2022), el sector transporte y almacenamiento representó en 2020
el 4,64 % del PIB. Mientras tanto, el sector construcción contribuyo con un 5,68 %.
Colombia presentó un puntaje de calidad en la infraestructura de transporte terrestre
de 39,7 de 100 puntos posibles, dato que se contrasta con el mejor resultado en
Latinoamérica de 70,1. Por otro lado, el 25 % de los pedidos entregados en
Colombia son imperfectos, y los tiempos requeridos para realizar operaciones
logísticas de cargue y descargue superan las 2,4 horas.

Por su parte el banco mundial según los datos reportados por (Departamento
Nacional de Planeación, 2020) Colombia presentó un puntaje de 2,94 sobre 5 en el
Índice de Desempeño Logístico, puntaje menor al promedio de la OCDE (3,6) y al
de países de la región como Chile (3,3), México (3,05) y Brasil (2,99), este resultado
ha tenido una tendencia positiva, al ascender del puesto 94 con un puntaje de 2,61
en 2016 al puesto 58 (entre 160 países) en 2018 dando un salto de 36 lugares en
el desempeño logístico.

En relación con el costo logístico, en este mismo informe se reporta un indicador del
12,6% de las ventas, una disminución de 0,9% con respecto a la medición previa de
2018, es decir las empresas por cada COP 100 de ingresos en ventas, debe dedicar
COP 12,6 a su costo logístico. En la OCDE, esta suma es de COP 9,5. Este
indicador, está compuesto principalmente por el costo de almacenamiento e
inventarios, con una participación del 43,2%; y el costo de transporte, con 30,7%.
Estos tres rubros representan el 73,9% del costo logístico total.

Puntualmente para el sector de la construcción se presentó un costo logístico en el

año 2020 del 8,4 %, 6,8% menos que en 2018. Otro dato relevante a tener en cuenta
es que en 2020, el 56% de las empresas culminaron su operación con flota propia
de transporte, proporción que aumentó 33,6% frente a la medición general de 2018.

44
Para la operación logística de abastecimiento y distribución con base a las
empresas que informaron sus tiempos, se cuenta que los promedios de tiempo de
días para el abastecimiento y distribución son de 7,5 y 8,6 días, y para el sector
construcción son de 5,6 y 25,7 respectivamente, los métodos utilizados para la
distribución en su mayoría el comprador recogió en punto de entrega (37,2%), el
principal problema para la entrega de pedidos son problemas asociados al
transporte (65,8%).

El (Departamento nacional de planeación, 2020) a través del Documento CONPES

3982 Política Nacional Logística (PNL), cuyo objetivo principal tiene promover la
inter-modalidad en el transporte y la facilitación del comercio para reducir los costos
y tiempos logísticos y así impulsar la competitividad del país, reconoció a la logística
como un pilar estratégico de la competitividad del país y se establecieron estrategias
para consolidar un sistema logístico nacional articulado, que apoye la generación
de alto valor agregado de bienes, a través de la optimización de la estructura de
costos asociada a su distribución. Para lograr este fin, dicha política estableció
estrategias en los siguientes componentes: (i) corredores logísticos articulados, (ii)
facilitación del comercio, (iii) entorno institucional, (iv) información en logística, (v)
uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) al servicio de
la logística y (vi) provisión de servicios de calidad en logística y transporte.

3.2.8 Tercerización de los servicios logísticos

Para (Pulido, 2014) el outsourcing o tercerización es una megatendencia que se ha

impuesto en la comunidad empresarial y consiste básicamente en la contratación
externa de recursos, mientras la organización se dedica exclusivamente a su
negocio, es delegar y contratar a largo plazo uno o más procesos no críticos, a un
proveedor especializado que consiga una mayor efectividad y que permita orientar
los esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

Las razones estratégicas y ventajas para optar por la tercerización son; (i) Rebaja
en costos totales de bienes y servicios adquiridos; (ii) Una mejora en la calidad del
servicio obtenido, comparado al propio; (iii) Los trabajadores de la compañía pueden
dedicar su tiempo al verdadero objeto del negocio; (iv) Atención especializada; (v)
Alianzas estratégicas. Este autor también resalta los riesgos de la implementación:
(i) No negociar el contrato adecuado; (ii) Mala selección del contratista; (iii)
Incumplimientos si el contratista no responde; (iv) Incremento de nivel de
dependencia; (v) Incremento costo de negociación y monitoreo; (vi) Inexistente
control sobre operación y personal del contratista.

De acuerdo con la ENL (Departamento Nacional de Planeación, 2020), en el futuro

el éxito de la tercerización de servicios logísticos dependerá del uso de datos y
analítica y la incorporación de tecnología y soluciones digitales en la prestación de

45
sus servicios, factores que contribuyen a mejorar los niveles de servicio. Como
resultado de la encuesta el servicio que reporta el mayor nivel de tercerización
corresponde a la logística para comercio exterior, con un 94,8 %, los procesos con
los menores niveles de tercerización reportada en 2020 fueron en general el
almacenamiento y bodegaje con 35,0 %, y el transporte de carga y distribución con
el 43,4 %.

3.2.9 Arquitectura empresarial (AE)

La arquitectura por si sola es el arte y técnica de diseñar, proyectar y construir

edificios y espacios públicos, si se traslada a un ámbito empresarial y de negocio la
AE es la estructura a través de la cual son desarrollados los componentes de una
organización (procesos, información, aplicaciones, tecnología y gente), orientados
por principios que definen sus relaciones y permiten su evolución en el tiempo con
el propósito de generar “valor” en el negocio. (Arroyo, 2015), en este sentido
(Morocho, Saveedra, & Arevalo, 2009) afirma que la AE puede definirse como un
marco integrador de toda la empresa que articula la arquitectura de negocios
(estrategia, dirección, organización, proceso), la arquitectura de datos/información,
la arquitectura de aplicaciones (sistemas) y la arquitectura de tecnología.

Aunque la AE se rige por diferentes marcos de referencia, todos tienen como

objetivo impulsar a las empresas a lograr los objetivos estratégicos, mediante la
alineación de la estrategia empresarial con todos los componentes de una
organización, desde el 2007 entre las AE más destacadas se encuentran Zachman,
TOGAF.

La primera propuesta fue desarrollada por Zachman en el año 1987, el propósito

inicial no fue pensado para administrar un modelo de arquitectura empresarial, como
se concibe actualmente, sino por un encargo de IBM de presentar un marco para
alinear la estrategia de la empresa con las inversiones de TI, este marco fue creado
y soportado por el instituto que lleva su nombre Zachman Internacional y emplea
modelos y vistas de los diferentes elementos que forman parte de la AE
contemplando dos dimensiones: perspectivas de participantes o modelos y
preguntas esenciales a responder o puntos de vista, Zachman sostiene que cada
sistema se puede describir en forma completa respondiendo a las siguientes
preguntas: ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cuándo? ¿Porqué?. De las
preguntas del negocio y las perspectivas de los participantes, se desarrolló la matriz
llamada “The Zachman Framework”, lo que esta matriz busca es ordenar la
arquitectura y que haya definiciones para cada uno de los aspectos (Hitpass,2017).

La primera versión de TOGAF fue desarrollada en 1995, se basó en el marco de

referencia de Arquitectura Técnica para la gestión de información del Ministerio de
Defensa de Estados Unidos, y es desarrollado y mantenido en la actualidad por el
Foro de Arquitectura de The Open Group, los cuales definen que TOGAF es una

46
herramienta para asistir en la aceptación, creación, uso y mantenimiento de
arquitecturas, está basada en un modelo iterativo de procesos apoyado por las
mejores prácticas y un conjunto reutilizable de activos arquitectónicos existentes,
los tipos de arquitectura soportados por TOGAF son: arquitectura de negocio, de
datos, de aplicación y tecnológica (The Open Group, 2013).

De acuerdo con la asociación Internacional de data management (Dama

Internacional, 2017) el objetivo de una AE es ser un puente entre la estrategia
empresarial y la ejecución con la tecnología, existen motivadores de negocio que
deberían influir en la medición del valor de una AE, en este sentido los arquitectos
deben:

 Preparar estratégicamente a las organizaciones para evolucionar rápidamente

sus productos, servicios y datos

 Traducir las necesidades del negocio en requerimientos de datos y sistemas

 Gestionar la entrega de datos complejos e información de toda la empresa

 Facilitar alineación entre TI y el negocio

 Actuar como agente de cambio, transformación y agilidad

Adicional, esta asociación manifiesta la importancia de desarrollar una hoja de ruta,

teniendo en cuenta que las organizaciones no inician con sus procesos en cero,
pues esta ayuda a una organización a evaluar el costo/beneficio y formular un plan
pragmático, alineado con las necesidades y oportunidades del negocio, los
requerimientos externos y los recursos disponibles. Una hoja de ruta describe la ruta
de desarrollo de la arquitectura de 3 a 5 años. Junto con los requerimientos de
negocio, la consideración de las condiciones reales y las evaluaciones técnicas, la
hoja de ruta describe cómo la arquitectura

3.2.10 Business Process Management (BPM)

Enfoque sistemático para identificar, levantar, documentar, diseñar, ejecutar, medir

y controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de
lograr a través de sus resultados en forma consistente los objetivos de negocio que
se encuentran alineados con la estrategia de la organización. BPM abarca el apoyo
creciente de tecnologías de la información (TI) con el objetivo de mejorar, innovar y
gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los resultados de negocio,

47
crean valor para el cliente y posibilitan el logro de los objetivos. (Bilodeau, Vitkus, &
Powell, 2013)

En el Manual BPMN de referencia (Hitpass, Freund, & Rucker, BPMN Manual de

Referencia y Guía Práctica 5a Edición: Con una introducción a CMMN y DMN, 2017)
se argumenta que BPMN es una disciplina integradora que engloba diferentes
técnicas, que abarca las capas del negocio y tecnología, que se comprende como
un todo integrado en gestión a través de los procesos, para lograr los objetivos que
se persiguen en BPM es necesario sincronizar e integrar los procesos manuales,
con los implementados o los que se van automatizar, con apoyo de TI, y esta
disciplina entra en acción en las siguientes circunstancias:

 Procesos existentes y actuales deben ser rediseñados y/o mejorados en su

rendimiento con apoyo de tecnología.

 Levantar y documentar procesos actuales, con la finalidad de automatizarlos u

otros fines como por ejemplo preparar una certificación de ISO 9001

 Introducir un nuevo proceso en la organización

3.3 MARCO LEGAL

En el territorio nacional, las empresas productoras de cemento cumplen requisitos,

leyes del Ministerio de Minas y Energía, Ministerio de Transporte, Corporaciones
Autónomas Regionales, y otras entidades que regulan la operación, en la Tabla 3.
Marco legal, se relaciona la normatividad relevante.

48
Tabla 3.
Marco legal

Norma Aspecto Descripción Exigencia

Por la cual se controla
sustancias y productos
Controlar la venta
Resolución 001 químicos que pueden ser
Sustancias de cemento a
de 2015 articulo utilizados o destinados,
consideradas clientes que
1 Consejo directa o indirectamente
como adquieran a partir
Nacional de en la extracción,
controladas de dos (2)
Estupefacientes transformación y
toneladas por mes
refinación de drogas
ilícitas
Resolución Por la cual se
0472 de 2017 Generación de reglamenta la gestión
articulo General residuos integral de residuos Gestión de residuos
Ministerio de aprovechables generados en las en proyectos de
Ambiente y en la actividades de concretos
Desarrollo construcción construcción y
Sostenible demolición

Resolución Por la cual se establecen Para la disposición

1488 de 2003 Generación de requisitos, condiciones y final de llantas
articulo 1 residuos límites máximos usadas y nuevas
Ministerio de aprovechables permisibles emisión, con desviación de
Ambiente, en hornos de disposición final llantas calidad, en hornos
Vivienda y producción de usadas y desviación de de producción de
Desarrollo Clinker calidad, en hornos Clinker de plantas
Territorial producción Clinker cementeras
Decreto 2655
Consumo de
de 1988 articulo Código de Minas. Este
materias
General decreto fue derogado por Pólizas y contratos
primas
Ministerio de el artículo 361 de la mineros
producción
Minas y L685-01
cemento
Energía
El explotador está
Decreto 2222 Por el cual se expide el obligado a elaborar
Higiene y
de 1993 articulo Reglamento de Higiene y y mantener
seguridad
13 Ministerio de Seguridad en las actualizados los
explotación
Minas y Labores Mineras a Cielo planos y registros
caliza
Energía Abierto. de los avances y
frentes de

49
Tabla 3. (continuación)

explotación de
acuerdo con el
desarrollo de la
mina, mínimo
actualización
semestral
Ley 685 de
Por el cual se expide el Contrato de
2001 articulo 14
Explotación Código de Minas y se concesión minera
Ministerio de
caliza expiden otras con Agencia
Minas y
disposiciones Nacional Minera
Energía
Obligatorio para las
empresas que
Decreto 2637 exploten y/o
Consumo de
de 2012 por la cual se reglamenta comercialicen
materias
artículo 3, 4, 8 el Registro Único de minerales deben
primas
Ministerio de Comercializadores de inscribirse en el
producción
Minas y Minerales -RUCOM Registro Único de
cemento
Energía Comercializadores
de Minerales
RUCOM
Por la cual se adoptan
los límites de pesos y
Para
Resolución dimensiones en los
Para vehículos doble
4100 2004 vehículos de transporte
vehículos doble troque y tracto
articulo 4 terrestre automotor de
troque y tracto camión utilizados
Ministerio de carga por carretera, para
camión para el transporte
transporte su operación normal en
de cemento
la red vial a nivel
nacional
Por la cual se establecen Para vehículos de 2
Resolución
medidas para el control ejes matriculados
2308 de 2014
Transporte de de peso a vehículos de después del 2013
articulo General
cemento transporte de carga y se utilizados para el
Ministerio de
dictan otras transporte de
transporte
disposiciones cemento

50
Tabla 3. (continuación)

Por la cual se dictan Para vehículos de 2

Resolución
disposiciones para el ejes matriculados
2498 de 2018
Transporte de control de peso a antes del 2013
articulo General
cemento vehículos de transporte utilizados para el
Ministerio de
de carga rígidos de dos transporte de
transporte
(2) ejes cemento
Regula que en
ningún caso se
Resolución 757 puedan efectuar
de 2015 articulo Por la cual se dictan pagos por debajo
Transporte de
General disposiciones para el de los Costos
cemento
Ministerio de control de fletes Eficientes de
transporte Operación,
publicados en el
SICE-TAC

3.4 MARCO CONTEXTUAL

Cementos San Marcos SAS, es una empresa que fabrica y comercializa cemento
de alta calidad certificados con sello de calidad Icontec bajo las normas NTC
121:2014 y NTC ISO 9001, con un portafolio de dos productos: cemento uso general
(UG) presentación ensacada de 25 y 50 kg y cemento de alta resistencia temprana
(ART) presentación a granel. La planta de fabricación se materializó e inició
operación de manera oficial el segundo semestre del año 2012. Se encuentra
ubicada en el municipio de Yumbo, en el corregimiento de San Marcos en el
departamento del Valle del Cauca, Colombia.

La organización cuenta con una planta con una capacidad instalada de 50.000
toneladas/mes, con tecnología de punta que respeta y mitiga los impactos medio
ambientales propios de la operación, se generan 46% menos de emisiones
contaminantes al ambiente, 36% menos de consumo energético por tonelada y otro
36% menos de combustibles.

Ha sido una organización con un crecimiento acelerado y exponencial en los últimos

9 años, lidera el 40% de las ventas de cemento de uso general sacos de 50 Kg, en
el sur occidente colombiano, y se ha posicionado de manera considerable en el
mercado, esto debido a ser una empresa de la región y la acogida local ha sido
significativa. Adicional, para el año 2020 a pesar de los efectos surgidos por la
pandemia para todo el sector, la organización culminó el año con un incremento del

51
11% en las ventas. En los años de operación la organización ha fidelizado
proveedores estratégicos que suplen el abastecimiento de materia prima, estos se
encuentran ubicados en Cundinamarca y Boyacá y se cuenta con reservas propias
en el municipio de Vijes donde se extrae caliza, la materia prima principal del
cemento.

La organización cuenta con un personal ampliamente capacitado y experto,

actualmente se encuentran vinculados 300 empleados. Su estructura funcional está
conformada por 13 procesos estructurados, uno de ellos es el proceso de logística
el cual administra el almacenamiento de producto terminado y la logística del
movimiento de la mercancía hasta los clientes.

Para obtener el modelo estratégico (BMM) del nuevo proceso de distribución urbana
de mercancía es importante partir de la información estratégica planteada por la
compañía:

3.4.1 Aspectos estructurales de la empresa Cementos San Marcos

En la Tabla 4.
Elementos de análisis estratégico empresarial CSM, se presenta una relación
de los elementos estratégicos que conforman la realidad de la empresa objeto de
estudio.

Tabla 4.
Elementos de análisis estratégico empresarial CSM

Elemento Aspecto para análisis empresarial

En Cementos San Marcos generamos progreso a nuestros grupos
de interés, mediante la producción y comercialización de bienes y
Misión
servicios para la construcción, con un equipo humano de alto
desempeño y una cultura basada en nuestros valores.

Al 2027 incrementaremos en 50% nuestra producción y distribución,

manteniendo el liderazgo en el suroccidente colombiano, con un
Visión
modelo de negocio rentable, flexible e innovador, que genere valor y
sostenibilidad a los grupos de interés.

52
Tabla 4. (continuación)

1. Sostenibilidad Consciente
2. Crecimiento Rentable
Objetivos 3. Foco en el Cliente
Estratégico
s 4. Competitividad
5. Nuestra Gente lo Primero
6. Comunicación estratégica

1. Disciplina: Hacemos las cosas de manera ordenada y

sistemática, en el tiempo y bajo los métodos definidos.
2. Trabajo en equipo: Realizamos un trabajo conjunto,
priorizando los intereses generales, en beneficio de las metas
organizacionales.
3. Innovación: Somos un equipo que se adapta al cambio,
observador, visionario, creativo e implementador de
Valores soluciones.
4. Austeridad: Somos un equipo comprometido con el uso
racional, moderado y eficiente de los recursos.
5. Respeto: Nos relacionamos de una manera digna, aceptando
y valorando las diferencias.
6. Empatía: Sentimos la necesidad del otro como si fuera
nuestra y actuamos en consecuencia

 Proyecto familias a la obra para la generación de

oportunidades para el grupo familiar de los
Objetivo 1:
Sostenibilid trabajadores de la construcción
ad  Fortalecimiento de la relación con proveedores y
consciente
clientes de la comunidad
 Mejora de las prácticas ambientales
 Carbono neutralidad

 Incremento en la participación del mercado a

Objetivo 2:
Crecimiento través del aumento de la capacidad de producción
rentable de toneladas por año
Estrategias

53
Tabla 4. (continuación

 Incremento de recursos y reservas probadas de

caliza
 Introducción de nuevos recursos cementantes
(puzolanas)
 Aprovechamiento de estériles en el proceso
productivo

 Fortalecimiento del posicionamiento y

fidelización: incremento de conexión digital
Objetivo 3: con los clientes
Foco en el  Incremento de la cobertura de distribución del
cliente producto terminado
 Rentabilizar la venta
 Alianza estratégica entre SIDOC y CSM

 Aseguramiento del sistema de gestión de la

organización: logro de certificación en ISO 45001
 Disminución de costo logístico optimizando el
despacho directamente desde la paletizadora
 Disminución del costo logístico por ahorro en fletes
Objetivo 4:
Competitivid  Desarrollo del plan estratégico de tecnologías de
ad la información T.I
 Incremento de la capacidad del piroproceso y
Estrategias molienda de cemento
 Innovación de desarrollo de MP locales y de
economía circular
 Reducción de costos de materias primas

54
Tabla 4. (continuación)

 Fortalecimiento de la satisfacción y compromiso:

alineación de la cultura, talento y estrategia
Objetivo 5:  Mejora de bienestar físico, emocional y mental de
Nuestra los trabajadores
gente lo
primero  Fortalecer seguridad financiera a través de la
educación financiera a los trabajadores
 Desarrollo profesional y gestión de conocimiento

Objetivo 6:  Desarrollo de plan de comunicación interna de la

Comunicaci compañía
ón  Plan de comunicación externa de la compañía
estratégica  Marketing digital y tradicional

La empresa CSM tiene un sistema jerárquico de toma de decisiones, de pocos

niveles, lo que proporciona dinamismo al sistema empresarial. Ver Figura 5.
Organigrama general.

Figura 5.
Organigrama general

GERENTE GENERAL

GERENCIA DE OPERACIONES

SECRETARIA
GERENCIA GESTOR DE PLANEACIÓN Y GESTOR MGC
CONTROL PRESUPUESTAL

DIRECTOR (A) DIRECTOR (A) JEFE DE DIRECTOR DE DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR ADMINISTRA PROCESO DIRECTOR MINA Y DIRECTOR
RECURSOS ABASTECIMIE TECNOLOGÍA MANTENIMIE
COMERCIAL TÉCNICO PRODUCCION PROYECTOS
TIVO Y HUMANOS NTO E MATERIAS NTO
FINANCIERO INFORMATIC PRIMAS
A

El mapa de procesos proporcionado por el área de calidad de la empresa permite

identificar los procesos rectores de la compañía como son: comercial y mercadeo,
planeación y control presupuestal, operaciones mineras, almacenamiento, materias

55
primas y repuestos, producción y logística. Ver Figura 6.
Mapa de procesos ECM.

Figura 6.
Mapa de procesos ECM

La empresa cuenta con un CEDI dentro de la planta y un CEDI ubicado en Acopi,

Yumbo, desde allí se ejecuta la distribución del producto terminado al cliente final
con el apoyo de un proveedor de transporte que trabaja desde la planta (INHOUSE)
y es proveedor de servicios de cargue (braceros). En la Figura 7.
Cadena de suministro de Cementos San Marcos, se presenta la estructura funcional
de la cadena de suministro.

Figura 7.
Cadena de suministro de Cementos San Marcos

56
3.4.2 Tamaño del mercado

Tamaño del mercado total (TAM): 11,5 billones de clientes a los que puede acceder
Cementos San Marcos; Mercado disponible (SAM): 4,6 billones de clientes a los
que puede llegar con el canal de ventas actual; Mercado accesible (SOM): 160
Millones de clientes a los que se espera acceder a mediano y corto plazo

3.4.3 Competidores y estado de tecnologías sector Cemento

Al cierre del año 2020 a nivel nacional Cementos San Marcos cuenta con una
participación del 1,60% de las ventas, es importante reconocer los canales de
comunicación y transacción con los clientes de los principales competidores, se
evidencia como la organización no cuenta con aplicación móvil para cercanía con
sus clientes como lo cuentan los tres principales líderes del segmento: Argos,
Cemex y Holcim, ver Figura 8
Estado de tecnologías de competidores cemento

Figura 8
Estado de tecnologías de competidores cemento

3.5 SÍNTESIS DEL NUMERAL

En los últimos años, en la logística de última milla se han presentado grandes

afectaciones, principalmente porque los clientes esperan una entrega rápida y
confiable de su pedido, sin importar dónde lo compren o lo ordenen. Las empresas

57
de distribución se ven obligadas a desarrollar soluciones innovadoras para la
entrega de mercancías a los clientes para satisfacer sus necesidades y satisfacer
sus requisitos, el análisis de la realidad en Colombia de las empresas de transporte
no permite que empresas como CSM cumpla con su misión de servicio y promesa
al cliente. Por tanto, se reconoce que el sistema de gestión de la empresa Cementos
San Marcos, tiene una oportunidad de mejorar sus resultados de cara al contacto
directo que mantiene con los clientes y la capacidad de cobertura actual y
proyectada, y la propuesta de diseño de una unidad estratégica de negocio adicional
dedicada al transporte y distribución es un aporte al desarrollo estructural del
servicio al cliente.

Los aportes identificados en el marco teórico proporcionan la fundamentación al

reconocer la necesidad de cumplir con la promesa del servicio que se hace al
cliente, identificar la relevancia del concepto de cadena de suministro y su
articulación de cara al cumplimiento al cliente a través del proceso logístico para
reducir costos y ajustar las operaciones a estándares internacionales. La visión de
proceso de negocio que se presenta en la logística exige del dominio de la operación
y las funciones para cada uno de los nodos que configuran la cadena de suministro
de cementos san marcos.

Finalmente, la revisión de la literatura que se desarrolló a través de la identificación

de 75 artículos y libros relevantes, con la selección de 35 referencias que permiten
establecer una agrupación para el análisis de elementos para tener en cuenta en el
diseño de la arquitectura propuesta, esta información se configura en una lista de
chequeo para la validación del estado actual de los recursos validados en numeral
6.7 de este documento donde se define con que recursos e infraestructura cuenta
en la operación actual. Ver Tabla 5.
Análisis de la información recolectada en la aproximación del estado del arte

Tabla 5.
Análisis de la información recolectada en la aproximación del estado del arte

Criterio Elementos Autores

 Estado de vías y
disponibilidad
 Carga permitida
Infraestructura
 Legislación sobre peso,
vías y capacidad de
carga vehicular
 Tipo de calles, semáforos
(Autun, 2013)
(Castellanos, 2011)
(Departamento Nacional
de Planeación, 2020)
(Vanoni, Zapata, &
Perdomo, 2018)

58
Tabla 5. (continuación)
 y tráfico
 Reconocimiento de la
logística de ciudad
 Red de carreteras
disponibles
 Infraestructura para
operaciones urbanas
(zonas de cargue y
descargue)
 Aspectos ambientales
que modifican la
generación de normas
 Tecnologías de
interconexión
 Equipos de comunicación
 Regulaciones para la
distribución Urbana
según necesidades
Elementos  Uso y disponibilidad de
para el datos
desarrollo  Costos
 Visión de proceso de
negocio
 Plataformas de transporte (Arango, Serna, &
logístico en línea
 Teoría de sistemas
aplicado
 Coordinación
destinatarios de la red de
Operación clientes.
 Definición de itinerarios
con paradas y
59
(Ballou, 2004)
(Taniguchi, 2021)
(Gaudron, Tamayo, & De
la Fortelle, 2019)
(Kelli de Oliveira & Dias
Guerra, 2014)
(Departamento Nacional
de Planeación , 2022)
(Bosona, 2020)
(Vergara Olmos, 2020)
(Bohorquez & Londoño,
2020)
(Castellanos, 2011)
(Montecinos, Ouhimmou,
Chauhan, Paquet, &
Gharbi, 2021)
(Ministerio de Transporte
de Colombia, 2023)
(Pronello, Camusso, &
Rapazzo, 2017)
(Vitt & Tampere, 2014)
Alvarez,
COLLABORATIVE
AUTONOMOUS
SYSTEMS IN MODELS
OF URBAN LOGISTICS,
2012)
(Christopher, 2012)
(Bosona, 2020)
(Banco Interamericano
de Desarrollo, 2015)
(Chopra & Meindl, 2013)
Tabla 5. (continuación)

 retenciones.
 Modelos optimización
ruta (Arango, Serna, &
 Modelos de factor de Alvarez,
carga COLLABORATIVE
 Estrategia de distribución AUTONOMOUS
 Tipos de vehículo+ SYSTEMS IN MODELS
 Análisis de decisión OF URBAN LOGISTICS,
 Relación entre procesos 2012)
(almacenamiento y (Stathopoulos, et al,
transporte para 2012)
distribución) (Guzenko & Guzenko,
 Recursos existentes y 2022)
prácticas disponibles
(cultura organizacional)
(Moen, 2016)
(Giordano, 2020)
 Propio
Tipo de  Tercerizado (Wan, Wang, Lin, &
servicio (subcontratado) Dong, 2015)
 Contratación disruptiva (Hrušecká, Macurová,
Juřičková, & Kozáková,
2015)
 Colaborativa (Muñoz Villamizar,
 Individual Montoya Torres, & Vega
 Carrusel Colaborativo Mejía, 2015)
 Optimización de modelos
(Zuñiga Rodriguez ,
logísticos
2021)
 Entregas nocturnas
(Gutiérrez, Hincapié, &
 Centros de consolidación
Tipos de León, 2019)
estrategia  Red interurbana de carga
compartida (Arango, Serna, &
 Centralidad de la red de Alvarez,
distribución y el estatus COLLABORATIVE
socioeconómico AUTONOMOUS
 Movilidad autónoma bajo SYSTEMS IN MODELS
demanda OF URBAN LOGISTICS,
2012)
 Tecnologías emergentes

60
Tabla 5. (continuación)

(Cardenas, et al, 2017)

(Bosona, 2020)
(Zijian , Pengxiang ,
 versus costos de Ahmad M, Xintao , & Ali,
implementación y servicio 2023)
al cliente (Stevens, Homem de
Almeida Correia,
Scheltes , & Van Arem,
2022)

61
 4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

4.1 TIPO DE ESTUDIO

Para el desarrollo del presente proyecto se utilizó un enfoque de investigación mixta,

según (Vasilachis de Gialdino, 2006) en términos de metodologías, perspectivas y
estrategias se considera que este tipo de investigación es multi-metódica, naturalista
e interpretativa. Es decir, que en el papel de investigador se indaga en situaciones
naturales, intentando dar sentido e interpretar los fenómenos en los términos del
significado que se otorga, abarca el estudio, uso y recolección de una variedad de
materiales empíricos: estudio de caso, experiencia personal, introspectiva, historia
de vida, entrevista, textos observacionales.

En la ruta cualitativa es fundamental realizar una inmersión inicial en el campo, lo

cual para (Sampieri, 2018) implica sensibilizarse con el ambiente o entorno en el
cual se llevará a cabo el estudio, identificar informantes que aporten datos y guíen
al investigador por el lugar, adelantarse y compenetrarse con la situación de
investigación, además de verificar la factibilidad del estudio, esta ruta resulta
conveniente para comprender fenómenos desde la perspectiva de quienes lo viven
y cuando se buscan patrones y diferencias en estas experiencias y su significado.

4.2 FUENTES E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE INFORMACIÓN

4.2.1 Fuentes primarias

Corresponde a la información recolectada e inexistente al momento de realizar la

investigación, de acuerdo con (Marín, 2020) las principales técnicas de recogida de
información primaria son: la entrevista, la dinámica de grupos, la observación, la
encuesta, las técnicas de creatividad y las técnicas proyectivas.

Para el desarrollo del presente proyecto se utilizó como instrumento de recolección

de información primaria, la entrevista y observación a las siguientes partes: los
responsables de los procesos involucrados en el proceso de logística, responsable
del tercero que actualmente presta el servicio de distribución urbana de mercancía
en Cementos San Marcos CSM y a los expertos y directivos de procesos de DUM
en otras compañías.

62
4.2.2 Fuentes secundarias

Corresponde a la información ya recogida y tratada anteriormente, como libros,

artículos, revistas y artículos que contienen la temática del presente proyecto, como
instrumento de recolección de datos de fuente secundaria se obtuvo información a
partir de fuentes documentales de manera virtual y física de bases de datos y
bibliotecas institucionales disponibles en la UAO.

4.3 FASES METODOLOGÍA

 Fase 1. En esta fase, se diseñó una estrategia de pesquisa para ubicar en el

contexto de la investigación el tema de interés (según se planteó en el primer
objetivo), para lo cual se utilizaron palabras claves como Distribución Urbana de
Mercancía DUM en Pyme, Logística urbana, Arquitectura Empresarial, Vistas
Empresariales, que permitieron establecer teóricamente los argumentos articulados
de forma sencilla pero integral del proyecto de creación de un área nueva para el
proceso de DUM en CSM. Una vez identificados los elementos y variables críticas
de operación, se pasó a la fase 2.

Resultados fase 1. Apartado 3.5 síntesis del numeral, donde se recogen los
aportes identificados en la aproximación al estado del arte. En el numeral 5.1 se
amplia y organiza la información documentada de la perspectiva teórica

 Fase 2. En esta fase, siguiendo con el primer objetivo se diseñó y aplicó una
encuesta de interés dirigida a especialistas y empresarios logísticos con experiencia
en distribución urbana de mercancía, para validar los elementos identificados en la
fase 1, en esta fase se consumieron gran cantidad de recursos para la recuperación
de 55 encuestas de 93 enviadas (59% de eficiencia en recuperación). Fase que
permitió validar las variables y elementos seleccionados para modelar el proceso
de negocio en DUM como unidad nueva para CSM.

Resultados fase 2. En el numeral 5.2.1 se presentan los resultados analizados

obtenidos de la herramienta aplicada y el anexo 1 su correspondiente formato.

 Fase 3. Esta fase responde al objetivo específico 2, para lo cual se presentan

los elementos que conforman cada una de las vistas (funcional, operativo y
económica e informacional) y su interacción, sustentado en documentación del
término vista y arquitectura funcional, operativo-económica e informacional. En esta
fase se hace una descripción del estado actual (AS-IS) de la interacción de las vistas

63
y una propuesta de estado futuro (TO-BE) que es simulado en el siguiente numeral
en su enfoque operativo y económico.

Resultados fase 3. Capítulo 6 del presente documento.

 Fase 4. Se validó la propuesta objeto de estudio, en su enfoque operativo y

económico utilizando el modelado y la simulación de procesos de negocio bajo el
enfoque BPMN2.0, con el uso de la plataforma de BIZAGI, que permitió revisar
costos en dos escenarios

Resultados fase 4. Capítulo 7 del presente documento y conclusiones de este.

64
 5. ELEMENTOS Y VARIABLES CRÍTICAS DE OPERACIÓN PARA LA
DISTRIBUCIÓN URBANA DE MERCANCÍAS (DUM) COMO PROCESO
EMPRESARIAL

En este numeral se incluyen dos enfoques, el teórico y el de expertos en logística y

DUM o especialistas operacionales de empresas amigas. De los documentos se
obtuvieron variables críticas de operación en la DUM y para el análisis de expertos
se diseñó una encuesta de validación, hecha con base en el resultado teórico, esta
encuesta se aplicó vía correo electrónico a directivos de logística del Valle del
Cauca, es relevante establecer que el análisis de expertos se hace para validar la
información recopilada por las autoras en la perspectiva teórica.

5.1 PERSPECTIVA TEÓRICA

Este análisis tiene en cuenta dos enfoques (a) el interno de la empresa que tiene la
unidad de servicio de transporte de carga urbana y (b) el externo, que se refiere a
los elementos que afectan el servicio y la operación y, que no dependen o son
controlables por la empresa en análisis. Además, en la tabla 6, se relacionan los
criterios, el entorno intra empresa, el entorno externo y el nivel de uso definido para
la representación en el modelo propuesto. El nivel de uso corresponde a las
diferentes capas que conforman el modelo y que actúan de forma estructural
integrada en un ambiente sistémico.

65
Tabla 6. Análisis de criterios teóricos en los entornos de operación y su
representación en el modelo propuesto.

Criterios Intra empresa Externo Nivel de uso

Estado de vías y
disponibilidad
Carga permitida NIVEL 2: Normas y
Legislación sobre peso, restricciones de EOE
INFRAESTRUCTURA

vías y capacidad de
carga vehicular Normas y restricciones
Reconocimiento
Tipo de calles, del sistema DUM que
de la logística de
semáforos y tráfico deben ser reconocidas
ciudad
Red de carreteras por la empresa y
disponibles socializadas por los
Infraestructura para entes públicos
operaciones urbanas encargados de su
Aspectos ambientales gestión y control
que modifican la
generación de normas
NIVEL 1: Sistema
Teoría de estratégico
sistemas aplicado empresarial
Visión de proceso
de negocio La visión del proceso de
ELEMENTOS PARA EL

Costos Tecnologías de negocio de origen a final

Tecnologías de interconexión y los costos de la
DESARROLLO

interconexión Regulaciones para la operación se hacen

Equipos de distribución fundamentales para el
comunicación Plataformas de cumplimiento de los
Uso y transporte logístico en objetivos estratégicos.
disponibilidad de línea
datos NIVEL 6: TIC
Plataformas de
transporte Elemento de soporte y
logístico en línea cohesión en el marco de
la Arquitectura
Empresarial

66
Tabla 6. (continuación)

NIVEL 3: PROCESOS
Coordinación
DE NEGOCIO
destinatarios de la
TRASVERSAL enfoque
red de clientes.
DUM
Definición de
itinerarios con
Corresponde a la
paradas y
granularidad de las
retenciones.
operaciones, funciones y
Modelos
actividades a
optimización ruta
desarrollarse en la
Modelos de factor
OPERACIÓN

unidad de negocio objeto

de carga
de estudio y que según la
Estrategia de
teoría vincula desde la
distribución
estrategia hasta la
Tipos de vehículo
entrega de pedidos.
Análisis de
decisión
NIVEL 4 (equipos y
Relación entre
materiales) Y EL NIVEL
procesos
5 (talento humano)
Recursos
existentes y
Corresponden a los
prácticas
elementos o
disponibles
mecanismos que
(cultura
permiten dar
organizacional)
cumplimiento al nivel 3.
Normas laborales NIVEL 1: SISTEMA
vigentes para la ESTRATÉGICO
regulación comercial y EMPRESARIAL
de contratación
TIPO DE SERVICIO

Normas tarifarias En este nivel se define el

Propio
Procedimientos legales tipo de ejecución
Tercerizado
para la solución de contractual en el que la
(subcontratado)
conflictos unidad de negocio opera.
Contratación
Buenas prácticas Es fundamental tener
disruptiva
internacionales y alineada la norma
locales para guiar el legislativa vigente y la
desarrollo de estrategia empresarial
operaciones para no entrar en
conflictos jurídicos.

67
Tabla 6. (continuación)

Colaborativa Colaborativa NIVEL 1: SISTEMA

Individual Carrusel Colaborativo ESTRATÉGICO
Carrusel Centros de EMPRESARIAL
Colaborativo consolidación
Optimización de Infraestructuras En esta configuración, la
modelos logísticos logísticas definición de estrategias
Entregas especializadas ILES requiere de una
nocturnas Red interurbana de planificación conjunta
ESTRATEGIAS

Centros de carga compartida entre clientes, empresa y

consolidación Reducción del costo proveedores de servicios
Centralidad de la país (cuando se terceriza) o
red de distribución unidades de negocio
Movilidad asociadas para el
autónoma bajo cumplimiento del nivel de
demanda servicio.
Tecnologías
emergentes
versus costos de
implementación y
servicio al cliente

5.1.1 Elementos Intra empresa

A nivel intra-empresa se identificaron 6 elementos que conforman la operación de

la unidad de negocio. En la (Figura 9.
Elementos críticos para el desarrollo de la propuesta de una nueva unidad de
negocio para la Distribución Urbana de Mercancía en CSM), se evidencia la
interacción (flechas rojas y verdes) con enfoque sistémico que deben tener los
elementos identificados en la revisión teórica. Los elementos se presentan en
niveles denominados el sistema estratégico empresarial (1), las normas y
restricciones de la empresa objeto de estudio (2), tienen un efecto directo sobre los
procesos de negocio transversales (3) (funciones y resultados operacionales) de un
proceso DUM. Así mismo, los elementos equipos y materiales (4), talento humano
(5) y TIC (6), dan soporte efectivo al desarrollo de las operaciones de la empresa y
se han ubicado en la parte inferior de la figura (flechas verdes), estas permiten la
ejecución del sistema, monitoreando los niveles de eficiencia y cumplimiento. Todo
este sistema cambia de estatus de estático o inactivo a activo, cuando las entradas
generadas por los pedidos de los clientes y requerimientos de otras plantas ingresan
a ventas (proceso) y, se cierra cuando se entrega y cumple con la promesa de

68
servicio al cliente (proceso), así mismo, con la validación de los KPI (indicadores)
en un marco de realimentación, se establece el cumplimiento o no de la promesa
de servicio.

Figura 9.
Elementos críticos para el desarrollo de la propuesta de una nueva unidad de
negocio para la Distribución Urbana de Mercancía en CSM

Ahora bien, los niveles incluidos son:

 La visión de proceso de negocio que nace con el fin de promover el cambio a

nivel estratégico y táctico, rediseñando o diseñando nuevos procesos con notable
disminución de tiempos de operación y riesgos. Por tanto, esta visión permite
entregar mayor valor a los clientes que la competencia promedio (Barros V, 2006).
Para este numeral se identificaron aportes de la arquitectura de Integración
Empresarial - Gestión Integrada de Procesos (IE - GIP), propuesta desarrollada en
el año 1999 por Ángel Ortiz Bass. Propone una metodología y arquitectura que
cubre el ciclo de vida de un programa de integración empresarial (nivel de negocio,
nivel de modelos, nivel de implementación y operación), en esta AE se encuentra la
vista de función que puede corresponder con la vista de negocio o arquitectura de
negocio (Ortiz, Lario , & Poler , 1999). El Proceso de distribución urbana y su mapeo
con un modelo intra empresa (Stevens, Homem de Almeida Correia, Scheltes , &
Van Arem, 2022), se incluyen nodos operacionales como factores de carga,
itinerarios de movilidad de carga, ruteo, documentación, tipos de carga entre otros
(Autun, 2013) (Christopher, 2012) (Guzenko & Guzenko, 2022) (Cárdenas, et al,
2017)

69
 En cuanto a los Indicadores de gestión para la gestión estratégica empresarial,
este elemento requiere tener en cuenta la estrategia de la empresa, su estructura,
su cultura y todos aquellos aspectos que pueden influir positiva o negativamente en
la consecución de los objetivos (factores internos y externos). (Amat , 1992), para
este elemento se identificó el modelo SCOR en inglés, SCOR model o Supply Chain
Operations Reference model como marco de referencia y diagnóstico de procesos
globales en el que las organizaciones evalúan su cadena de valor desde una
perspectiva interempresarial, de acuerdo con (Santander, Amaya, & Viloria, 2014)
el modelo SCOR define la cadena de suministro como los procesos integrados de
planear, adquirir, fabricar, distribuir y retornar alineado con flujos de estrategias
operacionales, material de trabajo e información, el modelo consta de tres niveles:
nivel estratégico y superior, el nivel táctico, y el nivel operativo y su implementación
conlleva a estructurar y organizar los procesos, usar los indicadores clave en todos
los niveles, crear mejores prácticas para aumentar eficiencia y estandarizar
soluciones informáticas para la mejora de comunicación y configuración de los
procesos .

 Reglas de operación, entendidas como las funciones del sistema empresarial

que deben dar agilidad, comunicación y colaboración, vinculando la visibilidad de
las transacciones y el gobierno o control y cambio que permite la actualización
constante del proceso en desarrollo (Garimella , Lees, & Williams , 2006). Para este
elemento se identificó en la literatura la arquitectura CIMOSA, que describe un
framework tridimensional y provee descripciones explícitas de los procesos
empresariales a distintos niveles de abstracción para la facilitación de la toma de
decisiones a nivel estratégico, táctico y operacional. Por otro lado, contiene una
infraestructura integradora (tecnología), la cual es una plataforma de integración a
través de un conjunto de servicios comunes, disponible a todos los usuarios y
entidades funcionales en todos los nodos en un sistema distribuido (Kosanke,
Vernadat, & Zelm, 1999)

 Elementos estratégicos del sistema empresarial, reconocida como la declaración

de misión, visión, y demás elementos estratégicos. En este elemento se define la
estrategia de servicio (Moen, 2016), (Giordano, 2020). La alineación estratégica en
el sistema empresarial como el analizado (Vargas, Ramirez, Roldan, & Cardona,
2016), se enfoca en la necesidad que tienen las organizaciones de generar acciones
que orientan los procesos hacia un objetivo común, esto puede ser contextualizado
de dos formas, una de ellas está relacionada con el conocimiento de la realidad
sobre la cual se pretende intervenir y otra se refiere al conjunto de acciones que
deben ser implementadas (p.116)

 Tecnologías de comunicación y transmisión de datos disponibles y de futuro

desarrollo, en este elemento se incluye la disponibilidad de datos y la posibilidad de

70
transferencia. (Vitt y Tampere, 2014). Este elemento está directamente relacionado
con la información, que se considera motor fundamental para el buen
funcionamiento de una empresa. Esta arquitectura representa el flujo y modelado
de la información de forma transversal para toda la organización. Permite soportar
la toma de decisiones en los niveles operativo, táctico y estratégico. (Arango,
Londoño y Zapata, 2010).

 Capital humano, cultura organizacional, gestión del cambio y modelos de

transferencia de conocimiento. En este caso se trabaja con propuestas como la
arquitectura de referencia para el desarrollo integrado ARDIN, útil en aplicaciones
para una sola empresa y apoya nuevos requerimientos que aparecen en la
integración empresarial virtual. ARDIN tiene las siguientes características: (1)
propone una visión de procesos de negocio; (2) describe un método para la
integración y coordinación de las decisiones y operaciones con los objetivos
estratégicos: y (3) usa el modelado y simulación como herramientas para analizar
el impacto de las decisiones. Las vistas de ARDIN son: (1) Funcional; (2) Decisional;
(3) de información y (4) de recursos. Además está organizada por cinco
dimensiones: (i) metodología empresarial desarrollada, que muestra el ciclo de vida
de una empresa y permite guiar la construcción de un sistema empresarial
integrado; (ii) modelo de integración empresarial, que ayuda a la toma de decisiones
durante el proceso de diseño empresarial; (iii) estructura empresarial que formaliza
los procesos de construcción del modelo de las diferentes estructuras; (iv)
herramientas de soporte, conjunto de herramientas basadas en las TI que asisten
en el proceso de diseño, evaluación, implementación y control de la integración
empresarial; y (v) gestión eficiente del cambio, transforma y organiza los recursos
empresariales en un sistema de mejora continua. (Chalmeta y Grangel, 2002). En
esta línea se evidencian desarrollos empresariales como el de (Cárcel Carrasco &
Roldán Porta, 2013) en una empresa industrial, cuya implementación de una AE
resulto en la mejora de la eficiencia del servicio.

5.1.2 Elementos externos

A nivel externo a la empresa se identifican 3 elementos que conforman la operación

de la unidad de negocio así:

 Infraestructura y facilidades de operación: corresponde al reconocimiento de la

infraestructura del transporte a cargo de la Nación, que es de su propiedad y cumple
la función básica de integración de las principales zonas de producción y de
consumo del país, y de éste con los demás países (Ministerio de Transporte de
Colombia, 2023). Entre la infraestructura se identifica: (i) la disponibilidad de vías de

71
interconexión, de zonas de carga y descarga, de zonas de mantenimiento y
estaciones de combustible, entre otras. (ii) Estado de las vías y nivel de congestión.
(iii) Peso vehicular máximo admitido en las redes viales. (iv) servicios de grúa y de
talleres móviles, entre otros.

 Legislación: corresponde a las restricciones de obligatorio cumplimiento por

parte de las empresas e impuestas por los gobiernos nacionales, departamentales
y regionales. En Colombia se identifican normativas como el decreto número 173
de 200, de (febrero 5) por el cual se reglamentó el Servicio Público de Transporte
Terrestre Automotor. Cuyo Objeto es reglamentar la habilitación de las empresas
de Transporte Público Terrestre Automotor de Carga y la prestación por parte de
estas, de un servicio eficiente, seguro, oportuno y económico, bajo los criterios
básicos de cumplimiento de los principios rectores del transporte, como el de la libre
competencia y el de la iniciativa privada, a las cuales solamente se aplicarán las
restricciones establecidas por la ley y los Convenios Internacionales de Carga. Las
disposiciones contenidas en el decreto se aplican integralmente a la modalidad de
Servicio Público de Transporte Terrestre Automotor de Carga, en todo el territorio
nacional, de acuerdo con los lineamientos establecidos en las Leyes 105 de 1993 y
336 de 1996 (Ministerio de Transporte de Colombia, 2023).

 Cliente y proveedor: nodos que se configuran como eslabones externos, no

pertenecen a las empresas en condiciones normales, como en el caso que ocupa
esta monografía, están directamente relacionados con los productos o servicios que
brindan las empresas, pues por un lado los proveedores son los encargados de
ingresar materiales, suministros y demás elementos a la empresa, y el cliente es el
nodo fundamental para la operación del sistema, es el responsable del cambio de
estado de los procesos, a través de la generación de pedidos. En este modelo se
debe tener en cuenta que los clientes son diversos (cantidades, formas de pago,
experiencia previa e historial crediticio por relación comercial) tiene múltiples
connotaciones según la importancia para la empresa objeto de estudio, por tanto, el
abanico de servicio y preferencias depende de la estrategia empresarial, lo cual se
evidencia en diversos criterios de negociación.

La interacción de los elementos externos con cada empresa (elementos intra

empresa) se presenta en la (Figura 10.
Interacción entre elementos intra-empresa y externos), donde se evidencia que
la legislación regional, nacional o local, así como, la internacional ejerce
restricciones de obligatorias condiciones para el movimiento de productos y
prestación de servicios de cada empresa. Lo propio ocurre con la infraestructura y
las facilidades (almacenes, zonas de parqueo, vías de acceso, zonas de
cargue/descargue, y demás elementos) disponibles para la interconexión entre

72
empresas, estos elementos se articulan a través de los procesos de negocio
iniciados por los pedidos de los clientes hasta la entrega de productos o servicios.

Esta interacción es crítica desde la verificación de niveles de servicio al cliente y

rentabilidad de la operación para la empresa, los costos logísticos no tenidos en
cuenta en la planeación de la DUM son responsables de la pérdida económica de
las empresas tal como lo demostró en su trabajo de grado (Reyes Tascón & López
Orozco, 2018).

Figura 10.
Interacción entre elementos intra-empresa y externos

5.2 PERSPECTIVA DE ESPECIALISTAS

Este numeral se desarrolló para ajustar el análisis teórico al contexto empresarial

colombiano y en específico del valle del cauca, ya que en la pesquisa de artículos y
documentos de aproximación del estado del arte no se identificó un caso real
aplicado al entorno al que pertenece CSM, y el modelo más cercado se fue la
aplicación IE-GIP de Vicedo et al. (2003).

Para levantar la información se diseñó una herramienta de recolección de

información del personal vinculado al proceso de DUM de acuerdo con la ficha
técnica de sondeo ver Tabla 7
Ficha técnica del sondeo, las entrevistas semiestructuradas se aplicaron a personal
con experticia en el tema y disponibilidad para dar respuesta, tal como lo propone
en la metodología de investigación (Cárcel Carrasco y Roldán Porta, 2013), los

73
objetivos de esta herramienta fueron: (i) identificar la existencia de la planeación
estratégica, así como, la socialización de la misma y el reconocimiento por parte del
personal implicado en la DUM de la empresa CSM (aplicable desde el pedido del
cliente hasta la entrega); (ii) Identificar si se reconoce y domina el proceso de
negocio de DUM, así como el nivel de socialización a través de la capacitación; (iii)
identificación y validación del sistema de medida de rendimiento del proceso de
DUM en cada empresa vinculada a la evaluación. (iv) Revisión del uso y pertinencia
de las tecnologías involucradas en el proceso DUM. (v) Evidenciar la vinculación de
políticas e infraestructura para la planeación del proceso DUM

Para garantizar validez del instrumento de investigación utilizado, es decir revisar el

grado en que se la herramienta mide la variable que se presente medir, se realizó
un estudio transversal, que constó de tres fases. En la primera, se elaboró la
encuesta (ver Figura 11
Formato de herramienta para evaluar la validez práctica del análisis), en la segunda
se sometió la encuesta al juicio de tres expertos en la gestión de procesos DUM, en
la cual se determinó en una escala de 1-100% que el instrumento es excelente con
un porcentaje promedio de 93% de acuerdo con la

74
Figura 11
Validación de instrumento de investigación con juicio de expertos, y en la tercera
se realizó el estudio de campo, que consistió en la aplicación de la encuesta.

75
Figura 11
Validación de instrumento de investigación con juicio de expertos

Tabla de evaluacion de expertos

Apellidos y Nombres del experto: Juan Camilo Arboleda Prieto
Titulo y/o Grado académico: Doctor () Magister (x) Otros ()
Institución: Massachusetts Institute of Technology- Universidad de los Andes
Titulo de la investigación: Herramienta para evaluar la validez práctica del análisis teorico del estudio
Autores: Rakell Ivonne Rincon- Keila Marcela Sierra

Aspectos de validación
Deficiente Regular Bueno Muy bueno Excelente
Indicadores Citerios
0-20% 21-50% 51-70% 71-80% 81-100%
Claridad Esta formulado con lenguaje apropiado x
Objetividad Esta expresado en conducta observable x
Actualidad Es adecuado de acuerdo a las tecnologias y tendencias actuales x
Organización Existe una organización logica x
Suficiencia Comprende aspectos de calidad y cantidad x
Consistencia Esta basado en aspectos teoricos acordes a la literatura relacionada x
Coherencia Existe relacion entre las preguntas y el objetivo del instrumento x
Metodologia Responde al proposito del trabajo x
Pertinencia El instumento es adecuado al tipo de investigación x

Resultado promedio: 93%

Tabla de evaluacion de expertos

Apellidos y Nombres del experto: Carolina Camacho Mosquera
Titulo y/o Grado académico: Doctor () Magister (x) Otros ()
Institución: Universidad Javeriana de Cali
Titulo de la investigación: Herramienta para evaluar la validez práctica del análisis teorico del estudio
Autores: Rakell Ivonne Rincon- Keila Marcela Sierra

Aspectos de validación
Deficiente Regular Bueno Muy bueno Excelente
Indicadores Citerios
0-20% 21-50% 51-70% 71-80% 81-100%
Claridad Esta formulado con lenguaje apropiado x
Objetividad Esta expresado en conducta observable x
Actualidad Es adecuado de acuerdo a las tecnologias y tendencias actuales x
Organización Existe una organización logica x
Suficiencia Comprende aspectos de calidad y cantidad x
Consistencia Esta basado en aspectos teoricos acordes a la literatura relacionada x
Coherencia Existe relacion entre las preguntas y el objetivo del instrumento x
Metodologia Responde al proposito del trabajo x
Pertinencia El instumento es adecuado al tipo de investigación x

Resultado promedio: 84%

Tabla de evaluacion de expertos

Apellidos y Nombres del experto: Jesus Armando Gomez Cañaveral
Titulo y/o Grado académico: Doctor () Magister (x) Otros ()
Institución: Universidad Tecnologica de Pereira
Titulo de la investigación: Herramienta para evaluar la validez práctica del análisis teorico del estudio
Autores: Rakell Ivonne Rincon- Keila Marcela Sierra

Aspectos de validación
Deficiente Regular Bueno Muy bueno Excelente
Indicadores Citerios
0-20% 21-50% 51-70% 71-80% 81-100%
Claridad Esta formulado con lenguaje apropiado x
Objetividad Esta expresado en conducta observable x
Actualidad Es adecuado de acuerdo a las tecnologias y tendencias actuales x
Organización Existe una organización logica x
Suficiencia Comprende aspectos de calidad y cantidad x
Consistencia Esta basado en aspectos teoricos acordes a la literatura relacionada x
Coherencia Existe relacion entre las preguntas y el objetivo del instrumento x
Metodologia Responde al proposito del trabajo x
Pertinencia El instumento es adecuado al tipo de investigación x

Resultado promedio: 100%

76
Tabla 7
Ficha técnica del sondeo

Ficha técnica del sondeo

Realizada por: Estudiantes maestría Logística Integral
Encuesta validación procesos DUM en
Nombre de la encuesta:
organizaciones
Profesionales que laboran dentro de un proceso
Universo:
DUM
Profesional vinculado con experticia y
Unidad de muestreo:
disponibilidad para dar respuesta (93)
Fecha de aplicación: Entre el 10 oct./22 y el 10 de feb. de 2023
área de cobertura: Regional Valle del Cauca
Técnica de recolección de
Vía correo electrónico
datos:
Validar con especialistas y empresarios logísticos
con experiencia en DUM los elementos
Objetivo de la encuesta:
identificados en la aproximación del estado del
arte
# de preguntas formuladas: Nueve (9)
Tipo de preguntas Cerradas de múltiple respuesta excluyente (8)
aplicadas: Abiertas (1)

Figura 12
Formato de herramienta para evaluar la validez práctica del análisis teórico del
estudio
Herramienta para evaluar la validez práctica del análisis teorico del estudio Gráficas de resultados
5. En su empresa se evidencia el uso de Tecnologías para DUM?
Su empresa reconoce la importancia de la planeación estratégica del proceso de DUM y por ello se
Estimado participante, gracias por compartir su conocimiento con este proyecto de grado de estudiantes de la evidencia la existencia documentada y socializada de políticas y principios estratégicos y tácticos?
Maestria en Logística Integral de la Universidad Autónoma de Occidente, que pretende proponer una forma de
validar la creación de un área de DUM intra empresa, para reducir la dependencia del servicio con los operadores En la empresa se evidencia uso de tecnologias pero no utiles en DUM 19
logísticos, historicamente contratados. Las preguntas son anónimas y las respuestas aportadas seran tratadas en
el marco del proyecto en curso. (Resultados aplicados entre el 10 oct./22 y el 10 de feb. de 2023). Si En la empresa se evidencia uso de tecnologia tercerizadas para DUM 6

En la empresa se evidencia uso de tecnologia útiles para DUM 5 30 55%

Su empresa reconoce la importancia de la planeación estratégica del proceso de DUM y por ello se
1.
evidencia la existencia documentada y socializada de políticas y principios estratégicos y tácticos?
No No se evidencia el uso de TIC para DUM en la empresa 25 25 45%
Resultados
55
Se evidencia la existencia documentada de politicas y principios socializados aunque
15
desactualizados En su empresa se evidencia un proceso de capacitación programado para la transferencia de conocimiento
Se evidencia la existencia documentada de politicas y principios actualizados y 6.
Si 8 de DUM? En su empresa se evidencia el uso de Tecnologías para DUM?
socializados cada cierto tiempo
Se evidencia la existencia documentada de politicas y principios no socializados
Si 25 48 87%
aunque actualizados cada cierto tiempo En la empresa se evidencia capacitación anualmente 4
No No se evidencia la existencia de politicas y principios 7 7 13%
Si En la empresa se evidencia capacitacion al meno cada 6 meses 1
55 En su empresa se evidencia y reconoce el proceso de negocio de distribución urbano de mercancía
En su empresa se evidencia y reconoce el proceso de negocio de distribución urbano de mercancía En la empresa
transversal se con
que inicia evidencia capacitación
el cliente y terminasolo al ingreso
con al proceso de DUM
el cliente. 16 21 38%
2.
transversal que inicia con el cliente y termina con el cliente.
No No se evidencian procesos de capacitación 34 34 62%
Se reconoce el proceso de negocio DUM transversal donde se vinculan todas las
9
áreas de origen a fin vinculando al cliente como elemento fundamental 55
Se reconoce el proceo de negocio DUM como unidad de negocio que genera
Si 19 En la empresa se evidencia el uso del conocimiento de la infraestructura disponible para la planeación de
ingresos importantes a la empresa 7.
DUM y la normativa existente?
Se reconoce el proceo de negocio DUM transversal aunque no se ha socializado a la
15 43 78%
los implicados

No La empresa no reconoce el proceso de negocio DUM 12 12 22% En la empresa se evidencia el uso de la información de infraestructura para En su empresa se evidencia un proceso de capacitación programado para la transferenc
2
reprogramar rutas in situ y la norma vigente conocimiento de DUM?
55
En su empresa se evidencia capacitación y documentación de las reglas de operación de la DUM que Si En la empresa se evidencia el uso de la información de infraestructura previa la 6
3. planeación para reprogramar rutas y la norma que lo rige
gobierne el sistema de inicio a fin
En la empresa se tiene en cuenta la información sobre la infraestructura aunque esta
3 11 20%
desactualizada con la norma
Se evidencian documentos sin capacitación programada 18
No No se evidencian informacion sobre infraestructura y la norma 44 44 80%
Si Se evidencian reglas sin documentar y con capacitación permanente 7
En su empresa se evidencia capacitación y documentación de las reglas de operación de la DUM que
55
gobierne el sistema de inicio a fin
Se evidenciam documentos sin actualizar 10 35 64% En la empresa se tiene socializada la importancia del cliente como objeto clave del sistema empresarial al
8.
que responde la DUM
No Se evidencia capacitación y documentación de las reglas de operación de la DUM 20 20 36%
55
En la empresa se tiene socializada la importancia del cliente y se actualiza cada año 12
En su empresa se evidencia la existencia y socialización de indicadores (SKU) para el proceso de negocio
4.
DUM? En la empresa se tiene socializada la importancia del cliente y solo se presenta al En la empresa se evidencia el uso del conocimiento de la infraestructura disponible para
Si inicio de la contratación. 15
de DUM y la normativa existente?
Se miden SKU pero no se socializa 9 En la empresa es clara la importancia del cliente como objetivo del proceso DUM
Si 15 42 76%
aunque no este socializada
Se miden SKU y se socializa 15 24 44%
No En la empresa no se tiene clara la importancia del cliente. 13 13 24%
No En la empresa no se miden SKU en la DUM 31 31 56%

55
En su empresa se evidencia la existencia y socialización de indicadores (SKU) para el proceso de
55
negocio DUM?

77
El formato se desarrolló en 9 preguntas que valoraron la relevancia de los elementos
identificados en el numeral teórico, y presentaron una aproximación a la realidad
empresarial dedicado a la DUM, de las preguntas se dejó una abierta para
reconocer aportes de los entrevistados para el proceso en análisis. (anexo 1,
herramienta con resultados incluidos).

5.2.1 Síntesis de resultados obtenidos con la herramienta

En la Tabla 8.
Síntesis de resultados, se presenta una relación de pregunta respuesta obtenida
de las 8 preguntas aplicadas con respuestas cerradas y una pregunta abierta, todos
los numerales tienen una interpretación a la luz de los objetivos del presente
documento.

Tabla 8.
Síntesis de resultados

Interpretación de Elementos
# Pregunta Aplicada
resultado validados

¿Su empresa reconoce

la importancia de la
El 87% de los participantes Con esta pregunta
planeación estratégica
respondió positivamente, se validó la
del proceso de DUM y
aunque se evidencia una importancia de los
por ello se evidencia la
1 importante desalineación elementos
existencia
entre el tiempo de ejecución, estratégicos del
documentada y
la socialización y el dominio sistema
socializada de políticas
de la estrategia para la DUM. empresarial (iv)
y principios
estratégicos y tácticos?

En su empresa se
evidencia y reconoce el El 78% de los entrevistados Esta pregunta
proceso de negocio de valido como verdadera o valida el elemento
2 distribución urbano de positiva esta pregunta, visión por proceso
mercancía transversal aunque falta realzar la (i) intra empresa y
que inicia con el cliente importancia de los clientes. iii el cliente.
y termina con el cliente.

¿En su empresa se El 64% de los participantes Esta pregunta

3
evidencia capacitación lo calificó como positivo, valida el elemento

78
Tabla 8. (continuación)

y documentación de aunque se requiere ajustar

las reglas de operación la actualización y la (iii) intra
de la DUM que capacitación en el personal, empresa, reglas
gobierne el sistema de para mejorar los resultados de operación
inicio a fin? operacionales.

Esta pregunta
¿En su empresa se Esta pregunta dejo en
valida el elemento
evidencia la existencia evidencia la falta de uso de
intra empresa (ii)
y socialización de indicadores para la DUM
4 indicadores de
indicadores (SKU) para pues solo el 44% de las
gestión para la
el proceso de negocio empresas tienen un sistema
estrategia
DUM? de medida de rendimiento.
empresarial DUM

En esta pregunta el 55% de

las empresas participantes
Esta pregunta
¿En su empresa se aceptaron la existencia de
valida el elemento
evidencia el uso de uso de tecnologías para
5 intra empresa
Tecnologías para DUM, aunque el 63% (19
Tecnologías de
DUM? empresas) reconocieron no
comunicación (v)
tener TIC útiles para la
DUM.

Esta pregunta
valida el elemento
¿En su empresa se En esta pregunta el 38% de intra empresa (vi)
evidencia un proceso los participantes respondió capital humano,
de capacitación positivamente, lo que cultura
6
programado para la demuestra que es un organizacional,
transferencia de elemento que requiere gestión del
conocimiento de DUM? ajuste empresarial. cambio y modelos
de transferencia
de conocimiento.

¿En la empresa se En esta pregunta el 21% de Esta pregunta

evidencia el uso del los participantes evidencio valida el elemento
7 conocimiento de la la existencia del uso del externo
infraestructura conocimiento de infraestructura y
disponible para la infraestructura y facilidades facilidades de

79
Tabla 8. (continuación)

para ejecutar el proceso

operación (i). Así
planeación de DUM y DUM, dejando evidente una
como el numeral
la normativa existente? necesidad de reajustar los
(ii) de legislación.
procesos de planeación.

Esta pregunta es
de control para
¿En la empresa se Esta pregunta de control, validar las
tiene socializada la permite validar el hecho de preguntas de
importancia del cliente que el 76% de los ámbito intra
8
como objeto clave del participantes tienen claro en empresa. Valida
sistema empresarial al DUM y la logística lo más los numerales
que responde la DUM? relevante es el cliente. intra empresa (i,
iii, vi); y de los
externos (iii).

Con estas
La participación de los
observaciones
expertos permitió
queda evidente
documentar:
que la tecnología
 Sistematización de de comunicación
documentos, como las se convierte en
facturas y los cumplidos un eje de
Pregunta abierta para reducir el nivel de cumplimiento y
despachos con errores y toma decisional
¿Qué elementos la complejidad ante relevante.
identifica desde su cambios por alguna
experticia que debe ser Se tiene en
9 eventualidad.
tenido en cuenta para cuenta que el
facilitar los resultados  Socializar de forma modelo exige el
eficientes y efectivos documentada y constante desarrollo de
del proceso de DUM? el proceso de DUM, pues relaciones
en las empresas este colaborativas
proceso tiene un alto nivel para entregas
de rotación, y el certificadas que
desconocimiento de las minimicen los
operaciones es evidente sobrecostos.
en los nuevos
El reconocimiento
participantes.
de la complejidad

80
Tabla 8. (continuación)

 Diseñar
herramientas sencillas
para el seguimiento,
análisis y toma de
decisiones en el proceso
en tiempo real.
 Disponibilidad en
tiempo real de
información sobre la
infraestructura vial, sobre
el estado de seguridad de
las vías y paros del proceso
programados en las evidente por tal
alcaldías para agilizar la razón se requiere
toma de decisiones sobre ajustar la
atención a ciertas áreas capacitación y las
de la ciudad. herramientas para
 Reconocimiento y mantener
disponibilidad de actualizado al
información sobre los personal sobre
cambios en la regulación los criterios de
de las normas de servicio.
movilidad en las
ciudades, para minimizar
los tiempos perdidos.
 Desarrollar
relaciones de cercanía
con los clientes para
asegurar la recepción de
pedidos en los tiempos
programados y minimizar
las devoluciones y re
entregas.

81
Tabla 8. (continuación)

 Tener en cuenta la
necesidad de mejorar los
vehículos para hacer
DUM según las
exigencias actuales de
respeto con el medio
ambiente, buscar el
desarrollo de flotas con
vehículos eléctricos.

Ahora bien, para dar respuesta al objetivo se toma como base todo lo escrito en
este numeral, y se establece que las variables corresponden al cliente (por la
tipología de relación contractual con la empresa) y al tiempo de ejecución como
resultado de la operación del proceso de negocio. Se presume que el proceso de
negocio no varía, es decir la forma de operar se tiene estructurada con sus posibles
modificaciones, en esta línea, las reglas de operación, los elementos estratégicos,
la tecnología y el capital humano, son constantes, pero ante cambios en el ciclo de
vida del sistema y su servicio deberán ser actualizados con una periodicidad
marcada por las exigencias de servicio del cliente y el mercado objetivo.

82
 6. PROPUESTA DE LAS VISTAS, FUNCIONAL, OPERATIVO-ECONÓMICO Y
DE INFORMACIÓN PARA LAS RELACIONES ENTRE ÁREAS

Para definir la estructura de las vistas en la Ingeniería Empresarial se hace

fundamental establecer el concepto de Arquitectura Empresarial - AE, que se
considera como “un conjunto coherente de principios, métodos y modelos que se
utilizan en el diseño y la realización de la estructura organizativa de una empresa,
además de los procesos de negocio, los sistemas de información y su
infraestructura” (Lankhorst, 2005). Una organización se puede estructurar de
acuerdo con tres niveles jerárquicos: estrategia, procesos y sistemas de
información. La parte estratégica de la organización define sus mercados,
productos/servicios, objetivos y metas, define lo que busca alcanzar; en cuanto a
procesos, es la forma de instrumentar las operaciones empresariales según los
objetivos y metas, el propósito es proporcionar los medios para alcanzar los fines
de la estrategia; mientras que los sistemas de información buscan automatizar los
procesos de negocio o dar soporte TI para lograr los fines, usando la infraestructura
tecnológica (Scott, 2005).

Ahora bien, se reconoce que una empresa es una entidad compleja compuesta de
personas, procesos y tecnología, que producen productos o servicios orientados a
satisfacer las necesidades de los clientes. Para capturar la visión completa del
sistema empresa en todas sus dimensiones y complejidad surge el concepto de
Arquitectura Empresarial. Esta identifica los componentes principales de la
organización y su relación para conseguir los objetivos del negocio. Actúa como
fuerza integradora entre aspectos de planificación del negocio, aspectos de
operación del negocio y aspectos tecnológicos. El marco de referencia de la AE
establece una descripción de la arquitectura, la cual se representa a través de
diferentes ‘perspectivas’, vistas o componentes principales que sirven como
instrumentos para el soporte de las operaciones del negocio. Las principales
perspectivas o vistas de una AE son: (i) la de negocio, (ii) la de información, (iii) la
de sistemas de información-aplicaciones y (iv) la tecnológica (Wurman & Bradford,
1996), (De Boer, 2005).

6.1 PERSPECTIVA DE NEGOCIO

En esta vista se encuentra la descripción de la estructura organizacional, de los

procesos de negocio, los sistemas de planeación y control, los mecanismos de
gobierno y administración de políticas y procedimientos clave de toda la
organización. La vista de negocio recibe como parámetros principales de entrada el
plan estratégico de la empresa, los lineamientos corporativos, los indicadores de
gestión, junto con la misión, la visión, las estrategias y los objetivos corporativos
(Arango, Londoño, & Zapata, 2010). También, describe responsabilidades y

83
autoridades sobre los elementos de la empresa. En esta vista se permite la unión y
estructuración de las diferentes responsabilidades de los procesos, materiales,
información, recursos, etc. dentro de la misma empresa, así como la estructura de
la organización en departamentos, divisiones, equipos, etc. (Llanos Cuenca & Ortiz,
2011).

Esta vista crea un modelo de arquitectura que trasciende las necesidades y

exigencias de los clientes, llegando a contemplar un espectro más amplio en lo
externo que cubre el ámbito de la competencia y el mercado, al igual que en el
contexto interno llegando a la interacción con empleados, proveedores y
accionistas. La arquitectura de negocio llega hasta el punto en que propicia la
creación de los modelos optimizados de los procesos de negocio, alineados con las
estrategias.

6.2 PERSPECTIVA DE INFORMACIÓN

Describe los activos lógicos y físicos de los datos como un activo de la empresa, y
la administración de los recursos de información; esta perspectiva muestra cómo
los recursos de información están siendo administrados, compartidos y utilizados
por la organización. La información se considera un motor fundamental para el buen
funcionamiento de una empresa. Representa el flujo y modelado de la información
de forma transversal para toda la organización. Responde por el inventario y la
estructura de todo tipo de información existente, es decir identifica los activos de
información disponibles y como son utilizados por la organización.

6.3 PERSPECTIVA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN O APLICACIONES

Se refiere a las soluciones aplicativas que apoyan el negocio basado en sus

capacidades funcionales y las estrategias de tecnologías que dan respuesta a
necesidades puntuales de las áreas. En otras palabras, define que aplicaciones son
relevantes para la empresa y lo que estas aplicaciones necesitan para gestionar los
datos y presentar la información.

6.4 PERSPECTIVA TECNOLÓGICA

Esta define la estrategia tecnológica en la infraestructura de TI y en el marco

tecnológico que soporta las soluciones del negocio. Esta perspectiva abarca la
gobernanza de datos, la cual define las políticas y procedimientos para establecer
la precisión, confiabilidad, integridad y seguridad de los datos, la administración de

84
datos es la implementación de esos procedimientos. Las personas asignadas con
responsabilidades de administración de datos gestionan y supervisan los
procedimientos y las herramientas usadas para gestionar, almacenar y proteger los
datos, (SAP, 2022).

6.5 VISTAS ARTICULADAS PARA LA EMPRESA CEMENTOS SAN MARCOS

Ahora bien, teniendo en cuenta el objetivo de este numeral el análisis se enfoca en

la PERSPECTIVA DE NEGOCIO que vincula las vistas: funcional, operativa o de
proceso y económica con el flujo de información relacional. En la (Figura 13.
Articulación de las vistas para la perspectiva de negocio.), se presenta la
relación de los elementos con las vistas para la configuración del proceso de
distribución urbana de mercancías en la Empresa Cementos San Marcos.

Figura 13.
Articulación de las vistas para la perspectiva de negocio

Cuando se habla de arquitectura de negocios, hay que tener en cuenta que no solo
esta capa está relacionada con los procesos en cuanto a su modelación,
automatización, integración, monitoreo y análisis donde se ubica la vista
operacional-económica, sino que hay que tener en cuenta la vista funcional la cual
abarca como es la organización en términos de la gente, cuáles son los actores
involucrados dentro de la organización, cuáles son los roles que están
desempeñando, en que ubicaciones físicas se encuentran y cómo se comportan
estos actores con los procesos. Por otro lado, para la vista informacional donde
cada vez se concentra más la atención en cómo es el ciclo de vida de la información
dentro del negocio, es aquella que data cómo se genera, cómo se selecciona, se

85
representa, cómo se almacena, se recupera y se distribuye la información
relacionada con los procesos y el negocio. Aunque la perspectiva de negocio se
concentra en el modelamiento de procesos como un aspecto fundamental para
materializar la intención estratégica definida por la compañía, no se debe dejar de
un lado las vistas: funcional, operativa-económica e informacional descritas en la
Figura 14
Visión de la perspectiva de negocio

Figura 14
Visión de la perspectiva de negocio

Para lograr el modelo conceptual final, una vez te tiene la claridad de los elementos
y las relaciones expuestas en este capítulo, se debe tener en cuenta que la
organización tiene dos grandes componentes: la intención estratégica de la
organización y la operación y es en esta etapa donde se visualiza de manera integral
cómo las iniciativas propuestas logran armonizar con lo requerido dentro de una
complejidad empresarial, aquí se filtran las capacidades del negocio y se
materializan las intenciones estratégicas construidas, ver Figura 15
Construcción del modelo conceptual

86
Figura 15
Construcción del modelo conceptual

El análisis parte del exterior al interior de la empresa, en ese orden el primer

elemento que se tiene en cuenta es el contexto, el cómo este afecta el sistema
empresarial. La conformación del entorno, infraestructura (vías), disposiciones
legales para el movimiento de carga, normas y políticas locales para el uso de
vehículos por capacidad, movilidad y congestión, (que reducen o complican las
operaciones de DUM), articulado con el reconocimiento de la competencia y el
mercado genera las capacidades de desarrollo operativo externo, la metodología
utilizada para reconocer el contexto para este caso es el modelo PESTEL.

A nivel interno, el objetivo del diseño de una unidad de negocio dedicada a la

distribución urbana de mercancías en la empresa objeto de estudio, es garantizar el
servicio al cliente y el cumplimiento de la promesa hecha, para cumplir esta
declaración se propone revisar los enfoques pertinentes a su operatividad, entre
ellos:

 El plan estratégico empresarial, que para este caso se trabaja en función de la

definición del Modelo motivacional del negocio, así como las iniciativas estratégicas
que evolucionan con base en la misión y los lleva a establecer un modelo visional y
futuro del sistema empresarial;

 Los lineamientos corporativos y sus indicadores, en otras palabras, la inclusión

del sistema de planeación y control;

87
 Los procesos de negocio que fluyen a través de los departamentos o áreas
empresariales; este proceso de negocio se desarrolla desde que un cliente hace el
pedido hasta que la empresa lo entrega conforme a la promesa de servicio;

 Los recursos y tecnologías disponibles que configuran las capacidades logísticas

disponibles en la empresa, para articular la vista transversal, que permiten el
cumplimiento.

 Las tecnologías de información y comunicaciones requeridas y disponibles para

el soporte de la operación

A continuación se presenta la propuesta de elementos articulados para definir la

funcionalidad de la unidad de negocio de DUM para Cementos San Marcos, el
primero es el reconocimiento de la estructura organizacional con la misión, la visión
y la estructuración del modelo motivacional para este desarrollo, es relevante
recordar que el análisis se ejecuta por solicitud directa de la gerencia general de la
compañía; el segundo elemento de análisis es el reconocimiento del contexto con
la metodología Pestel, para llegar a la revisión de los recursos (personal, equipos,
procesos y documentos entre otros) existentes, sobre los cuales va a operar la
nueva unidad de negocio, y finalmente la tecnología disponible, estos elementos
dan la entrada para reconocer el plan económico.

6.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL – MODELO MOTIVACIONAL

El modelo motivacional se propone para diseñar, desarrollar, comunicar y gestionar

la administración de una empresa o de parte de una, se plasma en forma
estructurada para diseñar el puente entre la planificación estratégica y la ejecución
de las operaciones, que para este caso en particular es el diseño de un modelo para
la gestión de la unidad de negocio DUM. Esta motivación se basa en que las
organizaciones siempre quieren lo mejor para sus procesos, por esta razón es de
vital importancia identificar dentro de la organización Cementos San Marcos cuál es
la verdadera intención estratégica y comprender los factores que motivan el
establecimiento del nuevo proceso de distribución urbana de mercancía o la
incorporación de este de manos de terceros al interior de la organización, los
elementos principales abordados para este modelo son:

 Identificación y validación con la organización de los fines, visión, meta y

objetivos (Figura 16
Modelo propuesto con base en la información documentada al interior de la
empresa)

88
 Identificación y validación con la organización de los recursos, misión, estrategia
y tácticas (ver Figura 18.
Propuesta estratégica de la empresa objeto de estudioFigura 18.
Propuesta estratégica de la empresa objeto de estudio)

 Identificación del modelo de negocio, se utilizó el método Canvas desarrollada

por Osterwalder et al. (2011), como patrón visual en el que se construye el modelo
de negocio y la propuesta de valor de una del proceso de DUM para la empresa
Cementos San Marcos. (ver Figura 17.
Modelo de negocio del proceso DUM en el estado actual para la Empresa CSM)

 Identificación de las influencias internas y externas de la organización, ver Tabla

9.
PESTEL – Análisis de contexto, con el impacto potencial de las influencias.9

 Análisis del estado actual de los recursos, infraestructura, tecnología y demás

elementos.

89
6.6.1 Modelo de motivación del nuevo negocio distribución urbana de
mercancía
Figura 16
Modelo propuesto con base en la información documentada al interior de la
empresa
FINES
MISION
Cumplir con la promesa de valor de entrega de cemento a los clientes,
asegurando la calidad durante su transporte a costos competitivos.
CURSO DE ACCION
ESTRATEGIA [S] ESTRATEGIA [S]
S 2 Evaluar un modelo de
S1 Alinear procesos, unificar
operación que asegure la
informacion, datos y
entrega con oportunidad, calidad
aplicaciones del proceso de
y costo competitivo en el
distribución
proceso de distribución
TACTICA [T] TACTICA [T]
T2.1 Identificar las mejores
T1.1 Diagnosticar la operación practicas a través de un estudio
actual Benchmark con especialistas en
distribución
T2.2 Identificar las condiciones
de operación y de negociación
T1.2 Estandarizar flujos de con los terceros para asegurar la
proceso disponibilidad del servicio y
mantener los costos
competitivos
T2.3 Evaluar tendencias en
T1.3 Normalizar operaciones y
tecnologias aplicadas a los
funciones
procesos de distribución
T1.4 Alinear sistema operacional
con flujo logistico
RECURSOS
VISION
Al 2025 brindar total cumplimiento de la promesa de valor de entrega
de cemento a costos competitivos
RESULTADO DESEADO
META [M] META [M]
M2 Implementar el nuevo
M1 Eliminar los errores y
prototipo de negocio
reprocesos en las entregas a los
seleccionado para el proceso de
clientes
distribución urbana de mercancía
OBJETIVO [Oj] OBJETIVO [Oj]
Oj2.1 Estandarizar el 100% el
Oj1.1 Reducir en un 95% los nuevo procedimiento operativo
reprocesos para junio de 2023 del proceso DUM para enero de
2023
Oj1.2 Reducir las reclamaciones OJ.2.2 Operar el nuevo proceso
de los clientes por las entregas de distribución en un 100% para
en un 80% para junio de 2024 junio 2024
Oj1.3 Implementar un sistema de
informacion que permita la
visibilidad y trazabilidad del
producto en las entregas un
100% para diciembre de 2024
Oj1.4 Cumplir al 100% con el
indicador de visitas a clientes
para junio de 2024
OJ1.5 Eliminar 100% las
perdidas por la inexactitud del
proceso de pesado de cemento
en los despachos
Figura 17.
Modelo de negocio del proceso DUM en el estado actual para la Empresa CSM

6.6.2 Iniciativas estratégicas y los objetivos relacionados

Una vez identificado el estado actual y el estado futuro deseado de la organización

se propone una iniciativa estratégica que da forma y fondo a la propuesta de este
proyecto de maestría. (ver Figura 18.
Propuesta estratégica de la empresa objeto de estudio)

91
Figura 18.
Propuesta estratégica de la empresa objeto de estudio
S2 Evaluar un modelo de operación que asegure la
S1 Alinear procesos, unificar información, datos y
entrega con oportunidad, calidad y costo competitivo
aplicaciones del proceso de distribución
en el proceso de distribución
INICIATIVA ESTRATEGICA PROPUESTA
Diseñar un modelo piloto de operación para la distribución urbana de mercancía desde las vistas funcional,
operativo-económica y de información que responda al cumplimiento de la promesa de valor con calidad y a
costos competitivos
Objetivos estratégicos ¿Cómo se relacionan?
Modelar, analizar y proponer un mapa de procesos OBJETIVO OBJETIVO

del nuevo proceso de distribución que reduzca en
un 80% las reclamaciones por las entregas para
Oj1.1 Reducir en un 95% los reprocesos para
Oj2.1 Estandarizar el 100% el nuevo
procedimiento operativo del proceso DUM
junio de 2023
Oj1.2 Reducir las reclamaciones de los
para enero de 2023

junio de 2024 (oj1.1,1.2)
Alinear los sistemas de información de la compañía
para que permitan exactitud en las entregas, la
clientes por las entregas en un 80% para junio
OJ.2.2 Operar el nuevo proceso de
distribución en un 100% para junio 2024
de 2024
Oj1.3 Implementar un sistema de informacion
que permita la visibilidad y trazabilidad del
producto en las entregas un 100% para

visibilidad y trazabilidad en un 100% de la diciembre de 2024

información de los clientes y de las entregas,
reduciendo en un 95% los reprocesos a junio del
2021 (oj2.1; 2.3) y cumpliendo la cobertura de visitas
Oj4.Cumplir al 100% con el indicador de
visitas a clientes para junio de 2024
OJ1.5 Eliminar 100% las perdidas por la
inexactitud del proceso de pesado de cemento
en los despachos

a clientes en un 100% (Oj1.4)

INICIATIVA ESTRATEGICA PROPUESTA

Diseñar un modelo piloto de operación para la distribución urbana de mercancía desde las vistas funcional,
operativo-económica y de información que responda al cumplimiento de la promesa de valor con calidad y a
costos competitivos
Objetivos estratégicos ¿Cómo se relacionan?
A través del modelado del nuevo proceso de
distribución urbana de mercancía se visualiza la
Modelar, analizar y proponer un mapa de procesos interacción con los procesos de la CS, el recurso
del nuevo proceso de distribución que reduzca en un humano involucrado, las herramientas tecnológicas
80% las reclamaciones por las entregas para junio y de información requeridas para realizar una
de 2024 correcta entrega de cemento y reducir las
reclamaciones en las entregas manifestadas por los
clientes.
Alinear los sistemas de información de la compañía Alinear todas las bases de datos y sistemas de
para que permitan la visibilidad y trazabilidad en un información de la cadena de suministro, permitirá
100% de la información de los clientes y de las conocer quiénes son y donde están nuestros
entregas, reduciendo en un 95% los reprocesos a clientes finales, poder visitarlos, tener trazabilidad y
junio del 2021 (oj2.1; 2,3) y cumpliendo la cobertura visibilidad de todo el proceso de entrega de
de visitas a clientes en un 100% (Oj4) cemento.

6.6.3 Análisis del contexto

Para reconocer la problemática que afecta la propuesta de inversión y operación,

se hizo un análisis utilizando la metodología PESTEL (ver tabla 8). Método
descriptivo ampliamente reconocido para identificar aspectos económicos, políticos,
ambientales, socioculturales, psicológicos y legales (Martínez Pedrós & Milla
Gutiérrez, 2012).

92
Tabla 9.
PESTEL – Análisis de contexto

Las políticas de Gustavo Petro, ha generado riesgo de una A:

creciente conflictividad social y política, por los choques Incertidumbr
institucionales que se dan entre el Gobierno y otras e para
instituciones, desembocando en movilizaciones sociales que invertir en
afectan directamente los procesos de distribución los cuales se flota propia
ven interrumpidos en un 100%, según reporta (Portafolio, A: Próximos
2022) paros o
Este riesgo que afecta costos variables del proceso de DUM movilizacion
además de los sobrecostos del precio del combustible que es en contra
eleva el servicio. del gobierno
Para el proceso de DUM, en caso de que el gobierno cumpla O: Mejora
Aspecto Políticos

con algunas de sus propuestas se benefician las empresas con en la

el fomento del desarrollo de plataformas logísticas infraestructu
especializadas (intermodales Férreo- Carretero-Fluvial) que ra y vías
mejoren los tiempos y procesos logísticos y disminuyan costos, terciarias
si se adopta una normatividad y reglamentación ajustada a los
estándares internacionales vigentes, se creará la
institucionalidad necesaria para la planificación, operación,
mantenimiento y sostenibilidad, según el programa de
gobierno actual (Colombia, 2022)

93
Tabla 9. (continuación)

El aspecto económico se encuentra en un escenario entre el A:

dinámico, inflacionario y de incertidumbre. Por un lado, a nivel Incremento
País se tiene claridad de que es necesario realizar en este acelerado
periodo un ajuste a la política fiscal y los impuestos. Y a nivel en costos
global el conflicto entre Rusia y Ucrania ha traído consigo variables
repercusiones de diversa índole sobre la economía global y (Combustibl
específicamente en Colombia, esta crisis ha implicado un e)
incremento en los precios del petróleo y el carbón, dos
productos que afectan directamente los costos variables del A:
proceso DUM. También hay que tener en cuenta la Incremento
desaceleración de la economía global y el deterioro en las en tasas y
condiciones financieras globales que se han dado como TRM para
consecuencia de dicho evento geopolítico. invertir en
Aspecto Económicos

flota
Perspectivas económicas según Grupo Bancolombia Propia
(Bancolombia, 2022)
Tasa de cambio: en lo que respecta a la tasa de cambio USD- A: El
COP, Este aumento se da como resultado de un entorno proceso de
financiero desafiante para las economías emergentes, dado el DUM tiende
incremento en las tasas de interés en EE. UU. y las a disminuir
desvalorizaciones en la renta fija global. porque
El consumidor actual: gasta más, pero consume menos, disminuye la
compra por necesidad, el aumento de precios está reduciendo capacidad
la capacidad de compra de los consumidores, sobre todo en de compra
los estratos medios y bajos que suelen comprar en las tiendas de los
de barrio, minoristas y los hard discounters. El Canal consumidor
Tradicional se mantiene estable, pero puede comenzar a es
afectarse, según el informe de TSOL Market Insights (TMI), las
compras de los establecimientos del Canal Tradicional, como
las tiendas y minimercados de barrio, crecieron en el año 2022.
Esto mantiene la tendencia de finales en el 2021, en la que se
evidencia un mayor valor de compras, pero un decrecimiento
en volúmenes por el alza de precios.
El informe Raddar establece que al 2022, se observó una A: El
mayor preferencia de los estratos bajos y medios por los proceso de
Aspecto Social

almacenes de cadena y supermercados. Por la posibilidad de DUM tiende

obtener beneficios al comprar por cantidad, obtener a disminuir
promociones y cubrir sus compras a través de tarjetas de porque
crédito; a comparación de las tiendas de barrio. disminuye la
capacidad
de compra

94
Tabla 9. (continuación)

de los
consumidor
es
La tecnología presenta diversas oportunidades para O: Mejora en
implementar y mejorar los procesos logísticos de DUM, según los procesos
beetrack (Beetrack, 2022)el Big Data e IoT: El Big Data es la DUM,
tecnología que permite el procesamiento de datos masivos, específicam
contribuye a desarrollos que mejoran: Control de ente en la
almacenamiento, ajuste de flujos en la CS y atención experiencia
personalizada a los clientes. del cliente,
Están al alcance herramientas digitales que permiten optimizar digitalizació
distintas fases de los procesos logísticos, como, por ejemplo: n de los
(i) PlannerPro: que permite diseñar y planificar previamente las procesos,
rutas de reparto para optimizar al máximo los recursos trazabilidad
disponibles. (ii) LastMile que permite gestionar y monitorizar en línea y
los despachos y todo lo relativo a la logística de última milla en herramienta
las entregas. s para
Inteligencia Artificial y Machine Learning: permite optimización
Aspecto tecnológico

automatización de muchos de los procesos logísticos más de rutas

importantes en la CS, lo que permite mejorar la eficiencia y el
servicio prestado.
Auge de la robótica: cobots, drones y mucho más junto a la
Inteligencia Artificial y la robótica, son otra tendencia
tecnológica que tienen un impacto en el sector logístico.
En este sentido, el auge de la robótica está llevando a que, en
logística, cada vez haya más tareas que sean ejecutadas por
máquinas, mejorando la eficiencia de los procesos y
eliminando el problema del error humano de los mismos.
De acuerdo con (Solistica, 2022) el Banco Mundial, en un
estudio del año 2018, estableció que los factores que impulsan
la innovación en el transporte son:
La hiper conectividad a internet desde cualquier lugar y en
cualquier dispositivo, la automatización y el apogeo de la
economía colaborativa, la inteligencia artificial y el aprendizaje
de máquinas que permiten el uso de herramientas para
recopilar y analizar datos con fines analíticos y predictivos, las
demandas de un uso más eficiente y menos contaminante de
los combustibles., el crecimiento de una clase media con
mayores posibilidades de consumo y de una población en

95
Tabla 9. (continuación)

envejecimiento, y un entorno financiero y de conocimientos

que propicia la innovación y el desarrollo de tecnologías
disruptivas.
A nivel país, según reporte del (Ministerio de transporte,
2022)se ha apostado por mejora en las herramientas
tecnológicas para mejorar las condiciones del sector. Contar
con más datos y con mayor acceso a ellos, permite mejores
análisis, que potencian la toma de decisiones para solucionar
cuellos de botella. En eso, los avances en el Registro Nacional
de Despachos de Carga (RNDC) sistema que recibe, valida y
transmite la información generada en las operaciones del
servicio público de transporte de carga por carretera, han sido
fundamentales para garantizar la transparencia en esta
actividad. Uno de ellos es el módulo INSIDE, utilizado para la
atención y registro de vehículos automotores de carga terrestre
al ingreso y salida de puertos o terminales portuarias, para el
cargue y descargue de mercancías o contenedores. Esta
herramienta realiza comparaciones entre la información
registrada en el RNDC por las empresas de transporte de
carga y la información registrada por los vehículos autorizados,
en temas como titulares de concesión portuaria,
homologaciones, autorizaciones temporales, licencias
portuarias o cualquier servicio portuario establecido.
Por la diversidad de impactos y ambientales directos e O:
indirectos que genera el transporte de carga en el país, para Operación
poner en marcha el Programa de Modernización Vehículos de con flota con
Carga, que busca promover la entrada al mercado de tecnología
vehículos con nuevas tecnologías más eficientes y que brinden de emisión
Aspectos Ecológicos

mejores condiciones de seguridad vial en la operación del cero o baja.

transporte de carga, contribuyendo a la reducción de las
emisiones contaminantes, de CO2 y material particulado.
Con corte al 19 de noviembre de 2021, se han desintegrado
2.628 automotores y se han desembolsado cerca de $ 92.581
millones, recursos con los cuales se ha beneficiado a 1.729
propietarios. Se ha impulsado la reducción arancelaria para la
importación de los vehículos con tecnologías de cero y bajas
emisiones.
Partiendo de la formulación y seguimiento de políticas públicas
ambientales, la instrumentación ambiental y la gestión del
Desarrollo Sostenible, se desarrollan instrumentos, tanto

96
Tabla 9. (continuación)

estratégicos como operativos, para propiciar la sostenibilidad

ambiental del sector infraestructura de transporte. Entre los
instrumentos de carácter más estratégico se encuentra las
Evaluaciones Ambientales Estratégicas, las políticas
ambientales en las que el sector juega un importante papel, y
las políticas sectoriales en las que se incorporan
consideraciones ambientales y de desarrollo sostenible, que se
continúan en instrumentos técnicos y normativos formulados
de manera conjunta o con la participación de los dos sectores
tales como decretos y resoluciones, guías de buenas prácticas,
entre otros, criterios para ser aplicados en distintas instancias
y gestiones conjuntas.
De acuerdo con el plan de acción indicativo de Eficiencia
Energética 2020 - 2050, presentado por (UPME) del Ministerio
de Minas y Energía, en Colombia el mayor consumo de energía
se presenta en el sector de transporte con un 43%. Además,
en el transporte se encuentra una alta cantidad de emisiones
de CO2 y otros contaminantes, El impulso a las Fuente
s No Convencionales de Energía – FNCE, permitiría electrificar
la economía; la política de eficiencia energética apuntaría a
una fuerte incorporación de nuevas tecnologías y de
energéticos más limpios, y a la limitación del uso de equipos
ineficientes, lo que significaría cambios trascendentales en los
sectores de transporte e industria, y en refinerías
(Marco normativo general asociado a los procesos de O:
distribución de carga: Operación
Constitución Nacional artículos 1, 56, 58, 333, 334, 336 y 365; con flota con
Código de Comercio artículos 981 a 1035 Contrato de tecnología
Transporte; (1993) Ley 105 de 1993 Disposiciones Básicas de emisión
Aspectos Legales

Sector Transporte; (2002) Ley 769 de 2002 Código Nacional cero o baja
de Tránsito, modificado por las Leyes 1005 de 2006 y 1383 y
1397 del 2010; (1996) Ley 336 de 1996 Disposiciones A: Los
Generales para los Modos de Transporte *Modificada; (2011) precios son
Ley 1450 de 2011, modifica el artículo 46 de la ley 336 de regulados
1996 y fija amnistía para pago de multas de tránsito.2001) por el
Decreto 173 de 2001 Condiciones de Habilitación y de ministerio de
Prestación del Servicio transporte y
(2009) Decreto 1499 de 2009 Modifica Decreto 173 de 2001 no se
(respecto a manifiesto de carga en área urbana). (2009) pueden
Resolución 1552 de 2009 Registro Único Nacional de obtener

97
Tabla 9. (continuación)

Tránsito ahorros en
(2008) Resolución 3253 de 2008 Reglamenta condiciones los fletes por
para chatarrización debajo de lo
Resolución 4100 de 2004Resolución 2888 de 2005 establecido
Resolución 1782 de 2009 Modifica Resolución 4100 de 2004
(Peso en vehículos tipo 2)
(2008) Resolución 4496 de 2011 Manifiesto de Carga
Electrónico
(2008) Ley 1231 de 2008 Reglamenta Régimen de Facturas en
Colombia
(2009) Resolución 1272 de 2012 Modifica Resolución 4496 de
2011
(1997) Resolución 2113 de 1997 Condiciones de Cargue y
Descargue
(1993) Acuerdo 051 de 1993 Equipo de Carretera
(2004) Decreto 4116 de 2004 Condiciones para Cambio de
servicio
(2008) Resolución 0319 de 2008 Cambio de Servicio
(volquetas)
(2004) Resolución 1050 de 2004 Señalización Vial
(2010) Resolución 1384 de 2010 Establece límites de
velocidad
Resolución número 20213040034405 de 2021, por la cual se
actualiza el Protocolo del Sistema de información de Costos
Eficientes para el Transporte Automotor de Carga SICE-TAC
y se dictan otras disposiciones

6.7 ESTADO ACTUAL DE LOS RECURSOS

En este numeral se presenta la realidad de los recursos existentes en la empresa

de análisis con corte de recolección de información a marzo 2022.

6.7.1 Infraestructura y recursos

El estatus de la infraestructura y los recursos (ver Tabla 10.

Estatus de la infraestructura y los recursos) para la operación del proceso de
distribución urbana de mercancías se presenta en la tabla , donde se evidencia que

98
la empresa tiene infraestructura pero requiere invertir en recursos para la movilidad
del producto.
Tabla 10.
Estatus de la infraestructura y los recursos
Infraestructura
Se dispone de un centro de
almacenamiento y distribución
propio.
Se dispone en cada CEDI de una
plataforma de cargue de cemento,
que es administrada por un
operador logístico, encargado de
realizar el cargue y descargue del
material.
La empresa dispone de patios de
maniobras para el parqueo y
mantenimiento de los vehículos de
carga.
La empresa cuenta con internet de
plataforma contratada con claro,
servicio telefónico e intranet para el
movimiento de datos en cada
centro de operación
En la figura 15, se muestra la conformación del área logística de la compañía
Recursos
Como equipos de soporte a la operación, se
cuenta con 4 montacargas de 3 toneladas
para el cargue de cemento
Toda la Flota vehicular que presta servicios
de DUM es tercerizada, con un operador
logístico encargado de la colocación del
100% de los vehículos.
Se requiere de al menos una báscula, para
el pesaje de cemento en el momento de
hacer la entrega al cliente.
Para el talento humano el área de logística
depende directamente de la gerencia y tiene
en total 23 personas laborando en el
proceso de distribución.
Se tiene documentado el proceso de
almacenamiento, producción e inventario
disponible de los diferentes tipos de
cementos que se comercializan.
Se tiene documentos los pedidos de cada
cliente y proyectada las ventas y
movimientos en el tiempo.
99
Figura 19.
Talento Humano: Organigrama proceso logística actual

GERENTE GENERAL

JEFE DE LOGISTICA

PLANEADOR DE ANALISTA JUNIOR COORDINADOR DE COORDINADORA ANALISTA DE

LOGISTICA 2 PLANEACIÓN BODEGA Y/O CEDI 3 OPERACIÓN LOGISTICA FACTURACIÓN 2
LOGÍSTICA 2 1

AUXILIA DE
MONTACARGAS 3 AUXILIAR DE
LOGISTICA 1

AUXILIAR OFICIOS
VARIOS 3

AUXILIAR CONTROL DE
INVENTARIOS 4

AUXILIAR CONTROL DE
TRAFICO 2

6.7.2 Tecnología y datos

Para aclarar la disponibilidad del recurso tecnológico se presentan por un lado las
plataformas de soporte existentes y por el otro lado las tecnologías requeridas para
la operación. Ver Tabla 11.
Tecnologías identificadas (disponibles vs. Requeridas).

Tabla 11.
Tecnologías identificadas (disponibles vs. Requeridas)

Herramientas requeridas para soporte

Herramientas disponibles de TI
de operaciones
ERP Siesa Enterprise 8.1 Software para la programación y
optimización de rutas
Google Drives: archivos de hojas de Software de seguimiento a la carga
calculo
Intranet (carpetas compartidas de Software para el proceso de entrega y
procesos) recepción

100
6.7.3 Proceso de logística integral y los subprocesos que lo componen

La empresa cuenta con un proceso global de logística integral, conformado por las
operaciones de:

 Planeación logística con tres subprocesos

 Programación de turnos y salida con tres subprocesos

 Operación logística con cinco subprocesos

 Control de tráfico con un subproceso

 Facturación con cuatro subprocesos ver (Figura 20.

Proceso logístico y actividades – estado actual).

Figura 20.
Proceso logístico y actividades – estado actual

101
En los anexos de procesos (A2, A3, A4, A5, A6) se incluyen los mapas de proceso
antes identificados utilizando metodologías estándar para el diagramado, en esta
fase inicial se utilizó la herramienta gratuita Bizagi.

6.7.4 El proceso de DUM en el estado inicial

Ahora bien, el proceso de distribución urbana de mercancía (DUM) en la empresa

no se tiene estandarizado, actualmente funciona con un operador logístico que es
el responsable de programar las rutas de acuerdo con los pedidos, colocar la flota
requerida y realizar el proceso de entrega. Para entender la problemática del manejo
de un tercero de este proceso rector para la empresa objeto de estudio, se presenta
a continuación un análisis del servicio prestado por el operador logístico.

6.7.4.1 Desempeño operador logístico de transporte

Un sistema eficiente y económico de transporte contribuye a una mayor

competitividad en el mercado, a mayor economía de escala en la producción y a la
reducción de precios (ANDI, 2019), por esta razón se realiza evaluación del
operador logístico de acuerdo con la metodología sugerida por la ANDI en el
documento Modelos de Negociación y Planeación de Despachos de Carga por
Carretera (Ver anexo A8), en el cual se presenta una matriz que evalúa los 5 criterios
de la figura 17 con un puntaje de 1 a 4 de acuerdo al tipo de comportamiento que
presente el operador al momento de realizar la evaluación.

Los resultados de la evaluación realizada al proveedor de transporte (operador

logístico) permitieron establecer que la media de calificación del índice de
cumplimiento logístico fue de 65% del total (ver

Figura 21
Resultados de evaluación del operador logístico). Los aspectos con el menor
desempeño fueron seguridad y servicio al cliente, teniendo en cuenta que la

102
seguridad no representa un riesgo alto por el tipo de carga asignada, por tanto, el
enfoque para la mejora del desempeño del proveedor es el de servicio al cliente.

Figura 21
Resultados de evaluación del operador logístico

En la Tabla 12.
Indicadores evaluados para el operador logístico de servicio DUM se presenta
la valoración y explicación de los datos de resultados del operador logístico.

Tabla 12.
Indicadores evaluados para el operador logístico de servicio DUM

Indicador Análisis
El valor de este indicador es de 43%, debido a que solo cumple
con un proceso riguroso de contratación para el personal
operativo de flota propia, no se cuentan con indicadores para el
Seguridad control de riesgos de seguridad de la carga y por el tipo de carga
y rutas de operación no se tienen implementados mecanismos
de reacción, puestos de control, escoltas y otros recursos
necesarios para la seguridad de la carga.
Servicio al El valor de este indicador es de 47%, se evidencia medición de
cliente resultados solo en el personal operativo propio, se presentan

103
 falencias en el personal tercerizado, no cultura de servicio, ni
buena presentación o actitud de servicio y, la empresa no tiene
evidencias de capacitación para mejorar este aspecto. Este es
un aspecto clave para la compañía, porque administra la última
milla y es la de presentación con los clientes, estas falencias
representan un alto riesgo de incumplimiento a la oferta de valor.
En este aspecto la empresa presenta un cumplimiento del 100%
porque se evidencia que la empresa cuenta con buena liquidez,
Factor
buena rentabilidad y bajo endeudamiento lo que le permite
financiero
apalancar la operación y validar opciones de renovación de
parque automotor
Tabla 12. (continuación)

En este aspecto la empresa presenta un alto cumplimiento ya

que tienen su sistema de seguridad y salud en el trabajo
Factor certificado con el Registro Único de Contratistas expedido por el
Operativo Consejo Colombiano de Seguridad, con un cumplimiento del
85%. Este parámetro es de riguroso cumplimiento no solo de
exigencia por parte de Cementos San Marcos.
Este aspecto presenta cumplimiento de 71%, obedece a que la
empresa de transporte solo cuenta con el 20% de su flota propia
Factor y el personal asignado para la operación de Cementos San
Organizacional Marcos (despacho de 50.000 TN mensuales) es relativamente
bajo y se evidencia que deben reforzar la operación para brindar
una mejor atención.

Ahora bien, la filosofía de mejora continua de Cementos San Marcos le ha

recomendado al proveedor un proceso de perfeccionamiento para no proceder de
inmediato con un cambio, de esta manera se le ha exigido acciones como : (i)
Asegurar calidad en la experiencia de servicio al contacto con los clientes; (ii)
Mejorar la presentación y actitud de los conductores; (iii) Asegurar la calidad y
oportunidad de la información; (iv) trabajar en Innovación y diferenciales en el
servicio; (v) Ampliar la cobertura de capacitación de los conductores propios y
terceros contratados.

6.8 VALORACIÓN DE LA INTERACCIÓN DE LAS VISTAS

Para la valoración de la interacción de las vistas se propone establecer una métrica

básica para valorar el personal o gente, la tecnología, los datos que fluyen por el
sistema y los procesos, la escala usada corresponde a la propuesta (Analysis of

104
Enterprise architecture maturity models) (Suarez Fernández , Leisis Villar Ledo,
Infante , & Jiménez Rubido , 2017), que propone una escala de valoración que va
de estados inexistentes de desempeño hasta estados optimizados. (Ver

Tabla 13.
Escala de maduración de las capacidades).

Tabla 13.
Escala de maduración de las capacidades

Madurez 1 2 3 4 5
Sin Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad
Categoría capacidad aislada ajustada estratégica diferenciada
Algunos Totalidad Capacitados
Talento No aptos cargos capacitados en proceso de
Totalidad
Humano para el capacitados y distribución y
capacitados
Gente (G) cargo y competente de experiencia
competentes en su cargo del cliente

Aporta alta
Soporta Soporta la
Transversal en eficiencia y
Tecnología Obsoleta o alguna de operación,
todos los disponibilidad
(T) inexistente las pero no es
subprocesos en todos los
operaciones optima
procesos
Se analizan,
son trazables
Los datos Se analizan los
No se y visibles en
son datos y se
recopilan Recopilan línea,
Datos (D) datos, sin
recopilados
datos
utilizan para
contribuyen a
por cada mejorar los
BD la eficiencia y
trabajador procesos
satisfacción
del cliente

105
 Procesos con
Ambiguo y Procesos
Procesos Procesos tendencia a
Sin definirse no estandarizados
(P) informado
definidos
y comunicados
mejorar
continuamente

Con base en esta escala de madurez del proceso actual (mixto parte de la empresa
objetivo y parte de la empresa operador logístico) y a través de la metodología de
innovación social “world café” (Brown & Isaacs, 2014), la cual se eligió por ser un
proceso de conversación entre un grupo de personas que pertenecen a una misma
comunidad, teniendo acceso a una inteligencia compartida donde se generan ideas,
acuerdos, y caminos de acción creativos e innovadores dentro de la organización o
colectividad, se procedió a calificar con los expertos de las diferentes áreas de
operación logística, del proceso de almacenamiento, despachos y distribución de la
empresa, las vistas de talento humano, tecnología y software, procesos y capacidad
de administración de datos, identificando las problemáticas reales en las diversas
vistas del proceso DUM actual, y con base en estos resultados proponer la
estructura integrada en el siguiente numeral. Ver Figura 22.
Resultados de madurez para las vistas de proceso de negocio.

Figura 22.
Resultados de madurez para las vistas de proceso de negocio

106
Los resultados dan una idea clara de las necesidades para la construcción del
estado futuro del sistema. La escala de evaluación es de 1 a 5, según tabla 13.,
establece que el nivel de madurez para (i) talento humano es de 3; (ii) tecnología y
software es de 2; (iii) capacidad y administración de datos es de 2 y (iv) para la
gestión por procesos la valoración es de 3.

6.9 REPOSITORIO DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL

El repositorio de arquitectura empresarial es el lugar en el cual se listan, catalogan

y administran todos los activos derivados de la práctica de arquitectura empresarial,
permitiendo su gestión y el reconocimiento de las vistas de los elementos de AE, de
acuerdo con (Dama Internacional, 2017) el repositorio es un excelente lugar para
que los líderes de la organización busquen y reutilicen construcciones que se
pueden compartir en toda la empresa Ver Tabla 14
Repositorio de la Arquitectura Empresarial, se propone alojar este repositorio en la
intranet de la compañía donde se encuentran las carpetas por proceso y no en el
dispositivo de cada usuario, se requiere que el repositorio sea administrado por el
proceso de tecnología de la información, el cual tiene caracterizados los perfiles que
cuentan con los permisos de acceso a esta información, en este caso se propone
otorgar permisos de ingreso al líder responsable de un nuevo proceso de

107
arquitectura dentro de la compañía, ya que la intención de la creación del repositorio
es contar con una infraestructura flexible que permita la utilización, almacenamiento
y distribución a cualquier rol autorizado teniendo en cuenta consideraciones de
operación y seguridad.

Tabla 14
Repositorio de la Arquitectura Empresarial

Vista Elemento Artefacto

Operativo- Procesos de negocio AS-IS proceso planeación logística
Económica e y procedimientos
informacional
Operativo- Procesos de negocio AS-IS proceso planeación de rutas
Económica e y procedimientos
informacional
Operativo- Procesos de negocio AS-IS proceso despacho producto terminado
Económica e y procedimientos
informacional
Operativo- Procesos de negocio AS-IS control de trafico
Económica e y procedimientos
informacional
Operativo- Procesos de negocio AS-IS facturación
Económica e y procedimientos
informacional
Vista Plan Estratégico Modelo de Motivación (BMM)
funcional e Empresarial
informacional
Vista Plan Estratégico Modelo de Negocio Canvas
funcional e Empresarial
informacional
Vista Datos de mercado y Modelo de contexto (Pestel)
funcional e entorno
informacional
Vista Plan Estratégico Propuesta estratégica de la empresa objeto de
funcional e Empresarial estudio
informacional
Vista Infraestructura de Estatus de la infraestructura y los recursos
funcional e soporte
informacional

Tabla 14. (continuación)

108
 Vista Talento humano Talento Humano: Organigrama proceso
funcional e logística actual
informacional
Vista TIC Tecnologías identificadas (disponibles vs.
funcional e Requeridas)
informacional
Operativo- Procesos de Proceso logístico y actividades – estado actual
Económica e negocio y
informacional procedimientos
Operativo- Procesos de Escala de maduración de las capacidades
Económica e negocio y
informacional procedimientos
Operativo- Procesos de negocio Resultados de madurez para las vistas de
Económica e y procedimientos proceso de negocio
informacional
Vista Lineamientos Indicadores para evaluar la DUM
funcional e corporativos y KPI
informacional
Operativo- Procesos de Protocolo de interacción entre áreas
Económica e negocio y
informacional procedimientos
Operativo- Procesos de Protocolo de servicio al cliente
Económica e negocio y
informacional procedimientos
Operativo- Procesos de Interacción del cliente con la empresa- vista
Económica e negocio y BPMN 2.0
informacional procedimientos
Operativo- Procesos de Flujograma protocolo de servicio al cliente y
Económica e negocio y reclamaciones
informacional procedimientos

109
 7. PROPUESTA OPERATIVA DE DISTRIBUCIÓN URBANA DE MERCANCÍAS

El análisis presentado a lo largo de este documento permite establecer, por un lado,

la necesidad que tiene la empresa Cementos San Marcos de desarrollar la
operación de Distribución Urbana de Carga, buscando con esto mejorar el nivel de
respuesta al cliente al menos en 15 puntos, y por otro lado, mantener el flujo de
dinero que ingresa a la empresa, producto de las ventas.

Para la ejecución operativa del modelo se requiere reconocer:

 Condiciones de partida del modelo (área de cubrimiento, número de clientes, tipo

de producto, peso por pedido, etc.), los tipos de vehículos para movilizar la carga
(reconocimiento de capacidad vehicular, restricciones para movilidad, tiempo de
desplazamiento medio y nivel de congestión vial en los diferentes horarios de
entrega);

 El software de planeación y programación de rutas (problema de ruteo);

 Indicadores de eficiencia y efectividad del proceso de acuerdo con modelo

SCOR.

 Los protocolos de interacción entre áreas documentados a través de formatos;

Los protocolos de clientes (ubicación geográfica, tipo de producto que consume,
estatus de cartera, necesidades de servicio en tiempo); el protocolo de devoluciones
y reclamaciones del cliente.

 El personal capacitado y conocedor del proceso de principio a fin

(reconocimiento del número de individuos que hacen parte del sistema; logístico
para la DUM y el programa de capacitación);

7.1 LAS CONDICIONES DE PARTIDA PARA LA PROPUESTA OPERATIVA

En este numeral se definen los criterios que configuran el caso para modelar y
simular la propuesta general, este se desarrolla para dar claridad conceptual al
lector. El caso que se simuló, corresponde a la zona de atención 1 (Yumbo,
Pradera, Palmira, Jamundí, Florida, El Cerrito, Candelaria y Cali), para cliente con
requerimientos de bultos de 50 kilos. Se tiene en cuenta que el 50% de los pedidos
corresponden a reparto y el 50% a pedidos retirados desde la bodega por los

110
clientes. En la Figura 23
Recorte de información para pedidos de 4 días en tiempo real se presenta un
recorte de los pedidos y entregas programadas para un periodo de 4 días.

Figura 23
Recorte de información para pedidos de 4 días en tiempo real
ZONA DISTRIBUCION Item Desc. item Factura Cantidad Peso en KG Precio Desc. Ciudad 2 Vehículo Tipo Entrega Tipo Vehiculo Capac.
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00003734 75 4 $ 18.694,00 PALMIRA GUD624 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00002952 70 4 $ 19.966,00 PALMIRA WAA830 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00002952 100 5 $ 19.966,00 PALMIRA WAA830 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 7118 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 25 KG FVE-00003269 200 5 $ 9.498,00 BUENAVENTURA SML605 ENTREGA TC 35 TON 34
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00003269 580 29 $ 18.324,00 BUENAVENTURA SML605 ENTREGA TC 35 TON 34
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00003751 345 17 $ 18.694,00 ROZO(PALMIRA) SOB477 ENTREGA DT 20 TON 17,5
ZONA 1 7118 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 25 KG FVE-00003751 10 0 $ 9.568,00 ROZO(PALMIRA) SOB477 ENTREGA DT 20 TON 17,5
ZONA 1 7118 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 25 KG FVE-00003734 50 1 $ 9.715,00 PALMIRA GUD624 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001852 680 34 $ 20.193,00 CALI XIE059 ENTREGA TC 35 TON 34
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001853 680 34 $ 20.193,00 CALI KUM148 ENTREGA TC 35 TON 34
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001870 200 10 $ 18.178,00 CALI SGD678 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001870 100 5 $ 18.178,00 CALI KUN996 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001870 100 5 $ 18.178,00 CALI KUN996 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001870 100 5 $ 18.178,00 CALI GUD624 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001906 100 5 $ 18.178,00 CALI GUD624 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001906 200 10 $ 18.178,00 CALI KUN447 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001870 100 5 $ 18.178,00 CALI SGD678 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001886 40 2 $ 18.693,00 CALI SGD678 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001870 200 10 $ 18.178,00 CALI RAB790 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001870 150 8 $ 18.178,00 CALI WAA830 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001860 50 3 $ 18.533,00 CALI WAA830 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001867 100 5 $ 18.533,00 CALI SOY185 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001854 680 34 $ 20.193,00 CALI UQY410 ENTREGA TC 35 TON 34
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001944 200 10 $ 18.533,00 PANCE(CALI) KUN447 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001886 50 3 $ 18.693,00 CALI RAB790 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00002024 200 10 $ 19.560,00 CALI GUD624 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00002025 150 8 $ 19.560,00 CALI RAB790 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00002007 100 5 $ 18.533,00 CALI ERK501 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00002008 100 5 $ 18.533,00 CALI ERK501 ENTREGA SN 10 TON 10
ZONA 1 3552 CEMENTO HIDRAULICO TIPO UG 50 KG FVE-00001870 100 5 $ 18.178,00 CALI WAA830 ENTREGA SN 10 TON 10

Históricamente se ha trabajado con 4 vehículos tercerizados, (i) DT 20 toneladas

con capacidad de 17.5 toneladas (doble troque); (ii) SN 10 Toneladas (camión
sencillo); (iii) TB 5 toneladas (Camión turbo); (iv) TC 35 toneladas (tracto camión).
Es fundamental recordar que este proyecto no se enfoca en la simulación o
modelado de las rutas de distribución.

7.2 SOFTWARE PARA LA PLANEACIÓN DE RUTAS

Se requiere reconocer posibles proveedores, para lo cual se identifican en el

mercado plataformas que ofertan múltiples servicios para el transporte y,
plataformas que ofertan por alquiler o venta software para desarrollar planeación y
programación de distribución. Ahora bien, teniendo en cuenta que el producto que
desea movilizar es cemento (especial), la revisión de posibles proveedores se
ejecuta para tener claro cómo está el mercado en cuanto a servicio de DUM. Ver
Tabla 15.
Proveedores de servicio para la DUM.

111
Tabla 15.
Proveedores de servicio para la DUM

Nombre Servicios Tipo de Servicio En servicio

Ubicación de cliente
Optimiza rutas
Software Por alquiler de Desde
App para conductores
SimpliRoute licencia 2014
Monitorea ruta
Maneja demo
Programa vehículos en rutas
Por contrato de
según cliente y carga
Plataforma servicio según
Monitorea en tiempo real Desde1994
Satrack necesidad del
Presta servicio de seguridad
cliente
Programa servicios
Programa entregas
Por contrato de
Plataforma Recibe alertas Desde
servicio según
Beetrack Controla la operación en TR 2013
plan
Aplica métricas de servicio
Diseña un plan de entregas según
Software el área, la ubicación de origen – Alquiler de Desde
ElasticRoute destino licencia 2019
Maneja demo
Diseñado para ubicar origen y
destinos
Software Alquiler de Desde
Utiliza la optimización de rutas
Route4me licencia 2009
según vehículos, carga y cliente
Maneja demo
Presta servicio de alquiler de Por contrato de
vehículos, conductor por horas, servicios según
Plataforma movimiento de carga por peso o la necesidad Desde
LIFTIF volumen. del cliente y la 2019
Permite acceder a carga como temporalidad
proveedor de servicios del servicio
Plataforma muticourier
Plataforma Presta el servicio de despachos, Por contrato Desde
Envíame se encarga de la recogida y según servicio 2016
entrega de productos courier.

Para la toma de decisión, sobre cual software o plataforma usar en este

planteamiento se tomó en cuenta la propuesta de Crehana (2022), que plantea que
una herramienta tecnológica debe: (i) ser sencillo de adquirir; (ii) resolver tareas
específicas; (iii) contar con prestigio y seguridad; (iv) poseer una interfaz amigable
e intuitiva; (v) ser compatible con diversas plataformas y sistemas operativos; (vi)

112
brindar soporte personalizado; y (vii) ofrecer una reducción del costo de
mantenimiento.

Atendiendo lo anterior, se decidió proponer el uso del software SimpliRoute, ya que

en su etapa demo fue muy sencillo aplicarlo. Es importante resaltar que el ruteo es
uno de los elementos básicos del proceso a desarrollar en la unidad de negocio
DUM, pero no es objetivo de este proyecto, en la Tabla 16.
Características del SIMPLIROUTE se resumen las ventajas del software
seleccionado con base información disponible en página web.

Tabla 16.
Características del SIMPLIROUTE

Prestación o
servicio Característica
ofrecido
Permite enviar notificaciones del estado del pedido vía
Notificaciones a
WhatsApp, E-mail o celular, los avisos se pueden configurar
clientes
desde el inicio hasta el final del proceso
Permite configurar y asignar el número de conductores
Control de
necesarios para realizar la operación del día de acuerdo con
recursos
el volumen de trabajo
Construcción de En pocos minutos, el software entrega planes eficientes de
planes de rutas transporte
Diseña las rutas tenido en cuenta las restricciones tales como
Optimización de
ventanas de tiempo, zonas de acceso controlado o limitado
rutas
por horas
Tracking y A través de un código tracking el destinatario podrá conocer
seguimiento en la hora estimada de llegada de su pedido
tiempo real
Efectividad en la Genera evidencia del registro de las visitas realizadas y
entrega permiten asegurar una entrega exitosa
Está disponible para dispositivos iOS y Android. Tiene una
Aplicación móvil
interfaz sencilla intuitiva y fácil de usar
El centro de recursos aporta información valiosa sobre el
Aprendizaje
manejo de la herramienta
Permite almacenar información acerca del comportamiento
Predicción histórico de las rutas y sugiere la ruta optima de acuerdo con
los resultados obtenidos de las rutas

113
Tabla 16. (continuación)

Límite de Cantidad máxima para el registro

paradas
Tiempos de Es posible establecer y medir los tiempos que se consumen
servicio entre entre las paradas, incluso permite registrar el tiempo de cada
paradas parada para establecer la duración de la entrega

7.3 INDICADORES PARA DUM

En este numeral se tiene en cuenta que el proceso es cíclico, corresponde a la

mejora continua y está en constante evolución, por tanto, es perfectible. Los
indicadores para la distribución urbana de mercancía tienen un impacto directo en
el nivel de servicio al cliente por tanto en este modelo se trabaja con indicadores,
de desempeño. Basado en la configuración del modelo SCOR en el primer nivel se
define el alcance, se fijan las bases para la actuación de las operaciones y se toman
decisiones estratégicas con respecto al desempeño de la CS, a esta instancia se
pretende medir su comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos
(fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma general, facilitando la toma de
decisiones. Se adapta y toma como referencia los indicadores de desempeño de
nivel superior consolidados por (Zuluaga, Gomez, & Fernandez, 2014) ver Tabla 17
Indicadores de desempeño de CS de nivel superior,

Tabla 17
Indicadores de desempeño de CS de nivel superior

Atributos de desempeño
Indicadores de desempeño Externo (Cliente) Interno
nivel superior Fiabilida Respues Agilida Costo Activo
d ta d s s
Pedidos entregados
completos x
Tiempo de ciclo de entrega de
pedidos x
Flexibilidad superior de la CS x
Adaptación superior de la CS x
Adaptación inferior de la CS x
Costos de la administración
de la CS x

114
Los indicadores de niveles táctico y operativo están orientados a mejorar el
rendimiento de la CS, cada empresa puede crear y diseñar sus propios indicadores
de rendimiento para analizar diferentes aspectos de los procesos como los costes,
la planificación o la comprobación de capacidad y así, aumentar la eficacia y
optimizar la CS, se presentan los siguientes indicadores para el modelo de
operación de la nueva unidad de negocio DUM ver Tabla 18.
Indicadores para evaluar la DUM

Tabla 18.
Indicadores para evaluar la DUM

Indicador Definición y formulación Impacto

Mide el cumplimiento según: (i) pedido entregado en
el lugar correcto; (ii) pedido entregado en el tiempo Mide la
acordado. (iii) el producto está en perfecto estado. (iv) calidad del
el producto cuenta con la factura y documentación servicio
Pedido correcta. prestado por
perfecto 𝑃. 𝑃 parte de
(# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 − # 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑛𝑒𝑜𝑠) todos los
=
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 involucrados.
∗ 100
Define el porcentaje del costo que acarrea el Este
Costo del
transporte con respecto a las ventas obtenidas en un indicador
transporte
periodo de tiempo. garantiza el
sobre las
(𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒) retorno de la
ventas 𝐶𝑡𝑜𝑡/𝑣 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 inversión.
Ofrece
Calcula la distribución de beneficios de una carga.
información
Costo por
sobre el
kilómetro (∑ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑙𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 )
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑥𝐾 = rendimiento
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑘𝑖𝑙ó𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 de la flota
Determina la capacidad de transporte ocupado en Permite
relación con la capacidad total en volumen (𝑚3 )o establecer la
Nivel de
peso en kg. eficiencia de
utilización
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 uso del
de la flota 𝑈=
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑚3 𝑜 𝐾𝑔 activo fijo
(vehículo)
Costo Define el costo total de los recursos que participan en Ofrece
promedio el servicio al cliente información
de 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑆𝐴𝐶 sobre el
servicio al 𝐶𝑡𝑜 𝑆𝐶 = costo de la
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
cliente experiencia
al cliente

115
Tabla 18. (continuación)

Cumplimiento Determina el cumplimiento de la cobertura de las Este

visitas a visitas a los clientes indicador
clientes 𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 ofrece
𝑉. 𝐶 = información
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
del
seguimiento
a la
satisfacción
del cliente

7.4 PROTOCOLOS

En este numeral se hace fundamental establecer que un protocolo corresponde a

un conjunto de normas internas que rigen tanto el formato como el control de las
interacciones entre los roles de un sistema empresarial, informático, técnico o social
relacional, el objetivo es tener claridad en la toma de decisiones con respecto a los
eventos que se generan al activarse un proceso.

7.4.1 Protocolo de interacción entre áreas

Las áreas intra-empresa definidas para la instalación de la nueva unidad de negocio

corresponden al (i) área comercial; (ii) área financiera; (iii) área de producción; Y (iv)
área logística. A su vez, el proceso logístico tiene actividades de almacenamiento,
alistamiento de pedidos, ruteo, gestión documental, despacho, verificación de
entrega, revisión de interacción con el área financiera y con el cliente a través de
las entregas y las devoluciones. Ver

Tabla 19.
Relación entre áreas.

116
Tabla 19.
Relación entre áreas

Área Relación
Tiene la relación directa con el cliente, identifica tiempos de entrega; se
propone que el ciclo de servicio sea de 48 horas máximo; en la relación
con el cliente esta área se encarga de mantener contacto directo incluso
El área para las devoluciones, reclamaciones y manejo de estatus de cartera.
comercial La relación con el área logística es directa y trabajan de forma colaborativa,
pues da los elementos de entrada para el cambio de estado del proceso.
Los documentos movilizados son las ordenes de pedido de cliente,
incidencias y ordenes de entrega.
Es el motor económico del sistema interno, sin su aprobación el modelo de
atención al cliente no se ejecuta, es decir, a la entrada verifica el estatus
de cada cliente para autorizar el servicio y a la salida, una vez conforme el
El área pedido entregado gestiona las cuentas por cobrar al cliente, haciendo
financiera cumplir las condiciones pactadas en la negociación. Esta área maneja el
presupuesto de movilidad del sistema de DUM y las restricciones de
negociación con respecto a costos y precios. La relación es
multidireccional con el área comercial y con el área logística.
Esta área es fundamental para el cumplimiento de la promesa de servicio
al cliente, pues sin existencias o inventarios no hay producto para entregar,
Área de
el sistema de planeación, programación y control de producción es lineal
producción
no es objeto de estudio de este documento. La relación es directa con el
área logística y cumple con las restricciones del área financiera.
Esta área se ha de perfeccionar para desarrollar las actividades de
planeación de recursos y despachos, para lo cual requiere el control
exhaustivo de inventarios y capacidades tanto de producción como de
Área
empaque y despacho. Uno de los subprocesos crítico es la planeación de
logística
redes y rutas, para lo cual el sistema planea el alquiler de la plataforma. El
área inicia con la recepción de inventarios y finaliza con la entrega y las
devoluciones del sistema.

Se ha modelado la interacción utilizando BPMN bajo la plataforma BIZAGI en su

versión 4,0 gratuita para el modelado y para la visualización en simulación
www.bizagi.com Ver Figura 24.
Modelo de flujo operacional entre áreas de la empresa en análisis para el proceso
DUM, ejemplo de modelo para la interacción.

117
118
Figura 24.
Modelo de flujo operacional entre áreas de la empresa en análisis para el proceso DUM
El objetivo de esta visualización es hacer entendible el proceso macro, que en la
práctica resulta complicado para los involucrados. Es una herramienta de
capacitación. Ahora el protocolo definido para la relación entre las áreas de forma
que se desarrolle el proceso de distribución urbana de mercancía según los
elementos anteriores corresponde al modelo transversal del proceso de servicio al
cliente, ver Tabla 20.
Protocolo de servicio al cliente

Tabla 20.
Protocolo de servicio al cliente

PROTOCOLO DE SERVICIO AL CLIENTE – modelo transversal

Lineamiento para la recepción de
Proceso 1 Servicio al cliente Objetivo: pedidos y entrega al cliente de
bultos de 50 kilos.
1. Tiempo de ciclo que corresponde a la promesa de servicio.
Tiempo máx. 48 horas – manejo de planeación
2. Definición de tipo de producto para definir el protocolo de
servicio al cliente, cemento a granel fresco y cemento en bolsas
de 50 kilos. – Manejo de planeación
3. Recepción de pedido vía electrónica y vía compra directa
(canales de atención) – relación con área comercial.
4. Definición de criterios de cartera según tipo de cliente
(Clasificación ABC), pago contra entrega, pago previo despacho
Elementos o cuenta por cobrar a 30 días.
críticos del 5. Tiempo de operación de servicio 24 horas.
proceso 6. Atención a las devoluciones con máx. de 40 minutos para la
transversal documentación y recuperación de producto.
7. Asignación de cuadrillas de personal de 4 operadores para cada
despacho según tiempo de carga de vehículos en bodega.
Tiempo estimado para 20 toneladas 45 minutos.
8. Interacción documental vía intranet utilizando los recursos
tecnológicos existentes, inicialmente Google Drive para
compartir información y posteriormente la vinculación de la
plataforma SIESA.
9. Definición de procedimientos para cada proceso y actividad vital
según interés de la empresa.

Uno de los elementos críticos del sistema de distribución urbana de mercancías es

el manejo de la facturación del cemento, por esta razón se anexa el protocolo en la
Figura 25.
Flujograma del protocolo de facturación de cemento, dando claridad al modelo
de funcionamiento que, aunque no es logístico, es fundamental para que el sistema
fluya y no se presenten bloqueos en la toma decisional.

Figura 25.
Flujograma del protocolo de facturación de cemento

7.4.2 Protocolo de interacción con el cliente

La interacción directa con el cliente, tiene vinculación persona a persona, las

comunicaciones se hacen a través de la llamada telefónica, y se utiliza como
documento base la orden de pedido que a lo largo del proceso se convierte en orden
de trabajo y posteriormente en orden de despacho, documento último que recibe el
cliente y firma una vez se entrega el producto a conformidad. En la Figura 26.
Interacción del cliente con la empresa- vista BPMN 2.0, realizado en la
herramienta Bizagi, se evidencia la relación protocolizada para tener una respuesta
clave y sencilla a las necesidades del cliente.

121
Figura 26.
Interacción del cliente con la empresa- vista BPMN 2.0

Un elemento para tener en cuenta es que cada vendedor o asesor de zona de la

empresa mantiene un contacto directo con el cliente, genera agenda de visitas
constantes, tiene como máximo 20 clientes. Para atacar el incumplimiento a las
visitas de los clientes se desarrolló un protocolo de servicio o de experiencia del
cliente donde se agendan las visitas, se genera el reporte, y se registra un plan de
acción si se presenta alguna inconformidad, al final se obtiene el indicador de
cumplimiento de visitas, ver Figura 27.
Flujograma protocolo de servicio al cliente y reclamaciones, como elemento de
atención personalizada a experiencia del cliente incluidas las devoluciones y
reclamaciones.

122
Figura 27.
Flujograma protocolo de servicio al cliente y reclamaciones

7.5 SIMULACIÓN DE LA PROPUESTA DE INTERACCIÓN ENTRE LAS ÁREAS

Para la simulación se utilizó el software BIZAGI®, en su versión 4.0, inicialmente

para el modelado presentado en los numerales anteriores y posterior se utilizó la
herramienta de simulación que tiene 4 niveles intuitivos (validación de procesos,
análisis de tiempos, análisis de recursos y análisis de calendarios) para 2
escenarios. El objetivo es demostrar la utilidad de la alineación de los procesos
logísticos para que funcione la creación de una nueva unidad de negocio,
visualizando el flujo y los posibles riesgos.

El modelo de la propuesta para simulación tiene una piscina, donde se incluyó al

cliente (elemento sensible del sistema) como parte interna (por el acceso a la
plataforma de datos, esto para facilitar el análisis) y a la empresa en su proceso de
DUM; la parte correspondiente a la empresa tiene cuatro (4) líneas, cada una
corresponde a un área que se vincula en la creación de la unidad de negocio
requerida. Ya en la conformación para el funcionamiento se tienen 73 argumentos
de interacción (ver Figura 28
Conteo de elementos), de los cuales 5 elementos son de cierre o de finalización
del proceso; 3 de ellos son por: (i) NO entrega o devoluciones, (ii) entregas con nota
(lo que equivale a entregas con errores en facturación o documentación), (iii)
Entregas perfectas; el 4 cierre o fin corresponde a producto almacenado (enviado
al almacén) y finalmente el cierre 5 que hace referencia a la facturación y cobro al
cliente.

123
Figura 28
Conteo de elementos

El proceso nace en el pedido de los clientes (elemento que hace cambiar el estatus
del proceso en la empresa), la primera conexión dentro de la empresa la realiza el
cliente con el área comercial, donde se valida la existencia de inventario (tarea de
usuario digital) para solventar el pedido (primer filtro), si no hay existencia entra en
juego el área de producción, todo lo que no se pueda responder de inmediato, se
reprograma con tiempos de espera cortos pero superiores a los tiempos de
respuesta con disponibilidad de inventario inmediata. Paralelamente se revisa el
estatus del cliente, si es activo o no, cuando el servicio es inactivo, se programa con
el cliente la documentación o ajuste a cartera desde el área financiera para volver
el estatus “cliente activo” (segunda área vinculada), en este caso, el pedido es
reprogramado por tanto de primera instancia el servicio se genera con tiempo extra.

El siguiente punto de control del área logística, corresponde a la disponibilidad de

camiones para el cargue, así como las evaluaciones de dirección correcta, cantidad,
producto y documentación correcta, esta agrupación de argumentos demuestra la
criticidad del área logística para la distribución urbana de mercancías. Y validan la
efectividad de la entrega, en este momento si se genera una reclamación por parte
del cliente al área logística, la entrega no se desarrolla y la devolución es inminente.

La primera parte del uso del software BIZAGI, corresponde al modelado del sistema,
(ver Figura 29 Modelado para la simulación) y el segundo, a la simulación que tiene
cuatro fases, la primera es la validación del proceso.

124
Figura 29
Modelado para la simulación

Etapa de validación: en esta fase se valida que el flujo de proceso funcione como
debe ser, de tal manera que las llamadas de inicio (cliente) sean procesadas y los
elementos decisionales cumplan con el objetivo a través del flujo y el
comportamiento estadístico esperado, esto garantiza que el flujo no tenga errores
de modelado (lenguaje). Se inicia con 500 tokens (clientes) que entraran al sistema
para iniciar el proceso de servicio (circulo verde) y, este mismo valor se pasa a todos
los elementos mensaje (circulo verde con figura de sobre dentro), así mismo, para
los elementos decisionales se trabaja con un comportamiento estadístico esperado
del 80-20 (primer escenario), Figura 30.
Simulación para la validación del flujo de proceso, es decir, que se cumpla el
flujo al menos en el 80% de las ocasiones, o para el 80% de los requerimientos de
los clientes, el primer escenario es agresivo con un nivel de respuesta de al menos
el 50% (el primer escenario en prueba de flujo da como resultado que 245 entregas
perfectas para 500 token valor que equivale a 49% más 70 token que se entregan
con nota, alcanzando un valor de 63% de nivel de servicio, lo que cumple con la
premisa de llegar al 50%). El lector debe tener en cuenta que el software y el

125
lenguaje BPMN 2.0, tienen una estructura sencilla donde cada elemento tiene una
significancia, para mayor información puede acceder a www.bizagi.com

Figura 30.
Simulación para la validación del flujo de proceso

El flujo del modelo propuesto representa la complejidad de las relaciones. Según

los resultados se procede a la segunda fase de análisis de tiempo.

7.5.1 Análisis de tiempo escenario 1

Paso seguido se incluyen los tiempos y cantidades de cada elemento que hace
parte del flujo, así como, la frecuencia con que llegan los clientes al proceso (token)
y las duraciones de las actividades para el análisis de la simulación. En esta
simulación se presentan los eventos completados, el tiempo promedio y el tiempo
total en el que un token ejecuta el proceso. Ver Tabla 21.
Datos para la simulación del modelo propuesto en segunda fase (solo para las
tareas).

El cálculo del tiempo estándar, 𝑇𝑒, de las actividades se debe elegir en función de
los datos y del nivel de detalle que se desea, teniendo en cuenta que no es un

126
proceso operativo sino administrativo, se tomaron en cuenta los datos históricos con
los cuales fue posible diagramar y simular el proceso. Si se trata de datos históricos
o provenientes de entrevistas, el cálculo se lo realiza mediante una expresión de
α+4m+b
ponderación dada por la siguiente ecuación Te = , donde:
6

 𝑎 es el tiempo optimista; es decir, el periodo mínimo razonable en el cual es

posible terminar la actividad.

 𝑚 es el tiempo más probable, correspondiente al supuesto más próximo al

tiempo que se requerirá.

𝑏 es el tiempo pesimista; o sea, el periodo máximo razonable en el cual es posible

terminar la actividad (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006)

Tabla 21.
Datos para la simulación del modelo propuesto en segunda fase

Tiempo
Nombre Tipo Min Probable Max
estándar
VALIDAR PEDIDO Tarea 5 10 15 10
INVENTARIO EN ALMACÉN Tarea 10 15 20 15
HACER PEDIDO Tarea 0.3 5 10 5
REQUERIMIENTO AL CLIENTE Tarea 0.3 5 10 5
DESPACHA Tarea 10 15 20 15
CARGA PEDIDO PN Tarea 0.2 3 6 3
PLAN DE DESPACHO Tarea 10 15 20 15
PEDIDOS EN COLA Tarea 10 30 50 30
PLAN DE PRODUCCIÓN MTS Tarea 20 60 100 60
COMPLETA REQUERIMIENTO Tarea 310 730 1150 730
PROGRAMA VECHÍCULAR Tarea 8 20 32 20
GESTIONAR DISPONIBLE Tarea 10 30 50 30
CLIENTE ACTIVO Tarea 0.3 5 10 5
GENERA FACTURA Tarea 10 15 20 15
SEPARA PEDIDOS Tarea 8 20 32 20
A PEDIDOS X INVENTARIO Tarea 0.2 3 6 3
GESTIONA COBRO CLIENTE Tarea 10 30 50 30
GENERA FACTURA RETRAZO Tarea 20 60 100 60
RUTEA Tarea 10 30 50 30
VEHICULO DISPONIBLE Tarea 10 30 50 30
VEHÍCULOS PATIO Tarea 10 15 20 15

127
Tabla 21. (continuación)

PEDIDO RECIBIDO SIN FACTURA Tarea 10 30 50 30

EVALUA DIRECCION Tarea 0.3 5 10 5
EVALUA PRODUCTO Y Q
Tarea 5 10 15 10
CORRECTO
EVALUA DOC. CORRECTA Tarea 10 15 20 15
PEDIDO NO CONFORME Tarea 10 15 20 15
PEDIDO RECIBIDO CON NOTA
Tarea 5 10 15 10
POR FACTURA
DEVOLUCIÓN DESPACHO Tarea 10 30 50 30
CLIENTE NO RECIBE Tarea 10 15 20 15

A este nivel de simulación se asumen los tiempos eternos, es decir aún no hay
calendarios ni recursos ejecutores incluidos (talento humano), para correr 500
pedidos con los tiempos asignados se requieren de mínimo 34 min y máximo 22
horas. (ver Anexo A6 de simulación y resultados), en este segundo análisis de la
simulación el valor de las entregas perfectas llegó a 265 token, lo que equivale a
53% del total, más 54 token entregados con nota por falla de facturación, hace que
el cumplimiento llegue al 64%, superando la promesa base de al menos el 50% en
la propuesta, recordando lo critico del 80/20.

7.5.2 Análisis de recursos escenario 1

En la fase 3 se propone trabajar con 6 roles (para área comercial (1 individuos),

área financiera (1 individuos), área de producción (1 individuo), área de bodega (2
individuos), área de planeación logística (2 individuos), área de transporte y
distribución (3 individuos), en total 10 empleados para involucrarse en la nueva área
de DUM, sin embargo, de estos solo 3 que corresponden al área de transporte y
distribución son de nueva contratación.

Esta aproximación al comportamiento real de proceso en el escenario 1, permite a

los interesados en la toma decisional hacer correcciones y adaptaciones realistas,
que incluye variaciones en los recursos requeridos para ejecutar las acciones
necesarias. A este nivel de análisis el BIZAGI permite determinar el nivel de servicio
al cliente 64% total y 53% con entregas perfectas. La eficiencia en el uso de los
recursos para 30 días calendario, con un ingreso de 500 token en la simulación tiene
un costo de $ 19.656.259,84 de pesos colombianos (ver Figura 31
Resultados de uso de recursos y costos).

128
Figura 31
Resultados de uso de recursos y costos

7.5.3 Simulación con análisis de calendarios, recursos, tiempo y proceso

escenario 1

Para este nivel se utilizó una asignación de dos calendarios cada uno de 8 horas
continuas, el simulador considera las restricciones de tiempo, uso de recursos y
tiempos en espera de tal forma que para 30 días calendario en las condiciones
iniciales planteadas se atienden un total de 265 pedidos o token de manera perfecta,
con un costo ajustado de $14.282.084,86 y una utilización de áreas críticas como el
área de planeación logística con el 84.04%, el área de transporte y distribución
62.91% (ver Figura 32
Resultados de simulación para escenario 1).

129
Figura 32
Resultados de simulación para escenario 1

7.6 PROPUESTA DE ELEMENTOS Y SIMULACIÓN DE ESCENARIO 2

Para el segundo escenario se considera el cierre de las brechas para alinear las
capacidades actuales a la intención estratégica de la organización, se inicia con la
intervención en la relación contractual y desarrollo del proveedor de transporte que
garantice en un 95% la disponibilidad de flota, se continua con la alineación del flujo
de productos y documentos con el soporte tecnológico de SIESA, plataforma
existente y disponible en la empresa objeto de estudio (requiere inversión para
alineamiento del proceso), se hace uso de la facturación electrónica y la interacción
bajo el principio de proveedor certificado, reduciendo a 1.0% el nivel de error por
facturación, en análisis de direcciones (1.0%) por el uso de GPS y el software online
establecido en alquiler así como, en la calidad de producto por la certificación de
proveedores que intervienen en la cadena de entrega con un valor máximo de 5%
de producto no conforme.

Los resultados de la simulación permiten establecer que el modelo de flujo continuo

de las operaciones logísticas para la unidad de negocio DUM, con los anteriores
cambios se evidencia el incremento de las entregas perfectas en un 75% y una
disminución en costo del 6% (Ver Figura 33
Recursos uso y costos por roles definidos en área), el comparativo de costos y
utilización de recursos evidencia la efectividad de la propuesta.

130
Figura 33
Recursos uso y costos por roles definidos en área

El siguiente elemento de análisis, corresponde al cuadro comparativo de las

actividades o tareas desarrolladas, donde se evidencia la mejora de los indicadores
de uso y efectividad del sistema. (ver Tabla 22.
Cuadro de comparación para tareas, proceso y eventos de fin para 2
escenarios).

131
Tabla 22.
Cuadro de comparación para tareas, proceso y eventos de fin para 2 escenarios

Instancias Instancias
Nombre Escenario Tipo completadas iniciadas
MODELO RELACIONAL DE
ÁREAS EMPRESARIALES
PARA EL PROCESO DE
DUM Esc1 Proceso 435 700
MODELO RELACIONAL DE
ÁREAS EMPRESARIALES
PARA EL PROCESO DE
DUM Esc22 Proceso 235 700
VALIDAR PEDIDO Esc1 Tarea 500 500
VALIDAR PEDIDO Esc22 Tarea 500 500
INVENTARIO EN
ALMACÉN Esc1 Tarea 273 273
INVENTARIO EN
ALMACÉN Esc22 Tarea 238 238
PRODUCTO ALMACENADO Esc1 Fin 273
PRODUCTO ALMACENADO Esc22 Fin 238
HACER PEDIDO Esc1 Tarea 500 500
HACER PEDIDO Esc22 Tarea 500 500
REQUERIMIENTO
AL CLIENTE Esc1 Tarea 103 103
REQUERIMIENTO
AL CLIENTE Esc22 Tarea 103 103
CARGA PEDIDO PN Esc1 Tarea 73 73
CARGA PEDIDO PN Esc22 Tarea 38 38
PLAN DE DESPACHO Esc1 Tarea 500 500
PLAN DE DESPACHO Esc22 Tarea 500 500
PEDIDOS EN COLA Esc1 Tarea 103 103
PEDIDOS EN COLA Esc22 Tarea 103 103
PLAN DE PRODUCCIÓN
MTS Esc1 Tarea 200 200
PLAN DE PRODUCCIÓN
MTS Esc22 Tarea 200 200
COMPLETA
REQUERIMIENTO Esc1 Tarea 103 103
COMPLETA
REQUERIMIENTO Esc22 Tarea 103 103
PROGRAMA VECHÍCULAR Esc1 Tarea 500 500
PROGRAMA VECHÍCULAR Esc22 Tarea 500 500
GESTIONAR DISPONIBLE Esc1 Tarea 98 98

132
Tabla 22. (continuación)

GESTIONAR DISPONIBLE Esc22 Tarea 21 21

CLIENTE ACTIVO Esc1 Tarea 397 397
CLIENTE ACTIVO Esc22 Tarea 397 397
GENERA FACTURA Esc1 Tarea 324 324
GENERA FACTURA Esc22 Tarea 359 359
SEPARA PEDIDOS Esc1 Tarea 500 500
SEPARA PEDIDOS Esc22 Tarea 500 500
A PEDIDOS X INVENTARIO Esc1 Tarea 324 324
A PEDIDOS X INVENTARIO Esc22 Tarea 359 359
GESTIONA COBRO
CLIENTE Esc1 Tarea 265 265
GESTIONA COBRO
CLIENTE Esc22 Tarea 465 465
FIN X COBRO AL CLIENTE Esc1 Fin 265
FIN X COBRO AL CLIENTE Esc22 Fin 465
GENERA FACTURA
RETRAZO Esc1 Tarea 103 103
GENERA FACTURA
RETRAZO Esc22 Tarea 103 103
RUTEA Esc1 Tarea 500 500
RUTEA Esc22 Tarea 500 500
VEHICULO DISPONIBLE Esc1 Tarea 402 402
VEHICULO DISPONIBLE Esc22 Tarea 479 479
VEHÍCULOS PATIO Esc1 Tarea 500 500
VEHÍCULOS PATIO Esc22 Tarea 500 500
PEDIDO RECIBIDO SIN
FACTURA Esc1 Tarea 54 54
PEDIDO RECIBIDO SIN
FACTURA Esc22 Tarea 5 5
ENTREGA CON NOTA Esc1 Fin 54
ENTREGA CON NOTA Esc22 Fin 5
NO ENTREGA Esc1 Fin 181
NO ENTREGA Esc22 Fin 30
ENTREGA PERFECTA Esc1 Fin 265
ENTREGA PERFECTA Esc22 Fin 465
EVALUA DIRECCION Esc1 Tarea 500 500
EVALUA DIRECCION Esc22 Tarea 500 500
EVALUA PRODUCTO Y Q
CORRECTO Esc1 Tarea 405 405
EVALUA PRODUCTO Y Q
CORRECTO Esc22 Tarea 494 494

133
Tabla 22. (continuación)

EVALUA DOC. CORRECTA Esc1 Tarea 319 319

EVALUA DOC. CORRECTA Esc22 Tarea 470 470
PEDIDO NO CONFORME Esc1 Tarea 86 86
PEDIDO NO CONFORME Esc22 Tarea 24 24
PEDIDO RECIBIDO CON
NOTA POR FACTURA Esc1 Tarea 54 54
PEDIDO RECIBIDO CON
NOTA POR FACTURA Esc22 Tarea 5 5
DEVOLUCIÓN DESPACHO Esc1 Tarea 181 181
DEVOLUCIÓN DESPACHO Esc22 Tarea 30 30
CLIENTE NO RECIBE Esc1 Tarea 95 95
CLIENTE NO RECIBE Esc22 Tarea 6 6
DESPACHA Esc1 Tarea 500 500
DESPACHA Esc22 Tarea 500 500

7.7 ANÁLISIS COSTOS ESCENARIOS

En este aparte final, se analiza el costo de cada una de las acciones requeridas e
identificadas para cerrar las brechas en el proceso de pasar del estado actual AS IS
al estado futuro TO BE, se evalúan dos escenarios (E1, E2) con base en los
resultados arrojados en el proceso de simulación, se evidencia que en el escenario
2 donde se implementan las acciones de transformación se presenta un sobrecosto
en la operación de $301 por tonelada, sin embargo con los indicadores arrojados en
la simulación donde se mejora la entrega perfecta y gestión de la cartera en un 75%
se estima una productividad o ingreso anual de $25.522.000.000 cifra cercana al
7% de la facturación anual actual. Ver

Tabla 23
Costo escenarios de acciones para cierre de brechas, la cual tiene valores
expresados en millones de pesos.

134
Tabla 23
Costo escenarios de acciones para cierre de brechas

E1 E2 E1 E2
Enfoque

Inver
Inversió Retorn
Hoja de ruta Acción sión Retorno Obs
n Anual o
Anual

Contratar
3
Costos fijos tres personas
Gente

personas
adicionales del área de $36 $29 $ $
para el
transporte y distribución
proceso
DUM
Alineación del flujo de
Datos

productos y documentos con

el soporte tecnológico de Invertir en
SIESA el soporte
tecnológic $ $25 $ $3.600
o de
Datos

Integrar, unificar y SIESA

normalizar base de datos
Mejora
facturaci
ón en
Plataforma de báscula
tecnologí

Asignar 1%
conectada con facturación
desarrollo
a

electrónica para minimizar

a TI con
los errores de facturación
recurso
$ $48 $
propio
Plataforma para digitalizar el
tecnologí

(programa
proceso de báscula y
dores TI) x
a

garantizar la veracidad de
8 meses
los pesos registrados
Adquirir software para Exactitu
Alquilar
tecnologí

planeación de rutas con el d,

plataforma
fin de realizar el análisis de $ $78 $ $18000 calidad
a

con pago
direcciones con el uso de y
mensual
GPS experie

135
 ncia al

tecnologí
cliente
Plataforma para monitoreo y
en las

a
entrega del producto
entrega
s en 5%
Plataforma de analítica para
tecnología

entender el comportamiento
del usuario a través de la
información recopilada en
las entregas físicas a
clientes

Tabla 23. (continuación)

tecnologí

Digitalización del
ecosistema de última milla y
a

mejoramiento del servicio

Combinar data de la
operación con la data de
experiencia al cliente para
Datos

mantener informados a los

equipos pertinentes en cada
uno de los momentos del
journey de los usuarios
reducció
Solicitar n rotura
Capacitaciones auxiliares como en
Gente

logísticos en el manejo del exigencia sacos y

$ $ $ $3600
producto para minimizar las a operador recircula
devoluciones por roturas logístico ción
(coteros) cement
o 1%
Ahorro
esperad
Desarrollar al proveedor Licitar y
o 3%
Procesos

actual o realizar una generar un

sobre el
licitación para garantizar la ahorro $ $ $ $322,5
rubro
idoneidad del proveedor de estimado
anual
transporte del 3%
transpor
te
Solicitar
como
Capacitaciones auxiliares
Gente

exigencia
logísticos en servicio al $ $ $ $
a operador
cliente
logístico
(coteros)

136
 Asignar
Plan de gestión del tarea a

Gente
conocimiento para proceso $ $ $ $
conservar el Know How de
Logística
Solicitar
Exigencias de dotación y como
Gente

buena presentación exigencia

$ $ $ $
personal a los a tercero
transportadores transportis
ta

Tabla 23. (continuación)

Solicitar
tecnología

Plataforma del proveedor como

que administre la facturación exigencia
$ $ $ $
de los servicios de a tercero
transporte transportis
ta
Asignar
Procesos

tarea a
Estandarizar los nuevos
proceso $ $ $ $
procedimientos operativos
de
logística
Asignar
Procesos

Estandarizar proceso de tarea a

experiencia de servicio al proceso $ $ $ $
cliente de
logística
Totales (cifras expresadas en inversión
$36 $180 $ $25.522
millones de pesos) anual

Sobrecost
o anual
COP/TN $60 $301

7.8 ELEMENTOS DE CONTEXTO

Con base en todo lo anterior, se hace un reconocimiento a algunos elementos

críticos de contexto para el desarrollo de unidades de negocio en Colombia en la
actualidad:

137
 La reforma laboral, es un elemento crítico para la generación de nuevos puestos
de trabajo, así como para el mantenimiento de turnos nocturnos, que permiten
cumplir la promesa de servicio al cliente de 48 horas. En la actualidad se trabajan
dos turnos, diurno y nocturno, de continuar así, la reforma genera un aumento de
costo de mano de obra cercana al 26%.

 La falta de estabilidad política, en este momento las decisiones con respecto al

uso de combustibles, nuevas exploraciones, respeto a los contratos existentes,
aumento de los costos de combustible ACPM y gasolina y, demás elementos, están
generando incertidumbre en los empresarios para nuevas inversiones.

 La oscilación del valor del dólar, ha puesto en entredicho las decisiones de la

junta directiva de la empresa objeto de estudio para crear nuevos puestos de
trabajo, toda vez que se trabaja en la propuesta (primer escenario) con el uso de
mínimo 10 individuos, de los cuales 5 son de nueva contratación y, en (segundo
escenario) de 9 individuos de los cuales 5 son de nueva contratación.

 Las normas para el transporte de carga por carretera en Colombia impiden el

aprovechamiento del 100% del tiempo disponible, y esta norma obliga a plantearse
la inversión en vehículos nuevos ya que la recuperación del capital es de más de 16
años y no de 5 como se reconocía financieramente en la empresa objeto de estudio.

 La disponibilidad de sistemas de información tipo ERP para el sistema logístico

de DUM tiene costos significativos y hay diversas posibilidades con intereses
particulares que algunas veces no se alinean a los requerimientos empresariales,
por esta razón se hace uso de adaptaciones iniciales del sistema empresarial
existente.

Finalmente, se evidencia que crear una unidad de negocio para mejorar el nivel de
servicio al cliente es viable y útil para la compañía pues el impacto de esta decisión
incide directamente en la mejora del flujo de caja de la compañía y en la eficiencia
de la operación.

138
 8. CONCLUSIONES

De manera general, la investigación teórica dio cuenta de una gran cantidad de

propuestas para la DUM enfocado en los modelos matemáticos de distribución, en
modelos de transporte de última milla con restricciones y, los problemas de
movilidad por congestión, baja infraestructura en distribución entre otros, pero no en
la gestión del flujo de distribución urbano como unidad de negocio. Así que el
reconocimiento de las necesidades de articulación del talento humano, el proceso,
la tecnología y el contexto, son 4 criterios de interoperabilidad logística de éxito.

Las vistas analizadas para el diseño de la unidad de negocio DUM en la empresa

objeto de estudio permitió establecer el nivel de madurez para el talento humano, la
tecnología, software y aplicaciones, la capacidad de administrar información y datos
y la gestión del proceso, estos argumentos dan cuenta de la necesidad de
implementar una ruta acciones para pasar del estado actual al futuro con una
inversión en capacitación que supera los 98 millones de pesos, y que la empresa
está dispuesta ejecutar.

La propuesta del modelo de una unidad de negocio para la DUM de la empresa

objeto de estudio, se propuso con base en 4 áreas (área comercial, área financiera,
área de producción y área logística) y en la asignación de roles se manejaron los
mismos términos, pero con una adición en el área logística que a su vez se dividió
en rol del área bodega, rol del área planeación logística, y el rol de transporte y
distribución, y en estos roles, el área de planeación logística hizo uso en el primer
escenario del 87.4% del recurso humano asignado y en el segundo 74.4%, estos
valores justifican la contratación de personal, que como mínimo para este rol,
requiere 2 individuos, configurando una propuesta económica e interesante para la
empresa.

Uno de los elementos relevantes para justificar la propuesta es el resultado de los

indicadores de gestión, en este caso en particular se aplicaron dos: (i) pedidos
perfectos y (ii) nivel de utilización de la flota. Para el indicador (i) en el Esc1, la
propuesta alcanzó un 19.2% y en el escenario segundo se llegó al 60%. Estos
valores se calcularon teniendo el total de entregas perfectas sobre los despachos
hechos (las devoluciones pasaron de 54 a 22, demostrando que la mediación de
tecnologías evidencia mejora en el proceso, así mismo, se pasó de 32 pedidos no
recibidos por el cliente en el primer escenario a 3 pedidos no recibidos por el cliente
en el segundo escenario una mejora 29 puntos). A nivel del indicador (ii) se pasó de
programar 500 vehículos a 485, con una utilización de 66.85% para el Esc1 y de
68.73% en el escenario 2, lo que traduce un adecuado uso de los recursos.

139
El tiempo de servicio se conserva en 48 horas, sin embargo, dadas las condiciones
actuales de la propuesta a la reforma laboral, se debe revisar el sobre costo
generado con el cambio de tarifas, lo que modificaría sustancialmente la promesa
de servicio hecha al cliente.

140
 9. RECOMENDACIONES

Desde el punto de vista metodológico se recomienda abordar el tema de

arquitectura empresarial aplicada a la creación de una nueva unidad de negocio,
así como aplicar la metodología utilizada desde el ámbito teórico y de especialistas
en otras áreas de conocimiento o procesos como abastecimiento, producción,
servicio al cliente entre otros.

Desde el punto de vista académico se extiende invitación a la facultad, colegas y

compañeros a continuar profundizando sobre la aplicación de arquitectura
empresarial cuando se presenten requerimientos de creación de nuevos procesos
o la necesidad de optimización, por tratarse de un enfoque holístico, en el cual se
toman decisiones acerca de la orientación que debe seguir una organización en
términos de innovación, fidelización y toma de mejores decisiones a nivel
organizacional.

Se recomienda a la organización adoptar modelos de arquitectura empresarial para

optimizar todos los procesos de la compañía, en este sentido puede hacer uso del
repositorio de AE construido en este trabajo como guía de implementación, el cual
debe ser asignado a un líder o arquitecto para su gestión y control, logrando
visibilizar la evolución de la AE dentro de la compañía.

Se insiste a la compañía en la importancia de aplicar con rigurosidad el protocolo

de seguimiento y cercanía a clientes para conocerlos, fidelizarlos y lograr cumplir
con la visión proyectada al 2025 de brindar total cumplimiento de la promesa de
valor de entrega de cemento.

Se recomienda a la organización ahondar e invertir en el desarrollo de los

proveedores clave en el proceso de DUM tales como empresas de transporte y de
soporte logístico, teniendo en cuenta la informalidad del sector y que estos trabajan
de cara al cliente en los últimos eslabones de la CS.

Finalmente, se recomienda a la organización apostar a la digitalización de toda la

experiencia de cliente e implementar al 100% las aplicaciones transaccionales con
los clientes, desde la solicitud de los pedidos hasta la entrega y calificación del
servicio para estar alineados con las tendencias que ya tienen implementada los
grandes competidores del sector.

141
 REFERENCIAS

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151
 ANEXOS

Anexo A. Herramienta y resultados obtenidos.

Herramienta para evaluar la validez práctica del análisis teorico del estudio Gráficas de resultados
Su empresa reconoce la importancia de la
Estimado participante, gracias por compartir su conocimiento con este proyecto de grado de estudiantes de la evidencia la existencia documentada y soc
Maestria en Logística Integral de la Universidad Autónoma de Occidente, que pretende proponer una forma de
validar la creación de un área de DUM intra empresa, para reducir la dependencia del servicio con los operadores
logísticos, historicamente contratados. Las preguntas son anónimas y las respuestas aportadas seran tratadas en
el marco del proyecto en curso. (Resultados aplicados entre el 10 oct./22 y el 10 de feb. de 2023).

Su empresa reconoce la importancia de la planeación estratégica del proceso de DUM y por ello se
1.
evidencia la existencia documentada y socializada de políticas y principios estratégicos y tácticos?

Resultados
Se evidencia la existencia documentada de politicas y principios socializados aunque
15
desactualizados
Se evidencia la existencia documentada de politicas y principios actualizados y
Si 8
socializados cada cierto tiempo
Se evidencia la existencia documentada de politicas y principios no socializados
Si 25 48 87%
aunque actualizados cada cierto tiempo

No No se evidencia la existencia de politicas y principios 7 7 13%

55 En su empresa se evidencia y reconoce el

En su empresa se evidencia y reconoce el proceso de negocio de distribución urbano de mercancía transversal que inicia con el cliente y term
2.
transversal que inicia con el cliente y termina con el cliente.

Se reconoce el proceso de negocio DUM transversal donde se vinculan todas las

9
áreas de origen a fin vinculando al cliente como elemento fundamental
Se reconoce el proceo de negocio DUM como unidad de negocio que genera
Si 19
ingresos importantes a la empresa
Se reconoce el proceo de negocio DUM transversal aunque no se ha socializado a la
15 43 78%
los implicados

No La empresa no reconoce el proceso de negocio DUM 12 12 22%

55
En su empresa se evidencia capacitación y documentación de las reglas de operación de la DUM que
3.
gobierne el sistema de inicio a fin

Se evidencian documentos sin capacitación programada 18

Si Se evidencian reglas sin documentar y con capacitación permanente 7

En su empresa se evidencia capacitación y
gobierne el sistema de inicio a fin
Se evidenciam documentos sin actualizar 10 35 64%

No Se evidencia capacitación y documentación de las reglas de operación de la DUM 20 20 36%

55
En su empresa se evidencia la existencia y socialización de indicadores (SKU) para el proceso de negocio
4.
DUM?

Se miden SKU pero no se socializa 9

Si
Se miden SKU y se socializa 15 24 44%

No En la empresa no se miden SKU en la DUM 31 31 56%

55
En su empresa se evidencia la existencia y
negocio DUM?

152
5. En su empresa se evidencia el uso de Tecnologías para DUM?

En la empresa se evidencia uso de tecnologias pero no utiles en DUM 19

Si En la empresa se evidencia uso de tecnologia tercerizadas para DUM 6

En la empresa se evidencia uso de tecnologia útiles para DUM 5 30 55%

No No se evidencia el uso de TIC para DUM en la empresa 25 25 45%

55

En su empresa se evidencia un proceso de capacitación programado para la transferencia de conocimiento

6.
de DUM? En su empresa se evidencia el us

En la empresa se evidencia capacitación anualmente 4

Si En la empresa se evidencia capacitacion al meno cada 6 meses 1

En la empresa se evidencia capacitación solo al ingreso al proceso de DUM 16 21 38%

No No se evidencian procesos de capacitación 34 34 62%

55

En la empresa se evidencia el uso del conocimiento de la infraestructura disponible para la planeación de

7.
DUM y la normativa existente?

En la empresa se evidencia el uso de la información de infraestructura para En su empresa se evidencia un p

2
reprogramar rutas in situ y la norma vigente conocimiento de DUM?

Si En la empresa se evidencia el uso de la información de infraestructura previa la 6

planeación para reprogramar rutas y la norma que lo rige
En la empresa se tiene en cuenta la información sobre la infraestructura aunque esta
3 11 20%
desactualizada con la norma

No No se evidencian informacion sobre infraestructura y la norma 44 44 80%

55

En la empresa se tiene socializada la importancia del cliente como objeto clave del sistema empresarial al
8.
que responde la DUM

En la empresa se tiene socializada la importancia del cliente y se actualiza cada año 12

En la empresa se tiene socializada la importancia del cliente y solo se presenta al En la empresa se evidencia el uso
Si 15
inicio de la contratación. de DUM y la normativa existente
En la empresa es clara la importancia del cliente como objetivo del proceso DUM
15 42 76%
aunque no este socializada

No En la empresa no se tiene clara la importancia del cliente. 13 13 24%

55

153
Gráficas de resultados a herramienta para evaluar la validez práctica del análisis teorico del estudio
Su empresa reconoce la importancia de la planeación estratégica del proceso de DUM y por ello se
evidencia la existencia documentada y socializada de políticas y principios estratégicos y tácticos?

No, 7 Respuestas Positivas

Se evidencia la existencia
documentada de politicas y
principios socializados aunque
Si, desactualizados
48
31%
Se evidencia la existencia
documentada de politicas y
52% principios actualizados y
Si No socializados cada cierto tiempo

17%
Se evidencia la existencia
documentada de politicas y
principios no socializados aunque
actualizados cada cierto tiempo

En su empresa se evidencia y reconoce el proceso de negocio de distribución urbano de mercancía

transversal que inicia con el cliente y termina con el cliente.
Respuestas Positivas

Se reconoce el proceso de negocio

No, DUM transversal donde se vinculan
todas las áreas de origen a fin
12 vinculando al cliente como elemento
fundamental
21%
​Si,
43 35% Se reconoce el proceo de negocio
DUM como unidad de negocio que
genera ingresos importantes a la
empresa

No 44% Se reconoce el proceo de negocio

DUM transversal aunque no se ha
socializado a la los implicados

En su empresa se evidencia capacitación y documentación de las reglas de operación de la DUM que

gobierne el sistema de inicio a fin

Respuestas Positivas

No,
20 Se evidencian documentos
sin capacitación programada
Si,
35
29%
Se evidencian reglas sin
51% documentar y con
No capacitación permanente
20%
Se evidenciam documentos
sin actualizar

154
En su empresa se evidencia la existencia y socialización de indicadores (SKU) para el proceso de
negocio DUM?

Respuestas Positivas

Se miden SKU pero no se

Si, 24 socializa
No,
31 16% Se miden SKU y se
socializa

57% 27%
No En la empresa no se miden
SKU en la DUM

En su empresa se evidencia el uso de Tecnologías para DUM?

Respuestas Positivas

En la empresa se
evidencia uso de
No, tecnologias pero no
25 17% utiles en DUM
​Si, 30
En la empresa se
evidencia uso de
20% tecnologia tercerizadas
63% para DUM
En la empresa se
No
evidencia uso de
tecnologia útiles para
DUM

En su empresa se evidencia un proceso de capacitación programado para la transferencia de

conocimiento de DUM?

Respuestas Positivas
En la empresa se
evidencia capacitación
​Si 21 anualmente
19%
No, En la empresa se
5% evidencia capacitacion al
34
meno cada 6 meses

76%
En la empresa se
No evidencia capacitación
solo al ingreso al proceso
de DUM

155
En la empresa se evidencia el uso del conocimiento de la infraestructura disponible para la
planeación de DUM y la normativa existente?

Respuestas Positivas

Si, 11 En la empresa se evidencia el uso de

la información de infraestructura
para reprogramar rutas in situ y la
norma vigente
18%
No,
27%
En la empresa se evidencia el uso de
44 la información de infraestructura
previa la planeación para
reprogramar rutas y la norma que lo
rige
No 55% En la empresa se tiene en cuenta la
información sobre la infraestructura
aunque esta desactualizada con la
norma

En la empresa se tiene socializada la importancia del cliente como objeto clave del sistema
empresarial al que responde la DUM
Respuestas Positivas
En la empresa se tiene socializada
No, 13 la importancia del cliente y se
actualiza cada año
​Si,42
28%
36% En la empresa se tiene socializada
la importancia del cliente y solo se
presenta al inicio de la
No contratación.

36% En la empresa es clara la

importancia del cliente como
objetivo del proceso DUM aunque
no este socializada

156
Anexo B. Diagrama AS IS del proceso de Planeación logística.
Anexo C Diagrama AS IS del proceso de programación de rutas.

158
Anexo D Diagrama AS IS despacho producto terminado.
Anexo E Diagrama AS IS control tráfico.
Anexo F Diagrama AS IS facturación

161
Anexo G Simulación y resultados.

162
Anexo H Evaluación para empresas de servicio de transporte de Modelos de
Negociación y Planeación de Despachos de Carga por Carretera ANDI.