4.6.

Análisis de la matriz BCG

Una herramienta para el análisis de la empresa es la matriz Boston Consulting Group (bcg).
Algunos autores la posicionan dentro de la etapa dos del esquema integral para la formulación de
la estrategia, lo cual podemos observar en la figura 7:

Figura 7

Esquema analítico en la formulación estratégica

Fuente: David, F. R. (2003:198).

A esta etapa se le llama de ajuste ya que es aquí donde se pueden ajustar tanto los factores
internos como los externos clave de la compañía.

En esta parte del capítulo nos concentraremos para su estudio solo en la matriz bcg; cabe
mencionar que todas las técnicas que se observan en la imagen del esquema para la formulación
estratégica requieren de la integración, la intuición y su análisis.

La matriz bcg tiene su origen en el grupo de consultoría de Boston, Massachusetts. Fue creada por
Bruce D. Henderson, quien durante muchos años fue vendedor de Biblias. También cursó estudios
en la Universidad de Vanderbilt, y más tarde se incorporó a la Escuela de Negocios de Harvard.

Esta matriz ilustra de una manera sencilla la relación de dos variables que se relacionan entre sí. La
primera variable es la que mide el grado de crecimiento del sector y la segunda mide la
participación de mercado. Es una matriz de cuatro cuadrantes ya que, al estudiar estas dos
variables de manera vertical y horizontal, se puede definir el tipo de empresa que resulte, con sus
características de acuerdo con su posición dentro de la matriz. Dentro del cuadrante uno
encontramos las “interrogantes”; en el dos, las “estrellas”; en el tres, las “vacas”; y por último, en
el cuatro, los “perros”. La figura 8 permitirá comprenderlo mejor:
 Figura 8

Matriz BCG

Fuente: (Group, 1974) (David F. R., 2003 Novena Edición, pág. 210)

La matriz bcg es una herramienta muy conocida de gestión de cartera basada en la teoría
del ciclo de vida del producto (Madrigal, 2008).

La matriz bcg permite que una organización multidivisional maneje su cartera de negocios
examinando la posición relativa de participación de mercado y la tasa de crecimiento
industrial de cada división en relación con las otras divisiones de la organización (Fred, R.
D., 2008).

La primera variable es la que mide el grado de crecimiento del sector y se refiere a la tasa de
crecimiento anual del mercado del sector al que pertenece la empresa, mientras que la segunda
mide la participación de mercado y examina la participación en el mercado de la unidad
estratégica de negocios en relación con su competidor más importante. Se divide en alta y baja y
se expresa en escala logarítmica (Madrigal, 2008).

Una vez definido lo que es la matriz bcg, pasamos a la descripción de los cuatro cuadrantes de
esta. En el primer cuadrante tenemos las interrogantes.

Interrogantes: las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen una baja posición
relativa de participación de mercado; sin embargo, compiten en una industria de alto
crecimiento. Las necesidades de efectivo de estas empresas son generalmente altas y su
generación de efectivo es baja. Estos negocios se llaman interrogantes porque la
 organización debe decidir si los consolida mediante una estrategia intensiva (penetración
de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de productos) o si los vende (Fred, R. D.,
2008).

En el segundo cuadrante se ubican las estrellas:

Estas representan las mejores oportunidades a largo plazo de la organización en términos

de crecimiento y la rentabilidad. Las divisiones con una alta participación relativa de
mercado y una alta tasa de crecimiento en su industria deben recibir una inversión
sustancial para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. La integración directa,
hacia atrás y horizontal, así como la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el
desarrollo de productos son estrategias que estas divisiones deberían tomar en cuenta
(Fred, R. D., 2008).

En el tercer cuadrante se colocan las vacas:

…las vacas lecheras tienen una alta posición relativa de participación de mercado, pero
compiten en una industria de bajo crecimiento. Se llaman vacas lecheras porque generan
efectivo superior a sus necesidades, pero también porque se les ordeña a menudo.
Muchas de las vacas lecheras de hoy eran estrellas ayer. Las divisiones del cuadrante de las
vacas lecheras se deben administrar para que mantengan su sólida posición tanto como
sea posible. El desarrollo de productos o la diversificación concéntrica son estrategias
atractivas para las vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme una de estas divisiones
se vuelve débil, la reducción o la desinversión resultan más apropiadas (Fred, R. D., 2008).

Por último, tenemos las divisiones del cuadrante cuatro:

Los perros tienen una baja posición relativa de participación de mercado y compiten en
una industria lenta o de ningún crecimiento de mercado; son perros en la cartera de la
empresa. Por su débil posición interna y externa, estos negocios a menudo se liquidan, se
venden o se reducen. Cuando una división se convierte inicialmente en un perro, la
reducción puede ser la mejor estrategia a seguir, puesto que muchas divisiones en este
caso han recobrado fuerzas (después de una vigorosa reducción de activos y gastos) para
convertirse en divisiones viables y rentables (Fred, R. D., 2008).

La principal ventaja de esta matriz es que su atención se dirige hacia el flujo de efectivo, hacia las
características de la inversión y las necesidades de varias divisiones de una organización. Debemos
considerar que todas las organizaciones cambian con el paso de los años y que algunas se
convierten de perro en interrogantes, las interrogantes en estrellas, y a su vez las estrellas en
vacas, y las vacas pueden llegan a ser perros. Este movimiento giratorio lo podemos concluir
dentro de esta matriz en sentido inverso a las manecillas del reloj.

La figura 9 presenta un ejemplo en el cual se puede visualizar cómo queda aplicada esta matriz
bcg a una organización.

Figura 9
 Ejemplo de matriz BCG

Fuente: David, F. R. (2003: 212).

La ilustración […] ofrece un ejemplo de la matriz bcg que ilustra a una empresa integrada
por cinco divisiones con ventas anuales que varían de cinco mil a 60 mil dólares. La división
uno posee el mayor volumen de ventas, así que el círculo que representa a esa división es
el más grande de la matriz. El círculo correspondiente a la división cinco es el más pequeño
porque su volumen de ventas (cinco mil dólares) es el menor de todas las divisiones. Las
rebanadas de la gráfica de pastel dentro de los círculos revelan el porcentaje de las
utilidades corporativas que aporta cada división. Como se observa, la división uno
contribuye con el porcentaje de utilidades más alto, esto es, 39 %. Observe en el diagrama
que la división uno es considerada una estrella, la división dos es una interrogante, la
división tres es también una interrogante, la división cuatro es una división vaca
generadora de efectivo y la división cinco es un perro (David, F. R., 2003: 211).

La matriz bcg, como todas las técnicas analíticas, posee algunas limitaciones; el hecho de
considerar que todo negocio es una estrella, vaca generadora de efectivo, perro o interrogante es
una simplificación exagerada, pues muchas empresas caen justo en el centro de la matriz bcg y,
por tanto, no es fácil clasificarlas. Además, la matriz bcg no refleja si varias divisiones o sus
industrias crecen o no con el tiempo; es decir, la matriz no posee cualidades temporales, sino más
bien refleja la situación de una empresa en un momento determinado. Por último, otras variables,
además de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial
en ventas, como el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, son importantes en la toma
de decisiones estratégicas con relación a varias divisiones.
A manera de conclusión Para terminar con este capítulo se listan diez tareas administrativas
básicas que debemos tener en cuenta para la implantación de una estrategia en una empresa:

Tabla 9

Componentes en un proceso de ejecución de la estrategia

1. Contratar administradores y personal capaces de ejecutar la estrategia.

2. Formar las capacidades organizacionales requeridas para ejecutar la estrategia.

3. Crear una estructura organizacional que apoye la estrategia.

4. Asignar suficientes recursos presupuestales para la ejecución de la estrategia.

5. Instituir políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de la estrategia.

6. Adoptar las mejores prácticas y proceso de negocios que impulsen la mejora continua en las
actividades de ejecución de la estrategia.

7. Instalar sistemas operativos y de información que permitan al personal de la compañía llevar a

cabo de manera competente las funciones estratégicas. 94

8. Vincular las recompensas y los incentivos directamente con el logro de los objetivos
estratégicos y financieros.

9. Inculcar una cultura corporativa que promueva una buena ejecución estratégica.

10. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la ejecución de la estrategia.

Fuente: Elaboración propia. Datos tomados de Thompson (s/f:325).