CALDERON NAVARRETE, Julio César

BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN
DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y

BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y BALANCED

SCORECARD PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA
EMPRESA GRUPO H.K.I SAC.”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Br. CALDERON NAVARRETE, Julio César
ASESOR:
Dr. Ing.- Eco. BUCHELLI PERALES, Orivel Jackson.
TRUJILLO-PERÚ
2017
Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 1
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú.
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PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado Calificador:
Cumpliendo con las disposiciones del Reglamento de Grados y Títulos de la
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional
de la Libertad, presento a vuestra consideración y evaluación el presente trabajo de
tesis titulado: “DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y
BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA
EMPRESA GRUPO HKI SAC”.
Es mi deseo, que este trabajo, producto del gran esfuerzo y empeño con la
cual fue realizado, cumpla con las exigencias requeridas y sea un valioso aporte
para la Gestión Empresarial de la Empresa. Así mismo, espero pudieran
comprender cualquier error involuntario presentado en el presente trabajo.
Trujillo, mayo del 2017
Br. Julio Cesar Calderón Navarrete

RESUMEN
El presente trabajo denominado “Propuesta de un DESARROLLO DE UN

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR
LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC” tiene como objetivo
principal definir las directrices y estrategias necesarias y adecuadas para aumentar
la rentabilidad en una empresa de calzado, ubicada en Trujillo.
El desarrollo del presente trabajo se inicia con la formulación de la misión, visión,

objetivos estratégicos y valores corporativos influenciados por el enfoque del
Balanced Score Card orientado a la estrategia, luego se realiza un análisis del
entorno sectorial en el que se desenvuelve la empresa, identificando sus
Oportunidades y Amenazas. Así mismo, se realizó un análisis interno de Grupo HIK
SAC, para así obtener información precisa y confiable de su actual situación, donde
se identificó las Fortalezas y Debilidades de la misma.
Con la información antes mencionada y empleando herramientas analíticas tales

como Matriz de Evaluación de Factores Externo-Interno, Análisis de los Factores
Críticos de Éxito y Matriz FODA se redefinieron los objetivos estratégicos basado
en el Enfoque del Balance Score Card para los años 2016 y 2017, así mismo, se
estableció el Mapa Estratégico que nos permitirá mediante una relación causa-
efecto, trasladar la estrategia en acción.
Posteriormente con las estrategias identificadas se procedió a través de la Matriz de

Hoshin Kanri realizar un despliegue de estrategias desde el nivel estratégico hasta
el nivel operativo y para cumplir con la implementación de las mismas se diseñaron
Planes de acción/Proyectos, los cuales mediante una Matriz de Selección se
priorizo por Grado de Importancia su aplicación.
Finalmente se estableció la Evaluación Económica, en donde se determinó la

Viabilidad del Proyecto, analizando para ello el VAN >0, TIR >0% y B/C>1
ABSTRACT
The present job called a STRATEGIC PLANNING AND BALANCED SCORECARD

TO IMPROVE PROFITABILITY OF THE ENTERPRISE GROUP HKI SAC.”
Its main objective Defining THE GUIDELINES AND Strategies necessary and
appropriate to increase profitability in a shoe company, located in Trujillo.
The development of the present job begins by a reformulation of Organizational

Culture based on the Balanced Score Card approach-oriented strategy, defining the
strategic objectives for each perspective, then makes an analysis of the industry
environment in which the company operates, identifying Opportunities and Threats.
Also, studied internal Grupo HIK SAC, in order to obtain accurate and reliable
information of its current situation, where identify the Strengths and Weaknesses of
it.
With the above information and using analytical tools such as Matrix-External
Internal Factor Evaluation, Analysis and Critical Success Factors, SWOT Matrix
redefined strategic objectives based on the Balanced Score Card Approach for the
years 2016 and 2017. Moreover, the Board established a Strategic Map that will
allow us through a cause-effect, to transfer the strategy into action.
Subsequently to comply with the implementation of the proposed strategies were

designed action plans / projects, which by a Selection Matrix by Degree of
Importance prioritized implementation.
Finally the Economic Evaluation was done, where it was determined the project's
viability by assessing the NPV>0, TIR>0% and B/C>1.
ÍNDICE
PRESENTACIÓN.................................................................................................................... 2
RESUMEN............................................................................................................................... 3
ABSTRACT............................................................................................................................. 4
ÍNDICE.................................................................................................................................... 5
CAPÍTULO I:.......................................................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 10
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA.......................................................................2
1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA...................................................................5
1.3 HIPÓTESIS..................................................................................................6
1.4 JUSTIFICACIÓN...........................................................................................6
1.4.1. Justificación Teórica...........................................................................6
1.4.2. Justificación Metodológica..................................................................6
1.4.3. Justificación Práctico..........................................................................6
1.5 OBJETIVOS.................................................................................................6
1.5.1. General..............................................................................................6
1.5.1. Especifico...........................................................................................6
1.6 LIMITACIONES............................................................................................7
CAPÍTULO II:........................................................................................................................... 8
MARCO TEÓRICO.................................................................................................................. 8
2.1. ANTECEDENTES.........................................................................................9
2.1.1. TESIS Y TRABAJOS LOCALES........................................................9
2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO..............................................11
2.2.1. La planeación estratégica.................................................................11
2.2.2. Objetivos de la planeación estratégica.............................................12
2.2.3. El proceso de planeación estratégica...............................................12
2.2.4. Ventaja competitiva..........................................................................15
2.2.5. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael
Porter19
2.2.6. Matriz de evaluación de los factores externos..................................21
2.2.7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)........................23
2.2.8. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)..................................................25
2.2.9. Matriz DOFA....................................................................................26
2.2.10. Matriz Interna - Externa (IE)........................................................27
2.2.11. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA) 29
2.2.12. La matriz de la estrategia principal..............................................31
2.2.13. La Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)33
2.2.14. El Balanced Scorecard................................................................36
2.2.15. Las cuatro perspectivas del BSC.................................................37
2.2.16. Aspectos que conforman el Modelo BSC....................................42
2.2.17. La productividad (R, Jacob, & N, 2005)......................................44
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS......................................................................45
CAPÍTULO III......................................................................................................................... 52
MATERIALES Y MÉTODOS................................................................................................. 52
3.1. HIPÓTESIS.................................................................................................53
3.2. VARIABLES................................................................................................53
3.2.1. Definición conceptual........................................................................53
3.2.1.1. Variable independiente (Causa)........................................53
3.2.1.2. Variable dependiente (Efecto)...........................................53
3.2.2. Definición operacional......................................................................53
3.2.2.1. Indicador de la variable independiente..............................53
3.2.2.2. Indicador de la variable dependiente: La investigación
posee un enfoque cuantitativo..............................................................53
3.3. METODOLOGÍA.........................................................................................55
3.3.1. Tipo de estudio.................................................................................55
3.3.2. Diseño de la investigación................................................................55
3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA.........................................................................55
3.4.1. Población..........................................................................................55
3.4.2. Muestra............................................................................................55
3.4.3. Unidad de análisis............................................................................55
3.5. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN...............................................................56
3.6. TÉCNICAS..................................................................................................57
3.6.1. Modelo Lógico..................................................................................57
3.6.2. Técnicas...........................................................................................58
3.6.2.1. Técnicas de recolección de datos.....................................58

3.6.3. Métodos de Análisis de Datos..........................................................60
CAPÍTULO IV........................................................................................................................ 61
ESTRATÉGICO..................................................................................................................... 61
4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA............................................62
4.1.1 Razón social.....................................................................................62
4.1.2 Ubicación geográfica........................................................................62
4.1.3 Actividad económica.........................................................................62
4.1.4 Breve reseña histórica........................................................................62
4.1.5 DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL................................................62
4.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.....................................................63
4.2.1. Visión................................................................................................63
4.2.2. Misión...............................................................................................63
4.2.3. Valores corporativos.........................................................................64
4.2.4. Objetivos Estratégico del Negocio según el Enfoque de Kaplan y
Norton 65
CAPÍTULO V......................................................................................................................... 69
ANÁLISIS DEL ENTORNO.................................................................................................... 69
5.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO.........................................................................70
5.2. ANÁLISIS PESTEC.....................................................................................91
5.2.1. Matrices para el Análisis del Entorno................................................92
5.3. CONCLUSIONES DE LOS FACTORES.....................................................96
CAPÍTULO VI:....................................................................................................................... 98
ANÁLISIS EXTERNO............................................................................................................ 98
6.1 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.............................................99
6.1.1 Rivalidad entre competidores...........................................................99
6.1.2 Nuevos entrantes............................................................................101
6.1.3 Poder de negociación de los proveedores......................................103
6.1.4 Poder de negociación de los clientes..............................................105
6.1.5 Productos sustitutos........................................................................106
6.1.6 Valoración de los criterios de atractividad del sector.....................107
6.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES ETERNOS (EFE)........108
6.2.1. FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO.........................108
CAPÍTULO VII:.................................................................................................................... 110

ANÁLISIS INTERNO........................................................................................................... 110
7.1 DIAGNÓSTICO Organizacional................................................................111
7.1.1 Resultados de evaluación de la cultura Organizacional RENSIS
LIKERT.................................................................................................................. 112
7.2 ANÁLISIS CUALITATIVO DE FACTORES INTERNOS............................121
7.3 ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS.................................................124
7.3.1 Análisis de la rentabilidad...............................................................124
7.3.2 Análisis de Liquidez........................................................................125
7.3.3 Análisis de Gestión.........................................................................126
7.3.4 Análisis de Solvencia......................................................................127
7.3.5 Análisis DU PONT..........................................................................128
7.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)........130
7.5 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR....................................................133
7.5.1 Interrelaciones y vínculos...............................................................134
CAPÍTULO VIII:................................................................................................................... 137
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS – MATRIZ FODA......................................................137
8.1. MATRIZ FODA..........................................................................................138
8.1.1. Matriz Interna Externa IE................................................................141
8.1.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)................................................................................................................142
8.1.3. Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG).............................145
8.1.4. Matriz de la Gran Estrategia (GE)...................................................147
CAPÍTULO IX...................................................................................................................... 149
ESTRATÉGICO................................................................................................................... 149
9.1. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO..............................................150
9.2. VISIÓN......................................................................................................150
9.3. MISIÓN.....................................................................................................150
CAPÍTULO X....................................................................................................................... 152
BALANCED SCORECARD................................................................................................. 152
10.1. BALANCED SCORECARD.......................................................................153
10.1.1. Mapa Estratégico.......................................................................153
10.2. PLANEAMIENTO DE HOSHIN KANRI......................................................154
10.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO...........................................................158

10.4. BALANCED SCORECARD.......................................................................159
CAPÍTULO XI:..................................................................................................................... 160
EVALUACIÓN ECONÓMICA.............................................................................................. 160
11.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA....................................................................161
11.2. VENTAS PROYECTADAS SIN PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Y
CON PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL...........................................................161
11.3. PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO.....162
11.4. UTILIDADES SIN PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Y CON
PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL....................................................................163
11.5. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA..............................................................164
11.6. EVALUACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS..................................165
11.7. EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO- ESCENARIO PESIMISTA168
PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL....................................................................170
11.9. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA..............................................................172
11.10. EVALUACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS......................172
11.11. EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO – ESCENARIO
OPTIMISTA 173
11.12. VENTAS PROYECTADAS SIN PLAN ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL Y CON PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL........................173
11.13. UTILIDADES SIN PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Y
CON PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL...........................................................175
11.14. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA..................................................176
11.15. EVALUACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS......................177
11.16. RESUMEN DE INDICADORES ECONÓMICOS POR ESCENARIO178
CAPÍTULO XII:.................................................................................................................... 179
12.1. DISCUSIÓN DE RESULTADOS...............................................................180
12.2. CONCLUSIONES......................................................................................181
12.3. RECOMENDACIONES.............................................................................183
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................... 185
..............................................................................................................................................186
ANEXOS.............................................................................................................................. 186

CAPÍTULO I:
INTRODUCCIÓN
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA
Las empresas de todo el mundo se enfrentan a acelerados cambios

tecnológicos, apertura de mercados y agresiva competencia; retos cada
vez mayores que deben ser superados para garantizar su
competitividad y supervivencia, es por esto que plantear estrategias
acertadas que direccionen a la organización para el alcance de sus
objetivos les permite ser sostenibles en el tiempo.
Si se revisan las estadísticas de calzado se encuentra que el consumo

de calzado en el mundo bordea los 14 mil millones de pares y si la
estimación de la población mundial asciende a 5,700 millones de
habitantes nos encontramos con que el consumo per- cápita alcanza los
2.45 pares. Del total de la producción mundial, China aporta con
aproximadamente 6 mil millones de pares, lo cual representa el 43% del
consumo global. Se podría decir entonces que cada uno de los
habitantes del planeta usaría un par de zapatos chinos. En la región
latinoamericana, tres países han sido referentes de la exportación de
calzado: México cuya industria sufrió un serio revés en la década del
noventa, Brasil que por efectos de la revaluación de su moneda ha visto
afectada la exportación de sus productos y Colombia que atraviesa la
misma situación de Brasil. Esto ha generado la oportunidad de ingreso
de nuevos países en el escenario internacional, como es el caso de
Argentina, que tiene como ventaja el respaldo de una gran industria del
curtido de pieles y un fuerte sector ganadero; así como también el
incremento de las exportaciones de países que lo hacían en pequeña
escala. En el caso de Perú, las importaciones de calzado se acercan a
los 17 millones de pares al año, sin contar con el ingreso de productos
de contrabando, problema generalizado a nivel latinoamericano. La
producción peruana estimada alcanza los 30 millones de pares, con lo
cual se llega a un per cápita de aproximadamente 2 pares por año. Si
bien aún no somos una potencia mundial en la producción y en la

exportación de calzado, el Perú busca a paso firme hacerse de un
nombre a nivel internacional en este rubro.
Desde el año 2007, la exportación de calzado peruano viene creciendo

a una tasa promedio anual de 11%, según el Ministerio de la
Producción.
Los principales rubros de exportación son los calzados de cuero y textil;

ellos constituyen cerca del 70% de las ventas.
De este consumo, la Región La Libertad aporta unos 12 millones de

pares que representan el 25% del consumo local. El calzado de la
Región La Libertad se caracteriza por ser de cuero con suelas de
diversos materiales, siendo cada vez más escasa la firme de suela de
cuero y cada vez más importante el uso de materiales como caucho,
plástico y poliuretano. Los procesos de producción son intensivos en
mano de obra, siendo básicamente artesanal, lo cual conlleva bajo
volumen, baja estandarización, altos costos e incumplimiento de plazos
de entrega. Además, se debe señalar la baja productividad como
consecuencia de procesos de producción que emplean materiales
anticuados, que no permiten una mayor rotación de hormas y obliga a
introducir nuevos modelos en línea, que podría ser una ventaja si se
define una estrategia con esa condición. Teniendo como base que las
empresas de la región se encuentran sometidas a un mercado donde
predomina el factor precio, que las somete al uso de materiales de baja
calidad, no es posible dirigir a las empresas al mercado exterior si
previamente no se diseña una estrategia de expansión de mercado,
mediante la cual primero se validen sus productos en el mercado local
en segmentos exigentes que las obliguen al cambio y luego de ello se
pueda intentar colocar sus productos en mercado vecinos. Para ello, es
necesario que las instituciones del Estado faciliten el acceso a los
mercados y proporcionen información buena y oportuna para la
participación en eventos internacionales, en los cuales se promocione la
producción de la región La Libertad. La información deberá estar
referida a inteligencia de mercados, tendencias, empleo de materiales y
también articular los distintos sectores productivos con la finalidad de
mejorar los procesos de producción, sin que esta conversión genere
costos excesivos que les reste competitividad.
El surgimiento de la industria de calzado en la ciudad de Trujillo se

remonta a la década del sesenta. El proceso de concentración y
crecimiento de los productores, especialmente pequeños, proveedores
de insumos y servicios, comercializadores e instituciones de apoyo, dio
paso a la gestación de un conglomerado de calzado en la ciudad de
Trujillo, convirtiendo a esta ciudad en uno de los principales centros de
producción de calzado en el país. Pero si bien este conglomerado ha
sido el foco de atención de diversos programas públicos, la cooperación
internacional y los estudiosos de los clusters y distritos industriales,
pese a haberse desplegado un conjunto de iniciativas y haber
transcurrido muchos años desde su surgimiento, éste no ha logrado
afianzarse y convertirse en un cluster con altos estándares y niveles de
competitividad internacional.
En la actualidad el sector Cuero y Calzado de Trujillo es un

conglomerado o “cluster” de poco menos de dos mil pequeñas
empresas y microempresas procesadoras de cuero y productoras de
calzado, en las que se incluyen fabricantes, abastecedores de
materiales y servicios (entre estos últimos se incluyen: “modelaje”,
seriado, cosido de plantas, desbastado, fabricantes de hormas, tacos,
etiquetas y cajas) y casi 500 tiendas comercializadoras. Este ramo
brinda sustento en Trujillo a cerca de 100 mil personas considerando a
las familias. No obstante la crisis que vive el sector, en Trujillo se fábrica
el 40% del calzado del Perú.
La empresa “Grupo H.K.I S.A.C” está especializada en el diseño y

confección de calzado siendo sus principales clientes por el momento la
cadena de zapaterías Olini entre otras, también tiene clientes
potenciales como en los departamentos de Lima, Huancayo, Cusco.
Cuenta también con una marca que día a día busca crecer para llegar a
ser reconocido por sus clientes. La ventaja de esta organización es que
cuenta con amplia experiencia en el mercado de calzado, pero a su vez
cuenta con una barrera de impedimento que le retrasa salir hacia
nuevos mercados, es por eso que analizaremos y adaptaremos
herramientas ad hoc para su mejora continua.
Debido a los hechos descritos y las nuevas perspectivas que presenta el

Sector Manufactura (Calzado) en el Perú en el caso general y en
provincias en particular se pretende elaborar un plan estratégico para
mejorar la rentabilidad de la empresa Grupo H.K.I S.A.C
Para lograr nuestro objetivo general de un Plan Estratégico y Balanced

Scorecard, para mejorar la rentabilidad de la empresa Grupo H.K.I
S.A.C, necesitamos de estudios previos como:
La secuencia lógica a seguir en el desarrollo de este proyecto se

muestra a continuación:
 Describir la situación actual y definir la visión, misión, valores.

 Analizar el contexto global en el que se desenvuelve la empresa.
 Definir los objetivos estratégicos de acuerdo a las premisas del
Balanced Scorecard (BSC)
 Realización del análisis externo (entorno) e interno.
 Realización de la matriz FODA y la matriz de estrategias FODA
 Redefinición de objetivos estratégicos y metas estratégicas.
 Despliegue Hoshin Karni.
 Evaluación económica – financiera de escenarios.
1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿Cuál es el efecto del Planeamiento Estratégico en la rentabilidad de la
empresa Grupo H.K.I S.A.C?
1.3 HIPÓTESIS
La elaboración de un plan estratégico permitirá incrementar la
rentabilidad a la empresa Grupo H.K.I S.A.C.
1.4 JUSTIFICACIÓN
1.4.1. Justificación Teórica
En la presente investigación se utilizará las bases teóricas

probadas y aprendidas durante los estudios de la carrera de
Ingeniería Industrial con la finalidad de dar solución a una
realidad problemática.
1.4.2. Justificación Metodológica
En el presente trabajo se busca adaptar la metodología de las

teorías ya demostradas a la realidad problemática del sujeto de
estudio tratando de dar solución al problema.
1.4.3. Justificación Práctico
La elaboración de la propuesta de un Plan Estratégico- Balanced

Scorecard está justificado por cuanto está orientado a aumentar
la rentabilidad del sujeto estudio.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1. General
Elaborar un plan de estratégico para mejorar la rentabilidad de la

empresa “Grupo H.K.I S.A.C.”
1.5.1. Especifico
 Formulación y planeamiento empezando por describir la

situación actual, visión, misión, valores.
 Describir los objetivos estratégicos de acuerdo a las premisas

del Balanced Scorecard (BSC).
 Realizar el análisis interno-externo.
 Realizar la matriz FODA y la matriz de estrategias FODA.
 Redefinir objetivos estratégicos y metas estratégicas.
 Evaluación y Control de las estrategias
 Determinar la rentabilidad final con ayuda de la herramienta
Balanced Scorecard.
1.6 LIMITACIONES
Las limitaciones encontradas en el desarrollo de la tesis se relacionan a

la falta de una base organizada de datos referente a la comercialización
de la empresa además no dispone de un registro histórico de sus ventas
y principales indicadores de la actividad empresarial, puesto que es una
empresa nueva en el sector calzado y con poca participación en
mercado local.
CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES
2.1.1. TESIS Y TRABAJOS LOCALES
La investigación realizada con la finalidad de identificar y conocer

estudios anteriores que sean de utilidad para el desarrollo del
presente proyecto permitió la identificación de los siguientes
casos.
1. Lemus García Johanna; Piñeres Gonzales Dayana (2009 -

2012). En su tesis: “DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO
PARA LA EMPRESA DE CALZADO SALAMANDRA SHOES
& ACCESSORIES”, para optar el grado de Licenciando en
Administración presentado en la Escuela de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad de la Salle,
Bogotá - Colombia, cuyo objetivo general fue: “ Un Diseño de
Plan Estratégico para la empresa de Calzado Salamandra
Shoes & Accessories”, llegando a la conclusión: “ Con el
desarrollo del diagnóstico interno se pudo identificar que
Salamandra Shoes & Accesories, carecía de un sistema
formal de planeación, que permitiera tomas decisiones, en el
tiempos reales, direccionadas en un horizonte claramente
definido entre los objetivos de la organización
2. Guerra Santos Ethel C (2009). En su tesis: “PLAN

ESTRATEGICO DE LA EMPRESA DE CALZADOS
MICHELLE”, para optar el grado de Licenciada en
Administración presentado en la Escuela Ciencias Económicas
de la Universidad de San Carlos, Guatemala , cuyo objetivo
general fue: “ Plan Estratégico de la empresa de Calzados
Michelle”, llegando a la conclusión: “ Los factores internos que
pueden apuntar al crecimiento de la empresa están
constituidos por su ubicación geográfica, seriedad y buen
servicio, relación calidad precio, diversidad de estilos,

incentivos laborales. Y los externos: la diversidad de la
clientela, los altos precios en productos de otras marcas, gran
poder de negociación con los compradores, mercados no
explotados en forma directa”.
3. Julio Nikolai Rios (2011) denominada “Propuesta de un

Plan Estratégico Organizacional para la reactivación de la
empresa de telecomunicaciones Tauro Comunicaciones
SAC” que presenta como objetivo principal definir las
directrices y estrategias necesarias y adecuadas para la
reactivación de la mencionada empresa. Influenciado por el
enfoque del Balanced Scorecard orientado a la estrategia se
formuló el direccionamiento estratégico de la empresa,
seguido se realizó el análisis de la empresa a nivel interno y
externo que permitió la identificación de Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas. A continuación y por
medio del uso de herramientas de análisis como Matriz de
Evaluación de Factores Externo-Interno, Análisis de los
Factores Críticos de Éxito y Matriz FODA se redefinieron los
objetivos estratégicos para los años 2011 y 2012. Finalmente
a través de Matrices como la de Hoshin Kanri se desplegaron
las estrategias identificadas desde un nivel estratégico hasta
operativo, y se diseñaron planes de acción que permitan
cumplir con la implementación de estas estrategias.
Concluyendo que dicha propuesta permitiría definir las
directrices y estrategias necesarias y adecuadas para la
reactivación de la Empresa de Telecomunicaciones Tauro
Comunicaciones SAC.
2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO
2.2.1. La planeación estratégica.
TERMINOS CLAVE1
 Concepto de Estrategia.
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen
la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el
desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la
reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las
empresas conjuntas. (Fred R, 2003)
 Dirección Estratégica.
La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de

formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la
integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la
contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y
desarrollo, y los sistemas de información por computadoras
para logar el éxito de la empresa. (Fred R, 2003).
 Visión
Una declaración de la visión debe responder a la pregunta

básica ¿Qué queremos llegar a ser? La declaración de la
visión debe ser corta, formada de preferencia por una oración
y desarrollada por tantos gerentes como sea posible. (Fred R,
2003)
1 Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 5 – 8, 56 – 59 pp.
 Misión
La misión de una empresa es el fundamento de prioridades,

estratégicas, planes y tareas; es el punto de partida para el
diseño de trabajos de gerencia y sobre todo, para el diseño de
estructuras de dirección.
2.2.2. Objetivos de la planeación estratégica2
Los objetivos más importantes de la planeación estratégica son:
- Diseñar el futuro que desea la empresa e identificar el medio

o la forma para lograrlo.
- Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la
organización.
- Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas del
entorno.
- Crear y mantener una estructura de organización que sea
capaz de soportar un sistema de toma de decisiones oportuno
y eficiente.
- Crear y mantener la competitividad de la empresa.
- Estar en condiciones de aprovechar las mejores
oportunidades de negocios.
2.2.3. El proceso de planeación estratégica3
La planeación estratégica se implanta siguiendo los siguientes

pasos (Thompson & Strickland, 1995):
Paso 1: Identificación de la visión y misión actual de la

organización, sus objetivos y estrategias.
2 Disponible en: http://es.geocities.com/angelcontreras01/pype/pype4.htm

3 Thompson, A; y Strickland; Dirección y Administración Estratégica, Editorial IRWIN 1° Edición, México 1995.
Paso 2: El Análisis del Entorno Externo
El papel que juega las variables del entorno es vital en la

planificación y en la definición de la estrategia de la empresa. Un
análisis de su entorno le permite a los administradores definir
oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las
fortalezas y las debilidades de la empresa. La matriz de las cinco
fuerzas de M. Porter determina el perfil competitivo del sector.
Paso 3: Identificación de Oportunidades y Amenazas
Luego de analizar el entorno de la organización, es preciso

evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden llegar a
representar oportunidades e identificar las amenazas. La matriz
de evaluación de factores externos (EFE) permite lograr este
análisis.
Paso 4: Análisis de los Recursos de la Empresa
En este análisis se estudia si la organización cuenta con los

recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las
amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas
y/o recuperarlas.
Paso 5: Identificación de las Fortalezas y Debilidades
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien,

es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, también es
fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a
sus competidores. En contrasentido, las debilidades son
actividades en las que la empresa no es eficaz ni eficiente. La
aplicación de la cadena de valor de Michael Porter y la Matriz de
Evaluación de Factores Internos (EFI) nos permitirá determinar el
Perfil competitivo.
Paso 6: Revalorización de la visión y misión y objetivos de la
organización
La función de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las

oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de Las
fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y
amenazas se ha denominado como la matriz FODA.
Paso 7: Formulación de Estrategia
Entre las variadas opciones estratégicas que una empresa puede

tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras, la
pertinencia puede devenir por el lado de los costos, de la
rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Lo esencial
es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus
oportunidades mejor que sus cercanos competidores para que
logre obtener una ventaja competitiva. La matriz de la Gran
Estrategia es un instrumento para formular estrategias
alternativas, así mismo la matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE), permite ver en forma objetiva, cuáles son las
mejores estrategias alternativas.
Paso 8: Implementación de la Estrategia

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor
ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en
práctica. En este paso se estudia los procesos de control y de la
gestión de la información, que permite mantener los recursos y
competencias de la organización.
Paso 9: Evaluación de Resultados

El control nace con la planeación, pues son procesos paralelos
en el camino de la gestión. Se define la oportunidad,
aceptabilidad y factibilidad de una estrategia, se realiza la
valoración de la factibilidad de una estrategia.
Figura 2.1. El proceso de planeación estratégica
Fuente: (Thompson & Strickland, 1995)
2.2.4. Ventaja competitiva
Una organización puede desarrollar una ventaja competitiva

continua, basándose en el costo, en la diferenciación, o en
ambas cosas. El enfoque básico de la estrategia de bajo costo es
lograr un costo bajo en relación con los competidores. El
liderazgo de costos se puede lograr mediante sistemas, tales
como:
Economías de escala, control estricto de costos, minimización de

costo en áreas como investigación y desarrollo, servicio y fuerza
de ventas.
La metodología para construir y utilizar una cadena de valores y
lograr la ventaja competitiva involucra los siguientes pasos:
1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles

costos, ingresos y activos a las actividades de valor.
2. Diagnosticar las causales de costo que regulan cada actividad
de valor.
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea
controlando las causales de costo mejor que los competidores,
o bien reconfigurando la cadena de valores.
Es preciso mencionar que el análisis de la Cadena de Valor no

s que lleva a cabo directamente la organización en estudio, sino que debe extenderse hasta incluir las actividades del sistem
valor
Fuente: Michael Porter “Ventaja Competitiva” 1998

Generación de ventajas competitivas a través de la cadena
de valor.
Desde una perspectiva estratégica, a diferencia del concepto de

valor agregado, el concepto de cadena de valores destaca cuatro
áreas de mejoramiento de la utilidad:
1. Vínculos con proveedores.
2. Vínculos con clientes.

3. Vínculos de proceso dentro de la cadena de valores de una
unidad de negocios.
4. Vínculos a través de las cadenas de valores de las unidades
de negocio de la firma.
La cadena de valor adopta un enfoque global dirigido tanto a

factores internos y externos de la empresa; es decir, es un
conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que
se extienden durante todos los procesos del servicio a brindar.
El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial

para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de
analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de
la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial.
Michael Porter resalta 3 tipos diferentes de actividad:
Las actividades directas, que son aquellas directamente

comprometidas en la creación de valor para el comprador, por
ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de
productos, la publicidad, etc.
Las actividades indirectas, que son aquellas que le permiten

funcionar de manera continúan a las actividades directas, como
podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
El aseguramiento de la calidad, es el desempeño de todas las
actividades de la empresa. Porter fue más allá del concepto de la
cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor. Este punto
de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que describimos como genérica.
 Ventaja del análisis de la cadena de valor
Las ventajas que un análisis de la cadena de valor

proporciona son las siguientes:
1. Muestran debilidades y fortalezas del proveedor, aliado,

cliente / usuario.
Identifica proveedores/clientes críticos.
Propone alianzas estratégicas.
Planea contingencias.
Figura 2.3. Desarrollo de la ventaja competitiva
Fuente: M. Porter. Ventajas Competitivas Editorial Mc. Graw Hill, 3 era Edición, México, 1995, 85 pp.
2.2.5. Modelo de las cinco fuerzas competitivas
de Michael Porter4
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter permite

identificar cual es la naturaleza de la competencia y el potencial
de las utilidades de las industrias. Las fuerzas competitivas
definidas por Michael Porter son:
1. El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores.

2. El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de
una industria.
3. El poder de la negociación de los compradores.
La proximidad de sustitutos para productos de una industria.
El poder de negociación de los proveedores.
Figura 2.4. Las cinco fuerzas competitivas del sector
SUMINISTRADORES
Poder de negociación de los suministradores
RIVALIDAD EN EL SECTOR
Amenaza de nuevos entrantes Amenaza de

ENTRANTES
POTENCIALES
Rivalidad entre las empresas existentes
sustitución deSUSTITUTOS
productos o servicios entrantes
Poder de negociación de los Compradores
COMPRADORES
Fuente: Michael Porter. Ventajas Competitivas Editorial Mc. Graw Hill, 3 era Edición, México, 1995, 85 pp.
4 M. Porter. Ventajas Competitivas Editorial Mc. Graw Hill, 3 era Edición, México, 1995, 85 pp.
1. Competidores potenciales
Los competidores potenciales son compañías que en el
momento no participan en la industria pero tienen la capacidad
de hacerlo si lo deciden. Un alto riesgo de ingreso de
potenciales rivales representa una amenaza para la
rentabilidad de las firmas establecidas que puedan sacar
ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener
mayores rendimientos.
2. Rivalidad entre compañías establecidas
Esta característica presenta las siguientes variantes:
Si es débil, las empresas tienen oportunidad de aumentar los
precios y obtener mayores utilidades. Pero, si es sólida, la
significativa competencia de productos puede resultar una
intensa rivalidad. La competencia de precios limita la
rentabilidad al reducir los márgenes que se obtienen en las
ventas. De esta forma, la intensa rivalidad entre empresas
establecidas, constituye una fuerte amenaza para la
rentabilidad.
3. Poder de negociación de los compradores
Los competidores pueden considerar una amenaza competitiva
cuando los compradores obligan a bajar precios o cuando
demandan mayor calidad o mejor servicio (lo cual aumenta los
costos operativos). De manera alternativa, los compradores
débiles suministran a la compañía la oportunidad de aumentar
los precios y obtener mayores rendimientos.
4. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden considerarse como una amenaza
cuando están en capacidad de imponer el precio de una
compañía deben pagar por insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la
rentabilidad de esta. De esta forma similar, los suministradores
débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer
bajar los precios y exigir mayor calidad.
5. Amenaza de los productos sustitutos
La existencia de los productos sustitutos cercanos representa
una fuerte amenaza competitiva, porque limita el precio que
una organización pueda cobrar y su rentabilidad. Sin embargo,
si los productos sustitutos cercanos representan una débil
fuerza competitiva; entonces, mientras las condiciones
permanezcan constantes, la empresa tiene la oportunidad de
aumentar el precio y obtener utilidades adicionales. Por lo
tanto, sus estrategias deben diseñarse para obtener ventaja de
esta situación.
El macro ambiente comprende:
- El ambiente Macroeconómico: Este ambiente determina la
prosperidad y bienestar general de la empresa.
- El ambiente Tecnológico: Este ambiente determina si un
producto establecido sea obsoleto o no, por lo cual
representa una oportunidad o una amenaza.
- El ambiente Social: AI igual que en el ambiente tecnológico,
éste determina si un producto puede llegar a ser obsoleto o
no, sobre la base de las preferencias o gustos de los
consumidores.
- El ambiente político legal: Este ambiente influye en las
barreras de ingreso, preferencia de las empresas en el
mercado.
2.2.6. Matriz de evaluación de los factores externos5
La elaboración de la Matriz EFE consta de los siguientes pasos:

1. Hacer una lista de los factores críticos identificados en el
proceso de la auditoría externa. Anotando primero las
5 Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 110 pp.
oportunidades y después las amenazas; usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asignar un peso entre 0.0 (No importante) a 1.0 (Totalmente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a
un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las
amenazas, pero éstas, a su vez pueden tener pesos altos si
son especialmente graves o amenazadoras. El total de los
pesos deben sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las
estrategias presentes en la empresa están respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 =
una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
empresa mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación
correspondiente para determinar una calificación ponderada
para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y
amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado
más alto que puede obtener una empresa es 4.0 y el total
ponderado más bajo es 1.0. El valor promedio ponderado es
2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización
está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en la industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
Cuadro 2.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO
OPORTUNIDADES
AMENEZAS
TOTAL 1.00
Fuente: Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior
2.2.7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)6
Esta matriz es un instrumento que resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de
una organización, además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Los pasos para elaborar esta matriz son:
1. Elaborar una lista de los factores de éxito identificados

mediante el proceso de auditoría interna, estas pueden ser
entre diez o veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas y después las debilidades.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (totalmente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a
un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. El total de los
pesos deben sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores
a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación =1), una debilidad menor (calificación = 2), una
fuerza menor (calificación = 3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la
industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación
correspondiente para determinar una calificación ponderada
para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organización entera.
Cuadro 2.2. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
FACTORES DETERMINANTES
PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO
PARA EL ÉXITO
FORTALLEZAS
DEBILIDADES
TOTAL 1.00
Fuente: Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
Independientemente de la calidad de factores que se incluyen en

una matriz EFI, el total ponderado debe ir de un mínimo de 1.0 a
4.0, siendo la calificación promedio 2.5. Los totales ponderados
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy arriba
de 2.5 indican una posición interna fuerte.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo

es una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la
matriz EFI, y a cada uno se le debe de asignar tanto un peso
como una calificación.
2.2.8. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)7
Esta matriz identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en
relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de esta matriz
tienen el mismo significado que el de la matriz de Factores
Externos (EFE). Sin embargo los factores de esta matriz son más
amplios, no incluyendo datos concretos. Del mismo modo, no
existe una agrupación en oportunidades y amenazas.
Cabe mencionar que los resultados de cada empresa en esta

matriz, refleja una fuerza o debilidad relativa, siendo esta
información base para toma de decisiones.
Cuadro 2.3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
NUESTRA EMPRESA COMPETIDOR 1
FACRORES
PESO PESO
CRITICOS PARA PESO CALIFC. CALIFC.
PONDERADO PONDERADO
EL EXITO
FACTOR 1
FACTOR 2
FACTOR 3
TOTAL 1.00
2.2.9. Matriz DOFA8
Es el análisis de las Debilidades, Oportunidades, fortalezas y

Amenazas (DOFA). Consiste en establecer un diagnostico interno
(fuerzas y debilidades) y externo (fortalezas y debilidades). El
análisis DOFA nos permite ubicarnos en el momento presente,
nos dice dónde estamos y a partir de ahí establecer la brecha
que existe con la situación que desea.
Debilidades
Son los factores internos (características de nuestra organización,

cultura, tecnología) propios de nuestra organización, es decir que
son controlables por nosotros mismos, que merman las actuales
y futuras relaciones con el entorno en el servicio que se les
brinda.
Fortalezas
Son también factores internos, que potencian las relaciones con

el entorno y el servicio que se les brinda.
Oportunidades
Son las condiciones presentes o futuras externas (que

pertenecen al entorno y que no son controlables) que
potenciarían las relaciones con el medio y con el servicio que se
les brinda.
Amenazas
Al igual que las oportunidades, son factores externos, fuera de

nuestro control, que actuarían negativamente en la relación con
nuestro entorno y el servicio que brindamos.
Asimismo la matriz FODA es un instrumento de ajuste importante

que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias, las
8 Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 200

estrategias que se formulan son: estrategias de fuerzas y
oportunidades (FO), estrategias de fuerzas y amenazas (FA),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO) y por último la
estrategia de debilidades y amenazas (DA).
Cuadro 2.4 Matriz FODA - Estrategia
OPORTUNIDADES AMENAZAS
CONCLUSIONES DEL
ANALISIS EXTERNO
Enumerar las de mayor impacto Enumerar las de mayor

FCE impacto FCE
CONCLUSIONES DEL ANALISIS INTERNO

FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Enumerar las de mayor impactoUsar las fuerzas para aprovechar Usar las fuerzas para
FCIlas oportunidades aprovechar las amenazas
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Enumerar las de mayor impactoSuperar las debilidades Reducir las debilidades y

FCIaprovechando las oportunidades evitar las amenazas
Fuente: Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 202 pp.
2.2.10. Matriz Interna - Externa (IE)9
La matriz interna - externa es una herramienta que permite

formular estrategias basadas en los resultados de las
matrices internas y externas, coloca las diferentes divisiones
de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. La
matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales
ponderados de EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE
en el eje Y.
De la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI

representa una posición interna débil, una calificación entre 2.0 y

2.99 se puede considerar promedio y una calificación entre 3.0 y
4.0 es fuerte. De igual manera, en la EFE, un total ponderado de
entre 1.0 y 1.99 en el eje Y se considera bajo, una calificación de
entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 y 4.0 es
alta.
Figura 2.5. Matriz interna externa (IE)
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen
diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede

decir que la recomendación para las divisiones que caen en las
celdas I, II, o IV sería "Crecer y Construir". Las estrategias
intensivas (Penetración en el mercado o desarrollo del producto)
o las integrativas (Integración hacia atrás, integración hacia
delante e integración horizontal) tal vez sean más convenientes
para estas divisiones. En segundo las divisiones que caen en las
celdas III, V u VIII se pueden administrar mejor con estrategias
para "Retener y Mantener"; la penetración en el mercado y el
desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente
empleadas para este tipo de divisiones. Para el caso de las
celdas VI, Vil o IX es "Cosechar o Desinvertir".
2.2.11. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA)10
Este es otro instrumento importante, su marco de cuatro

cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos
dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de
la industria [Fl]). Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes más importantes de la posición estratégica global de la organización.
Figura 2.6. Matriz PEYEA
Dependiente del tipo de organización, numerosas variables

podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en
los ejes de la matriz PEYEA.
Para elaborar las matrices PEYEA, se debe de seguir los
siguientes pasos:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza

financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del
ambiente (EA) y la fuerza de la industria (Fl).
2. Adjudicar un valor numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada
una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, Fl sumando
los valores dados a las variables de cada dimensión
dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y Fl el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje X, y anotar el punto
resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y, y
anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del
nuevo punto XY.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA
por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el
tipo de estrategia recomendable para la organización:
agresiva competitiva, defensiva o conservadora.
Cuadro 2.5. Factores de la matriz PEYEA
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Cambios tecnológicos.
Rendimiento sobre la inversión.
Tasa de inflación.
Apalancamiento.
Variabilidad de la demanda.
Liquidez.
Escala de precios de productos.
Capital de trabajo.
Competidores.
Riesgos implícitos del negocio.
Presión competitiva.
VENTAJA COMPETITIVA FUERZA DE LA INDUSTRIA
Participación en el mercado. Potencial de crecimiento.

Calidad del producto. Potencial de utilidades.
Ciclo de vida del producto. Estabilidad financiera.
Lealtad de los clientes. Conocimientos tecnológicos.
Conocimientos tecnológicos. Intensidad de capital.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante agresivo

(cuadrante superior derecho), implica ventajas en la industria. Las
estrategias agresivas aplicadas son:
- Integración hacia delante, horizontal y hacia atrás.

- Diversificación en conglomerados.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante

conservador (cuadrante superior izquierdo), implica permanecer
cerca de los competidores. Las estrategias son:
- Penetración en el mercado.
- Desarrollo del mercado.
El vector direccional puede estar situado en la parte inferior

izquierda (cuadrante defensivo), sugiere que la empresa debe
concentrarse en superar sus debilidades y evitar las amenazas
externas. Las estrategias defensivas incluyen:
- Atrincheramiento.
- Liquidación.
2.2.12. La matriz de la estrategia principal11
La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones

evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado.
Las estrategias que debería considerar una organización se
clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes
de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la

gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En
el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían
seguir concentrándose en los mercados (penetración en el
mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes
(desarrollo del producto). Las empresas que se ubican en el
cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las
oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos
agresivamente cuando resulte necesario.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a

fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su
industria está creciendo, no son capaces de competir en forma
eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la
empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la
compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad, la
primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva
(y no integrativa o de diversificación).
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en

industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas
muy débiles.
Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a

efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer
lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los
costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa
sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a
otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última
para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo
o la liquidación.
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una
posición competitiva fuerte, pero están en una industria que
registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza
suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con
crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se
ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca
necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden
perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de
conglomerados.
Figura 2.7. Matriz de la gran estrategia
Fuente: Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003,
215 pp.
2.2.13. La Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica

(MCPE)12
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar

las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los
factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados
con anterioridad.
En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo

relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que
exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave
críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de
cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula
determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores
críticos para el éxito, internos y externos.
PASOS NECESARIOS PARA ELABORAR UNA MCPE
Paso 1: Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas

y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la
columna izquierda de la MCPE. Esta información se
debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La
MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos
para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.
Paso 2: Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para

el éxito, iinternos y externos. Estos pesos son idénticos a los de
la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una
columna contigua, a la derecha, de los factores internos y
externos críticos para el éxito.
Paso 3: Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y

después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación
debería considerar la organización. Registre estas estrategias en
la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las
estrategias en series excluyentes.
Paso 4: Determine las calificaciones del atractivo (PA) definidas

como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las
calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor
crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno. La escala
de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo
atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
Paso 5: Calcule las calificaciones del atractivo total. Las

calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de
multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo
(Paso 4) de cada hilera.
Paso 6: Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.

Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de
estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del
atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más
atractiva de cada una de las series de alternativas. Las
calificaciones más altas indican estrategias más atractivas,
considerando todos los factores relevantes, internos y externos,
que podrían afectar esas decisiones estratégicas
Cuadro 2.6. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica – MCPE
FACTORES CLAVES VALOR ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2
FACTORES EXTERNOS - Oportunidades PA PTA PA PTA
FACTORES EXTERNOS – Amenazas
FACTORES EXTERNOS – Fortalezas
FACTORES EXTERNOS – Debilidades

TOTAL 1.0
PA = puntaje del grado de atracción; PTA = puntaje total del grado de atracción
Calificación del atractivo 1 = sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = más o menos atractivo; 4 = muy
atractivo
Fuente: Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 217
pp.
2.2.14. El Balanced Scorecard13
Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que le ayudará a

traducir la estrategia en acción. El BSC empieza en la visión y
estrategia de la compañía y define los factores críticos de éxito.
Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas
críticas de la estrategia. De esta forma, el Balanced Scorecard es
un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la
estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su
negocio. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la
planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los
miembros de la organización con los objetivos y facilita la
consecución de la estrategia. Algunos aspectos generales:
 EL Balanced Scorecard contiene los cursos de acción
planteados para la planificación, ejecución y control de la
estrategia para la mejora del control de gestión y la
competitividad de la empresa.
 El Balanced Scorecard va desarrollando en la organización de
manera simultánea compromiso y aprendizaje, diseñando su
propio funcionamiento, hasta conformar un sistema de
planificación integral.
 Esta herramienta ha sido aplicada con buenos resultados en
las organizaciones exitosas; teniendo como eje el cuadro de
mando integral.
13 APAZA MEZA, Mario. Balanced Scorecard. Gerencia Estratégica del Valor, El Pacifico, 437.
2.2.15. Las cuatro perspectivas del BSC14
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la

empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes. (Kaplan & Norton, 2004)
Los procesos internos se planifican para satisfacer los

requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la
metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los
objetivos planteados para ésta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe

solamente a una perspectiva, sino que las considera todas
simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De ésta
forma es posible establecer una cadena causa - efecto que
permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes

perspectivas, los resultados de los indicadores que se van
obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer
ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para
asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la
secuencia.
De ésta manera se fortalecen los recursos humanos,

tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida
por los procesos, y éstos se alinean con las expectativas de
clientes, lo que a la larga será la base a alcanzar los resultados
financieros que garanticen el logro de la visión. (Kaplan & Norton,
2004)
14 Robert S. Kaplan y David P. Norton, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2004.

Figura 2.8. El Cuadro de Mando Integral las 4 perspectivas
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, 22 pp.
1.La Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva es
particularmente centrada en la creación de valor para el
accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de
crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan

responder a las expectativas del accionista en cuanto a los
parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno
de Capital, Uso de Capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye

objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado,
Incrementar los Ingresos, Mejorar la Eficiencia de las
Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
Algunos indicadores típicos de ésta perspectiva son:

 Valor Económico Agregado (EVA).
 Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).
 Margen de Operación.
 Ingresos.
 Rotación de Activos.
 Retorno de la Inversión (ROI).
 Relación Deuda/Patrimonio.
 Inversión como porcentaje de las ventas.
2. Perspectiva de clientes
Esta perspectiva se responde a las expectativas de los

Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en ésta
perspectiva dependerá en gran medida la generación de
ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en
la Perspectiva Financiera.
La satisfacción de clientes está supeditada a la propuesta
de valor que la organización o empresa les plantee.
Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro
de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones,
imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor
del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores típicos de
este segmento incluyen:
 Satisfacción de clientes.
 Desviaciones en Acuerdos de Servicio.
 Reclamos resueltos del total de reclamos.
 Incorporación y retención de clientes.
 Mercado.
3. Perspectivas de procesos internos
En ésta perspectiva, se identifican los objetivos e

indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de
la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, ésta perspectiva se desarrolla luego que se

han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes.
Esta secuencia logra la alineación e identificación de las

actividades y procesos clave, y permite establecer los
objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los
accionistas y clientes.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos,

deben manifestar la naturaleza misma de los procesos
propios de la empresa u organización. Sin embargo, para
efectos de referencia presentamos algunos indicadores de
carácter genérico asociados a procesos:
 Tiempo de ciclo del proceso.

 Costo Unitario por Actividad.
 Niveles de Producción.
 Costos de falla.
 Costos de Re trabajo, desperdicio. (Costos de Calidad)
 Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/
Reingeniería.
 Eficiencia en Uso de los Activos.
4. Perspectiva de aprendizaje organizacional
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e

indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las

competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnología Como
impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la
creación de un clima cultural propio para afianzar las
acciones transformadoras del negocio.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
 Brecha de Competencias Clave (personal)

 Desarrollo de Competencias Clave
 Retención de personal clave
 Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
Progreso en Sistemas de Información Estratégica
Satisfacción del Personal Clima Organizacional
Cuadro 2.8. Tabla de indicadores
Indicadores de
Objetivos Indicador Guía Iniciativas
Resultados
Financieros
Maximizar Valor Valor Agregado (EVA)
Mezcla de Ingresos Gerencia de Activos
Agregado Retorno (ROCE)
Cliente
Profundidad de Programa de Seguimiento a
Generar confianza en el Retención del Cliente Relación Clientes Clave
cliente Satisfacción del Cliente Reclamos Resueltos vs Programa de Atención Ágil de
Total Reclamos
Procesos
Entender Necesidades Nuevas Necesidades
Horas con Clientes Programa de Mercadeo
del Cliente Detectadas
Diseñar Soluciones para Ciclo de Desarrollo del
Mejoras en Procesos Programa “Just In Time”
el Cliente Producto
Unidades entregadas Ventas cruzadas de
Dar servicio al cliente Programa “Just In Time”
Costo Unitario productos
Aprendizaje
Productividad de
Efectividad del Personal Ingresos por empleado Incentivos a la productividad
procesos
Mejorar Ambiente de Satisfacción del Programa “El Mejor
Reclamos Laborales
Trabajo empleado Empleador”
HH Entrenamiento por
Desarrollo de Competencias Cross Progreso Programa de Auto
Persona
Competencias Selling aprendizaje
Auto aprendizaje
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000
Figura 2.9. Modelo Causa-Efecto
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000
Aspectos que conforman el Modelo BSC15

Estrategia en el contexto del BSC:
El conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto representan la estrategia del negocio, es decir, co
se alcanzará la visión del negocio.

2. Planes estratégicos
Es la determinación de los objetivos específicos y metas a
largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos
de acción y distribución de los recursos necesarios para
lograr estos propósitos. Comúnmente hablamos sobre planes
y estrategia como sinónimos.
3. Objetivos estratégicos
Propósitos o norte específicos a donde se quiere llegar. La
definición de los objetivos estratégicos es el primer paso en
15 Disponible en: http://www.tablero-decomando.com/site/paglosario3.htm,

la formulación del plano o mapa de estrategias, traducido en
el modelo causa efecto.
4. Tablero de comando o Cuadro de Mando Integral
Es un sistema de Gestión Estratégica, que permite ver, como
la estrategia se traslada a la acción, gestionando la misma a
través de relaciones causa efecto, vinculando el logro de
objetivos estratégicos a través de indicadores e inductores
ejecutados a través de iniciativas.
5. Mapa de causa efecto
Es una arquitectura útil para describir - paso a paso - una
estrategia, a través del conjunto de hipótesis, que darán
origen o serán causa de hechos que concluyen produciendo
efectos en la perspectiva financiera.
6. Matriz Tablero de Comando
Es el marco que permite contener y visualizar las
perspectivas, objetivos, indicadores, inductores e iniciativas
estratégicas que monitorean como se traslada la estrategia a
la acción.
7. Indicadores de desempeño
Son los indicadores de resultados correspondientes a las
perspectivas financieras y de clientes.
8. Indicadores guía
Son los indicadores vectores correspondientes a las
perspectivas de procesos internos y aprendizaje
organizacional. Reflejan las cosas que se necesitan hacer
bien, miden el progreso de las acciones que nos acercan o
propician el logro del objetivo estratégico; son los inductores
de los resultados.
9. Iniciativas estratégicas
Son las iniciativas o proyectos que determinan y respaldan el
alcance de las metas y compromisos estratégicos. Son las
palancas de valor que impulsan y promueven los objetivos
estratégicos.
2.2.17. La productividad16 (R, Jacob, & N, 2005)
La productividad es una medida de que tan bien se utiliza sus

recursos o factores de producción un país, una industria o una
unidad de negocios. Debido a que la administración de
operaciones se enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos
disponibles para una empresa, la medición de productividad es
fundamental para la comprensión del desempeño relacionado
con las operaciones. En su sentido más amplio la productividad
se define como:
Salidas
Pr oductividad 
Entradas
Figura 2.10 Tipos de Productividad
MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
SalidaSalidaSalidaSalida
Medida Parcial ooo Trabajo CapitalMaterialesEnergia
Medida de Múltiples
Factores Salida
Salida
o
Trabajo  Capital  Energia Trabajo  Capital  Materiales
Medida Total
Salida o Bienes / servicios producidos
EntradasTodos los recursos utilizados
Fuente: R. Chase-F. Jacob-N. Aquilano, Administración de la Producción y Operaciones,

McGraw-Hill 2005, 44 pp.
16 R. Chase - F. Jacob – N. Aquilano, Administración de la Producción y Operaciones, McGraw-Hill 2005, 43 pp.

2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
 Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Es una herramienta que permite traducir la visión de la organización,
expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos
específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un
sistema de medición del logro de dichos objetivos.
 Competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico.
 Eficiencia
Es la relación entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos
cumplidos, productos, etc.) y los recursos utilizados (horas-hombre,
capital invertido, materias primas, etc.).
 Efectividad
La forma en que se obtiene un conjunto de resultados refleja la
efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos
para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una
combinación de ambas, ya que la efectividad está relacionada con el
desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos.
 Estrategia Competitiva
Según Porter, M. (2000) la definición de estrategia competitiva
consiste en “desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos.”
La estrategia competitiva significa ser diferente. “Tomar la elección
deliberada de desempeñar las actividades de una manera distinta o
llevar a cabo actividades diferentes de las de los rivales, con el fin de
proporcionar una mezcla única de valores.”
 Estrategias Corporativas
Las estrategias corporativas son tomadas por la alta dirección y van
encaminadas a todas las divisiones y funciones de la empresa, al
mismo tiempo ubican al área de mayor alcance y potencial
competitivo con el fin de lograr un mayor posicionamiento en el
modelo.
La estrategia de nivel corporativo la formula la alta administración
con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios.
 Estrategias Defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y
diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de
riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o liquidación.
La empresa de riesgo compartido: es mejor conocido como joint
venture y ocurre cuando dos o más empresa forman una sociedad o
alianza con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.
Encogimiento: implica reagruparse mediante la reducción de costos
y activos para revertir una disminución de ventas y utilidades.
Desinversión: pretende vender parte o una división de la empresa.
Liquidación: la venta de todos los activos de una empresa.
 Estrategia de Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en incorporar características
exclusivas a los productos o servicios de la empresa para que los
clientes perciban un mayor valor y tengan una preferencia por ese
producto y no los productos de los competidores.
En general cualquier cosa que pueda hacer una empresa para crear
valor para sus clientes.
 Estrategias de Diversificación
Según David, F. (1999), hay tres tipos generales de estrategias de
diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada.
Diversificación concéntrica: se trata de agregar productos o servicios
nuevos pero relacionados con los actuales.
Diversificación horizontal: pretende agregar productos o servicios
nuevos no relacionados con los actuales pero dirigidos a los clientes
presentes.
Diversificación en conglomerado: busca agregar productos o
servicios nuevos para clientes distintos a los actuales.
 Estrategias Funcionales
La estrategia funcional concierne al plan de acción administrativo
para manejar una actividad funcional o un proceso importantes
dentro de un negocio, como investigación y desarrollo, producción,
marketing, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos
humanos, entre otros.”
 Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el
desarrollo del producto, se conocen con el nombre de estrategias
intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la
posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
Penetración en el mercado: Pretende aumentar la participación de
mercado con los productos y servicios existentes y en los mercados
actuales mediante un mayor esfuerzo de comercialización.
Desarrollo de mercado: Introducir los productos y servicios
actuales en otros mercados.
Desarrollo del producto: Pretende incrementar las ventas mediante
modificaciones o mejoras en los productos y servicios o agregando
nuevos productos o servicios.
 Estrategias de Integración
La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la
integración horizontal se conocen, en conjunto, con el nombre de
estrategias para la integración vertical. Las estrategias para la
integración vertical permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
 Estrategias Integración hacia Delante: Implica aumentar el control
sobre los distribuidores o detallistas. Una forma eficaz de integrarse
hacia delante es mediante la otorgación de franquicias.
 Estrategias Integración hacia atrás: Es una estrategia para
aumentar u obtener el dominio sobre los proveedores de la empresa.
Es conveniente cuando los proveedores actuales no son confiables,
son costosos o simplemente no satisfacen las expectativas de la
empresa.
 Estrategias Integración horizontal: Se refiere a tratar de obtener el
dominio o una cantidad de acciones mayoritaria de los competidores
de la empresa.
 Estrategias de Unidades de Negocios
Termino estrategia de negocio (o estrategia a nivel de empresa) se
refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio. Esta se
refleja en el patrón de enfoques y movimientos que idea la dirección
para alcanzar un resultado satisfactorio en una línea específica de
negocio.
 Etapa de Adecuación
Una estrategia se define como adecuación cuando una organización
adapta sus recursos, capacidades internas y oportunidades a los
factores externos. Esta etapa para la formulación de estrategias
consta de cinco diferentes técnicas: la matriz de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de la
posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), la matriz
interna-externa (IE), y la matriz de la gran estrategia (MGE), todas
estas técnicas dependen de la información que se obtuvo de la
etapa de adecuación.
 Etapa de los Insumos
Resume toda la información básica que se debe tener para formular
estrategias. Esta etapa está compuesta por la matriz de evaluación
de los factores externos (MEFE), la matriz del perfil competitivo
(MPC) y la matriz de la evaluación de los factores internos (MEFI).
 Factores Críticos de Éxito
Logros que tienen que realizarse para garantizar los objetivos
específicos (Palancas Claves de Desempeño) derivados del primer
nivel de desagregación del objetivo estratégico.
 Indicador (Medidas Estratégicas)
Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en qué
medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos.
 Indicadores de Resultado
Los indicadores de resultado, denotan la conclusión de varias
acciones tomadas y medidas, la información que dan es definitiva.
Orientado a resultados. Mide el éxito en el logro de los objetivos del
BSC sobre un periodo específico de tiempo. Se usan para reportar el
desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.
 Indicadores Guía del Proceso
Los indicadores guía indican a futuro cual puede ser el resultado de
un grupo de acciones u operaciones definidas en un indicador de
resultado, también se le denomina indicadores inductores de
actuación. Usualmente miden lo que debe hacerse bien para
alcanzar los objetivos. Su propósito es canalizar y direccional
esfuerzos. También llamados inductores de actuación.
 Iniciativas
Actividad, Programa, Proyecto o esfuerzo especial que contando con
recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala o contribuye
al logro de uno o varios objetivos estratégicos. Se identifica como
especial porque no es una acción de rutina, es una acción de
cambio.
 Iniciativas Corporativas
Representan las iniciativas promovidas en el ámbito corporativo e
involucran a toda la organización ya sea directa o indirectamente.
 Iniciativas Especificas
Son las que se generan en cada ámbito específico de la
organización, como resultado de la definición de sus propios
BSC, obviamente dependiendo del BSC corporativo.
 Metas
Valores esperados o deseados en un marco temporal específico
para un indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la
frecuencia de reporte del indicador.
 Modelo Causa Efecto
Es la expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan
estratégico, se denomina causa efecto, estas relaciones son de
carácter hipotético.
 Objetivos Estratégicos
Propósitos o nortes muy específicos a donde se debe llegar, la
definición de los objetivos estratégicos, es el primer paso en la
formulación del plan o mapa de estrategias, traducido en el modelo
causa efecto.
 Productividad
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
 Perspectivas
Múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el
desempeño estratégico del negocio. Estas dimensiones, permiten
ver el negocio en cuatro perspectivas.
 Planes Estratégicos
Es la determinación de los objetivos específicos y metas de largo
plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y
distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Comúnmente hablamos sobre planes y estrategia como sinónimos.
 Productividad parcial
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.
 Productividad de Múltiples Factores
Es la razón entre la cantidad neta producida y la suma asociada de
los factores de insumo “mano de obra y capital”.
 Productividad Total
Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores
de insumo.
 Responsable de establecer metas
Entidad o posición encargada de coordinar las actividades
individuales en la organización respecto al indicador objetivo y a su
vez determinar el nivel deseado de desempeño para la organización.
 ROA (Rentabilidad Sobre El Activo - índice Financiero)
Indica el nivel de utilidades que genera cada peso invertido en los
activos de la empresa. Se obtiene de dividir la utilidad neta por los
activos totales.
 ROE (Rentabilidad Sobre El Patrimonio - índice Financiero)
Indica el nivel de utilidades que genera cada peso de propiedad de
los accionistas. Se obtiene de dividir la utilidad neta por el
patrimonio.
 ROI (Rentabilidad Sobre La Inversión - índice Financiero)
Relaciona las utilidades con el rendimiento obtenido en la inversión.
 Ventaja Competitiva
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad,
recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que
estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de
unos rendimientos superiores a los de aquellos.

CAPÍTULO III:
MATERIALES Y MÉTODOS


3.1. HIPÓTESIS
La elaboración de un plan estratégico permitirá incrementar la

rentabilidad a la empresa Grupo H.K.I S.A.C.
3.2. VARIABLES
En nuestro caso se describirá o analizará la influencia del desarrollo de

un Plan Estratégico y Balanced Scorecard sobre la rentabilidad de la
empresa Grupo H.K.I S.A.C.
3.2.1. Definición conceptual
3.2.1.1. Variable independiente (Causa)
La variable independiente para esta investigación sería

el Plan estratégico y Balanced Scorecard.
3.2.1.2. Variable dependiente (Efecto)
La variable dependiente para esta investigación es la

rentabilidad de la empresa Grupo H.K.I. SAC.
3.2.2. Definición operacional
3.2.2.1. Indicador de la variable independiente:
Porcentaje de desarrollo e implementación del plan

estratégico organizacional.
3.2.2.2. Indicador de la variable dependiente: La investigación

posee un enfoque cuantitativo.

Cuadro N°01 Variables
DEFINICIÓN
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL INDICADORES ESCALA
OPERACIONAL
Un Plan estratégico es la
determinación de los
objetivos específicos y metas
de largo plazo en una
empresa, junto con la
adopción de cursos de
Desarrollo del Plan
acción y distribución de los Es el de desarrollo del
Estratégico y
recursos necesarios para Plan Estratégico y
VARIABLE Balanced Scorecard =
lograr estos propósitos. Balanced Scorecard:
INDEPENDIENTE: (Cantidad de
El Balanced Scorecard es cantidad de estrategias Razón
Plan Estratégico y Estrategias
una herramienta que permite realizadas con respecto
Balanced Scorecard Realizadas/ Cantidad
traducir la visión de la a la cantidad de
de Estrategias
organización, expresada a estrategias totales
Totales) * 100
través de su estrategia, en
términos y objetivos
específicos para su difusión a
todos los niveles,
estableciendo un sistema de
medición del logro de dichos
objetivos.
ROA: Indica el nivel de

utilidades que genera
La rentabilidad es la relación cada peso invertido en
VARIABLE
existente entre los beneficios los activos de la ROA= Utilidad neta/
DEPENDIENTE:
que proporciona una empresa. Activos Totales
La rentabilidad de la Razón
determinada operación y la ROE: Indica el nivel de ROE= Utilidad neta/
empresa Grupo H.K.I
inversión o el esfuerzo que utilidades que genera Patrimonio
S.A.C.
se ha hecho cada peso de
propiedad de los
accionistas
Fuente: “Resumen de Metodología de la Investigación Científica para elaborar proyecto de

tesis” – Dr. Ing. Orivel Jackson Buchelli Perales.
Elaboración: Propia.
3.3. METODOLOGÍA
3.3.1. Tipo de estudio
Por el tipo de investigación es experimental, porque el

investigador manipula a voluntad la variable independiente para
observar sus efectos sobre la variable dependiente.
3.3.2. Diseño de la investigación
El diseño de investigación es de carácter pre-experimental,

dado que la investigación se llevará a cabo con un tratamiento
sin testigo y con el estudio de una sola medición de datos. Se
tomó a la Empresa “Grupo H.K.I S.A.C”, para medir la
rentabilidad y como estímulo el Plan Estratégico y control
mediante el Balanced Scorecard.
G – O1 – X – O2 donde:
G : Grupo H.K.I S.A.C

O1 : Rentabilidad.
X : Plan Estratégico y Balanced Scorecard.
O2 : Rentabilidad Final.
3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.4.1. Población
Información la empresa “Grupo H.K.I S.A.C”
3.4.2. Muestra
Información de la empresa “Grupo H.K.I S.A.C”
3.4.3. Unidad de análisis
Empresa Grupo HKI SAC, ubicada en el distrito del Porvenir-

Trujillo.
3.5. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Con el propósito de resolver el problema, objeto de la presente

investigación, se utilizó la siguiente metodología:
De acuerdo a la orientación: Aplicada (porque identifica la situación

problema y busca, dentro de las soluciones, aquella que pueda ser la
más adecuada para el contexto específico).
De acuerdo a la técnica de contrastación: Experimental (porque

manipula variable independiente, después de hacer la primera toma de
datos, para ver lo que pasa).
De acuerdo al régimen de investigación: Libre (debido a que el tema

de estudio ha sido seleccionado debido al interés científico del autor).
DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR
LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC
BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC
3.6. TÉCNICAS
3.6.1. Modelo Lógico
Figura 3.1. Modelo Lógico
Fuente: Elaboración propia

3.6.2. Técnicas
3.6.2.1. Técnicas de recolección de datos
Cuadro 3.1 Técnica de recopilación de datos
RECOPILACION DE INFORMACIÓN TRATAMIENTO

FASE DE ESTUDIO RESULTADOS
DE LA
ESPERADOS
FUENTE TECNICA INFORMACIÓN
Entrevista y data Análisis y Visión, Misión y

1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA Gerencia Presentación Objetivos
histórica
INEI, SUNAT Escenarios

Cámara Trujillo políticos,
BCR Trujillo Análisis, presentación Tendencias
Ministerio Trabajo Recolección de
2 ANÁLISIS DEL ENTORNO y planteamiento de económicas,
Asociación de Datos
escenarios Perfil del Sector
Productores Oportunidades y
de Calzado Amenazas
Matriz de las 5
Fuerzas de la Competidores, Clientes Lista de Fuerzas
Fuerzas Análisis y Estimación
Competitividad y Proveedores. Importantes
de Michael Porter
ANÁLISIS
3
EXTERNO Oportunidades Lista de
Competidores, Clientes
y Matriz EFE y MPC Síntesis de Información Oportunidades,
y proveedores
Amenazas Amenazas y FCE.

TRATAMIENTO
FASE DE ESTUDIO RECOPILACION DE INFORMACIÓN RESULTADOS
DE LA
ESPERADOS
INFORMACIÓN
Entrevista y Descripción de las

Diagnóstico Estados críticos
Gerencia recolección actividades
Organizacional en operaciones
de datos operacionales
Análisis de
ANÁLISIS Análisis y gráfica Factores Críticos de Éxito,
4 Factores Empresa Matriz EFI
INTERNO de tendencia Fortalezas y Debilidades
Internos
Análisis de
Lista de Valores y
Cadena de Valor Empresa la Cadena Diagramación Antivalores de la empresa
de Valor
Matrices DOFA,
Análisis Externo e PEYEA,
5 ESTRATEGIA COMPETITIVA Diagramación Estrategias Competitivas
Interno IE, GE, MCPE
Estrategias Mapa Estratégico, Análisis y

6 CONTROL Tablero de Mando Integral
Competitivas Balanced Scorecard Diagramación
CONCLUSIONES Y Conclusiones y
7 Totalidad del Estudio Análisis y Síntesis Análisis y Descripción
RECOMENDACIONES Recomendaciones

3.6.3. Métodos de Análisis de Datos
- Investigación cuantitativa:
Porque usa la recolección de datos para probar hipótesis, con

base en la medición numérica y el análisis estadístico, para
establecer patrones de comportamiento y probar teorías. (Dr.
Roberto Hernández Siampieri, 2010)
Por su nivel de complejidad se considera:
- Análisis ligado a las hipótesis:
Debido a que la hipótesis formulada será objeto de verificación.
CAPÍTULO IV:
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
4.1.1 Razón social
GRUPO H.K.I. S.A.C.
4.1.2 Ubicación geográfica
La empresa Grupo H.K.I S.A.C. se encuentra ubicada en la

provincia de Trujillo, en el distrito del Porvenir, Región La Libertad,
Capirona # 1676
4.1.3 Actividad económica
La actividad a la que se dedica la empresa es a la Producción y

Comercialización de Zapatos, siento sus principales productos:
4.1.4 Breve reseña histórica
Calzado “Padyc” una empresa familiar fue creada en el año 1997

por el Señor Enrique Izquierdo un emprendedor y visionario, este de
dedicaba a la fabricación y comercialización de calzado en la
Cuidad de Trujillo.
Durante su trayectoria Calzados “Padyc” se ha caracterizado por

ofrecer a sus clientes una gran variedad de diseños en el calzado
para dama, a lo largo del tiempo ha ido cosechando sus frutos y con
esto la formalización de la empresa “Grupo H.K.L S.A.C”
4.1.5 DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL

La empresa está constituida de la siguiente manera:

Figura N° 4.1 Organigrama
Fuente: Empresa Grupo HKI SAC
4.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
4.2.1. Visión
“Ser una empresa con gran posicionamiento de marca, altamente
competitiva, líder a nivel nacional en base a calidad, moda y
confort, formado por personas de gran calidad humana
comprometidas al cultivo y práctica de valores en la sociedad”.
4.2.2. Misión
“Somos una empresa que fabrica y vende zapatos de cuerpo para
damas, a nivel de la región La Libertad; que gestiona y dirige el
talento humano de sus colaboradores y mejora todos sus
procesos de manera continua para ofrecer a nuestros clientes lo
mejor en la moda, calidad y confort”.
4.2.3. Valores corporativos
 Competitividad: Desarrollar el talento y la capacidad de cada

miembro de nuestra organización para que asuma con
eficiencia, responsabilidad y compromiso su rol dentro de la
empresa.
 Comunicación: Mantener una intercomunicación abierta y
fluida dentro y fuera de la empresa; para transmitir los
objetivos y crear una buena imagen, ante todos los que
interactúan con la empresa.
 Confianza: Generar y un clima de amistad con todos los que
se relacionan con la empresa.
 Cooperación: Proporcionar al personal de la empresa el
apoyo necesario para el logro de los objetivos personales y de
la empresa.
 Honestidad: Ejercer con integridad y transparencia en todos
nuestros actos.
 Puntualidad: Establecer una cultura de exactitud y
responsabilidad en todos nuestros compromisos.
 Respeto: Fomentar una actitud de obediencia, en todas las
relaciones personales y en todos los niveles de autoridad.
 Responsabilidad: Que cada miembro de la empresa sea
puntual y consecuente con los compromisos adquiridos.
 Servicio: Dar la mejor asistencia de apoyo a los demás.
Nuestra promesa básica es: “Vivir para servir, y dar lo mejor
de sí mismo”.
4.2.4. Objetivos Estratégico del Negocio según el Enfoque de
Kaplan y Norton
El Balanced Score Card (BSC) es un conjunto de indicadores

numéricos que en conjunto nos muestran el resultado global de un
periodo determinado, en un cuadro de mando integral que nos
permite medir y controlar el logro de los objetivos propuestos de
cada área funcional de la empresa.
Según entrevista a Robert Kaplan, creador del BSC nos dice: 17 “A

corto plazo, las compañías podrían no mejorar sus finanzas si no
capacitan a sus trabajadores, si no cuidan de su maquinaria, si no
mejoran sus procesos y alejan a su clientes, al no invertir en la
relación con el cliente, entonces quisimos crear indicadores que
reflejaran el valor total del crecimiento que la empresas tienen en
un determinado periodo, no dejamos de lado las finanzas porque
ellas fundamentales para medir el éxito, pero las complementamos
usando como modelo las cosas que las mejores empresas hacían
al corto plazo para crear un beneficio futuro, esos niveles de
mediciones se basaban en: la relación con los clientes, en mejorar
los procesos e innovaciones, y en la capacidad de empleo y la
motivación, entonces usted podría pensar en el Balanced Score
Card (BSC) como una bolsa de mediciones más robusta que van
más allá de las finanzas para crear un beneficio futuro.”
Es recomendable que luego de formular la visión, misión, objetivos

más metas estratégicas y valores se debe definir de manera
“tentativa”18 a dónde quiere llegar la empresa, y que es lo que
17
https://www.youtube.com/watch?v=3pzTlYo0Ppw
18
Es necesario destacar que estos objetivos “tentativos” puedan variar conforme
avance el desarrollo de la planeación estratégica; pero lo que no debe variar es
la
podemos abarcar teniendo en cuenta las cuatro perspectivas
principales de la organización; ahora bien, siguiendo el
pensamiento estratégico se utiliza el cuadro del Balanced Score
Card (BSC) como herramienta para este fin quedando
determinados los objetivos tentativos19
premisa de definición ni mucho menos dejar en blanco alguno de los 13

objetivos estratégicos iniciales de todo BSC según nos indica Dr. Buchelli
Perales, Orivel Jackson,en su Propuesta metodológica para elaboración de
planes estratégicos organizacionales teniendo como punto de partida el Balanced
Scorecard (BSC)-Un enfoque sistémico; 2013.
19
Objetivos estratégicos preliminares (ver anexo 3)
Gráfico N° 4.1: Esquema de Planeamiento Estratégico Orientado al enfoque del BSC
OBJ. EST. PRELIMINARES SEGÚN BSC

V
PERS. PREM. OBJ. ESTR META
M PF
VALORES PC
PP
PAP
DIAG. EXT.
DIAG. INT.
OBJ. EST. REDEFINIDOS SEGÚN BSC

PERS. PREM. OBJ. ESTR META
O A PF
F PC
PP PAP
D
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS (HOSHIN KANRI)

MAPA ESTRATÉGICO BSC
PLAN DE ACCIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL - INDICADORES
EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO
Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales (2010). Gerencia Estratégica Organizacional – UNT.
Elaboración: Ing. Julio Nikolai Rios.
DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC
Cuadro N° 4.1: Matriz de Objetivos Estratégicos según Enfoque BSC de la Empresa Grupo HKI
SAC
META ESTRATÉGICA
PERSPECT IVAS PREMISA DE OBJETIVO ESTRATÉGICO
($, %, t, q)
DEFINICIÓN (Enunciado)
META META MIN.
Incremento de Utilidades OE1. Aumentar la rentabilidad M1. 66% Anual 60%
PERSPECTIV A FINANCIERA M2. 90%
OE3. Optimizar el valor de nuestras Utilidad Neta vs
Gastar menos 80%
acciones. Utilidad Neta
esperada
M3. 35%
(Clientes
Mejorar el costo total OE4. Mantener cartera de clientes 30%
HKI/Total
clientes)
OE5. Posicionar la marca de la M4. 20% de
PERSPECTIV A CLIENTELiderazgo en el mercado Empresa preferencia
18%
Liderazgo en el mercado OE6. Reforzar retención de clientes M5. 99% 90%

M6. 20%
Liderazgo en el mercadoOE7. Incrementar participación en
(VentasHKI/Venta s de mercado) 17%
el mercado
Procesos de innovaciones OE8. Tiempo de espera entre pedido y entrega

M7.5 días 7 días
Procesos de Operaciones OE9. Mantener productividad constante
M8. 85% de
utilización de materia primas 80%
PERSPECTIV A PROCESOS
Procesos de administración de clientes M09.100%
OE10. Estandarizar procesos procesos 90%
estandarizados
M10.3
ResponsabilidadOE11. Mantener un capital humano
Programas para la comunidad M11.100%2
Empresarialcompetitivo.
Capital Humano Competitivo
Desarrollo de Competencias del personal
M12.1 100%
Desarrollo de OE12. Desarrollar competencias técnicas
tecnología 90%
PERSPECTIV A DE APRENDIZAJ E Y CRECIMIENT O Implementado
OE13. Implementar sistemas de información gerencial
M13. 90% de
OE13. Mantener altos índices de clima laboral.
Satisfacción laboral 100%
Implementado
Clima laboral 85%

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
CAPÍTULO V:
ANÁLISIS DEL ENTORNO

5.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
El análisis del entorno o Análisis macro-entorno20
Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y sistémico,

realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales,
tecnológicas, y competitivas, conocido como análisis PESTEC= PESTE+C.Para
poder realizar el análisis macro-entorno, debemos de analizar las siguientes
variables:
A. PIB
El producto interior bruto (PIB), conocido también como producto interno

bruto o producto bruto interno (PBI), es una magnitud macroeconómica que
expresa el valor monetario de la producción de bienes y servicios de demanda
final de un país (o una región) durante un período determinado de tiempo
(normalmente un año).
El PIB es usado como objeto de estudio de la macroeconomía. Su cálculo se

encuadra dentro de la contabilidad nacional.
Cuadro N° 5.1. PBI – Por habitante

PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO TOTAL Y POR HABITANTE, SERIE 2010 - 2013
Población1/ Producto Bruto Interno

Producto Bruto Interno
por habitante
Índice de
Precios del Producto Bruto Interno
Años
Millones de Tasas Anuales de Nuevos Tasas Anuales de
Personas
Nuevos Soles Crecimiento Soles Crecimiento
2011P/ 415,491 14.5 29,461,933 14,103 13.2 5.6

2012P/ 471,658 13.5 29,797,694 15,829 12.2 6.6
2013P/ 508,542 7.8 30,135,875 16,875 6.6 1.8
2014E/ 542,116 6.6 30,475,144 17,789 5.4 0.8
2015E/ 542,117 4.2 30,475,450 17,350 3.4 1.8
1/
Perú: Estimaciones y Proyecciones de población 1950 - 2050
Fuente: Instituto Nacional de Estadística Informática
20
D’ALESSO IPINZA, El proceso estratégico, p. 120.
Cuadro N° 5.2 PBI – actividad económica (millones de soles)
PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA (NIVEL 9),
2010 – 2013 (Millones de nuevos soles)
Producto Bruto Agricult Constru Comerci Otros

Años Pesca Manufactura
Interno ura cción o servicios 1/
2010P/ 415,491 26,039 2,558 64,744 26,130 44,763 173,170

2011P/ 471,658 30,053 3,953 73,225 28,205 49,398 188,114
2012P/ 508,542 32,197 2,707 74,482 33,105 54,802 211,479
2013E/ 542,116 32,533 3,679 78,258 37,053 59,527 231,442
1/
Incluye impuestos
Fuente: INEI
Cuadro N° 5.3 PBI – actividad económica (porcentual)

PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA (NIVEL 9),
2010 – 2013 (Estructura Porcentual)
Otros
Producto Bruto Agric Manufactu Const Come
Años Pesca servicios
Interno ultura ra rucción rcio 1/
2010P/ 100.0 6.3 0.6 15.6 6.3 10.8 41.7

2011P/ 100.0 6.4 0.8 15.5 6.0 10.5 39.9
2012P/ 100.0 6.3 0.5 14.6 6.5 10.8 41.6
2013E/ 100.0 6.0 0.7 14.4 6.8 11.0 42.7
1/
Incluye impuestos
Fuente: INEI
Cuadro 5.4 –PIB actividad económica ( variación porcentual de precios)
PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA (NIVEL 9), 2010 -
2013
(Variación Porcentual del Índice de Precios)
Producto Otros
Años Bruto Agricultura Pesca Manufactura Construcción Comercio servicios
1/
Interno
2010P/ 5.6 2.0 26.0 5.1 3.2 1.5 1.7
2011P/ 6.6 10.9 1.0 4.2 4.2 1.3 1.3
2012P/ 1.8 1.2 1.0 0.3 1.3 3.5 4.6
2013E/ 0.8 -0.4 15.1 -0.6 2.6 2.6 3.3
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
Cuadro 5.5. Valor Agregado Bruto – Manufactura
VALOR AGREGADO BRUTO DEL SECTOR MANUFACTURA
Clase de Actividad 2008 P/ 2009 P/ 2010 P/ 2011 P/ 2012 E/
Industria Manufacturera 29 824 560 27 752 911 31 504 629 33 409 865 33 901 311
Industria textil y de cuero 3 426 513 2 580 959 3 524 691 3 684 674 3 303 593
Fabricación de productos textiles 1 611 343 1 220 401 1 491 070 1 536 772 1 410 325
Fabricación de prendas de vestir 1 678 656 1 177 050 1 844 387 1 997 000 1 739 746
Preparación de cuero y productos de cuero 49 053 53 753 58 113 55 501 57 706
Fabricación de calzado 87 461 129 755 131 121 95 401 95 816
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.

Cuadro 5.6. Producción de Industria Textil, Calzado y Cuero
PRODUCCIÓN DE LAS INDUSTRIAS TEXTILES, CUERO Y CALZADO, PAPEL Y EDICIÓN E IMPRESIÓN
CIIU Unidad
División Producto de 2007 2008 P/ 2009 P/ 2010 P/ 2011 P/ 2012 P/
Grupo Medida
19 Cuero y calzado
191 Curtido y adobo de cueros
Suela quebracho kg 33 243 32 377 21 984 2 356 … …
2
Cueros diversos pie 7 699 463 7 276 853 7 049 103 8 239 213 9 032 647 9 109 960
192 Fabricación de calzado
Calzado de goma par 3 002 729 2 375 469 1 946 162 2 072 461 1 847 480 1 831 681
Calzado de plástico par 1 663 726 1 694 605 1 536 308 1 507 393 1 414 292 1 137 005
CIIU = Clasificación Industrial Internacional Uniforme.
t = toneladas métricas m = metros kg = kilogramo pie2 = pie cuadrado.
Fuente: Ministerio de la Producción - Viceministerio de MYPE e Industria.
Nota: - La información departamental corresponde al Valor Agregado Bruto a precios corrientes.

- La información del periodo 2009-2012 es preliminar y la correspondiente al año 2013 es
estimada.
Cuadro 5.7. PBI – precios corrientes
Producto Bruto Interno a

precios corrientes (Miles de
nuevos soles)
Total
AÑO La Libertad
Nacional
2007 14615612 319693313.6
2008 16229351 352719842
2009 17538009 362846798
2010 19810538 415489825
2011 22138577 471657429
2012 24404200 508542781
2013 24766034 542115719
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Dirección Nacional de Cuentas Nacionales.

B. Inflación
La inflación, en economía, es el aumento generalizado y sostenido de

los precios de los bienes y servicios existentes en el mercado durante
un período de tiempo, generalmente un año. Cuando el nivel general de
precios sube, con cada unidad de moneda se adquieren menos bienes
y servicios. Es decir, que la inflación refleja la disminución del poder
adquisitivo de la moneda: una pérdida del valor real del medio interno
de intercambio y unidad de medida de una economía. Una medida
frecuente de la inflación es el índice de precios, que corresponde al
porcentaje anualizado de la variación general de precios en el tiempo
(el más común es el índice de precios al consumidor).
Los efectos de la inflación en una economía son diversos, y pueden ser

tanto positivos como negativos. Los efectos negativos de la inflación
incluyen la disminución del valor real de la moneda a través del tiempo,
el desaliento del ahorro y de la inversión debido a la incertidumbre
sobre el valor futuro del dinero, y la escasez de bienes. Los efectos
positivos incluyen la posibilidad de los bancos centrales de los estados
de ajustar las tasas de interés nominal con el propósito de mitigar
una recesión y de fomentar la inversión en proyectos de capital no
monetarios.
Figura 5.1. Inflación
Fuente: BCRP
Medidas para sostener el crecimiento del crédito en moneda nacional.

Reducción de encajes desde mayo de 2013.
Cuadro 5.2. Tasa de encaje en moneda nacional y extranjera
Fuente: BCRP - Proyectado

Se proyecta que la inflación se mantendría en el rango meta y se
ubicaría en 2 por ciento en el 2015.
Figura 5.3. Proyección de inflación 2015- 2016
Fuente: BCRP - Proyectado

C. Tasa de interés
Precio que se paga por el uso del dinero. Suele expresarse en términos
porcentuales y referirse a un período de un año.
Figura 5.5. Tasa de interés promedio del sistema financiero
Tasa de interés promedio del sistema financiero para créditos a la

microempresa21
Fuente: SBS
Fuente: SBS
Figura N° 5.6. Tasa de interés activa promedio de mercado
Fuente: SBS
21
http://www.sbs.gob.pe/app/stats/TasaDiaria_3micro.asp
Cuadro 5.9. Tasa de interés promedio de Operaciones nacionales
TASAS DE INTERÉS PROMEDIO DE LAS OPERACIONES EN MONEDA NACIONAL REALIZADAS EN LOS ÚLTIMOS 30 DÍAS ÚTILES *
POR TIPO DE CRÉDITO
Al 07 de septiembre de 2015 EMPRESAS BANCARIAS
Tasa Anual (%)ContinentalCrédito Financiero Scotiabank Interbank Mibanco Promedio
Pequeñas Empresas
Descuentos
15.83 18.64 21.12 22.51 18.44 23.06 20.59
Préstamos hasta 30 días Préstamos de 31 a 90 días
16.69 11.20 14.45 13.09 11.27 - 14.14
Préstamos de 91 a 180 días
16.55 9.61 - 16.53 11.19 40.41 11.77
Préstamos de 181 a 360 días Préstamos a más de 360 días
Microempresas Tarjetas de Crédito Descuentos 17.29 12.83 23.64 19.01 17.78 29.81 16.97
Préstamos Revolventes
Préstamos a cuota fija hasta 30 días Préstamos a cuota fija de 31 a 90 días Préstamos
17.54 a cuota fija de 91 23.49
16.65 a 180 días Préstamos
16.81 a cuota fija 19.24
de 181 a 360 días Préstamos19.02
28.21 a cuota fija a más de
Nota: Cuadro elaborado sobre la base de definiciones de los tipos de crédito se en Clasificación del Deudor y la Exigencia d
18.77 24.13 23.26 23.32 19.71 25.04 23.63
12.92 11.12 20.85 23.28 17.96 22.28 20.11
17.48 28.01 33.50 27.46 21.43 36.91 33.93
36.12 29.98 108.37 34.55 - - 30.65
14.51 10.97 - 22.17 10.23 - 15.18
10.50 - - - 18.14 - 17.50
18.93 - - 23.87 - 37.49 28.05
22.34 21.93 30.94 21.47 27.93 49.41 39.33
16.37 28.65 38.05 20.84 20.17 52.13 48.42
20.37 28.99 45.00 27.63 24.57 44.11 42.25
8.37 11.24 31.97 26.20 22.84 30.84 28.86

la información del Reporte N°6 remitida diariamente por las empresas. Las
cuentran en el Numeral 4 del Capítulo I del Reglamento para la Evaluación y
e Provisiones, aprobado mediante Resolución SBS N° 11356-2008
Fuente: SBS
Cuadro 5.10 Empresas Financieras
EMPRESAS FINANCIERAS
Crediscotia Financiera Compartamos Financiera Financiera Amérika
Tasa Anual (%)
Financiera Edyficar Financiera Universal Efectiva Financiera
Pequeñas
Empresas 33.33 - 29.72 35.79 - -
Descuentos
- - - - - -
Préstamos
hasta 30 días 43.00 - - 55.55 - -
Préstamos de
31 a 90 días 39.05 - 29.26 37.30 - -
Préstamos de
91 a 180 días 35.67 - 91.31 36.06 - -
Préstamos de
181 a 360 días 33.38 - 32.36 35.65 - -
Préstamos a
más de 360 días 33.30 - 28.23 35.86 - -
Microempresas
43.75 - 71.14 44.95 59.90 -
Tarjetas de
Crédito 56.19 - - - - -
Descuentos
- - - - - -
Préstamos
Revolventes - - - - - -
Préstamos a
cuota fija hasta 30
días - - 45.76 - - -
Préstamos a
cuota fija de 31 a
90 días 45.34 - 51.12 48.41 - -
Préstamos a
cuota fija de 91 a
180 días 48.30 - 127.46 43.22 51.00 -
Préstamos a
cuota fija de 181 a
360 días 48.83 - 46.25 45.43 33.69 -
Préstamos a
cuota fija a más de
360 días 43.31 - 39.92 44.81 62.20 -
Nota: Cuadro elaborado sobre la base de la información del Reporte N°6 remitida diariamente por las empresas. Las
definiciones de los tipos de crédito se encuentran en el Numeral 4 del Capítulo I del Reglamento para la Evaluación
y Clasificación del Deudor y la Exigencia de Provisiones, aprobado mediante Resolución SBS N° 11356-2008
Fuente: SBS
D. Tipo de cambio 22
Cuando se habla de tipo de cambio (expresión que también se menciona

como tasa de cambio) se suele hacer referencia a la asociación cambiaria
que se puede establecer entre dos monedas de distintas naciones. Este dato
permite saber qué cantidad de una moneda X se puede conseguir al ofrecer
una moneda Y. En otras palabras, el tipo de cambio señala cuánta plata
puedo adquirir con divisas de otro país.
Cuadro 5.11. Cambio fin de periodo

Fin de período
End of Period
Interbancario 2/ Bancario Informal
Interbanking Rate Banking Rate Informal Rate
Compra Venta Promedio Compra Venta Promedio Compra Venta Promedio
Bid Ask Average Bid Ask Average Bid Ask Average
2013 2.721 2.724 2.723 2.721 2.722 2.721 2.719 2.721 2.720
Dic. 2.795 2.797 2.796 2.794 2.796 2.795 2.800 2.802 2.801
2014 2.845 2.847 2.846 2.845 2.848 2.846 2.847 2.849 2.848
Dic. 2.979 2.981 2.979 2.981 2.989 2.985 2.986 2.988 2.987
2015
Ene. 3.058 3.060 3.059 3.056 3.058 3.057 3.055 3.056 3.056
Feb. 3.093 3.095 3.094 3.091 3.095 3.093 3.095 3.097 3.096
Mar. 3.097 3.099 3.096 3.094 3.097 3.096 3.094 3.095 3.095
Abr. 3.126 3.129 3.128 3.124 3.127 3.126 3.133 3.134 3.133
May. 3.157 3.158 3.157 3.155 3.158 3.157 3.160 3.161 3.161
Jun. 3.177 3.179 3.179 3.174 3.179 3.177 3.174 3.176 3.175
Jul. 3.190 3.192 3.191 3.186 3.192 3.189 3.192 3.194 3.193
Ago. 3.234 3.238 3.236 3.234 3.237 3.236 3.260 3.262 3.261
Set. 1 3.244 3.248 3.245 3.243 3.247 3.245 3.259 3.261 3.260
Variación %
12 meses 12.3 12.3 12.3 12.3 12.3 12.3 12.4 12.4 12.4
acumulada 8.9 8.9 8.9 8.8 8.6 8.7 9.1 9.1 9.1
mensual 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.0 0.0 0.0
Fuente: BCRP, SBS, Reuters y Datatec
22
http://definicion.de/tipo-de-cambio/
Cuadro 5.12. Evolución del tipo de Cambio
2012-2015
DÓLAR EURO
AÑO Compra Venta Compra Venta
2012 2.567 2.568 3.303 3.427
2013 2.785 2.787 3.718 3.907
2014 2.957 2.960 3.561 3.757
2015 3.231 3.235 3.546 3.726
Fuente: Caballero Bustamante
E. Ingreso per capital 23
El PIB Per cápita de Perú en 2014 fue de 4.961€, 3€ menor que en 2013,
cuando fue de 4.964€. Para ver la evolución del PIB per cápita resulta
interesante mirar unos años atrás y comparar estos datos con los del año
2004 cuando el PIB per cápita en Perú era de 2.004.
Si ordenamos los países que publicamos en función de su PIB per cápita,

Perú se encuentra en el puesto 92 de los 196 países de los que publicamos
este dato.
En esta página puedes ver la evolución del PIB en Perú. Puedes ver el listado
completo de los países de los que publicamos el PIB clicando en PIB y ver
toda la información económica de Perú en Economía de Perú.
23
http://www.datosmacro.com/pib/peru
Figura 5.7. Evolución anual del PBI per cápita
F. Tasa de crecimiento de la población
Aumento o disminución de una población (por los factores de nacimientos,

muertes y migración) en un determinado periodo (normalmente se calcula por
año).
Cuadro 5.13. Población estimada
Población Total Estimada (Personas)

Total
AÑO La Libertad
Nacional
2013 1814276 30475144
2014 1836960 30814175
2015 1859640 31151643
2016 1882405 31488625
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e informática
La tad - n Total
Liber Població Estimada
(Personas)
Variación
AÑO Valor
Anual
2013 1814276 1.26
2014 1836960 1.25
2015 1859640 1.23
2016 1882405 1.22
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e informática
G. Importaciones
En el primer semestre del presente año, el volumen importado disminuyó en

5,3% ante la reducción en el volumen importado de bienes de capital y
materiales de construcción (-10,1%), bienes de consumo (-3,3%). Los
productos importados tuvieron como origen principalmente a China, Estados
Unidos de América, México, Brasil, Corea del Sur, Alemania y Colombia. En el
primer semestre del presente año, el volumen importado disminuyó en 5,3%
ante la reducción en el volumen importado de bienes de capital y materiales
de construcción (-10,1%), bienes de consumo (-3,3%). Los productos
importados tuvieron como origen principalmente a China, Estados Unidos de
América, México, Brasil, Corea del Sur, Alemania y Colombia.
Figura 5.9. Importación FOB
dística Informática
men de importación de Bienes de Consumo creció ligeramente en 0,7% respecto a similar mes del año 2014, en particular de lo
Figura 5.11. Bienes de consumo
Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria. Instituto

Nacional de Estadística e Informática.
Los bienes de consumo de uso no duradero registraron un incremento

de 9,0%, dinamizado por el mayor volumen importado de
medicamentos para el tratamiento oncológico o VIH, champús, azúcar
en bruto sin adición de aromatizante ni colorante y arroz
semiblanqueado o blanqueado, incluso pulido o glaseado .
Por País
Los principales países proveedores de bienes importados en junio 2015

fueron China con 26,1%, Estados Unidos de América 18,1%, México
6,0%, Brasil 4,6% y Corea del Sur con 3,2% del valor total real de las
importaciones.
Figura 5.12. Importación real

H. Evolución del índice del precio
Figura 5.13. Evolución de índice de precios
En agosto 2015, el Índice de Precios al Consumidor a Nivel Nacional

creció 0,41%, tres grandes divisiones de consumo tuvieron alzas mayores al promedio nacional: Alimentos y Bebidas no
0,94%, Alojamiento, Agua, y Electricidad, Gas y Otros Combustibles

0,66% y Bebidas Alcohólicas y Tabaco con 0,58%. Las otras nueve
divisiones de consumo se ubicaron por debajo del promedio nacional:
Restaurantes y Hoteles con 0,39%, Recreación y Cultura 0,35%, Salud
0,34%, Prendas de Vestir y Calzado 0,23%, Bienes y Servicios Diversos
0,19%, y en menor magnitud, Muebles, Artículos para el Hogar y la
Conservación de la Vivienda 0,14% y Educación con 0,12%. En tanto
que, la división de Transportes presentó una tasa negativa de -0,27%; y
la división Comunicaciones,
Cuadro 5.14. Índice de precios del consumidor nivel nacional
(Base Diciembre 2011 = 100)
Año Mes Índice Mensual Acumulada Anual

2012 Promedio /12 101.67 0.22 1.67 0.00
2013 Promedio /12 104.49 0.25 1.79 2.77
2014 Promedio /12 108.05 0.26 2.11 3.42
2015 Promedio /12 111.03 0.38 1.68 3.22
Comportamiento mensual del índice de precios al consumidor en

ciudades
En agosto del 2015, los precios al consumidor presentaron resultados
positivos en las veintiséis ciudades de país, siendo el promedio nacional
0,41%. En la zona de sierra, las ciudades de Cusco y Huancavelica
registraron un aumento de 0,87% y 0,81%, respectivamente. Resultados
en un rango entre 0,75% y 0,50%, se presentan en siete ciudades: en la
sierra se observa a Chachapoyas 0,61%, Arequipa 0,58%, Abancay
0,56%, Huánuco 0,53% y Huaraz 0,52%, y en la costa norte, a Trujillo y
Chiclayo con 0,60% y 0,58%, respectivamente. Resultados que fluctúan
entre 0,50% y 0,25%, se registran en doce ciudades; de ellas, seis
ciudades situadas en el norte del país: Cajamarca 0,49%, Piura 0,46%,
Iquitos 0,37%, Tarapoto 0,32%, Moyobamba 0,31% y Chimbote 0,30%;
en tanto que, en la zona sur tenemos a Tacna 0,47%, Ayacucho 0,41%,
Moquegua 0,39%, Ica 0,38%, Puno 0,35%, y Lima con 0,38%. Menor
evolución de precios se presentan en cinco ciudades, con variaciones
que no superan el 0,25%: en la sierra tenemos a Huancayo 0,23% y
Cerro de Pasco 0,14%; en la selva Puerto Maldonado y Pucallpa con
0,21% y 0,08%, respectivamente y, en la costa norte, Tumbes con
0,08%.
Figura 5.14. Índice de precios por región
Evolución anual de los precios al consumidor en las ciudades

La variación anualizada, de setiembre 2014 a agosto 2015, no supera tasa de
5,00%, excepto en las ciudades de Tarapoto con 5,25% e Ica 5,05%.
Variaciones superiores al 4,00% se presentan en tres ciudades del norte del
país, como son Chachapoyas y Moyobamba con 4,76%, cada una, y Piura con
4,54%; así como, en Puno y Lima con 4,37% y 4,04%, respectivamente.
Luego, diez ciudades muestran resultados que varían en el entorno del 3,00%,
donde se ubica el promedio nacional de 3,81%, destacando las ciudades de
Pucallpa con 3,91% y Chiclayo 3,62% y, con menor variación, Tacna con
3,21% y Trujillo 3,12%. En el rango entre 3,00% y 2,00%, figuran cinco
ciudades de la sierra como son: Abancay 2,84%, Huancayo 2,66%, Moquegua
2,42%, Huaraz 2,36%, Ayacucho 2,33% y, en la selva, Iquitos con 2,67%.
Tasas menores al 2,00% se presentan en dos ciudades de la sierra, como son
Cajamarca 1,93% y Cerro de Pasco con 1,82% y, en la zona de selva, Puerto
Maldonado con 0,48%.
Figura 5.15. Evolución anual de precios por región

Cuadro 5.15 Índice de Precio Calzado – La Libertad
La
AÑO-MES
Libertad
2013 - AÑO 93.87
2014 - AÑO 93.03
2015 - ENE 93
2015 - FEB 92.8
2015 - MAR 93.3
2015 - ABR 93
2015 - MAY 93.2
2015 - JUN 93.5
2015 - JUL 93.5
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Dirección Técnica de Indicadores Económicos
Cuadro 5.16. Índice de precios mensual de La Libertad - Calzado (Índice)-Variaciones
Variación
Valor Variación Variación
AÑO-MES
Mensual Acumulada Anual
2013 - AÑO 93.87 -0.261 -1.20 -1.71
2014 - AÑO 93.03 0.083 1.02 -0.89
2015 - ENE 93 0 0 0.66
2015 - FEB 92.8 -0.21 -0.21 0.08
2015 - MAR 93.3 0.57 0.36 0.62
2015 - ABR 93 -0.32 0.04 -0.08
2015 - MAY 93.2 0.19 0.23 -0.43
2015 - JUN 93.5 0.37 0.61 0.02
2015 - JUL 93.5 0 0.61 0.39
2015 - AGO 93.5 0 0.61 0.73
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Dirección Técnica de Indicadores Económicos.
Conclusiones análisis macro entorno
De acuerdo a la data estadística del macro entorno podemos concluir
que el siguiente económico para la empresa en estudio.
Cuadro 5.17. Entorno Macro
VARIABLE DE MACRO ENTORNOTENDENCIA ESCENARIO PARA LA EMPRESA
PIB País Estable Favorable para su plan estratégico

PIB Sector Manufactura Creciente Favorable para el programa de ventas y producción
Estable
Favorable para los costos producción en la planta de calzado
Inflación
Tasa de interés Alta

Desfavorable para el financiamiento que requiere la empresa
Tipo de cambio Favorable

Creciente
por cuanto se incrementa el precio de los calzados de importación
PBI per cápita Creciente

Favorable por cuanto mejora la capacidad de compra de la población
Importación de calzado Desfavorable por cuanto se incrementa la importación de calzado chino

Creciente
5.2. ANÁLISIS PESTEC
Los factores externos clave se evalúan con enfoque integral y sistémico,

realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales,
tecnológicas, y competitivas. Conocido como análisis PESTEC = PESTE +
C.
5.2.1. Matrices para el Análisis del Entorno
Entorno Económico
Cuadro 5.18 Entorno Económico
FACTOR
ECONÓMICO SITUACIÓN ACTUAL EVALUACIÓN A MEDIANO PLAZO
El poder adquisitivo tiende a crecer

El poder adquisitivo de la población presenta un considerable durante los periodos siguientes,
Renta considerable aumento anual, razón por la cual los teniendo un aumento anual en el sector
productos en el sector calzado se ven en aumento calzado 5.5% en la región con respecto al año
anterior.
La tendencia del empleo se registró 4% de aumento Las expectativas son favorables porque al
en promedio en la región con el año 2013 lo que disminuirá la tasa de desempleo lo que indica
Empleo
demuestra que hay más ventajas laborales y mucho un crecimiento en la región por parte de las
más mercado para el sector calzado. empresas del sector calzado.
Los créditos MYPE tienen una mayor participación El interés por parte de las entidades
relativa en la cartera de colocaciones de las financieras se mantendrá en un nivel
Precio del dinero entidades no bancarias (casi dos terceras partes de promedio, lo que es favorable para el sector
sus colocaciones totales) que en los bancos (10% porque permitirá el crecimiento de las
de su cartera total de créditos). empresas del sector.
La inflación anual en el 2015 fue la más baja 2,0 La inflación mantiene su proyección (últimos
Inflación según BCRP 24 12 meses), para el 2016 en 2,6 25
La economía peruana creció 3.87% en junio, cifra Pese a que el Banco Central de Reserva del
superior a la expansión alcanzada en mayo (1.22%) Perú (BCRP) estima que le crecimiento de la
Crecimiento economía peruana para este año podría
y en línea con lo estimado por el BCR, informó
económico alcanzar los a 3.9%, algunas instituciones
el Instituto Nacional de Estadística e
financieras consideran que el PBI podría
Informática(INEI) este viernes.26
terminar en menos del 3%27
El resultado del 2014, el más flojo desde el 2009 En el segundo trimestre del año 2015, la
cuando el PBI creció solo 1,02%, se dio pese a que economía peruana medida a través del
el Gobierno dictó una serie de medidas que Producto Bruto Interno (PBI) a precios
PBI
buscaban reactivar la economía peruana. En 2013, constantes de 2007, registró un crecimiento
el PBI avanzó 5,02%, mientras que en 2012 lo hizo de 3,0% respecto a similar periodo del año
en 6,29%28 anterior.29
FACTOR EVALUACIÓN A MEDIANO

SITUACIÓN ACTUAL
TECNOLÓGICO PLAZO
24
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/enero/reporte-de-inflacion-
enero-2015-presentacion.pdf
25
http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-bcr-inflacion-peruana-sera-mas-baja-de-region-2015-y-
2016-557456.aspx
26
http://peru21.pe/economia/economia-peruana-se-dinamizo-junio-y-crecio-387-2225240
27
http://gestion.pe/economia/citibank-crecimiento-economico-peru-este-ano-28-2136543
28
http://elcomercio.pe/economia/peru/pbi-crecio-2014-debajo-estimaciones-bcr-y-mef-noticia-1791791
29
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n03_pbi-
trimestral_2015ii.pdf
En la distribución de calzado, las
soluciones flexibles y rentables resultan
vitales para mantener la competitividad.
El entorno del mercado se
Cada vez se vende más calzado a través
vuelve más competitivo y la
de canales de distribución distintos a las
Servicios logísticos adquisición de nuevas
tradicionales zapaterías. Como
y tecnológicos tecnología representaría una
distribuidor de calzado, es importante
ventaja competitiva con las
responder con rapidez a los constantes
demás empresas del rubro.
cambios de la moda, a los patrones de
demanda de los consumidores y a las
tendencias de cada temporada30
Las empresas del sector
pretenden ser más
La adaptación a nuevas tecnologías competitivas debido a la
Adaptación a permite un mejor desempeño, eficiencia adquisición de nuevas
nuevas tecnologías y calidad en las operaciones relacionas tecnologías, por consiguiente
con el sector. habrá una mayor
capacitación y actualizada en
su recurso humano.
Se incrementa la
Disposición de Incremento de clientes interesado en la
competencia laboral y el
recurso humano calidad y rapidez de los productos y
mercado se vuelve más
capacitado servicios en el sector.
competitivo.
Facilidad de En la región se dispone de centros de Con un personal calificado y
creación para la capacitación en el sector como un buen clima laboral se
adquisición de universidades, institutos tecnológicos. podrá pronosticar ,a que la
conocimientos Esto facilita la adquisición de gestión del talento humano
técnicos. conocimientos teóricos prácticos. sea de manera eficaz.
30
http://www.buenastareas.com/ensayos/Distribuci%C3%B3n-De-Calzado/44138371.html
Entorno tecnológico
Cuadro 5.19 Entorno Tecnológico
Entorno Político – Legal
Cuadro 5.20 Entorno Político – legal
SITUACIÓN ACTUAL EVALUACIÓN A MEDIANO PLAZO
En estado garantiza estabilidad política en el país

La estabilidad política y económica son los pilares que
para los próximos 10 años, por lo que se afirma que
presenta Perú para atraer la inversión extranjera de los
el Perú superará cualquier agitación interna o
diferentes países pues, dota a los empresarios de un
exageración política, lo cual permitiría invertir en el
clima de seguridad y confianza en sus inversiones 31
sector firmas extranjeras y nacionales32
Así, haciendo un cálculo sobre las cifras, se estima que

han llegado al país a través de la importación legal unos
84.615 pares al día, 3.525 cada hora y 59 por minuto, es
decir, casi uno por segundo, durante la primera mitad
del 2012.El valor de estas importaciones sumó
US$131,1 millones, lo que significa un avance interanual La Economía crecerá más en cuanto a
de 22,8%, debido a que el precio promedio de exportaciones de calzado
importación se incrementó un 15,4% por el alza de los
zapatos de material textil y de cuero natural, que se
encarecieron un 19,1%.33
Los impuestos son altos en lo cual conlleva a que las

empresas ya establecidas con menos 10 a más
Los impuestos se mantendrán con la misma
trabajadores obtengan ingresos moderados y en
proporción.
algunos casos bajos para nuevas empresas o en
expansión por los servicios o productos ofrecidos.
Incremento del desempleo, el poder adquisitivo de

La legislación en el país actualmente se encuentra con
la población, además impide planear las actividades
expectativas de mejora, las normas actuales favorecen
de la empresa y disminuye así la posibilidad de
el comercio internacional, pero sin embargo estas
invertir por la incertidumbre que generaría esta
pueden afectar la situación actual del mercado nacional.
inestabilidad.
31 http://www.andina.com.pe/Espanol/Noticia.aspx?Id=evqF4W3k8FY
32 http://www.rpp.com.pe/2009-03-24-presidente-garcia-garantiza-estabilidad-politica-en-peru-los-proximos-10-anos noticia
_171881.html,
33
http://elcomercio.pe/economia/peru/cada-minuto-se-importan-59-pares-zapatos-peru-noticia-
1486664
Entorno Socio Cultural
Cuadro 5.21 Entorno Socio cultural
FACTOR
SOCIO
SITUACIÓN ACTUAL EVALUACIÓN A MEDIANO PLAZO
CULTURAL
Para regular y supervisar a las empresas

Defensa del El cliente busca información sobre los beneficios,
prestadoras de servicios del sector, las que
consumidor calidad y garantía de los productos o servicios que
se verán comprometidas con las normas
va adquirir.
vigentes según INDECOPI.
Existe una percepción de que los valores en el Perú
Valores El cambio dependerá del grado de
se encuentran en estado de decadencia por parte
sociales concientización que se inculque en las
de los clientes externos e internos del rubro
empresas a sus clientes internos.
empresarial.
Actualmente a nivel nacional es limitada, en el caso La tendencia es creciente y se estima una
Seguridad
de la región se implanta un programa de seguridad mejor política local de seguridad ciudadana,
ciudadana
ciudadana la cual tiene consecuencias favorables debido a que se invierte en infraestructura y
para la población y las empresas en general. medios logísticos en la región34
El acceso a tecnologías de información en
Grado de El nivel de conocimiento se torna más exigente por
las diferentes instituciones de la región
formación parte del cliente debido a que se tornan más
mejora el grado de instrucción del recurso
exigentes en la adquisición de productos o servicios.
humano.
Disminuirá por absorción del sector privado,
Los trabajadores se ven obligados a formar existen instituciones que supervisan a las
Fuerza sindical
sindicatos para hacer prevalecer sus derechos ante empresas del sector ante mal manejo de su
las empresas contratantes. recurso humano., como el Ministerio de
Trabajo.
Se pretende satisfacer las expectativas
Estilos de vida El cliente se ve influenciado por los avances
cambiantes del consumidor creando áreas
del consumidor tecnológicos y la oferta de adquirir nuevos productos
de investigación y marketing, para estudiar
de acuerdo a sus necesidades y estilo de vida.
el comportamiento del cliente externo.
34
http://trujillodiwebnoticias.blogspot.com/2009/08/refuerzan-seguridad-ciudadana-en-la_14.html,
5.3. CONCLUSIONES DE LOS FACTORES
 ASPECTO ECONÓMICO
Este factor aparece con un impacto relevante para la organización,

debido a que todas las variables económicas, directa o indirectamente
influyen en la demanda de los servicios, ya que un incremento
aumentaría los costos operativos, disminuyen la productividad y el
rendimiento económico de la organización.
Así también una variación en la cotización de la moneda extranjera

impactará en la cantidad y calidad de la adquisición de insumos,
maquinaria y equipo.
El impacto de las variables económicas, se reflejan rápidamente en

una mayor o menor capacidad adquisitiva de los agentes económicos.
 ASPECTO TECNOLÓGICO
La tecnología expresada en términos de equipamiento y conocimiento,

por ser la ciudad de Trujillo un polo de desarrollo del norte del país,
cuenta con universidades y otras instituciones formadoras de recursos
humanos, que permiten a la organización obtener estos valiosos
recursos humanos.
Asimismo encontramos distribuidores de principales compañías

nacionales e internacionales que cuentan con equipos e insumos de
alta calidad.
 ASPECTO POLÍTICO LEGAL
El aspecto jurídico tiene una especial importancia ya que a partir de

las decisiones políticas del gobierno, se obtiene mayor presupuesto,
destinado a los entes generadores del servicio; se establece políticas
y lineamientos, reglas y normas de carácter presupuestal, laboral,
económico, tributario, que la organización está obligado a cumplir.
También es importante destacar las regulaciones del gobierno en lo
referente a los parámetros de seguridad vial que obligan a las
empresas del sector a cumplir bajo pena de multa.
 ASPECTO SOCIO - CULTURAL
Los flujos migratorios a la ciudad de Trujillo, tienen un impacto en la

medida que existe una mayor demanda potencial.
El desempleo y subempleo si bien abarata los costos de mano de

obra, también trae consigo el incremento de pobreza, delincuencia y
violencia.
CAPÍTULO VI:
ANÁLISIS EXTERNO
6.1 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
El objetivo de este análisis es la identificación de oportunidades y

amenazas presentes en el entorno para Grupo HKI SAC. Tal identificación
es relevante para posteriormente generar ideas encaminadas a
aprovechar las oportunidades y a defenderse de las amenazas con la
estrategia empresarial.
El análisis consiste en utilizar el marco conceptual de las cinco fuerzas

(Porter, 1980), que describir el entorno de Grupo HKI SAC en función de
cinco componentes; a saber: proveedores, clientes, competidores
tradicionales, posibles competidores, posibles nuevos competidores
(entrantes) y posibles nuevos productos o servicios sustitutos.
6.1.1 Rivalidad entre competidores
Es la intensidad de rivalidad entre competidores, lo que debemos

de tener en claro es ¿quién maneja el mercado? ¿la empresa o la
competencia?
CUADRO 6.1. Rivalidad entre Competidores
¿Cuáles son los factores de la competencia del sector?

Rivalidad entre competidores Nivel de impacto
¿Cuál es su impacto en la situación de competencia del sector?
¿Puede describirlos?
A M B
Constituye una situación sin mayor riesgo por cuanto la empresa puede competir. No hay domin
Se identificó a 5 posibles competidores actuales igualmente equilibrados
Alta competitividad del sector Es poco ya que hay empresarios queX no están que invierten en este sector y por ende , hay más posibilida
Esto impacto es de término medio ya que si nuestro clientes tuvieran posicionado nuestra marca sería más
Los competidores se esfuerzan por mejorar sus tecnologías y diversificar sus product
El sector calzado ha tenido una disminución del crecimiento en un -4,22% 35
Crecimiento del Sector X
Es cuando los clientes y/o prospectos, tiene posicionada la marca dentro de su sub consiente
Identificación
Esto de la
ocurre cuando la marca
competencia tiene más diversificado su producto
X
Infraestructura y tecnología de los competidores

X

Elaboración: Autor
Cuadro N° 6.1 se resume el nivel de rivalidad entre competidores en que

la empresa se encuentra inmersa en el sector calzado. Lo más relevante
es lo siguiente:
AMENAZAS:
Por el lado negativo se enfrenta con competidores igualmente

equilibrados y con una buena solidez financiera para crecer. Y además
con buena infraestructura y tecnología para enfrentar nuevo productos
diferencias e innovadores.
35
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-
n05_produccion_mar2015.pdf
OPORTUNIDADES
El factor favorables para la empresa se constituye en crecimiento en el

sector manufactura y de calzado que esta correlacionado con el
crecimiento poblacional
6.1.2 Nuevos entrantes
Es la amenaza constante de la competencia entrante, ¿el mercado

es atractivo para el ingreso de nuevos competidores?
CUADRO 6.2. Nuevos Entrantes
¿Cuáles son los factores de la competencia del sector?

Nivel de impacto
¿Cuál es su impacto en la situación de competencia del sector?
Nuevos EntrantesAM B
Genera una oportunidad a las nuevas Lealtad al Clienteempresas que quieren entrar
La empresa
a no realiza una Xtarea de fidelización del
competir en el sector. cliente
El impacto es bajo ya que no Xlos últimos años no habido

Los costos cambiantes en el sector de calzado , no son tan relativos puesto que no son frecuentes
una variación en cuento a
costos cambiantes
costos
Las nuevas empresas que ingresen a este sector deben persuadir a los canales Se
deencuentra
que acepten
en su
nivel
producto
medio debido
mediante
a que
reducción
la empresa
de precios
no cuenta con clientes fide
Acceso a canales de distribución
X
El ingreso del calzado importado constituye un problema para los pequeños empresari
Las empresas al entrar al mercado, entran con nuevas tendencias y diseños
Diseños de productos de bajo costo
X

Elaboración: Autor
En el Cuadro N° 6.2 el análisis de oportunidades y peligros relacionados
con nuevos entrantes se ha hecho desde el punto de vista de las
empresas ya presentes en el sector. Resumiendo, del análisis puede
decirse lo siguiente:
 PARA LAS BARRERAS DE ENTRADA
El factor de económica de escala y costo de cambio por los

consumidores es de fácil ingreso para nuevos competidores sobre
todo para extranjeros, esto constituye un riesgo para la empresa.
No se tiene una alta fidelización de clientes y posicionamiento de

marca y por lo tanto constituye un riesgo para la empresa. Las
empresas extranjeras pueden posicionar fácilmente en el sector
calzado – Trujillo.
Se tiene un alto crecimiento de calzado extranjero en Trujillo por la

exportación de la China que son vendidos en los grandes retails.
 BARRERAS DE SALIDA
Son relativamente débiles ese tipo de barreras por cuanto un

inversionista puede implantar sus propias maquilas y salir del mercado
en cualquier momento.
6.1.3 Poder de negociación de los proveedores
CUADRO 6.3 Poder de Negociación de los Proveedores

¿Cuáles son los
factores de la Nivel de
competencia del impacto ¿Cuál es su impacto en la
sector? ¿Puede describirlos? situación de competencia
Poder de del sector?
negociación de los A M B
proveedores
este factor es medio ya que
Esto puedo implicar una serie de
podría ver un desbalance en
Costos de cambio variación en los costos de la
la
del proveedor empresa ya que puede aumentar
X empresa si nuestros
el precio del producto
proveedores suben los precios
de la materia prima
Las MYPES constituyen un

El impacto negativo que los
Crédito Bancario préstamo bancario y
márgenes de ganancia de los
con alta tasa de oportunidades de crédito con alto X
pequeños empresario del
interés MYPES riesgo por lo tanto con altos
calzado
niveles de tasa de interés
En este factor los proveedores

Es la materia prima con que se
no garantizan una calidad
realiza los productos de calzado y
Calidad del producto X óptima en la materia prima así
depende de los proveedores que como en oportunidades de
lo suministren. entrega
la variación de precios de Este impacto es a nivel medio

materiales para el calzado ya que tratamos de mantener
Precio X
implica el crecimiento del sector y nuestros precios para que
negociación con los proveedores
sean accesibles al mercado
Número de
El poder de negociación es
proveedores Pocos X débil en este factor
especializados

Elaboración: Autor
El análisis referente a nivel de negociación con proveedores se
explica en el siguiente:
- El nivel de negación con proveedores es débil por cuanto se

tiene pocos proveedores con buena calidad en materia prima y
suministros. Además se tiene difícil condiciones comerciales
con las pequeñas y medianas empresas en términos de precios
y formas de pago.
- Los proveedores financieros (bancos y cajas) se someten a las

pequeñas empresas financiamiento con elevadas tasas de
interés lo cual tiene un efecto en la reducción de su margen de
ganancias.
6.1.4 Poder de negociación de los clientes
CUADRO 6.4 Poder de Negociación de los Clientes
¿Cuáles son los

factores de la Nivel de
competencia impacto
del sector? ¿Cuál es su impacto en la
¿Puede situación de competencia del
Poder de describirlos? sector?
negociación
A M B
con los Clientes
El número de clientes
Esta impacto es positivo por
es importante en
Número de clientes cuanto permite lograr grandes
volúmenes de compra X
importantes volúmenes de ventas a las
están logrando retails y
PYMES
compras del estado
Facilidad para la facilidad para aquí tenemos que es baja, ya

encontrar encontrar X que el calzado es difícil de
productos productos sustitutos encontrar productos sustitutos
sustitutos es baja
El impacto es negativo por

aquí nuestros clientes
cuanto las MYPES no tienen la
Exigencia en la son más exigibles ya capacidad de lograr
que buscan calidad en X
calidad los productos certificaciones de calidad que
son exigidas por los clientes.
El impacto es negativo por

Están accesibles los
cuanto el calzado chino entra
precios de los
Sensibilidad de X con un precio en base de $ 4.0
precios competidores dentro dólares el par lo cual
del sector. constituye un alto riesgo

Elaboración: Autor
En el análisis referente a clientes del punto de vista de la empresa
podemos resumirlo de la siguiente manera:
- El nivel de negociación grandes clientes como son: Saga Falabella,
OLINI y el Estado no son favorables por la exigencia en cuanto a
calidad y precios que exigen niveles de competencia internacional.
- La exigencia de calidad en los clientes no se tiene una fortaleza
importante de negociación por cuanto la empresa en estudio no tiene
certificaciones e ISO
- La fortaleza de negociación se da por la capacidad tecnológica
propia que pone la empresa.
6.1.5 Productos sustitutos

CUADRO 6.5
Productos Sustitutos
¿Cuáles son
los factores ¿Cuál es su impacto en
Nivel de impacto
de la
competencia del la situación de
sector? competencia del
Productos Sustitutos A M B sector?
Se tiene en el el impacto es bajo por

Disponibilidad de mercado productos cuanto lo
productos de calzado en base a X consumidores
prefieren usar calzado
sustitutos material sintético
con material de cuero
Los productos
sustitutos de Los consumidores están
material sintético dispuestos a pagar un
Precio sobre tiene un precio precio ligeramente
valor relativamente bajo X alto para calzado de
cuero
sustituto respecto al de
que le da
cuero pero no de la
mayor confort.
duración que desea
el cliente

Elaboración: Autor
En el análisis referente posibles productos sustitutos se resumen lo
siguiente:
- El nivel de riesgo es bajo para la empresa por cuanto los
consumidores prefieren un buen calzado de alta calidad en base al
cuero y precios económicos.
6.1.6 Valoración de los criterios de atractividad del sector

Cuadro 6.6.
Valoración de los Criterios de atractividad del sector
MUY ATRACTIVO (3)

MEDIO ATRACTIVO (2) POCO ATRACTIVO (1)
FACTORES
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Alta competitividad del sector
(A) Alta X
Crecimiento del Sector (O)

Alta X
Identificación de la marca (A)

Baja X
Diferencias de productos (A)

Baja X
NUEVOS ENTRANTES
Lealtad al Cliente (A)

Baja x
costos cambiantes (A)

Baja X
Acceso a canales de distribución (O)
Diseños de productos de bajo costo (O) Regular X
Alta X
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
costos de cambio del proveedor
(A) Alta X
Crédito Bancario a MYPES (A)

Alta X
Calidad del producto (A)

Baja X
Precio de materia prima (A)

Alta X
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Número de clientes importantes
(O) Alta X
Facilidad para encontrar productos sustitutos (A)
Baja X
exigencia en la calidad (O)
Alta X
sensibilidad de precios (A)

Alta X
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Disponibilidad de productos sustitutos (A)
Baja X
Costos de cambio por el comprador (A)
Baja X

Elaboración: Autor
Se puede concluir que el escenario del sector en los próximos años será altamente competitivo en factores de calid
tecnología enfrentando a una competencia internacional cada vez
más fuerte.
6.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES ETERNOS (EFE)

Para realizar la matriz de evaluación de los factores externos (EFE),
tenemos que analizar los factores críticos de éxito y asignarles un peso
teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas más relevantes para la
empresa.
6.2.1. FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO
Se establecen los siguientes factores externos de acuerdo al

análisis de las 5 Fuerzas de Porter de la empresa Grupo H.K.L
S.A.C., se obtuvo los siguientes cuadros donde se pondera y
califica cada factor de acuerdo a los criterios definidos a
continuación.
A. Oportunidades
1. Alianzas con Universidades para certificación de calidad

2. Innovación Tecnológica (maquinaria e equipo)
3. Tendencias de moda
4. Alianza con Institutos (diseños)
5. Acceso a nuevos mercados
6. Capacitaciones por parte del gobierno - PROIND
7. Expansión a mercados internacionales.
B. Amenazas
1. Posicionamiento de la Competencia
2. Participación de la competencia en el mercado
3. Dependencia de clientes potenciales
4. Alta rotación de personal
5. Nuevos Competidores
6. Lealtad del cliente hacia la competencia
CAPÍTULO VII:
ANÁLISIS INTERNO
7.1 DIAGNÓSTICO Organizacional
Se vio conveniente realizar un diagnóstico general de la empresa a nivel

de los recursos humanos, para realizar este diagnóstico del
comportamiento organizacional se ha priorizado el estudio de aspectos
claves para la organización, evaluando la opinión y la percepción que
sobre estos puntos tiene el personal de la empresa.
Los aspectos considerados son:

 Determinar la percepción del personal en relación a algunas
características tanto de la empresa, de los trabajadores y de los
directivos.
 Calificar el tipo de comunicación existente en todos los niveles.
 Evaluar el nivel de satisfacción en el ambiente laboral del personal.
 Realizar el estudio de los factores psicosociales, considerando las
dimensiones de la organización y condiciones de trabajo incluyendo
sobrecarga laboral, estilo de mando, dificultades de comunicación,
problemas en las relaciones de grupo y limitaciones en el desarrollo
profesional.
 Evaluar la percepción de las fortalezas y debilidades de la empresa.
 Estudiar las necesidades del personal expresadas en las propuestas de
mejora de condiciones de trabajo por parte de la empresa, las
motivaciones para el desempeño de sus labores y sus propuestas para
lograr motivarlos y capacitarlos adecuadamente.
Para el análisis de los aspectos ya definidos fue conveniente realizar una

encuesta (ver anexo 07) al todo personal de la empresa, una entrevista
estructurada al gerente general y también observaciones de campo. Para
este análisis participaron el 100% de los trabajadores de la empresa, a
continuación mostraremos los resultados de este análisis sobre el
comportamiento organizacional de la empresa.
7.1.1 Resultados de evaluación de la cultura Organizacional RENSIS
LIKERT
Se realizó la encuesta Rensis Likert que nos permitirá evaluar la
cultura organizacional de la empresa Grupo HKI SAC en Liderazgo,
motivación, comunicación, decisiones, metas y control. Los
resultados fueron los siguientes:
1) ¿Qué tanta confianza muestran los subordinados?
3 2
1 1
Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC
2) ¿Qué tan libres se sienten de hablar con sus superiores sobre

el trabajo?
COMPLETAMENTE LIBRES 3
BASTANTE LIBRES 2
NO MUCHO 2
NO DEL TODO 0

3) ¿Se solicitan y se utilizan las ideas de los subordinados, si son
importantes?
17% Rara vez
33% Algunas veces
17% Usualmente Siempre
33%
4) ¿Es predominante el uso de 1 temor, 2 amenazas, 3 castigos, 4

premios, 5 involucramiento?
0%
1,2,3
ocasionalment
14% 14%
e4
4 algunas
veces 3
72%
5) ¿Dónde se percibe que esta la responsabilidad para alcanzar

las metas de la organización?
0%
Generalment
14% e en el tope
14%
En el tope
72% gerencia media

6) ¿Cuál es la dirección del flujo de información?
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Descendente Mayormente Desde abajo y De abajo, arriba

descendente desde arriba y lateralmente
7)¿Cómo es aceptada la comunicación descendente?
3.5
3
3 3
2.5
1.5
1 1
0.5 0
0
Con recelo Posiblemente con Con precaucion Con mente amplia
recelo

8) ¿Qué tan precisa es la comunicación ascendente?
Precisa
Precision limitada
Censurada por los jefes
Generalmente errada
0 1 2 3 4 5
9) ¿Qué tan bien los supervisores conoce los problemas que

encaran los subordinados?
14% Conocen muy poco

29%
Algunos
conocimientos
Bastante bien
Muy bien
57%

10) ¿Cuál es la interferencia de la interacción?
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Pequeña, siemprePequeña, Moderada,Extensiva, alto de

con temor yusualmente con generalmente confianza
desconfianza
alguna desconfianza amplia confianza
11) ¿Qué tan cooperativo es el grupo de trabajo?
Muy sustancial a lo largo de toda la

organización
Relativamente
Relativamente poco
Nada
0 1 2 3 4 5

12) ¿A qué nivel generalmente se toman las decisiones?
14% Generalmente en el
alto
29%
Politica al tope, con
alguna delegación
Amplia política al
tope mas delegación
43% 14% A todo lo largo
pero bien
integrada
13) ¿Cuál es el origen del conocimiento técnico y profesional usado

en la toma de decisiones?
6
0
Alta gerencia Alta y media Con cierta Con gran
extension a extension a
todo lo largo todo lo
largo

14) ¿Se involucra a los subordinados en las decisiones
relacionadas con su trabajo?
0% 0%
No del todo
Ocasionalmente
43%
Generalmente
57%
Totalmente
involucrado
15) ¿Cómo el proceso de toma de decisiones contribuyen con la

motivación?
5
4
4
3
2
2
1
1
0
0
En nada, Relativamente Alguna Contribucion
generalmente la poco contribucion sustancial
disminuye
Series1

16) ¿Cómo se establecen las metas en la organización?
0 1
Aspectos Impuestos, se Despues de Acción de grupo

impuestos aceptan algunos discutirlos
cometarios por
imposicion
17) ¿Qué tanta resistencia encubierta está presente en las metas?
Fuerte resistencia
0%
29% Resistencia
moderada
57% Alguna resistencia a
veces
14%
Poco o ninguna

18) ¿Qué tan concentradas están las funciones de revisión y
control?
Apliamente compartida
Delegación moderada para los niveles bajos
Relativamente alta al tope
Altamente al tope
0 0.5 1 1.5 2 2.5
19) ¿Hay una organización informal resistiéndose a la formal?
4.5
4
3.5 4
3
2.5
2
1.5 2
1 1
0.5 0
0
SI U S U A L M E N T EA L G U N A SN O , I G U A L
V E C E SM E T A S Y
FORMALIDAD
20) ¿Para qué se usan los datos de costo, productividad, y otros?
Vigilancia, castigo
0%
28% Premios y castigos
43%
Premios, alguna
autoguía
29% Autoguía, solucion
de problemas
7.2 ANÁLISIS CUALITATIVO DE FACTORES INTERNOS
Para la elaboración de este análisis se realizó un análisis de factores

internos clasificados en cada área de la empresa. La información utilizada
para plasmar el análisis fue tomada por encuestas y entrevistas realizadas
al personal interno incluida la gerencia general de la empresa Grupo
H.K.L. S.A.C.
CUADRO 7.1
ANALISIS CUALITATIVO DE FACTORES INTERNOS
AREA FORTALEZAS FACTOR DEBILIDADES

 Deficiente la
formalización de su
estrategia
 Política Interna.
empresarial lo que no
le permite definir
políticas claras
Capital intelectual
 Personal  Recursos con baja calificación
confiable Humanos. profesional
DIRECCION   Bajo nivel de
Tecnología. inversión en TIC´S
 Estructura
organizacional
 Organización. desactualizada con
los cambios del
entorno
 Un liderazgo
 Estilo de democrático pero con
gestión. bajo nivel de
autoridad
 Tendencia baja de
 Indicadores niveles de
financieros. rentabilidad y
rotación de activos
 Personal con
valores y buenas
relaciones
 Recursos  Bajo nivel de
interpersonales.
Humanos. capacitaciones.
 Personal
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA motivado para el
cambio
 Tendencia para
 No existe un Sistema
la adquisición de
 Tecnología. de Información
nuevos modelos
General eficiente.
y diseños
 Falta de planes
estratégicos.
 Organización.
 Estructura
organizacional
inadecuada para
una comunicación
estratégica.
 Política  No existe Plan de
Interna. Marketing.
 Participación  Baja participación en
en el Mercado. el mercado.
 No cuenta con
políticas
 Política
empresariales que
Interna.
reglamente las
operaciones.
 Tienen buena
disposición a la  Calidad de
GESTIÓN DE
superación Obreros.
OPERACIONES
profesional.
 Deficiente
integración de la
cadena de
 Tecnología.
suministros con
herramientas
informáticas
Fuente: Elaboración Propia
Resultados:
Este análisis se realizó con la finalidad de determinar algunos aspectos o
factores para el diagnóstico interno (EFI), identificando las fortalezas y
debilidades de la empresa.
7.3 ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
7.3.1 Análisis de la rentabilidad
Tomando como información los balances históricos de la empresa

en estudio (anexo N° 1) realizamos un análisis dinámico horizontal
desde los años 2011 – 2015.
Rentabilidad de Activos – ROA
Este indicador es elaborado por la relación utilidad / activo total.

En la que se puede observar en la Figura N ° 7.1 una tendencia
decreciente de la rentabilidad de los activos de la empresa Grupo
HKI. S.A.C que desde 2011 con una rentabilidad del 30% desciende
a 18.53% y se puede explicar en una caída en las ventas desde los
últimos 3 años. Comparando una caída en las ventas del 2013 –
2014 esta disminuyo en 25% (se apreció en el estado de Pérdidas y
Ganancias – Anexo N° 2). Además se puede explicar esta
disminución por un aumento en las inversiones de activos no
corrientes.
ROA
2011 2012 2013 2014 2015
ROA 30% 26.6% 27.74% 18.532% 30.257%
Figura 7.1. ROA
ROA
60% 30% 26.6% 27.74% 18.532% 30.257%
10%
2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: Información Grupo HKI SAC

Rentabilidad del Patrimonio – ROE
Con este indicador estamos analizando la rentabilidad del

patrimonio de los accionistas de la empresa es decir la utilidad /
patrimonio. Según los EEFF analizados este indicador también
tiene una tendencia decreciente pero menos que el ROA, esto se
explica por una política conservadora de endeudamiento, para el
año 2015 llego a la cifra de 66.347%.
2011 2012 2013 2014 2015

ROE 65% 57.8% 60.53% 51.050% 66.347%
Figura 7.2. ROE
ROE
90%
70% 65% 66.347%
50% 57.8% 60.53% 51.050%
30%
10%
20112012201320142015
7.3.2 Análisis de Liquidez
La gestión de la tesorería de la empresa se está evaluando con la

prueba acida estoy midiendo la velocidad de los activos corrientes
son líquidos o generan efectivo, como se puede apreciar en la
figura N° 7.3 el manejo de liquidez ha sido buena durante los
últimos 3 años, se observa un ratio para el 2014 de 1.0527 esto se
debe a una buena gestión de créditos con sus clientes y buen
manejo de inventarios.
PRUEBA ACIDA
2011 2012 2013 2014 2015

P.ÁCIDA 0.8 0.75 0.758 1.0527 0.7933
Figura 7.3. Prueba Ácida
0.7933
PRUEBA ÁCIDA
0.758
0.75
0.8
2011 2012 2013 2014 2015
7.3.3 Análisis de Gestión.
El análisis de gestión lo realizamos con un indicador principal que

es la rotación de activos es decir ventas / activos totales. En la
figura N° 7.4. Se puede observar una tendencia decreciente de este
indicador esto se explicar por una deficiencia estrategia comercial
así como una política de inversión en activos que no permite
responder positivamente con el incremento de las ventas. Para el
año 2014 este ratio llego a ser menor a 1 con 0.84.
ROTACION DE ACTIVOS
2011 2012 2013 2014 2015

1.071.069 1.0829 0.84 1.06
Figura 7.4. Rotación de activos
1.50
1.30
1.10 1.07 1.069 1.0829 1.06
0.90 0.84
0.70
0.50
2011 2012 2013 2014 2015
7.3.4 Análisis de Solvencia
El análisis de solvencia lo realizamos con los índices de

endeudamiento o apalancamiento financiero.
La relación pasivo total / activo total nos nuestra en la figura N°

7.5 una tendencia decreciente a utilizar deuda para financiar la
compra de activos totales esto demuestra una posición
conservadora por la empresa para niveles de endeudamiento.
Pasivo total / activo total
2011 2012 2013 2014 2015

0.538 0.540 0.542 0.637 0.544
Figura 7.5. Endeudamiento
1.000
0.900
0.800
0.700
0.637
0.600
0.500 0.538 0.540 0.542 0.544
0.400
0.300
0.200
0.100
20112012201320142015
elación pasivo total / capital, en la cual se puede observar figura N° 7.6 una tendencia decreciente como el apalancamiento fin
7.3.5
El Índice Dupont sirve en efecto, para determinar qué tan rentable

ha sido un proyecto. Para esto utiliza el margen de utilidad sobre las
ventas y la eficiencia en la utilización de los activos.
Básicamente, la rentabilidad de una empresa está dada por esos

aspectos.
El margen de utilidad nos dice que tanto de cada venta es utilidad.

La eficiencia en la utilización de los activos, nos dice, precisamente
eso: que tan eficiente ha sido la empresa para administrar sus
activos. Que tanta ganancia se le ha obtenido a los activos que se
tienen.
La fórmula que expresa el Du Pont es la siguiente:
ROE = utilidad / ventas X ventas / activo total X act. Total /

patrimonio
Donde el ROE es la rentabilidad financiera
Cuadro 7.2. Análisis Du Pont
Factores de rentabilidad
2011 2012 2013 2014 2015 2016-proyectado
Utilidad / ventas 22%0.28539

0.28 0.25 0.26 0.29
Ventas / activo
0.84
total1.071.07 1.08 1.06 1.12
Activo total /
patrimonio 2.16 2.17 2.18 2.75 2.60
2.19
ROE 65% 58% 61% 51% 66% 83%
HKI SAC
Se aprecia que los factores que indicen mayormente en la rentabilidad financiera de la empresa son respecto al margen de ven
el ROE alcanzo 51% esto significa una
disminución significativa con respecto al año 2013, como

consecuencia de la caída del valor de los factores antes
mencionados.
El peligro para la empresa es de mantener una deficiente estrategia

comercial acompañada de una mala dirección de costos, se verá
reflejada en una disminución de los márgenes comerciales. Se
puede afirmar también que la empresa requiere una buena
estrategia de sus inversiones para la adquisición de activos
productivos que le permitan incrementar su flujo de caja en el medio
plazo.
7.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
A fin de realizar una auditoría interna de la administración estratégica se

construye una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias
resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de la empresa y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una
matriz EFI se aplica criterios subjetivos.
A. Perfil de las capacidades internas
Cuadro 7.3. Matriz de perfil de capacidades internas
CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA / DEBILIDAD IMPACTO
El impacto es alto ya
que al sentirse
Cuenta con buena cultura F: Los trabajadores se siente identificados con la
Organizacional identificados con la empresa organización podrán
realizar mejor sus
funciones
El impacto es medio ya
que al no contar con un
D: No se cuenta con un monitoreo constante
Débil monitoreo y
monitoreo constante dentro del dentro de la cadena de
evaluación de proceso
proceso de producción producción puede haber
errores y eso nos genera
costos adicionales
El impacto es alto ya
que al no tener estos
instrumentos de gestión,
No cuenta con D: No se cuenta con una ROF,
los trabajadores no
instrumentos de gestión MOF , etc.
saben exactamente sus
funciones si no de
manera empírica
Fuente: Información Empresa Grupo HKI SAC
Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página

130
Cuadro 7.3. Matriz de perfil de capacidades internas
CAPACIDAD FORTALEZA /
COMPETITIVA IMPACTO
DEBILIDAD
Infraestructura y F: Cuenta con un
El impacto es medio ya que se tiene
equipamiento infraestructura
una infraestructura propia, pero si tiene
adecuado necesaria y los equipos
que mejorar para que esta sea optima
recién adquiridos
El impacto es alto ya que tener
F: cuenta con
Experiencia en el experiencia en el sector predomina
experiencia más de 20
Sector puesto que se es conocedor mejor de
años en el sector
todo los procesos - cadena de
calzado
suministro
El impacto es medio ya que aún no se
D: Aun no se lograr
Baja participación cuenta con una buena participación en
tener una considerable
en el mercado el mercado, pero esta se puede mejorar
participación en el
de acuerdo a nuestro productos de
mercado
mejor calidad
El impacto es alto ya que sin un plan de
No cuenta con D: No tiene un plan de marketing no promocionamos nuestro
Marketing marketing producto por lo tanto reduce las
posibilidades de competitividad
Deficiente D: No se cuenta con el El impacto es alto, ya que no tiene una
Administración personal necesario en buena administración de toda la
la administración empresa
Buenas relaciones F: Se mantiene una
El impacto es medio ya que existe más
de proveedores relación cordial entre
proveedores dentro del mercado
los cliente - proveedor
CAPACIDAD DE FORTALEZA /
RRHH IMPACTO
DEBILIDAD
Recursos F: El recurso humano
El impacto es medio puesto que se
Humanos es confiable y tiene
puede hacer una mejor selección del
Confiables buena capacidad de
capital humano
trabajo
El impacto es alto puesto que no se
No cuenta con un D: No se cuenta con un puede mantener a un colaborador sin
plan de plan de capacitación capacitar, ya que es una inversión de
capacitación para los trabajadores parte de la empresa para beneficio de
esta.
Fuente: Información Empresa Grupo HKI SAC
CUADRO 7.4. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
MATRIZ EFE DE LA EMPRESA "GRUPO H.K.L. S.A.C"

Puntaje PuntajePuntaje
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO1 23PONDERACIÓN
FORTALEZAS
Recursos Humanos Confiables 4 4 3 0.18
0.05
Buenas relaciones de proveedores 3 3 3 0.09
0.03
Cuenta con buena cultura
Organizacional 3 3 4 0.17
0.05
Infraestructura y equipamiento
adecuado 4 3 4 0.55
0.15
Experiencia en el Sector 4 3 4 0.92
0.25
SUBTOTAL 1.91
0.53
DEBILIDADES
Baja participación en el mercado 1 2 1 0.13

0.1
Deficiente Administración 1 2 1 0.11
0.08
No cuenta con Marketing 2 1 2 0.13
0.08
No cuenta con un plan de
capacitación 2 1 2 0.05
0.03
Débil monitoreo y evaluación de
proceso 2 2 2 0.08
0.04
No cuenta con instrumentos de
gestión 1 1 2 0.19
0.14
SUBTOTAL 0.47 0.69
TOTAL 1 2.60
El análisis de la Matriz EFI, muestra un puntaje de 2.60 lo cual indica que

la empresa, en el sector calzado, sus fortalezas internas generales están
en promedio, por lo tanto la empresa es considerablemente aceptable
internamente.
7.5 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Para analizar la cadena de valor de la empresa se realizado una visita

técnica a la planta y se observó el proceso de producción como se puede
ver apreciar en el (Anexo N°). Los resultados obtenidos del análisis de las
actividades administrativas y de operacionales de Grupo H.K.L S.A.C,
nos muestra la siguiente lista de actividades de la cadena de valor, que se
detalla a continuación:
I. ACTIVIDADES PRIMARIAS
a. Logística de entrada
 Almacenamiento de los insumos, materias primas.
 Comunicación y relación con proveedores locales y nacionales.
 Administración de suministros (compras).
b. Operaciones
 Administración de los talleres de mantenimiento
 Servicios administrativos (facturación)
 Mantenimiento de ambientes
c. Logística de salida
 Almacenamiento de productos terminados
 Comercialización de productos
d. Mercadotecnia y ventas
 Servicio de ventas
 Formas de pago
II. ACTIVIDADES DE APOYO
a. Administración de Recursos Humanos
 Capacitación de personal
 Establecimientos de sueldos
 Contratación de personal
 Control de personal
b. Abastecimiento
 Programación de compras
 Gestión de compras de materiales
 Registro de proveedores
7.5.1 Interrelaciones y vínculos
A continuación presentamos los resultados entre las interrelaciones

y vínculos existentes entre las actividades que generan valor.
 Entre logística de entrada y operaciones de mantenimiento
Dependiendo de la calidad y oportunidad de entrega de las

materias primas, son adquiridos por los proveedores locales o
nacionales, así los productos será más eficientes.
 Entre logística de entrada y comercialización y ventas
Dependiendo del grado de comunicación y confianza entre

Grupo HKI S.A.C y sus proveedores, este ofrecerá un mejor
producto para el mayor valor agregado, de acuerdo al cliente.
DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD PARA
MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC
Gráfico: Cadena de valor actual para la empresa Grupo HKI SAC
La Gerencia de la empresa, no cuenta con experiencia suficiente en el rubro de la empresa, sin embargo considera la
RECURSOS
necesidad del desarrollo de un plan estratégico que brinde las directrices que seguirá la empresa para la ejecución de sus
GERENCIALES
objetivos.
DESARROLLO
TECNOLÓGICO Desarrollo de programas para una administración eficiente de la información como un ERP - MYPES
INFRAESTRUCTURA Instalaciones acopladas a las actividades de la empresa
ADMINISTRACIÓN DE
La empresa presenta un déficit de personal, ya que no tiene producción constante, es por ello que el capital humano no es
RR. HH.
constante
Alianzas estratégicas con

proveedores.
No cuenta con Eficiencia en la Material de Implementación de
ABASTECIMIENTO Desarrollo de distribución de comercialización de Merchandising para
Tecnología los productos manera eficiente clientes.
Implantación de las 5S
LOGÍSTICA
I+D DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA COMERCIALIZACIÓN Y SERVICIO DE
DE VENTAS VENTAS
SALIDA
Fuente: Información Empresa HKI SAC
Gráfico: Cadena de valor deseada para la empresa Grupo HKI SAC
Recursos La Gerencia cuenta con amplia experiencia en el rubro del calzado y considera de vital importancia el uso de Planes
Gerenciales Estratégicos, así mismo, existe una comunicación efectiva de los objetivos de la empresa y buen control gerencial.
Asignación Implementación
Base de Desarrollar
Desarrollo eficaz de de máquinas Base de Datos Base de Datos de clientes.
datos de
Tecnológico recursos para para el acabado de clientes. técnicas de CRM.
equipos y
I+D. de mejor
materiales.
calidad.
Infraestructura Instalaciones acopladas a las actividades de la empresa
Sistemas de Selección de Personal eficientes, colaboradores capacitados, motivados y comprometidos con la empresa,
Administración de
enfoque del personal al cliente. Habilidad y rapidez para el desarrollo de nuevos productos. Flexibilidad y velocidad de
RR. HH.
respuesta.
Alianzas estratégicas con

Equipo de Proveedores. Eficiencia en la Material de Implementación
código de
Abastecimiento distribución de comercialización de manera de Merchandising
barra y
los productos eficiente para clientes.
cómputo
Implantación de las 5S
Logística de
I+D Entrada Logística de Comercialización y Servicio de
Operaciones Salida Ventas Ventas
Fuente: Información Empresa HKI SAC – Gerente.

CAPÍTULO VIII:
FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS – MATRIZ FODA

8.1. MATRIZ FODA
A continuación mostramos la Matriz FODA, que es resultado del análisis interno y

externo de la empresa Grupo HKI SAC:
Tabla N° 6.3: Matriz Foda de Grupo HKI SAC
F FORTALEZAS D DEBILIDADES
F1 Recursos Humanos Confiables D1 Baja participación en el mercado
F2 Buenas relaciones de proveedores D2 Deficiente Administracion
Cuenta con buena cultura
F3 D3 No cuenta con Marketing
Organizacional
Infraestructura y equipamiento No cuenta con un plan de
F4 D4
adecuado capacitación
Débil monitoreo y evaluación de
F5 Experiencia en el Sector D5
proceso
No cuenta con instrumentos de
D6
gestión
O OPORTUNIDADES A AMENAZAS
Alianzas con Universidades para
O1 Posicionamiento de la
certificación de calidad A1
Competencia
Participación de la competencia
O2 Innovación Tecnológica (ERP - MYPES) A2
en el mercado
Dependencia de clientes
O3 Tendencias de moda A3
potenciales
O4 Alianza con Institutos (diseños) A4 Alta rotación de personal
O5 Acceso a nuevos mercados A5 Nuevos Competidores
Capacitaciones por parte del gobierno - Lealtad del cliente hacia la
O6 A6
PROIND competencia
O7 Expansión a mercados internacionales
Fuente: Análisis de la empresa Grupo HKI SAC

Figura N°6.1: Matriz Foda - Estrategias
FORTALEZAS DEBILIDADES
F D
Recursos Humanos Confiables
1 1 Baja participación en el mercado
F Buenas relaciones de D
2 proveedores 2 Deficiente Administracion
F Cuenta con buena cultura D
MATRIZ FODA - 3 Organizacional 3 No cuenta con Marketing
ESTATEGIAS F Infraestructura y equipamiento D No cuenta con un plan de
4 adecuado 4 capacitación
F D Débil monitoreo y evaluación de

Experiencia en el Sector
5 5 proceso
D No cuenta con instrumentos de
6
gestión
OPORTUNIDADES FO. Explote D.O Busque
O Alianzas con Universidades para
1 certificación de calidad Implementación de una 1 Desarrollar competencias
1
O
Innovación tecnológica (ERP - MYPES) certificación de Calidad F4, O1 técnicas D4,D6,O1,O6,O2
2
O
3 Tendencias de moda Implementación de un sistema de
2 Maximizar la rentabilidad: F1, F4, información ERP para aumentar
O F5,O2,O3,O5 2
4 Alianza con Institutos (diseños) el posicionamiento en el mercado
con más eficiencia: D1, O2
Mejorar la eficiencia en los
O
5 Acceso a nuevos mercados 3 procesos: F4, F3,O6,O7 3 Aumentar cartera de cliente y
retenerlos. D2, D3,O7,O4
O Capacitaciones por parte del gobierno -
6 PROIND Mejorar la productividad laboral en
4
O
Expansión a mercados internacionales ventas Fortalecer y posicionar la imagen
7 4 de la empresa D3, O7

139
FORTALEZAS DEBILIDADES
F D
Recursos Humanos Confiables
1 1 Baja participación en el mercado
F D
Buenas relaciones de proveedores
2 2 Deficiente Administracion
F Cuenta con buena cultura D
3 Organizacional 3 No cuenta con Marketing
MATRIZ FODA -
ESTATEGIAS F Infraestructura y equipamiento D No cuenta con un plan de
4 adecuado 4 capacitación
F D Débil monitoreo y evaluación de

Experiencia en el Sector
5 5 proceso
D No cuenta con instrumentos de
6
gestión
AMENAZA F.A Confronte D.A Evite
A
1 Posicionamiento de la Competencia
A Participación de la competencia en el 1 Mejorar diseño de los productos: 1 Aumentar y reubicar los canales
2 mercado F5,A2 de distribución: D3, A1
A
3 Dependencia de clientes potenciales
A
4 Alta rotación de personal
2 Reducción de costos directos:
F1,F5,A2
A Alcanzar altos niveles de
5 Nuevos Competidores Realizar convenios con 2 satisfacción del personal
mediante una cultura de gestión
3 instituciones extranjeras en diseño
y calidad de calzado: F4,A1 por resultados D4,A4
A Lealtad del cliente hacia la
6 competencia
Fuente: Elaboración propia.

8.1.1. Matriz Interna Externa IE
En esta matriz utilizaremos los resultados obtenidos en la Matriz de

Evaluación de los Factores Internos y Matriz de Evaluación de los
Factores Externos
Promedio de la matriz EFI = 2.60

Promedio de la matriz EFE = 2.57
Figura 9.1. MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)

CONCLUSION
Según el análisis de la Matriz IE la empresa debe emplear la
Estrategia de crecer y proteger, para obtener un mayor capital con
el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones
estratégicas.
8.1.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

(PEYEA)
Esta matriz se utiliza para determinar si una estrategia agresiva,

conservadora, defensiva o competitiva es más adecuada para una
organización, empleando cuatro cuadrantes, en donde los ejes
representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras- FF y
ventaja competitiva – VC) y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente – EA y fuerza de la industria - FI). Estos cuatro
factores son los cuatro determinantes más importantes de la
posición estratégica global de la organización.
Cuadro N° 9.6. Matriz PEYEA
MTRIZ PYEYEA DE GRUPO H.K.L.S.A.C

Factores - Fortaleza (FF) Valor
financiera
1. Retorno de la inversión 2
2. Apalancamiento 2
3. Liquidez 2
4. Capital de Trabajo 3
5. Flujo de caja 3
POSICION ESTRATEGICA 6. Factibilidad de Salir del mercado 2
INTERNA 7. Riesgo implicado en el negocio 3
Factores - Ventaja Competitiva (VC) Valor
Participación de mercado -4
Calidad del Producto -3
Lealtad del Cliente -4
Utilización de capacidad de los competidores -5
Conocimiento de la Tecnología -4
Control sobre sus proveedores y distribuidores -3
Factores - Estabilidad del Entorno (EE) Valor
Cambios Tecnológicos -4
Tasa de inflación 3.Variabilidad de la demanda -4
Rango de precio de productos de la competencia -3
Barreras de ingreso -4
Presión competitiva -2
Elasticidad de precio de la demanda -1
Factores - Fortaleza de la Industria (FI) -2
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA Potencial de crecimiento Valor
Potencia de rentabilidad 4
Estabilidad Financiera 3
Conocimiento de la tecnología 3
Aumento de capital 3
Utilización de los recursos 3
factibilidad de ingreso al mercado 4
4
Vector
Factor Valor Promedio direccional
FF 17 2.43 Eje X 0.57
VC -23 -3.83 Eje Y -0.07
EE -20 -2.86
FI 24 3.43
CONCLUSIÓN DE LA MATRIZ PEYEA:

De acuerdo al análisis la empresa Grupo H.K.L S.A.C, se ubica en
el cuadrante del perfil Conservador lo cual indica fortaleza
financiera pero y baja ventaja competitiva; en una industria estable
con crecimiento positivo como es el sector calzado como se
constata con el análisis del entorno en el capítulo V.
La empresa debe centrar sus esfuerzos en disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.
8.1.3. Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG)
La matriz de BCG es una herramienta analítica que presenta a la

empresa enmarcada en una matroz de cuatro cuadrantes,
considerando como ejes de esta a la Posición de la Participación
relativa del mercado en la Industria (EJE X), ya la Tasa de
Crecimiento de la Industria (EJE Y). La matriz BCG presenta cuadro
cuadrantes que fueron definidos de la forma siguiente:
a. Interrogante
 Parte relativamente pequeña de mercado
 Industria de gran crecimiento
 Necesitan mucho dinero pero generan poco efectivo
 Estrategia intensivas (penetración en el mercado, desarrollo
de mercado, desarrollo del producto) o venta.
b. Estrella
 Considerable para relativa del mercado
 Tasa elevada de crecimiento para la industria
 Deben captar bastante inversiones para conservar reforzar
sus posiciones dominantes
 Estrategia de integración hacia adelante, hacia atrás y
horizontal; la penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
c. Vacas
 Parte grande relativa del mercado
 Industria con escaso crecimiento
 Generan más dinero del que necesitan y con frecuencia son
“ordeñadas”
 El desarrollo del producto o la diversificación concéntrica
pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero
fuerte. Sin atrincheramiento o el despojo son más
convenientes.
d. Perro
 Escasa parte relativa del mercado
 Industria con escaso o nulo crecimiento
 Debido a su posición débil interna y externa, estos negocios
con frecuencia son liquidados, descartadas o recortados por
medio del atrincheramiento
 Por medio de esta estrategia, muchos perros han logrado
resurgir después de extenuantes reducción de activos y
costos, y se han convertido en negocios viables y rentables.
Para el desarrollo de la matriz BCG, se utilizó la Evaluación de

Factores Externos (EFE) y la Evaluación de Factores Internos
(EFI)
 Factores Externos: 2.57
 Factores Internos: 2.60
 Estrategias propuestas
Según el análisis efectuado, la empresa se encuentra en el

cuadrante de las VACAS, es decir ocupa una posición
mediana de mercado, pero compite en una industria con
escaso crecimiento.
8.1.4. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones

evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado.
Todas las organizaciones, se pueden colocar en cualquier de los
cuatro cuadrantes, en cuyos interiores se encuentran descritas las
estrategias
La empresa necesita evaluar sus estrategias actuales hacia el

mercado, debido a que el sector construcción está en crecimiento, y
lo cual no podrían competir de una manera eficaz y adecuada al
rápido crecimiento de la industria.
Cuadro 9.7.MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Desarrollo de mercado. Penetración en el mercado.
Desarrollo del producto.
Integración horizontal. Desposeimiento Liquidación.
Grupo H.K.IS.A.C
Cuadrante I Desarrollo de mercado. Penetración en el mercado.
Desarrollo del producto.
Integración hacia adelante. Integración hacia atrás.
P
POSICION COMPETITIVA DEBIL
Integración horizontal. Diversificación concéntrica.

O
Cuadrante IV
SI
Diversificación concéntrica. Diversificación horizontal. Diversificación en el conglomerado.
CI
Alianzas Estratégicas. O
N
C
O
Cuadrante III M
Recortes de gastos. Diversificación concéntrica. Diversificación horizontal. Diversificación de conglomerados. Enajenación. P
Liquidación. E
TI
TI
V
A
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuente: Elaboración propia.

Entre las estrategias podemos formular:
Desarrollo de mercado: la empresa pretende introducir productos

actuales en mercados nuevos.
Penetración en el mercado: se pretende obtener más ventas en

los mercados actuales ofreciendo productos que actualmente la
empresa ofrece en el sector.
Desarrollo del producto: esta estrategia se formula con la finalidad

de que la empresa mejore sus productos, brindados en los
mercados actuales.
CAPÍTULO IX:
REDIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO

9.1. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Reformulación de la visión, misión y objetivos estratégicos
En el Capítulo IV del presente trabajo, siguiendo el pensamiento

estratégico del Balanced Score Card formulamos de manera tentativa la
misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa, ahora después de
haber realizado el Diagnóstico Estratégico, Análisis FODA y Estrategias
FODA de la empresa se tuvo una reunión de trabajo para analizar y de ser
necesario redefinir la misión, visión y objetivos estratégicos.
La metodología propuesta por el Dr. Jackson Buchelli Perales, indica que

las estrategias obtenidas en la Matriz FODA son ahora nuestros nuevos
objetivos estratégicos y son descritos en la Tabla N° 7.1. A partir de estos
objetivos realizaremos el despliegue de Iniciativas Estratégicas utilizando
el Planeamiento de Hoshin Kanri en el Capítulo siguiente.
9.2. VISIÓN
Ser dentro de los próximos cinco años la empresa con certificación

internacional y líder en la comercialización de calzado en el Norte del
País, expandiendo con mayores productos innovadores para la
exportación.
9.3. MISIÓN
Somos una empresa que produce calzado con altos niveles de calidad y
marca reconocida, con eficiente canales de distribución a nivel Norte del
País, con colaboradores altamente capacitados y utilizando tecnologías
informáticas en la cadena de suministro para la mayor rentabilidad.

Tabla N°7.1: Objetivos Estratégicos Redefinidos de Grupo HKI SAC

META ESTRATÉGICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO ($, %, t, q)
PERSPECTIVAS PREMISA DE DEFINICIÓN
(Enunciado) META
META
MIN.
Incremento de Utilidades OE1. Maximizar la rentabilidad M1. 66% Anual 60%
PERSPECTIVA
FINANCIERA OE3. Reducción de costos
Gastar menos M2. 9% costo venta/venta 8%
directos
M3. 35% (Clientes
Mejorar el costo total OE4. Aumentar cartera de clientes HKI/Total clientes) 30%
OE5. Fortalecer y posicionar la
Liderazgo en el mercado M4. 20% de preferencia 18%
imagen(marca) de la empresa
PERSPECTIVA
OE6. Reforzar retención de
CLIENTE Liderazgo en el mercado M5. 90% 80%
clientes
OE7. Incrementar participación en M6. 20% (Ventas
Liderazgo en el mercado 17%
el mercado HKI/Ventas de mercado)
OE8. Aumentar y reubicar canales M7. 25% de nuevos
Procesos de innovaciones 20%
de distribución puntos de venta
OE9. Mejorar la eficiencia en los M9. 85% porcentaje de
Procesos de Operaciones 83%
PERSPECTIVA procesos utilización de materia prima
PROCESOS Procesos de administración de OE10. Implementar ISO M09. 100% de
95%
clientes 9001:2008 implementación
OE11. Mejorar diseño en los M10. 10% nuevos
Procesos de innovaciones productos modelos 7%
Desarrollo de Competencias OE12. Desarrollar competencias M11. 100% Capital
90%
del personal técnicas Humano Competitivo
OE12. Mejorar la productividad del
PERSPECTIVA Desarrollo de tecnología M12
personal de ventas
DEAPRENDIZAJE
OE13. Alcanzar altos índices de
CRECIMIENTO
satisfacción del personal mediante M13. 90% de Satisfacción
Clima laboral 85%
una cultura de gestión por laboral
resultados


CAPÍTULO X:
BALANCED SCORECARD


10.1. BALANCED SCORECARD
10.1.1. Mapa Estratégico
Una vez redefinidos los Objetivos Estratégicos, procedemos a

construir el Mapa estratégico para Grupo HKI SAC, el cual
muestra las relaciones entre los objetivos de cada perspectiva.
Figura 10.1. Mapa estratégico de Grupo HKI SAC

10.2. PLANEAMIENTO DE HOSHIN KANRI
La gestión Hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades

de los miembros de una organización para lograr objetivos clave y
reaccionar rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la
compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa; para
esto liga los Hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros Hoshin de
menor jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta
la gestión cotidiana.
De acuerdo a la gestión Hoshin, se aplicó en Grupo HKI SAC el

despliegue de estrategias, iniciando con los hoshin del Gerente General
(Cuadro 10.1) y que en primer lugar se distribuyen entre el Jefe Comercial,
Jefe de Logística y el jefe de RRHH.
Además en el cuadro 10.1 se muestra, con un grado de detalle que se

incrementa con cada nivel que descendemos en la jerarquía
organizacional, los siguientes elementos:
 El Hoshin relevante para cada caso,
 Elementos clave
 Las acciones concretas que deben tomarse,
 El cargo de los responsables del cumplimiento de tales acciones.
A continuación se inicia el despliegue de las estrategias donde se

distingue la relación entre fines y medios. Un hoshin de nivel superior (fin)
se despliega en elementos clave y acciones concretas (medios). Los
medios de nivel superior constituyen luego los hoshin del nivel
inmediatamente inferior, y así sucesivamente.
Cuadro 10.1. Despliegue del Plan Estratégico – Plan de Acción: Gerente General/ Jefe
Comercial
ELEMENTO ACCIONES
PERSPECTIVA
HOSHIN CLAVE CONCRETAS RESPONSABLE
Py 1.1
OE1. Maximizar la
Incrementar
rentabilidad
PERSPECTIVA ventas Gerente General
Generar valor
FINANCIERA Py 2.1 Generar
OE2. Reducción
sinergia en los
de costos directos
procesos Gerente General
Py 3.1. Realizar un
estudio de
mercado Jefe Comercial
OE3. Aumentar
Py 3.2.
cartera de clientes
Implementar
Posicionamiento campaña
publicitaria Jefe Comercial
OE4. Fortalecer y Py 4.1 Crear un
posicionar la programa de
PERSPECTIVA imagen(marca) de monitoreo de
CLIENTE la empresa posicionamiento Jefe Comercial
Py 5.1 Crear una
base de datos de
OE5. Reforzar
clientes Jefe Comercial
retención de Benchmarking
Py 5.2 Medir la
clientes
satisfacción de los
clientes Jefe Comercial
OE6. Incrementar Py 6.1. Mejorar el
participación en el merchandising en
mercado Posicionamiento tiendas Jefe Comercial

Cuadro 10.2. Despliegue del Plan Estratégico – Plan de Acción: Jefe de Producción/Jefe de RRHH
PERSPECTIVA HOSHIN ELEMENTO CLAVE ACCIONES CONCRETAS RESPONSABLE

OE7. Aumentar y reubicar Py 7.1. Aperturar nuevas tiendas de Jefe de
canales de distribución Cobertura de acuerdo al estudio de mercado Producción
Mercado Py 8.1 Implementar nuevas Jefe de
OE8. Mejorar la eficiencia Mejoramiento tecnologías Producción
en los procesos Continuo Py 8.2 Realizar un estudio de tiempos Jefe de
PERSPECTIVA
PROCESOS y sinergiar procesos y recursos Producción
Py 9.1. Estandarización de procesos
OE9. Implementar ISO Mejoramiento Jefe de
teniendo como soporte a la
9001:2008 Continuo Universidad (Convenio de prácticas) Producción
OE10. Mejorar diseño en Py 10.1 Investigar sobre tendencias y Jefe de
los productos Calidad del contratar personal experto en Producción
producto diseño
Py 11.1 Establecer convenios con
OE11. Desarrollar Capacitaciones/Alianza institutos y universidades para
competencias técnicas s estratégicas Jefe de
capacitar al personal
OE12. Mejorar la RRHH
PERSPECTIVA productividad del personal
Py 12.1 Programa de capacitación en
DE
ventas
APRENDIZAJE de ventas Capacitación Jefe de RRHH
CRECIMIENTO OE13. Alcanzar altos Py 13.1 Establecer política de
índices de satisfacción del contratación Jefe de
Administración del RRHH
personal mediante una
cultura de gestión por personal
Py 13.2 Implementar bonificaciones
resultados.
por productividad Jefe de
Fuente: Elaboración propia RRHH


Cuadro 10.3. Tabla resumen de proyectos por objetivos estratégicos
PERSPECTIVA HOSHIN PROYECTOS

OE1. Maximizar la
Py 1.1 Incrementar ventas
PERSPECTIVA rentabilidad
FINANCIERA OE2. Reducción de
Py 2.1 Generar sinergia en los procesos
costos directos
OE3. Aumentar cartera Py 3.1. Realizar un estudio de mercado
Py 3.2. Implementar campaña publicitaria

de clientes
OE4. Fortalecer y
posicionar la Py 4.1 Crear un programa de monitoreo de
PERSPECTIVA imagen(marca) de la posicionamiento
CLIENTE empresa
OE5. Reforzar retención Py 5.1 Crear una base de datos de clientes
de clientes Py 5.2 Medir la satisfacción de los clientes
OE6. Incrementar
Py 6.1. Mejorar el merchandising en
participación en el
tiendas
mercado
OE7. Aumentar y reubicar Py 7.1. Aperturar nuevas tiendas de
canales de distribución acuerdo al estudio de mercado
Py 8.1 Implementar nuevas tecnologías
OE8. Mejorar la eficiencia
Py 8.2 Realizar un estudio de tiempos y
en los procesos
PERSPECTIVA sinergiar procesos y recursos
PROCESOS Py 9.1. Estandarización de procesos
OE9. Implementar ISO
teniendo como soporte a la Universidad
9001:2008
(Convenio de prácticas)
OE10. Mejorar diseño en Py 10.1 Investigar sobre tendencias y
los productos contratar personal experto en diseño
Py 11.1 Establecer convenios con
OE11. Desarrollar
institutos y universidades para capacitar al
competencias técnicas
personal
OE12. Mejorar la
Py 12.1 Programa de capacitación en
PERSPECTIVA productividad del personal
ventas
DE de ventas
APRENDIZAJE OE13. Alcanzar altos
Py 13.1 Establecer política de contratación
CRECIMIENTO índices de satisfacción del
personal mediante una
Py 13.2 Implementar bonificaciones por
cultura de gestión por
productividad
resultados.

10.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
De acuerdo al análisis realizado en el capítulo VI del estudio los factores

críticos de éxito lo desarrollamos para el despliegue en el BSC y son los
siguientes:
Cuadro 10.4. Factores críticos de éxito (FCE)
PRIORIDAD PRIORIDAD SUMA

Factores Críticos de Éxito 1 2 PROMEDIO
1 Personal Confiable 5 5 5
2 Eficacia en los canales de 1 3 2
distribución
3 Calidad del producto 2 2 2
4 Implementar Tecnologías 4 4 4
5 Fidelización del cliente 3 1 2
Los factores críticos que sustenta el desarrollo de la Visión a largo plazo de la empresa Grupo H.K.L S.A.C.
Cuadro 10.5. Tabla de priorización de proyectos
PROYECTOS PUNTAJE
Py 3.1. Realizar un estudio de mercado 520
Py 7.1. Aperturar nuevas tiendas de acuerdo al estudio de mercado 500
Py 11.1 Establecer convenios con institutos y universidades para capacitar al personal 496
Py 5.2 Medir la satisfacción de los clientes 480
Py 8.1 Implementar nuevas tecnologías 470
Py 5.1 Crear una base de datos de clientes 450
Py 12.1 Programa de capacitación en ventas 432
Py 9.1. Estandarización de procesos teniendo como soporte a la Universidad (Convenio de prácticas) 410
Py 6.1. Mejorar el merchandising en tiendas 380
Py 8.2 Realizar un estudio de tiempos y sinergiar procesos y recursos 380
Py 1.1 Incrementar ventas 350
Py 13.2 Implementar bonificaciones por productividad 345
Py 4.1 Crear un programa de monitoreo de posicionamiento 340
Py 10.1 Investigar sobre tendencias y contratar personal experto en diseño 338
Py 2.1 Generar sinergia en los procesos 335
Py 3.2. Implementar campaña publicitaria 320
Py 13.1 Establecer política de contratación 300

10.4. BALANCED SCORECARD
OBJETIVO ESTRATÉGICO BAJO LA EN LA SOBRE

PERSPECTIVAS META INDICADOR
(Enunciado) META META LA META
OE1. Maximizar la rentabilidad M1. 66% Anual Utilidad/ Patrimonio <60% 60% >60%
PERSPECTIVA
FINANCIERA M2. 9% costo
OE2. Reducción de costos directos 8%
venta/venta Costo venta / Venta <8% >8%
M3. 35% (Clientes (N° clientes ct1 /N° clientes ct)
OE3. Aumentar cartera de clientes HKI/Total clientes) 30%
x100 <30% >30%
OE4. Fortalecer y posicionar la M4. 20% de
imagen(marca) de la empresa preferencia Medición de encuesta <18% 18% >18%
PERSPECTIVA
N° total clientes - N° retiro de
CLIENTE OE5. Reforzar retención de clientes M5. 90% de retención 80%
clientes /N° total de clientes <80% >80%
% de cob. Mercado = total
OE6. Incrementar participación en el M6. 20% (Ventas
ventas de la empresa/ total 20%
mercado HKI/Ventas de mercado) <17% >17%
ventas de mercado
OE7. Aumentar y reubicar canales de M7. 25% de nuevos
% de nuevos puntos de venta <20% 20%
distribución puntos de venta >20%
M9. 85% porcentaje
OE8. Mejorar la eficiencia en los
de utilización de materia %utilización de materia prima <83% 83%
PERSPECTIVA procesos >83%
prima
PROCESOS
M09. 100% de % de normas ISO 9001:2008
OE9. Implementar ISO 9001:2008 <95% 95%
implementación implementado/total de normas >95%
M10. 10% nuevos N° de modelos con éxito / N° de
OE10. Mejorar diseño en los productos <10% 10%
modelos modelos actuales >10%
OE11. Desarrollar competencias M11. 90% Capital # Capacitaciones/Total de
técnicas Humano Competitivo <100% 90% >90%
trabajadores
PERSPECTIVA
OE12. Mejorar la productividad del M12. Aumentar la
DEAPRENDIZAJ personal de ventas productividad en 30% Ventas totales / N° trabajador <25% 25% >25%
E
OE13. Alcanzar altos índices de
CRECIMIENTO M13. 90% de
satisfacción del personal mediante una N° de trabajadores satisfechos / 85%
Satisfacción laboral <85% >85%
cultura de gestión por resultados. total trabajadores


CAPÍTULO XI:
EVALUACIÓN ECONÓMICA


11.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA
La finalidad de este capítulo es justificar la factibilidad del Plan Estratégico

Organizacional en la Empresa Grupo HKI SAC. El desarrollo de la
evaluación económica tiene en consideración lo siguiente:
Variable de estudio: Total de ventas (S/.), donde las proyecciones de las

ventas tienen como base los objetivos establecidos en el Cuadro de
Mando Integral.
Escenarios: pesimista, moderado y optimista; teniendo en cuenta la

variable de estudio.

ORGANIZACIONAL Y CON PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
Cuadro 11.1. Ventas Proyectadas sin Plan Estratégico Organizacional
MES 2016 2017 2018

ENERO S/. 64,682.80 S/. 93,516.00 S/. 70,971.00
FEBRERO S/. 66,992.90 S/. 91,178.10 S/. 73,336.70
MARZO S/. 69,303.00 S/. 88,840.20 S/. 75,702.40
ABRIL S/. 71,613.10 S/. 86,502.30 S/. 78,068.10
MAYO S/. 73,923.20 S/. 84,164.40 S/. 80,433.80
JUNIO S/. 76,233.30 S/. 81,826.50 S/. 82,799.50
JULIO S/. 78,543.40 S/. 79,488.60 S/. 85,165.20
AGOSTO S/. 80,853.50 S/. 77,150.70 S/. 87,530.90
SEPTIEMBRE S/. 83,163.60 S/. 74,812.80 S/. 89,896.60
OCTUBRE S/. 85,473.70 S/. 72,474.90 S/. 92,262.30
NOVIEMBRE S/. 87,783.80 S/. 70,137.00 S/. 94,628.00
DICIEMBRE S/. 90,093.90 S/. 67,799.10 S/. 70,971.00
Total general S/. 928,660.20 S/. 967,890.60 S/. 981,765.50

Cuadro 11.2. Ventas Proyectadas con Plan Estratégico Organizacional
MES 2016 2017 2018

ENERO S/. 71,150.58 S/. 102,866.28 S/. 78,066.69
FEBRERO S/. 73,691.67 S/. 100,294.62 S/. 80,668.91
MARZO S/. 76,232.76 S/. 97,722.97 S/. 83,271.14
ABRIL S/. 78,773.85 S/. 95,151.31 S/. 85,873.36
MAYO S/. 81,314.94 S/. 92,579.65 S/. 88,475.58
JUNIO S/. 83,856.04 S/. 90,008.00 S/. 91,077.81
JULIO S/. 86,397.13 S/. 87,436.34 S/. 93,680.03
AGOSTO S/. 88,938.22 S/. 84,864.68 S/. 96,282.25
SEPTIEMBRE S/. 91,479.31 S/. 82,293.02 S/. 98,884.47
OCTUBRE S/. 94,020.40 S/. 79,721.37 S/. 101,486.70
NOVIEMBRE S/. 96,561.50 S/. 77,149.71 S/. 104,088.92
DICIEMBRE S/. 99,102.59 S/. 74,578.05 S/. 78,066.69
Total general S/. 1,021,518.98 S/. 1,064,666.00 S/. 1,079,922.55
11.3. PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO
El presupuesto total para la implementación de las estrategias en el Plan

Estratégico Organizacional es el que se muestra a continuación:
Cuadro 11.3. Presupuesto total de proyectos del Plan Estratégico
Código Proyecto Costo 2016 Costo 2017 Costo 2018
Aperturar nuevas tiendas de acuerdo al

Py 7.1 S/. 67,100.00 S/. 10,500.00 S/. 8,750.00
estudio de mercado
Py 3.1 Realizar estudio de mercado S/. 5,750.00
Medir la satisfacción de los clientes

Py 5.2 S/. 900.00 S/. 715.00 S/. 825.00
Establecer convenios con institutos y

Py 11.1 S/. 7,150.00
universidades para capacitar al personal
TOTAL S/. 80,900.00 S/. 11,215.00 S/. 9,575.00
PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
Cuadro 11.4. Estado de Ganancias y Pérdidas sin Plan Estratégico Organizacional
Estado de Ganancias Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre

y Pérdidas del 2016 del 2017 del 2018
S/. S/. S/.

INGRESOS 928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
Ventas 928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
EGRESOS 863,653.99 900,138.26 913,041.92
S/. S/. S/.
Costo de ventas 863,653.99 900,138.26 913,041.92
S/. S/. S/.
UTILIDAD BRUTA 65,006.21 67,752.34 68,723.59
S/. S/. S/.
GASTOS 54,956.25 55,410.38 55,183.32
S/. S/. S/.
Gastos administrativos 29,126.81 29,367.50 29,247.16
S/. S/. S/.
Gastos ventas
25,829.44 26,042.88 25,936.16
UTILIDADES ANTES S/. S/. S/.

DE IMPUESTOS 10,049.96 12,341.96 13,540.27
S/. S/. S/.

Impuestos
3,014.99 3,702.59 4,062.08
UTILIDADES DEL S/. S/. S/.

EJERCICIO (S/.) 7,034.97 8,639.37 9,478.19
Cuadro 11.5. Estado de Ganancias y Pérdidas con Plan Estratégico Organizacional
Estado de Ganancias yAl 31 de DiciembreAl 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre Pérdidasdel 2016del 2017del 2018
S/. S/. S/.

INGRESOS
1,021,518.98 1,064,666.00 1,079,922.55
S/. S/. S/.
Ventas EGRESOS
1,021,518.98 1,064,666.00 1,079,922.55
Costo de ventas UTILIDAD BRUTA GASTOS
S/. S/. S/.
Gastos administrativos
870,653.99 909,138.26 922,041.92
Gastos ventas Costo de implementación
S/. S/. S/.
del PEO UTILIDADES ANTES DE
870,653.99 909,138.26 922,041.92
IMPUESTOS
S/. S/. S/.
Impuestos
150,865.00 155,527.74 157,880.63
UTILIDADES DEL EJERCICIO (S/.)
S/. S/. S/.
124,864.83 55,708.68 54,597.51
S/. S/. S/.
23,301.36 23,581.65 23,861.93
S/. S/. S/.
20,663.47 20,912.03 21,160.58
S/. S/. S/.
80,900.00 11,215.00 9,575.00
S/. S/. S/.
26,000.17 99,819.06 103,283.12
S/. S/. S/.
7,800.05 29,945.72 30,984.94
S/. S/. S/.
18,200.12 69,873.34 72,298.18
11.5. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA
El flujo de caja es necesario para conocer la rentabilidad que se puede

obtener de un negocio
Cuadro 11.6. Análisis del Flujo de Caja

PARTIDA Inversión Año 2016 Año 2017 Año 2018
S/. S/. S/.
Utilidad neta con PEO -100000 18,200.12 69,873.34 72,298.18
S/. S/. S/.
Utilidad neta sin PEO -5000 7,034.97 8,639.37 9,478.19
S/. S/. S/.
Incremental -95000 11,165.14 61,233.97 62,820.00
11.6. EVALUACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS
El objetivo es hallar los siguientes indicadores para tomar una decisión de

la aplicación o no del Plan Estratégico Organizacional:
1. Valor Actual Neto (VAN)

Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros, originados por una
inversión, descontados a un cierto tipo de interés y comprarlos con el
importe inicial de la inversión:
∑
( )
Vf: Flujos de caja

Io: Inversión Inicial
n: Número de períodos
k: Tipo de interés
t: Número de años (1,2,3…)
Si:
Valor Decisión a tomar

VAN> 0 EL proyecto es aceptable
VAN< 0 El proyecto debe rechazarse
VAN = 0 El proyecto es postergado
Como tasa de interés (tasa de descuento) se utiliza normalmente el

costo de oportunidad de capital (COK) de la empresa que hace la
inversión, en nuestro caso el costo de oportunidad de capital que se
tomó en cuenta para invertir en el proyecto (TMAR) fue de 6%.
Cuadro 11.7 Valor Actual Neto Incremental
Inversión -95000
Año 1 S/. 11,165.14
Año 2 S/. 61,233.97
Año 3 S/. 62,820.00
VAN S/. 38,532.57
Interpretación: El VAN económico incremental es de S/. 38,532.57 por

lo cual se considera que el proyecto es RENTABLE
2. Tasa Interna de Retorno (TIR)

Está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto
(VAN) es igual a 0. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto,
donde a mayor TIR, mayor rentabilidad.
Valor Decisión a tomar

TIR > tasa de descuento El proyecto es aceptable
TIR < tasa de descuento El proyecto debe rechazarse
TIR = tasa de descuento El proyecto es postergado
Cuadro 11.8. TIR incremental
Inversión -95000
Año 1 S/. 11,165.14
Año 2 S/. 61,233.97
Año 3 S/. 62,820.00
TIR 26%
Interpretación: El TIR incremental es 16% por lo cual se considera el

proyecto ACEPTABLE.
3. Coeficiente de Beneficio Costo (B/C)
Se obtiene con los datos del VAN: cuando se divide la sumatoria de
todos los beneficios entre la sumatorio de los costos
Donde:
B = Beneficios actualizados
C= Costos actualizados
Si:
ValorDecisión a tomar
BC > 1El proyecto es aceptable BC < 1El proyecto no es aceptable
BC = 1El proyecto es postergado
Cuadro 11.9. Coeficiente de Beneficio Costo

Inversión95000
Año 1S/.
11,165.14
Año 2S/.
61,233.97
Año 3S/.
62,820.00
B/C1.12
Interpretación: El Coeficiente Beneficio Costo es de 1.12 por lo cual se

considera el proyecto ACEPTABLE.
11.7. EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO- ESCENARIO PESIMISTA
Un escenario pesimista presentaría las siguientes características

 Incremento del 4% en ventas
Causas probables.
 Aplicación incorrecta del Plan Estratégico Organizacional
VENTAS PROYECTADAS SIN PLAN ESTRATÉGICO
MES 2016 2017 2018

ENERO S/. 64,682.80 S/. 93,516.00 S/. 70,971.00
FEBRERO S/. 66,992.90 S/. 91,178.10 S/. 73,336.70
MARZO S/. 69,303.00 S/. 88,840.20 S/. 75,702.40
ABRIL S/. 71,613.10 S/. 86,502.30 S/. 78,068.10
MAYO S/. 73,923.20 S/. 84,164.40 S/. 80,433.80
JUNIO S/. 76,233.30 S/. 81,826.50 S/. 82,799.50
JULIO S/. 78,543.40 S/. 79,488.60 S/. 85,165.20
AGOSTO S/. 80,853.50 S/. 77,150.70 S/. 87,530.90
SEPTIEMBRE S/. 83,163.60 S/. 74,812.80 S/. 89,896.60
OCTUBRE S/. 85,473.70 S/. 72,474.90 S/. 92,262.30
NOVIEMBRE S/. 87,783.80 S/. 70,137.00 S/. 94,628.00
DICIEMBRE S/. 90,093.90 S/. 67,799.10 S/. 70,971.00
MES 2016 2017 2018

ENERO S/. 67,270.00 S/. 97,256.00 S/. 73,809.00
FEBRERO S/. 69,672.50 S/. 94,824.60 S/. 76,269.30
MARZO S/. 72,075.00 S/. 92,393.20 S/. 78,729.60
ABRIL S/. 74,477.50 S/. 89,961.80 S/. 81,189.90
MAYO S/. 76,880.00 S/. 87,530.40 S/. 83,650.20
JUNIO S/. 79,282.50 S/. 85,099.00 S/. 86,110.50
JULIO S/. 81,685.00 S/. 82,667.60 S/. 88,570.80
AGOSTO S/. 84,087.50 S/. 80,236.20 S/. 91,031.10
SEPTIEMBRE S/. 86,490.00 S/. 77,804.80 S/. 93,491.40
OCTUBRE S/. 88,892.50 S/. 75,373.40 S/. 95,951.70
NOVIEMBRE S/. 91,295.00 S/. 72,942.00 S/. 98,412.00
DICIEMBRE S/. 93,697.50 S/. 70,510.60 S/. 73,809.00
Total general S/. 965,805.00 S/. 1,006,599.60 S/. 1,021,024.50
Estado de Al 31 de
Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre
Ganancias y Diciembre del
del 2017 del 2018
Pérdidas 2016
S/. S/. S/.
INGRESOS 928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
Ventas 928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
EGRESOS 863,653.99 900,138.26 913,041.92
S/. S/. S/.
Costo de ventas 863,653.99 900,138.26 913,041.92
S/. S/. S/.
UTILIDAD BRUTA 65,006.21 67,752.34 68,723.59
S/. S/. S/.
GASTOS 54,956.25 55,410.38 55,183.32
Gastos S/. S/. S/.
administrativos 29,126.81 29,367.50 29,247.16
S/. S/. S/.
Gastos ventas 25,829.44 26,042.88 25,936.16
UTILIDADES
S/. S/. S/.
ANTES DE
10,049.96 12,341.96 13,540.27
IMPUESTOS
S/. S/. S/.
Impuestos 3,014.99 3,702.59 4,062.08
EJERCICIO (S/.) 7,034.97 8,639.37 9,478.19

170
Estado de Al 31 de Al 31 de
Al 31 de Diciembre
Ganancias y Diciembre del Diciembre
del 2018
Pérdidas 2016 del 2017
S/. S/. S/.
INGRESOS 965,805.00 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
Ventas 965,805.00 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
EGRESOS 724,353.75 725,917.95 638,147.58
S/. S/. S/.
Costo de ventas
724,353.75 725,917.95 638,147.58
S/. S/. S/.
UTILIDAD BRUTA
241,451.25 241,972.65 343,617.93
S/. S/. S/.
GASTOS
122,466.76 35,487.74 52,141.73
Gastos S/. S/. S/.
S/. S/. S/.
Gastos ventas 19,536.38 1,977.37 20,006.36
Costo de
implementación del S/. S/. S/.
PEO 80,900.00 11,215.00 9,575.00
UTILIDADES ANTES S/. S/. S/.
DE IMPUESTOS 118,984.49 206,484.91 291,476.20
S/. S/. S/.
Impuestos
35,695.35 61,945.47 87,442.86
EJERCICIO (S/.) 83,289.14 144,539.44 204,033.34

Cuadro 11.14. Análisis del Flujo de Caja
Utilidad neta con PEO Utilidad neta sin PEO

S/. -100,000.00S/. 83,289.14 S/. 144,539.44 S/. 204,033.34
Incremental S/.-5,000.00S/. 7,034.97
S/.-95,000.00S/. 76,254.17 S/. 8,639.37 S/. 9,478.19
S/. 135,900.06 S/. 194,555.15

El objetivo es hallar los siguientes indicadores para tomar una decisión

de la aplicación o no del Plan Estratégico Organizacional:
1. Valor Actual Neto (VAN):

Cuadro 11.15. Valor Actual Neto Incremental
Inversión S/. -95,000.00

Año 1 S/. 76,254.17
Año 2 S/. 135,900.06
Año 3 S/. 194,555.15
VAN S/. 31,481.04
El VAN económico incremental es de S/. 31481.04por lo cual se

considera que el proyecto es RENTABLE
2. Tasa Interna de Retorno

Inversión -95000
Año 1 76254.1682
Año 2 135900.0636
Año 3 194555.151
TIR 22%
Interpretación: El TIR incremental es 22% por lo cual se considera

el proyecto ACEPTABLE.
3. Coeficiente de Beneficio – Costo (B/C)
Cuadro 11.17. Coeficiente Costo/Beneficio
Inversión S/. 95,000.00

Año 1 S/. 76,254.17
Año 2 S/. 135,900.06
Año 3 S/. 194,555.15
B/C 1.08
Interpretación: El Coeficiente Beneficio Costo es de 1.28 por lo cual

se considera el proyecto ACEPTABLE.
11.11. EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO – ESCENARIO

OPTIMISTA
Un escenario optimista presenta las siguientes características:

 Incremento del 10% en ventas
MES 2016 2017 2018

ENERO S/. 64,682.80 S/. 93,516.00 S/. 70,971.00
FEBRERO S/. 66,992.90 S/. 91,178.10 S/. 73,336.70
MARZO S/. 69,303.00 S/. 88,840.20 S/. 75,702.40
ABRIL S/. 71,613.10 S/. 86,502.30 S/. 78,068.10
MAYO S/. 73,923.20 S/. 84,164.40 S/. 80,433.80
JUNIO S/. 76,233.30 S/. 81,826.50 S/. 82,799.50
JULIO S/. 78,543.40 S/. 79,488.60 S/. 85,165.20
AGOSTO S/. 80,853.50 S/. 77,150.70 S/. 87,530.90
SEPTIEMBRE S/. 83,163.60 S/. 74,812.80 S/. 89,896.60
OCTUBRE S/. 85,473.70 S/. 72,474.90 S/. 92,262.30
NOVIEMBRE S/. 87,783.80 S/. 70,137.00 S/. 94,628.00
DICIEMBRE S/. 90,093.90 S/. 67,799.10 S/. 70,971.00
MES 2016 2017 2018

ENERO S/. 73,997.00 S/. 106,981.60 S/. 81,189.90
FEBRERO S/. 76,639.75 S/. 104,307.06 S/. 83,896.23
MARZO S/. 72,076.10 S/. 101,632.52 S/. 86,602.56
ABRIL S/. 81,925.25 S/. 98,957.98 S/. 89,308.89
MAYO S/. 84,568.00 S/. 96,283.44 S/. 92,015.22
JUNIO S/. 87,210.75 S/. 93,608.90 S/. 94,721.55
JULIO S/. 89,853.50 S/. 90,934.36 S/. 97,427.88
AGOSTO S/. 92,496.25 S/. 88,259.82 S/. 100,134.21
SEPTIEMBRE S/. 95,139.00 S/. 85,585.28 S/. 102,840.54
OCTUBRE S/. 97,781.75 S/. 82,910.74 S/. 105,546.87
NOVIEMBRE S/. 100,424.50 S/. 80,236.20 S/. 108,253.20
DICIEMBRE S/. 103,067.25 S/. 77,561.66 S/. 81,189.90
Total general S/. 1,055,179.10 S/. 1,107,259.56 S/. 1,123,126.95
Estado de Al 31 de
Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre
Ganancias y Diciembre del
del 2017 del 2018
Pérdidas 2016
S/. S/. S/.
INGRESOS 928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
Ventas 928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
EGRESOS
863,653.99 900,138.26 913,041.92
S/. S/. S/.
Costo de ventas
863,653.99 900,138.26 913,041.92
UTILIDAD S/. S/. S/.
BRUTA 65,006.21 67,752.34 68,723.59
S/. S/. S/.
GASTOS 54,956.25 55,410.38 55,183.32
Gastos S/. S/. S/.
S/. S/. S/.
Gastos ventas 25,829.44 26,042.88 25,936.16
UTILIDADES
S/. S/. S/.
ANTES DE
10,049.96 12,341.96 13,540.27
IMPUESTOS
S/. S/. S/.
Impuestos
3,014.99 3,702.59 4,062.08
UTILIDADES
S/. S/. S/.
DEL EJERCICIO
7,034.97 8,639.37 9,478.19
(S/.)
Estado de
Ganancias y Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre
Pérdidas del 2016 del 2017 del 2018
S/.
INGRESOS S/. S/.
1,055,179.10 1,107,259.56 1,123,126.95
S/.
Ventas S/. S/.
1,055,179.10 1,107,259.56 1,123,126.95
S/. S/. S/.
EGRESOS 796,789.13 798,509.75 701,962.33
S/. S/. S/.
Costo de ventas
796,789.13 798,509.75 701,962.33
S/.
UTILIDAD BRUTA S/. S/.
258,389.98 308,749.82 421,164.62
S/.
GASTOS S/. S/.
126,623.44 37,915.01 56,398.40
Gastos S/. S/. S/.
S/. S/. S/.
Gastos ventas
21,490.02 2,175.11 22,007.00
Costo de
S/. S/. S/.
implementación del
80,900.00 11,215.00 9,575.00
PEO
UTILIDADES
S/. S/. S/.
ANTES DE
131,766.54 270,834.80 364,766.21
IMPUESTOS
S/. S/. S/.
Impuestos
39,529.96 81,250.44 109,429.86
EJERCICIO (S/.) 92,236.58 189,584.36 255,336.35
Cuadro 11.22. Análisis de Flujo de Caja

Utilidad neta con PEO S/. -100,000.00 S/. 92,236.58 S/. 189,584.36 S/. 255,336.35
Utilidad neta sin PEO S/. -5,000.00 S/. 7,034.97 S/. 8,639.37 S/. 9,478.19
Incremental S/. -95,000.00 S/. 85,201.60 S/. 180,944.99 S/. 245,858.16
El objetivo es hallar los siguientes indicadores para tomar una decisión

de la aplicación o no del Plan Estratégico Organizacional:
1. Valor Actual Neto (VAN):

Cuadro 11.23. Valor Actual Neto Incremental
Inversión -95000
Año 1 85201.60
Año 2 180944.99
Año 3 245858.16
VAN S/. 45,389.07
El VAN económico incremental es de S/. 45,389.07 por lo cual se

considera que el proyecto es RENTABLE
2. Tasa Interna de Retorno

Inversión -95000
Año 1 85201.6025
Año 2 180944.9873
Año 3 245858.1647
TIR 28%
Interpretación: El TIR incremental es 28% por lo cual se considera

el proyecto ACEPTABLE.
3. Coeficiente de Beneficio – Costo (B/C)

Cuadro 11.25. Coeficiente Costo/Beneficio
Inversión 95000
Año 1 85201.6025
Año 2 180944.9873
Año 3 245858.1647
B/C 1.58
Interpretación: El Coeficiente Beneficio Costo es de 1.58 por lo cual

se considera el proyecto ACEPTABLE.
11.16. RESUMEN DE INDICADORES ECONÓMICOS POR ESCENARIO
OPTIMISTA MODERADO PESIMISTA

S/. S/.
VAN S/. 31,481.04
45,389.07 38,532.57
TIR 28% 26% 22%
B/C 1.58 1.12 1.08
Interpretación: El Plan Estratégico para la empresa Grupo HKI S.A.C,

es económicamente viable en cada uno de los escenarios analizados

CAPÍTULO XII:
RESULTADOS,
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


12.1. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
De acuerdo a los estudios y técnicas realizados durante el proceso de

análisis de los datos recopilados de la empresa GRUPO HKI M SAC, en
cuanto a su historial de ingresos en ventas y demás variables que nos
ayudaron a desarrollar la Investigación, tenemos los siguientes resultados:
 Mediante el análisis de la matriz EFI, la empresa obtuvo una

puntuación de 2.60, lo cual nos indica que esta justo por encima de la
media que es 2.5, este resultado nos muestra que la empresa se está
esforzando por potencias sus fortalezas, no obstante, se debe plantear
mejoras para capitalizar de esta forma nuestras debilidades.
 Mediante el análisis de la matriz EFE observamos que el ponderado es

2.57 que indica que la empresa se encuentra en esfuerzos por aplicar
estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten las
amenazas.
 Según el análisis de la Matriz IE la empresa debe emplear la Estrategia

de crecer y proteger, para obtener un mayor capital con el propósito de
realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.
 La puesta en marcha de nuestro plan estratégico organizacional

muestra los resultados:
OPTIMISTA MODERADO PESIMISTA

S/. S/.
VAN S/. 31,481.04
45,389.07 38,532.57
TIR 28% 26% 22%
B/C 1.58 1.12 1.08
Determinándose de esta manera que es FACTIBLE la propuesta de plan

estratégico organizacional para el grupo HKI SAC.

12.2. CONCLUSIONES
 El rendimiento actual proyectado de la empresa es de 30.26%

teniendo en cuenta el ratio entre las ventas anuales de la empresa
entre el activo total de la empresa, este indicador es muy importante
para la implementación de metas empresariales a mediano/ largo plazo
(2 – 5 años).
 El Perú y la Región La Libertad han venido creciendo en los últimos

años a pesar de la crisis mundial (3.87% en 2015 con respecto al
2015), gran parte de este crecimiento se ha dado en el sector
Agropecuario (17.2% en 2015 con respecto al 2014). Por otro lado la
empresa no se encuentra en un estado eficiente con respecto a sus
fortalezas y debilidades, pues muestra un puntaje no muy alto de
acuerdo al promedio al hacer el análisis de la Matriz EFI para este
sector (2.60).
 Dos de los principales factores críticos de éxito dentro de las

Oportunidades con mayor peso tenemos a Crecimiento del Sector y La
Eficiencia de Procesos (ISO 9000:2008) y para las amenazas Alta
Competitividad del Sector y Dependencia de los clientes potenciales.
Por otro lado los FCE interno resaltan Infraestructura y equipamiento
adecuado y Baja Participación en el Mercado para debilidades.
 Las declaraciones de la Visión y Misión así como los valores de la

empresa debe ser compartida por todos los colaboradores además de
sentirse de identificados con estas. Pues estas declaraciones permiten
alinear la estructura interna de la empresa, políticas y procedimientos
organizacionales.
 En más de un análisis la estrategia Optimizar la cadena de suministro

integrándolo con el área de Marketing se seleccionó, esto es explicado
por la gran oportunidad que muestra el sector de calzado y a la vez en
sus procesos productivos, buscar una eficiencia como el Lean
Manufacturing y optimización de suministros entrelazada con el área de
Marketing para una mayor eficiencia.
 Los objetivos estratégicos deben ser el soporte para la empresa, el

Tablero de Mando Integral y así reflejar el equilibrio, en consecuencia
se deben establecer objetivos para cada Perspectiva tanto en cantidad
como en calidad y estos poder ser medibles fácilmente.
 La construcción de esta herramienta es tan importante para GRUPO

H.K.I. S.A.C, porque se podrá ver la asociación de los objetivos
estratégicos y como estos son necesarios para lograr otros objetivos
del mapa para finalmente lograr la competitividad de la empresa.
 Tanto el Tablero de Mando Integral, el Mapa Estratégico así como el

Software ERP – MYPES para su implementación, tienen que reflejar
las necesidades principales de la Empresa y poder representar una
herramienta eficaz de gestión para la consecución de los objetivos de
largo, mediano y corto plazo.
 Al implementarse el Plan Estratégico usando el Balanced Scorecard se

espera que la empresa incremente su productividad y con el Tablero de
Mando Integral como soporte se debe controlar la consecución de los
objetivos y reformular el plan de ser necesario asignado metas cada
vez más reales para la empresa.
12.3. RECOMENDACIONES
 Usar la aplicación del Balanced Scorecard para gerenciar el cambio

estratégico, aportando al direccionamiento empresarial, alinear la
estrategia con la planificación empresarial, llevar la estrategia a la
acción al proponer los cursos de acción claves, así como comunicar la
estrategia a toda la organización, promoviendo la comunicación,
motivación, y participación con compromiso, auditando los resultados y
confrontarlos con los de la competencia y sistematizar los objetivos a
corto, mediano y largo plazo.
 Continuamente reorientar el esfuerzo, capacidades y recursos para

administrar estrategias adecuadas que capitalicen las oportunidades y
fortalezas. Las actuales estrategias son insuficientes y poco agresivas,
dadas las expectativas de desarrollo empresarial que se proyecta con
la visión.
 Es importante que el BSC se use a través de toda la empresa, en los

aspectos diarios de gestión, el plan de control de estrategias debe
incluir reglas y sugerir firmas que aseguren que el seguimiento de un
cuadro de indicadores de gestión forme parte del trabajo diario de la
empresa.
 Los indicadores seleccionados deben ser controlados y reformulados

continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en casos
apropiados deben reemplazarse por otros más actuales y eficientes.
 El BSC debe ser un vehículo para hacer las juntas directivas más
eficientes.
 Se ha descentralizado la toma de decisiones ya que gracias a la

metodología del BSC se aplicaron planes de acción los cuales sirven
para desglosar las funciones a sus respectivos encargados y así
eliminar la redundancia de procesos y la centralización en la toma de
decisiones.
 La Coordinación entre se debe realizar de manera coordinada

estableciendo parámetros indicados en los planes de acción.
 Las políticas empresariales dadas deben de nacer de la estrategia

general de la empresa y hacerla conocida por todos los miembros de la
empresa.
BIBLIOGRAFÍA
BECERRA Ana y G. Vega., 2008. Planeamiento Estratégico para micro y

pequeñas empresas. Centro de Investigación Universidad del Pacífico.
1ra Edición. Perú.
BENITES Gutiérrez, Luis. “Ingeniería económica”, 2011.
BUCHELLI, Jackson, 2010. Gerencia Estratégica Organizacional - Postgrado

UNT.
CHAN, Park, 1997. “Ingeniería Económica Contemporánea”, Editorial Addison –
Wesley Iberoamericana.
D´ALESSIO Ipinza, Fernando, 2008 El Proceso Estratégico: Un enfoque de
Gerencia, Centrum; Pearson Educación.
David, F. R. (2003). Administración Estratégica . Distrito Federal : Pearson
Educación.
Fred R, D. (2003). Administración Estratégica . Distrito Federal : Pearson
Educación .
Kaplan y Norton . (1993). Putting the balanced scorecard to work . Harvard:
Harvard Business .
Kaplan, R. S., & Norton, D. (2004). El Cuadro de Mando Integral . Gestión.
Porter, M. (s.f.). Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un
Desempeño Superior. SECSA.
R, C., Jacob, F., & N, A. (2005). Aministración de la Producción y Operaciones.

Mc Graw- Hill.
Sumanth, D. (2002). Ingeniería y Administración de la Productividad .
Thompson, A., & Strickland. (1995). Dirección y Administración Estratégica .

Distrito Federal : IRWIN .


ANEXOS


Anexo 01
ENCUESTA DE VALORACIÓN
Instrucciones: Responder las preguntas marcando con una aspa que considere
conveniente
1. Estrategia 1:
¿Cómo calificaría la implementación de una certificación de calidad, en alianzas
con instituciones científicas?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )
2. Estrategia 2:
¿Cómo calificaría el repotenciar el capital intelectual en base a transferencias
tecnológicas vía instituciones públicas?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )
3. Estrategia 3:
¿Cómo calificaría la modernización del equipo y maquinaria para la oferta
extranjera?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )

4. Estrategia 4:
¿Cómo calificaría el mejoramiento organizacional con implementación de
TIC´S?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )
5. Estrategia 5:
¿Cómo calificaría la implementación de un sistema de información ERP para
aumentar el posicionamiento en el mercado con más eficiencia?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )
6. Estrategia 6:
¿Cómo calificaría la implementación del programa 5S, para la mejora de coste?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )
7. Estrategia7:
¿Cómo calificaría el mayor valor agregado en el diseño de sus productos, para
mejorar la imagen de la marca?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )
8. Estrategia 8:
¿Cómo calificaría el invertir en Merchandansing y ampliar los puntos de ventas
TIC´S?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )
9. Estrategia 9:
¿Cómo calificaría realizar convenios con instituciones extranjeras en el diseño y calidad de
calzado?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )
Anexo 02: Estado de Resultados de la Empresa (en su estado inicial)
2011 2012 2013 2014 2015
Ventas Netas 696,000.00 713,400.00 742,632.00 556,800.00 913,152.00

- - - - -
Costo de ventas 243,600.00 260,391.00 282,200.16 219,379.20 273,945.60
Utilidad Bruta 452,400.00 453,009.00 460,431.84 337,420.80 639,206.40
Gastos Operacionales
- - - - -
Gastos de Administración 69,600.00 85,608.00 84,660.05 65,424.00 107,295.36
- - - - -
Gastos de Venta 104,400.00 114,144.00 103,968.48 97,328.64 159,618.97
Utilidad Operativa 278,400.00 253,257.00 271,803.31 174,668.16 372,292.07
Otros Ingresos (gastos)

Ingresos Financieros
Gastos Financieros
Otros Ingresos
Otros Gastos
Resultados antes de Participaciones, I.R. y

Partidas 278,400.00 253,257.00 271,803.31 174,668.16 372,292.07
Impuesto a la Renta 30% 83,520.00 75,977.10 81,540.99 52,400.45 111,687.62
Utilidad (Pérdida) Neta del Ejercicio 194,880.00 177,279.90 190,262.32 122,267.71 260,604.45

190
Anexo 03: Balance General de la Empresa (Actual)
2016
PROYECTADO
PASIVO Y PATRIMONIO
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Efectivo y Equivalente de Impuestos y contribuciones por pagar

Efectivo
186,332.18
Valores Negociables Cuentas por Pagar Comerciales
Cuentas por Cobrar Comerciales 534193.92

Cuentas por Pagar a Vinculadas
237,419.52
Otras Cuentas por Cobrar Otras Cuentas por Pagar
Existencias Parte Corriente de las Deudas a Largo Plazo

474,839.04
Gastos Pagados por Anticipado obligaciones financieras
TOTAL ACTIVO
CORRIENTE TOTAL PASIVO CORRIENTE
898,590.74 534193.92
ACTIVO NO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE
Cuentas por Cobrar a Largo

Plazo
Cuentas por Cobrar a Vinculadas Deudas a Largo Plazo 118427.662
a Largo Plazo TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
Otras Cuentas por Cobrar a 118427.662

Largo Plazo TOTAL PASIVO
Inversiones Permanentes 652621.582
Inm, Maq y Equipo (neto de PATRIMONIO NETO
depreciación acumulada)
191,400.00
DEPRECIACION ACUMULADA Capital
-28,710.00
Impuesto a la Renta y 408659.16
Participaciones Diferidos Activo
Resultados Acumulados
Otros Activos
RESULTADO DEL EJERCICIO
TOTAL ACTIVO NO
CORRIENTE TOTAL PATRIMONIO NETO
162,690.00
408659.16
TOTAL ACTIVO 1,061,280.74 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 1,061,280.74

Anexo 04:Cultura de Ejecución
Anexo 05:Traslado hacia el BSC

Anexo 06: Sincronización y despliegue

CALDERON NAVARRETE, Julio César

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BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y BALANCED

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 1

Señores Miembros del Jurado Calificador:

Cumpliendo con las disposiciones del Reglamento de Grados y Títulos de la

Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional

de la Libertad, presento a vuestra consideración y evaluación el presente trabajo de

tesis titulado: “DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y

BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA

EMPRESA GRUPO HKI SAC”.

para la Gestión Empresarial de la Empresa. Así mismo, espero pudieran

comprender cualquier error involuntario presentado en el presente trabajo.

Trujillo, mayo del 2017

Br. Julio Cesar Calderón Navarrete

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 2

El presente trabajo denominado “Propuesta de un DESARROLLO DE UN

El desarrollo del presente trabajo se inicia con la formulación de la misión, visión,

Con la información antes mencionada y empleando herramientas analíticas tales

Posteriormente con las estrategias identificadas se procedió a través de la Matriz de

Finalmente se estableció la Evaluación Económica, en donde se determinó la

The present job called a STRATEGIC PLANNING AND BALANCED SCORECARD

The development of the present job begins by a reformulation of Organizational

Subsequently to comply with the implementation of the proposed strategies were

3.6.2.1. Técnicas de recolección de datos.....................................58

CAPÍTULO VII:.................................................................................................................... 110

10.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO...........................................................158

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 9

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 10

Las empresas de todo el mundo se enfrentan a acelerados cambios

Si se revisan las estadísticas de calzado se encuentra que el consumo

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 2

Desde el año 2007, la exportación de calzado peruano viene creciendo

Los principales rubros de exportación son los calzados de cuero y textil;

De este consumo, la Región La Libertad aporta unos 12 millones de

El surgimiento de la industria de calzado en la ciudad de Trujillo se

En la actualidad el sector Cuero y Calzado de Trujillo es un

La empresa “Grupo H.K.I S.A.C” está especializada en el diseño y

Debido a los hechos descritos y las nuevas perspectivas que presenta el

Para lograr nuestro objetivo general de un Plan Estratégico y Balanced

La secuencia lógica a seguir en el desarrollo de este proyecto se

 Describir la situación actual y definir la visión, misión, valores.

1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

1.4.1. Justificación Teórica

En la presente investigación se utilizará las bases teóricas

1.4.2. Justificación Metodológica

En el presente trabajo se busca adaptar la metodología de las

1.4.3. Justificación Práctico

La elaboración de la propuesta de un Plan Estratégico- Balanced

Elaborar un plan de estratégico para mejorar la rentabilidad de la

 Formulación y planeamiento empezando por describir la

 Describir los objetivos estratégicos de acuerdo a las premisas

Las limitaciones encontradas en el desarrollo de la tesis se relacionan a

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 7

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 8

2.1.1. TESIS Y TRABAJOS LOCALES

La investigación realizada con la finalidad de identificar y conocer

1. Lemus García Johanna; Piñeres Gonzales Dayana (2009 -

2. Guerra Santos Ethel C (2009). En su tesis: “PLAN

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 9

3. Julio Nikolai Rios (2011) denominada “Propuesta de un