ALUMNO:

Angel Oliver CHAVEZ TOLENTINO

MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como La Matriz BCG, es
un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston
Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos
entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir,
en qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla
matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente
para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.

Grfico 1. Matriz BCG

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la

cuota de mercado. La evolucin de la Matriz del BCG vino a ser la Matriz de
McKinsey, algo ms compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho
ms diversificadas o para anlisis ms completos.

Sobre el Boston Consulting Group

The Boston Consulting Group es una empresa global lder en consultora

estratgica para la alta direccin. Se trata de una empresa privada con 66 oficinas en 38
pases y se autodefinen como agentes de cambio para sus clientes, empleados, y para la
sociedad en general. La revista Fortune, la eligi como la tercera mejor compaa en su
ranking Las 100 mejores compaas para trabajar 2009.

La Matriz BCG respecto a otras herramientas de Anlisis Estratgico

Muchas veces existe confusin en lo que se refiere a la Matriz de Crecimiento
Participacin y la Matriz de la Ventaja o los Entornos Genricos de Boston
Consulting Group. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque
slo se suele denominar Matriz BCG a la primera.
Conviene destacar que la Matriz BCG se trata de un anlisis de tipo interno
(analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey". Por contra, los
"Entornos Genricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genricas de
Porter" o el "Anlisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de medios de anlisis ms bien
externos (sectoriales).

La Matrz BCG

Francs, A. (2006) dijo, esta matriz fue considerada, en su momento, la

herramienta estratgica ms poderosa, porque lograba definir tres elementos
importantes, a saber:

En qu etapa del ciclo de vida se encontraba el producto;

Si el producto era requeridor de fondos o proveedor de fondos para la empresa;

Cul era la relacin de este producto con la competencia en trminos de su

participacin en el mercado.

Estos tres elementos pueden determinarse, segn la matriz BCG, a partir del
conocimiento de dos variables cuantitativas:

La participacin de ese producto en el mercado, y

La tasa anual de crecimiento del producto.

Esta matriz describe un circuito de cuatro posibilidades desde el punto de vista

del ciclo de vida del producto y su relacin con el mercado, por el que todo producto
atraviesa.

Al lanzarse, todo producto se encuentra en una situacin de poca o nula

participacin en un mercado de alto potencial de crecimiento. A esta etapa, o a
un producto ubicado en este cuadrante de la matriz, se la denomina incgnita o
nio problema. Puede darse que crezca, y que logre ubicarse satisfactoriamente
en el mercado, pero tambin puede ocurrir que no tenga xito y, en ese caso, no
entrar en el circuito y caer.

Si el producto es exitoso y va ganando participacin en un mercado que contina

creciendo, cambia su ubicacin y se transforma en un producto estrella. Es un
producto muy bien posicionado en un mercado, en el que el crecimiento
contina, y con l la amenaza de competidores. Por lo tanto, es necesario
defender la posicin conquistada.

Sin embargo, a medida que el tiempo transcurre, el mercado tiende a buscar

productos nuevos y a abandonar los anteriores. Esta tendencia se ve muy
acentuada en la actualidad, cuando el perodo en el que un producto ocupa una

posicin de alta participacin en el mercado es en realidad muy corto. De modo

que pronto comienza una etapa de disminucin de la tasa de crecimiento del
mercado donde ese producto est ubicado. El producto se convierte entonces en
vaca lechera, porque mantiene un alto grado de participacin en un mercado
cuya tasa de crecimiento est en disminucin, aunque goza de alta rentabilidad.
El accionar de la empresa se orienta, obviamente, a mantenerlo en el mercado.

A partir del momento en el que la tasa de crecimiento del mercado comienza a

disminuir, la empresa empieza a tratar de abandonar el producto, dado su bajo
potencial. En el corto plazo, las utilidades que el producto genere no sern
significativas. Por lo tanto, el producto se ubica en el cuadrante que lo identifica
como producto perro, y terminar abandonando el mercado.

Estas cuatro situaciones son, a su vez, causa de un determinado fluir de fondos

entre los productos que componen el portafolio de una empresa.

Un interrogante o nio problema es necesariamente requeridor de fondos.

Demanda inversiones importantes tanto en desarrollo como en comunicacin, tendientes
a lograr su posicionamiento. El producto que provee los fondos es el que genera
excedente, aquel cuya rentabilidad es mayor, ya que no requiere de ese tipo de
inversiones en forma tan significativa y por otra parte tiene asegurado un caudal de
ventas importante: hablamos del producto ubicado en el cuadrante vaca lechera.
Mientras que los otros dos cuadrantes, el del producto estrella y el del producto perro,
manifiestan situaciones de equilibrio en relacin con el flujo financiero, ya que no
requieren fondos de otra fuente pero tampoco los generan. Por cierto, las perspectivas a
mediano plazo de un producto perro no pueden compararse con las de un producto
estrella.

Pasos para la elaboracin de la Matriz BCG

Paso 1.

Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para

medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va de arriba abajo,
desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estndares por los
creadores de la matriz.

Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas totales del mercado en

los ltimos dos aos, o de los dos ltimos periodos. Para fines prcticos se tiene a
continuacin un ejemplo hipottico de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo
que estas tres empresas representan toda la industria se tiene Es decir que las ventas del
mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la gestin
2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma
tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.

Paso 2.

Calculo de la Participacin Relativa

De igual modo, el dato de la media de participacin relativa se traza generalmente

en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por
debajo la participacin es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en
algunos casos), son los datos estndares precisos que normalmente se utilizan aun en
nuestro medio, con todos los cambios econmicos que sufrimos esta medida es
confiable para cualquier anlisis de portafolio.

Para calcular la participacin relativa de mercado. Se divide la participacin del

producto y/o empresa (UEN) analizando su participacin con el competidor con mayor
participacin.

Paso 3.

Elaboracin de la matriz BCG

En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera

cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico
que permite diagramar una estrategia de accin.

Crticas a la Matriz BCG

Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no est
exento de crticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e
ingeniosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz.

La otra crtica es dada a la lnea divisoria del alto y bajo de la tasa de

crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades fsicas y debido a que
solamente el lder nico de participacin relativa de mercado (eje horizontal) se le
clasifica como alto en la participacin en el mismo, el empleo de la matriz BCG
origina una jerarquizacin de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de
negocios y/o productos en la categora de perros. Esta engaosa etiqueta estimula a
los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios.
De modo similar la idea implcita en la Vaca estimula a los administradores
ordear la vaca o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o
productos, cuando la vaca de efectivo puede ser por s misma una cantidad excelente de
reinversin. Es evidente que un anlisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el

enfoque del BCG tiende a favorecer anlisis simplistas de situaciones y problemas

extremadamente complejos.

La lgica de la matriz BCG no siempre resulta vlida. En el caso de negocios de

nueva tecnologa se puede entrar como lder, en virtud de ser el innovador, y mantener
ese liderazgo. En las economas en desarrollo, a menudo, es factible entrar como lder
en un negocio si se logra ser el primero en invertir en l. En muchas economas, los
mercados pasan de una etapa de alto crecimiento a una de bajo crecimiento como
consecuencia de los ciclos econmicos y no, necesariamente, como resultado del ciclo
de vida de los productos. La matriz BCG se utiliza tambin para analizar la mezcla de
productos en mercadeo (marketing). En ese caso, la aplicacin del concepto de ciclo de
vida resulta ms directa en las economas en desarrollo. La matriz BCG puede ser til
para visualizar la cartera de negocios de una corporacin, tambin en el caso que no se
disponga de informacin cuantitativa suficiente.

Para las UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de la matriz BCG se
recomienda una estrategia especfica a seguir tal como se representa a continuacin:

Cuadro 1. Condiciones de las UEN en los cuadrantes de la matriz BCG

Categora del
negocio

Rentabilidad
del negocio

Requerimientos
de inversin

Estrella

Alta

Altos

Vaca

Alta

Bajos

Perro

Baja o negativa

Nulos

Interrogantes

Cero o negativa

Muy altos

Flujo de caja neto

Alrededor de cero
o levemente
negativo
Altamente
positivo
Positivo
Altamente
negativo

Estrategia a
seguir
Mantener o
incrementar
inversin
Mantener
inversin
Desinvertir
Invertir

Curva de experiencia acumulada?

Con ello quiero decir, que si nuestro negocio elabora un producto y el proceso de
produccin se administra de manera eficiente, se supone que al incrementar la cantidad
(produccin) del producto, se reducen (se obtiene una disminucin) del costo unitario.

El Boston Consulting Group afirmaba: La duplicacin del volumen de

manufactura conduce ordinariamente al entre 20 y 30 por ciento de reduccin de costo
unitario. Es por ello, que se debera llegar a la previsible conclusin que las empresas
con mayor participacin de mercado, es decir, lderes en su categora son las que
menores costos de produccin tienen.

Diversidad de autores sealan al menos cuatro grandes motivos o razones para

argumentar.

1. No todas las empresas comprueban que a mayor participacin de mercado,

menores costos.
2. El concepto de cartera supone que las empresas pueden claramente dividirse en
razonables unidades de negocios independientes. Lo cierto es que existen
empresas grandes y complejas que parecera sencillo en la teora pero resulta
muy dificultoso en la prctica.
3. En la realidad, unidades que resultaban en el cuadrante perro, obtenan mejores
niveles de rentabilidad que competidores en crecimiento.
4. Por ltimo, si tuviramos en cuenta la tasa de crecimiento de la economa de los
ltimos aos y teniendo en cuenta que la matriz considera a un nico lder, nos
daramos cuenta que la mayora de los negocios estaran ubicados "por

definicin" en el cuadrante perro. Muchas otras seran vacas y existiran

reducida cantidad de estrellas o de interrogantes en las cuales poder invertir.

Con esto no quito reputacin a la herramienta que sigue siendo til para la
administracin, sino conocer que existen algunas limitaciones a tener en cuenta. La
matriz B.C.G. nos provee un marco de referencia. Pero no debe ser la nica herramienta
a utilizar para establecer nuestras estrategias corporativas

Referencias

Francs, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando

integral. Mxico, Mxico: Pearson Prentice Hall.

Dvoskin, R. (2004). Fundamentos de marketing:teora y experiencia (1ra. Ed.). Mxico,

Mxico: Pearson Prentice Hall. Buenos Aires, Argentina: Granica.

Snchez, P. (2008). Gestin empresarial. Matriz BCG

Recuperado de http://www.mailxmail.com/curso-gestion-empresarial-matriz/analisiscritico