Cómo crear

buenas comunidades de marca

por Susan Fournier y Lara Lee

Agosto 2009
Reimpresión R0908K-E
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 Acepte el conflicto, resístase al deseo de
controlar, ignore a los líderes de opinión y
construya su marca.
Cómo crear buenas
comunidades de marca
por Susan Fournier y Lara Lee
E
n 1983, Harley-Davidson estaba a punto de quebrar.
Veinticinco años después, la empresa podía jactarse de
tener una de las 50 marcas globales más importantes
con un valor de US$ 7.800 millones. Un elemento clave de su
reestructuración y su consiguiente éxito, fue el compromiso
que Harley asumió para construir una comunidad de marca:
un grupo de clientes fervientes organizados en torno al estilo
de vida, actividades y filosofía de la marca.
Inspirados por los resultados de Harley, y apoyándose con
las tecnologías de la Web 2.0, los expertos de marketing de sec-
tores que varían desde productos envasados hasta equipos in-
dustriales están intentando construir comunidades en torno a
sus propias marcas. Han escogido un momento oportuno para
hacerlo. En el mundo turbulento de hoy, la gente anhela un
sentido de conexión; y en los tiempos económicos difíciles toda
empresa necesita formas nuevas para hacer más con lo que ya
tiene. Lamentablemente, si bien muchas compañias aspiran a
desarrollar la lealtad del cliente, la eficiencia de marketing y la
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autenticidad de marca que implican las comunidades sólidas,
son pocas las que saben qué se requiere para lograr dichos
beneficios. Peor aun, la mayoría sostiene creencias sumamente
equivocadas acerca de lo que son las comunidades de marca y
cómo funcionan.
Basándonos en nuestros 30 años combinados de experiencia in-
vestigando, construyendo y apalancando comunidades de marca,
identificamos y descartamos siete mitos comunes acerca de cómo
éstas maximizan el valor para una empresa. Para las empresas
que están considerando una estrategia de comunidad, ofrecemos
historias aleccionadoras y principios sobre el diseño. Para aquéllas
que ya cuentan con una comunidad de marca, proporcionamos
nuevos enfoques para aumentar su impacto. Y como verá a partir
de nuestra discusión y auditoría “Community Readiness Audit”,
disponible online en inglés en brandcommunity.hbr.org, lo que
usted debe decidir no es si es adecuado construir una comunidad
para su marca, sino si está dispuesto a hacer lo necesario para
crear una comunidad de marca adecuada.
 Mejor práctica Cómo crear buenas comunidades de marca
MITO Nº1
Una comunidad de marca es una
estrategia de marketing.
LA REALIDAD
Una comunidad de marca es una
estrategia de negocios.
Con demasiada frecuencia, las empre-
sas aíslan las iniciativas destinadas
a construir una comunidad de marca
dentro de la función de marketing. Eso
es un error. Para que una comunidad
de marca genere el máximo beneficio,
debe elaborarse como una estrategia de
alto nivel que apoye las metas genera-
les de la empresa.
Harley-Davidson constituye el ejem-
plo por excelencia en este aspecto. Tras
la recompra apalancada en 1985 que
salvó a la compañia, la dirección re-
formuló completamente la estrategia
competitiva y el modelo de negocios en
torno a una filosofía de comunidad de
marca. No se limitó a sólo cambiar sus
programas de marketing, sino que rees-
tructuró todos los aspectos de su organi-
zación –desde su cultura hasta sus pro-
cedimientos de operaciones y estructura
de gobierno– para impulsar su estrategia
de comunidad.
La dirección de Harley reconoció que
la marca se había desarrollado como un
fenómeno basado en una comunidad. La
“cofradía” de motociclistas, unidos por
una filosofía común, ofreció a Harley la
base para un reposicionamiento estraté-
gico como el único fabricante de moto-
cicletas que entiende a los motociclistas
desde su perspectiva. Para reforzar este
posicionamiento centrado en la comu-
nidad y para robustecer la conexión
entre la empresa y sus clientes, Harley
se aseguró de que todos sus eventos de
alcance comunitario fueran atendidos
por sus empleados regulares y no por
empleados contratados de afuera. Para
los empleados de Harley, este contacto
regular y estrecho con las personas que
atendían agregó tal significado a su tra-
bajo, que las iniciativas de alcance comu-
nitario efectuadas los fines de semana
solían atraer a más voluntarios de los
que se requerían. Muchos empleados se
convirtieron en motociclistas y muchos
4 Harvard Business Review | Agosto 2009
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IDEA EN SÍNTESIS
■ Muchas empresas que intentan
transformar a sus clientes en
una “comunidad de marca”
cohesiva fallan debido a
errores serios en su modo de
pensar. Por ejemplo, relegan la
construcción de la comunidad
al departamento de marketing
en lugar de tratarla como una
estrategia de alto nivel, o supo-
nen que un sitio web interactivo
será suficiente.
■ Para construir y mantener
comunidades de marca fuertes,
las empresas deben entender
las necesidades individuales
y sociales de sus miembros,
y deben hacer todo lo posible
para apoyarlos e involucrarlos
en sus propios términos. En
lugar de tratar de controlar a la
comunidad, la empresa debería
dejarse guiar por ella; de hecho,
la experiencia de la comuni-
dad de marca debería ser un
elemento clave del modelo de
negocios de la empresa.
■ Al gestionar sus comunidades
de manera liviana y abierta, y
sosteniéndolas con el compro-
miso a nivel corporativo, las
empresas pueden construir
una fuerte lealtad del cliente,
aumentar la eficiencia del mar-
keting y mejorar su marca.
motociclistas se unieron a la empresa. A
los ejecutivos se les exigió que invirtie-
ran tiempo en terreno con los clientes y
que luego compartieran sus impresiones
con la empresa. Esta estrategia cercana
al cliente fue codificada en la filosofía
operacional de Harley-Davidson y refor-
zada en las orientaciones que recibían
los nuevos empleados. Las decisiones en
todos los niveles estaban basadas en la
perspectiva de comunidad, y la empresa
reconoció a la comunidad como el ver-
dadero propietario de la marca.
La estrategia de comunidad de Harley
también fue apoyada por un rediseño
organizacional radical. Los silos funcio-
nales fueron reemplazados por equipos
senior de liderazgo que compartían la
responsabilidad por la toma de decisio-
nes en tres tareas imperativas: generar
demanda, fabricar productos y brindar
apoyo. Además, estableció una organi-
zación independiente que reportaba
directamente al presidente para forma-
lizar y fomentar la relación entre la em-
presa y la comunidad mediante el club
Harley Owners Group para dueños de
motocicletas Harley. Como resultado de
esta estructura organizacional, las acti-
vidades para construir una comunidad
fueron tratadas no sólo como gastos de
marketing, sino como inversiones –a
nivel de empresa y respaldadas por el
director de operaciones– en el éxito del
modelo de negocios.
MITO Nº 2
Una comunidad de marca existe
para servir a la empresa.
LA REALIDAD
Una comunidad de marca existe
para servir a las personas que
pertenecen a ella.
Los ejecutivos a menudo olvidan que
los clientes son personas, con una gran
cantidad de necesidades, responsabilida-
des e intereses distintos. Una marca ba-
sada en una comunidad no construye la
lealtad impulsando las transacciones de
ventas, sino que la construye ayudando
a las personas a satisfacer sus necesi-
dades. Sin embargo, al contrario de los
supuestos de los expertos en marketing,
las necesidades que las comunidades de
marca pueden satisfacer no sólo tienen
que ver con ganar estatus o intentar una
identidad nueva mediante la afiliación a
una marca. Las personas participan en
las comunidades por una gran variedad
de razones; por ejemplo, para encontrar
aliento y apoyo emocional, para explo-
rar formas de contribuir al bien común
y para cultivar intereses y destrezas.
Para sus miembros, las comunidades de
marca son un medio para llegar a un fin,
no un fin en sí mismas.
Outdoorseiten es un ejemplo extremo
de cómo las necesidades de una comuni-
dad pueden en efecto terminar dando
vida a una marca. El sitio web europeo
outdoorseiten.net comenzó como un
lugar donde los aficionados al excursio-
nismo y al camping podían intercambiar
 información acerca del estilo de vida
que tenían en común: ¿alguien conoce
lugares aptos para ir de excursión con
niños? ¿Cuál es el mejor calzado para
los terrenos rocosos? Los miembros
colaboraban para obtener acceso a los
recursos y las destrezas que requerían
para lograr sus metas. Finalmente, la
comunidad creó sus propias mochilas y
carpas marca Outdoorseiten. La marca
de la comunidad creció no a partir de
una necesidad de expresar una identi-
dad compartida, sino que de un deseo de
satisfacer las necesidades especializadas
de los miembros.
A menudo, las personas están más
interesadas en los vínculos sociales que
implican las afiliaciones a las marcas de
lo que están en las marcas por sí solas. Se
unen a las comunidades para construir
nuevas relaciones. Facebook aporta un
ejemplo evidente de esto, pero los coun-
try clubs y las iglesias revelan una diná-
mica similar. Las marcas de los llamados
“terceros lugares” –los otros dos son la
casa y el trabajo– como Gold’s Gym y
Starbucks, aprovechan esto proporcio-
nando espacios físicos que fomentan la
interacción. En estos casos, la lealtad de
marca es la recompensa por satisfacer la
necesidad que la gente tiene de pertene-
cer a una comunidad, y no el ímpetu por
crear una comunidad.
Las comunidades robustas están cons-
truidas no sobre la reputación de una
marca, sino sobre una comprensión de
las vidas de sus miembros. Pepperidge
Farm aprendió esta lección cuando su
primera iniciativa por crear una comu-
nidad –un sitio web repleto de juegos
marca Goldfish para niños– tuvo poco
éxito. Al alejarse de su ejecución cen-
trada en la marca para poder identifi-
car áreas donde los niños y padres real-
mente necesitaban ayuda, el equipo de
Goldfish descubrió datos alarmantes
acerca de la depresión y baja autoestima
en los niños. Hace poco, los ejecutivos
de la empresa se asociaron con la psi-
cóloga Karen Reivich, de Positive Psy-
chology Center en University of Penns-
ylvania, y lanzaron fishfulthinking.com,
una comunidad online que presenta los
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hallazgos de estudios académicos acerca
del fracaso, la frustración, la esperanza
y la conciencia emocional en un nuevo
paquete de actividades de aprendizaje y
herramientas de debate diseñados para
ayudar a los padres a desarrollar la res-
iliencia en sus hijos. No es fácil para un
ejecutivo de marketing poner a la marca
en segundo lugar, pero es esencial ha-
cerlo si la meta que tiene es crear una
comunidad fuerte.
MITO Nº 3
Construya la marca y la comunidad
llegará sola.
LA REALIDAD
Diseñe la comunidad y la marca
será fuerte.
La consultora en estrategia Jump Asso-
ciates ha identificado tres formas básicas
de afiliación a la comunidad: colectivos,
redes y referentes (vea el recuadro “Tres
formas de afiliación a la comunidad”).
Las estrategias eficaces de comunidad
combinan las tres formas en un sistema
que se refuerza mutuamente.
Los miembros de los colectivos están
unidos por metas o valores compartidos
(como los republicanos, los demócratas
o los devotos de Apple). Décadas de teo-
ría de gestión de marca han enseñado a
los ejecutivos un enfoque basado en el
concepto del colectivo para abordar la
construcción de marcas: identifique y co-
munique consistentemente un conjunto
claro de valores que conectan emocio-
nalmente a los consumidores con la
marca. Lamentablemente, los colectivos
entregan beneficios limitados a la comu-
nidad, debido a que, si bien las personas
comparten un conjunto de creencias
abstractas, comparten pocas relaciones
interpersonales. Es más, el significado
común que aglutina a los miembros a
menudo se diluye si la marca intenta
crecer. A menos que la afiliación a una
idea de marca se vea fortalecida con co-
nexiones humanas, se corre el riesgo de
que sus miembros la abandonen. La so-
lución está en usar nodos para fortalecer
y expandir la comunidad.
Las afiliaciones a las redes están ba-
sadas en fuertes conexiones uno a uno
Agosto 2009
(piense en los sitios de redes sociales
o la red de sobrevivientes de cáncer).
Las redes son la forma de comunidad
más fuerte y estable, debido a que las
personas que pertenecen a ellas están
vinculadas por muchas y diversas rela-
ciones. El museo Harley-Davidson, por
ejemplo, construye redes de conexiones
interpersonales mediante atracciones
como los muros alrededor del campus
en los cuales se exhiben grandes rema-
ches grabados con mensajes personales
encargados por individuos o grupos.
Cuando los visitantes al museo leen los
mensajes grabados en los remaches, se
ven reflejados en las historias y las per-
sonas detrás de ellas. Invariablemente,
las personas que visitan estos muros
comienzan a comparar mensajes inte-
resantes, y en poco tiempo están con-
versando, hacen planes para seguir en
contacto y hasta planifican compartir
una salida en motocicleta algún día.
Mediante los muros de remaches y
otras formas de fomentar las conexio-
nes interpersonales, el museo fortalece
el colectivo de la marca Harley-David-
son al construir redes en su interior.
Los miembros de los nodos están
unidos por la admiración que sienten
por un individuo específico (piense en
Deepak Chopra o Hannah Montana). El
referente es una forma de comunidad
fuerte aunque inestable que a menudo
se fragmenta cuando la figura central ya
no está presente. Pero los referentes pue-
den ayudar a las comunidades a adquirir
nuevos miembros que tienen valores si-
milares. Harley-Davidson, por ejemplo,
construyó un puente hacia una genera-
ción más joven mediante su asociación
con el skater profesional y aficionado de
Harley, Heath Kirchart. También se pue-
den usar los referentes para crear o for-
talecer un colectivo de marca, una estra-
tegia que Nike ha usado desde que fue
creada mediante su asociación con estre-
llas como Michael Jordan y Tiger Woods.
Para construir comunidades estables, las
conexiones de los referentes deben es-
tar vinculadas a la comunidad mediante
las redes. A través de su comunidad on-
line Nike+, la que cultiva el apoyo y la
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 Mejor práctica Cómo crear buenas comunidades de marca

interacción entre pares al alentar a los separan a los verdaderos aficionados de soft, sino que también generaron múlti-
miembros a desafiarse y fanfarronear los que están ahí por pura pose. Las co- ples parodias en YouTube provenientes
entre sí, Nike ha descubierto una forma munidades se basan precisamente en las de ambos lados. La unidad de un grupo
adecuada para su marca de crear redes y rivalidades y en las líneas demarcadas. se fortalece cuando estos conflictos y
así fortalecer sus colectivos y referentes. La tan alabada “Campaña por la be- contrastes son puestos en el tapete.
lleza real” de Dove ofrece un ejemplo Algunas empresas cometen el error de
MITO Nº 4 gráfico de cómo las empresas pueden intentar bajarle el perfil a los conflictos. El
Las comunidades de marca deberían usar el conflicto para sacar ventaja. La lanzamiento en 2002 del SUV Cayenne,
ser experiencias positivas para los campaña reunió a “mujeres reales” de de Porsche, nos brinda un caso ejemplar
defensores fieles de una marca. todo el mundo para que se opusieran a de esto. Los dueños de los modelos 911 se
LA REALIDAD los ideales de belleza impuestos por el negaron a aceptar al Cayenne como un
Las empresas inteligentes aceptan sector. Mujeres mayores, macizas, flacas, “verdadero” Porsche. Afirmaron que no
los conflictos que hacen prosperar a y mujeres no tan agraciadas, se unieron hacía suficiente honor al pasado depor-
las comunidades. en camaradería contra un enemigo co- tivo de la marca y caracterizaron a todos
La mayoría de las empresas prefiere evi- mún. Dove identificó a un grupo “ex- sus conductores como dueñas de casa adi-
tar el conflicto. Pero las comunidades son cluido” latente y lo captó para su marca. neradas incapaces de entender la marca.
inherentemente políticas y los conflictos Las empresas pueden reforzar rivali- Los propietarios más fanáticos de los autos
son normales. Los grupos “incluidos” ne- dades directamente o involucrar a otros Porsche incluso prohibieron la participa-
cesitan a los grupos “excluidos” según los para que intensifiquen el conflicto. Pepsi, ción de los dueños de los Cayenne en el
cuales se definen a sí mismos. Los jugado- famoso por retar a su rival Coca-Cola sitio rennlist.com, el cual fue creado como
res de PlayStation descartan a Xbox. Los con el original Pepsi Challenge, lanzó un foro de discusión para los aficionados
aficionados de Apple odian a Microsoft y una campaña de publicidad cuyos pro- a los Porsche y que se ha expandido para
Dell. Los que toman café en Dunkin’ Do- tagonistas son insípidos bebedores de incluir páginas dedicadas a Audi, BMW y
nuts menosprecian a quienes lo hacen en Coca-Cola en tristes casas de retiro. Los Lamborghini. La empresa intentó resolver
Starbucks. Las líneas divisorias son clave anuncios de Apple, que comparan a los el conflicto mediante una campaña tele-
incluso dentro de las comunidades, donde PC versus los Mac, no sólo impulsaron la visiva, la cual mostraba ruidosos motores
los grados percibidos de pasión y lealtad contracampaña “Yo soy un PC” de Micro- preparándose para una carrera metafó-
rica, cuyo objetivo era demostrar que el
Cayenne era un miembro genuino de la
Tres formas de afiliación a la comunidad familia Porsche. La comunidad tradicional
no se inmutó. Posicionar al Cayenne como
un auto de carrera era “un intento fallido
que sólo los delirantes ejecutivos de mar-
keting de Porsche podrían haber soñado,
y constituye un verdadero insulto a todos
Colectivos Redes Nodos
los grandes autos deportivos que Porsche
había producido antes”, como escribió uno
Las personas tienen Las personas tienen Las personas tienen
de los participantes de autoextremist.com.
asociaciones fuertes fuertes relaciones una a fuertes conexiones con
Los ejecutivos inteligentes saben que no
con una actividad o meta una con otras que tienen una figura central y aso-
compartida, o con valores necesidades similares o ciaciones más débiles
basta con palabras lindas para unir a tribus
compartidos, y asociacio- complementarias. entre ellas. en guerra. Las comunidades se fortalecen
nes relajadas entre ellas. al resaltar, no borrar, las líneas demarcato-
Las relaciones per- Una figura carismá- rias que las definen.
La actividad, meta o sonales son la clave tica es la clave de
valores compartidos son de esta afiliación a la esta afiliación a la
MITO Nº 5
la clave de esta afiliación comunidad. comunidad.
a la comunidad. Los líderes de opinión construyen co-
munidades fuertes.
Ejemplos Ejemplos Ejemplos LA REALIDAD
■ Aficionados a Apple ■ Facebook ■ Deepak Chopra Las comunidades alcanzan su mayor
■ Republicanos o ■ Sobrevivientes ■ Hannah Montana fortaleza cuando todos desempeñan
demócratas del cáncer ■ Oprah un rol.
Los líderes de opinión y los evangelistas
■ Triatletas de Ironman ■ Hash House Harriers
desempeñan roles importantes y bien

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 documentados en las redes sociales.
Difunden información, influyen en las
decisiones y ayudan a que las nuevas
ideas despeguen. Si bien enfocarse en
los líderes de opinión podría ser una re-
comendación sabia para las campañas
de marketing boca a boca, es un enfoque
errado para abordar la construcción de
una comunidad. Las comunidades ro-
bustas establecen un cimiento cultural
al permitir que todos desempeñen un
rol valioso.
A partir de nuestro análisis de los es-
tudios acerca de las comunidades que
incluyen Red Hat Society, Burning Man,
Trekkies y los clubes de autos MGB,
hemos identificado 18 roles sociales y
culturales que son clave para el funcio-
namiento de la comunidad, su preserva-
ción y su evolución (vea el recuadro “Ro-
les comunes en una comunidad”). Éstos
incluyen roles de artistas, seguidores,
mentores, aprendices, héroes, cazadores
de talento e historiadores, entre otros.
En estudios complementarios, Hope
Schau, de University of Arizona, y Eric
Arnould, de University of Wyoming, han
documentado 11 prácticas creadoras de
valor que efectúan los miembros de una
comunidad, las cuales incluyen evan-
gelizar, personalizar, dar la bienvenida,
exhibir identidades (badging), competir
y empatizar. Las empresas que ya cuen-
tan con comunidades pueden evaluar los
roles y comportamientos que existen en
la actualidad e identificar brechas que
podrían estrecharse para mejorar la fun-
ción de la comunidad. Las comunidades
nuevas en proceso de desarrollo pueden
crear estructuras y sistemas de apoyo
para asegurar la disponibilidad de una
amplia gama de roles.
Al reconocer que los cambios de vida
a menudo impulsan a las personas a ree-
valuar sus afiliaciones, las comunidades
exitosas brindan a sus miembros oportu-
nidades para asumir roles nuevos, alter-
nar roles y negociar las tensiones entre
roles en conflicto, sin verse obligados a
abandonar el rebaño. Las comunidades
sin fines de lucro son particularmente
buenas para esto. La iglesia Saddleback
Church de Orange County, California,
mantiene una comunidad unida a pe-
sar de tener más de 20.000 miembros
a través del monitoreo constante de las
necesidades individuales y la creación
de subgrupos y roles para mantener a las
personas comprometidas. Los grupos se
organizan no sólo según edades, género
e intereses, sino que también según desa-
fíos, compromisos sociales y situaciones
familiares compartidas. A las personas se
les ofrece una variedad de roles distintos,
desde activos a pasivos, en grupos gran-
des y pequeños, y pueden participar con
su presencia física, por teléfono u online.
Una variada gama de material impreso
y de herramientas digitales ayudan a

Roles comunes en una comunidad las personas a identificar las opciones

y detectar las oportunidades, de modo
Los miembros de comunidades de marca fuertes se mantienen involucrados y agregan
que puedan cambiar roles o probar roles
valor al desempeñar una gran variedad de roles. Al diseñar una comunidad nueva o al
nuevos fácilmente.
fortalecer una que ya existe, las empresas deberían incorporar diversos roles en la es-
tructura de la comunidad y ayudar a los miembros a asumir roles nuevos según cambien
MITO Nº 6
sus necesidades. A continuación se muestran 18 roles clave para la función, conserva-
Las redes sociales online son la clave
ción y evolución de una comunidad.
para una estrategia basada en las
Mentor: Enseña a los Héroe: Actúa como el Catalizador: Presenta a comunidades.
otros y comparte su ejemplo a seguir dentro los miembros a personas LA REALIDAD
experticia. de la comunidad. e ideas nuevas. Las redes online son sólo una he-
Aprendiz: Disfruta de Celebridad: Actúa como Actor: Es el centro de la rramienta, no una estrategia de
aprender y busca la figura central o ícono atención. comunidad.
autosuperación. de lo que la comunidad A menudo la creación de comunidades
Seguidor: Participa pasi-
representa. online es una reacción automática a
Refuerzo: Actúa como vamente como audiencia
una red de seguridad para Tomador de decisiones: para otros. las exigencias del CEO de que se im-
los otros cuando prueban Hace elecciones que plemente una estrategia web 2.0. Las
Embajador: Promueve
cosas nuevas. afectan la estructura y la redes sociales online reciben mucha
la comunidad a personas
función de la comunidad. atención, y debido a la existencia de las
Socio: Alienta, comparte externas.
y motiva. Anfitrión: Anima y cuida tecnologías facilitadoras en la actuali-
Contador: Monitorea
a otros miembros. dad, parece una torpeza no aprovechar
Cuentacuentos: Difunde la participación de las
la historia de la comuni- Saludador: Da la bienve- personas. las oportunidades que ofrece el mundo
dad a los miembros del nida a miembros nuevos a virtual. Lamentablemente, la mayoría
Reclutador de talen-
grupo. la comunidad. de las “comunidades” online patrocina-
tos: Capta a miembros
Historiador: Conserva la Guía: Ayuda a los miem- nuevos. das por las empresas no son más que
memoria de la comuni- bros nuevos a navegar por focus groups muy dispersos, creados
dad; codifica los rituales la cultura. con la esperanza de que los consumi-
y ritos. dores generarán vínculos en torno a

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 Mejor práctica Cómo crear buenas comunidades de marca

la caja de sugerencias virtual. No hay que se desarrollan en los terceros luga- cha publicidad televisiva que muestra
nada malo en escuchar a los clientes, res, como gimnasios y cafés, a menudo a portavoces famosos para inspirar las
pero esto no constituye una estrategia brindan apoyo emocional y social que afiliaciones a los referentes. La Roche-
para construir una comunidad. igualan o superan a los vínculos fami- Posay (una marca de autoridad de ni-
Las redes sociales online pueden liares, un beneficio que genera sobre- cho) fomenta una comunidad mundial
desempeñar funciones valiosas de una precios de hasta 20%. de dermatólogos, tanto online como
comunidad. Ayudan a las personas a Los ejecutivos de marketing inteli- offline, para representar la marca de
encontrar buenas soluciones para pro- gentes usan las herramientas online manera experta. Las marcas de con-
blemas ambiguos y conexiones fortui- de forma selectiva para satisfacer las versación se nutren de la interacción y
tas con personas e ideas. Sin embargo, necesidades de la comunidad. L’Oréal compromiso social. Garnier de L’Oréal
hasta un sitio de redes bien diseñado ha logrado el equilibrio correcto me- (la marca mayoritaria de conversación
tiene sus limitaciones. El anonimato diante un enfoque metódico. La em- de la empresa) invita a destacados blo-
de los encuentros en la web a menudo presa traza un mapa de sus marcas en ggers a compartir lo que hacen para
alienta las conductas antisociales, y la dos dimensiones: (1) marcas de auto- que el mundo sea un lugar mejor, y
naturaleza superficial y fugaz de mu- ridad versus marcas de conversación, usan a estas figuras como referentes
chas interacciones online genera vín- y (2) marcas mayoritarias versus mar- para fortalecer el colectivo de la marca.
culos sociales débiles. Y, no olvidemos, cas de nicho. Cada celda en la cuadrí- Kiehl’s (una marca de conversación de
una parte enorme de la vida aún acon- cula sugiere un enfoque distinto para nicho) usa un enfoque de bases me-
tece offline. Los espacios físicos desem- abordar las comunidades. Las marcas diante el patrocinio de obras benéficas
peñan roles importantes en el fomento de autoridad ofrecen una afiliación y locales, diarios murales para los clien-
de las conexiones en una comunidad. consejos expertos. L’Oréal (la marca de tes en las tiendas y el requerimiento
Según Mark Rosenbaum, de Northern autoridad mayoritaria de la empresa) que los empleados hagan trabajos vo-
Illinois University, las comunidades construye su comunidad mediante mu- luntarios en la comunidad local para
generar la cohesión social. Si bien las
tácticas varían, la meta de las estrate-
gias para construir comunidades de
Una muestra de guiones de comunidades L’Oréal siempre busca conectarse con
Un guión sugiere un conjunto de conductas que son adecuadas para una situación las personas que forman la comunidad
específica. Las empresas pueden diseñar comunidades de marca estableciendo y de manera que reafirman la esencia de
reforzando un guión básico sobre el cual posteriormente agregan guiones nuevos. la marca.
Vans, un fabricante de zapatillas para skating, inicialmente vendía sus productos a co-
munidades cerradas de surf y skating. Al construir relaciones directas con estos gru- MITO Nº 7
pos y al cultivar a los usuarios más importantes dentro de estos grupos, la empresa Las comunidades de marca exito-
reforzó un guión implícito de tribu. Al patrocinar campeonatos y parques de skate, sas son rígidamente gestionadas y
Vans introdujo el guión de espacio para actuar. Y mediante las clínicas y demostracio- controladas.
nes de skating, la empresa agregó características del Círculo de intereses. LA REALIDAD
Las comunidades son creadas por
La Tribu El Patio El Espacio para Actuar las personas y a ellas les pertene-
Un grupo con profundas Un lugar semi-privado Un lugar donde los miem- cen, y van más allá del control de los
conexiones interpersona- que facilita la creación de bros pueden asegurarse ejecutivos.
les construidas mediante conexiones profundas y una audiencia para lucir El control excesivo ha sido la norma en
las experiencias, rituales y significativas. sus talentos.
lo que se refiere a la gestión de las co-
tradiciones compartidas.
El Bar El Trabajo Comunitario munidades. Desde la decisión de Coca-
El Fuerte Un espacio público que Una forma eficaz de lograr Cola de retirar su amada soda de las
Un lugar exclusivo para ofrece conexiones confia- objetivos mientras se
tiendas en 1985, pasando por la medida
que los miembros de la bles pero superficiales. socializa.
de Microsoft de sofocar al blogger in-
tribu se sientan seguros y
El Grupo de Giras El Campamento de terno Robert Scoble, hasta la demanda
protegidos.
Una forma de participar en Verano de Hasbro contra los fans que publica-
El Círculo de Intereses experiencias nuevas y al Una experiencia perió-
ron contenido basado en sus marcas,
Una reunión en la cual las mismo tiempo permane- dica que reafirma las
personas con intereses cer dentro de un entorno conexiones.
los ejecutivos de las comunidades sue-
comunes comparten conocido len priorizar los intereses corporativos
experiencias, se prestan por sobre los de sus clientes.
apoyo y socializan. Estas medidas han generado un

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 debate enérgico respecto de cuánto
control se debe ejercer sobre las comu-
nidades de marca. Esa es la pregunta
incorrecta. Las comunidades de marca
no son activos corporativos, por lo cual
el control es una ilusión. Pero ceder el
control no significa abdicar de la res-
ponsabilidad. Los guardianes eficaces
de las marcas participan como cocrea-
dores de las comunidades, fomentando
y facilitando al crear las condiciones en
las cuales pueden prosperar.
Vans, el famoso fabricante de las za-
patillas de skate, ha demostrado gran
destreza en la construcción de comu-
nidades usando el apoyo en lugar del
control. Desde un comienzo, la em-
presa reconoció a su base de clientes
fans como los propietarios de la marca.
Su rol autoasignado fue mantenerse
lo suficientemente cercano a los fans
para poder entender hacia dónde se
dirigían para luego ir en la dirección
que fortalecería a la comunidad. Desde
su inicio, Vans trabajó con los usuarios
más importantes en cada área de de-
portes para codiseñar productos nue-
vos. Cuando los parques de skate pri-
vados comenzaron a cerrarse, Vans se
hizo cargo de los aficionados al abrir
su propio parque. Vans originalmente
patrocinó Warped Tour, un festival iti-
nerante de música dirigido a adultos
jóvenes, con el objetivo de apoyar el
amor por la música que sentían sus
clientes. Posteriormente, al percatarse
de que los skaters aficionados no con-
taban con un campeonato nacional,
Vans convenció a los organizadores de
Warped Tour para que incluyeran en su
agenda un evento de ese tipo, y luego
compró este evento cuando ya se ha-
bía transformado en una importante
celebración de la cultura de skating y
la bicicross (BMX). Las innovaciones
de Warped Tour hoy incluyen salas con
aire acondicionado de cuidado de ni-
ños que permiten la asistencia de los
fans más pequeños, y una comunidad
online que fomenta las conexiones
todo el año entre los fans y ayuda a
amigos dispersos a coordinarse para
asistir a las giras.
This document is authorized for use only in Jorge Herrera's DE Experiencia de marca (JH-CE) at Pontificia Universidad Catolica Chile (PUC-Chile) from Feb 2019 to Aug 2019.
Las empresas construyen comunida-
des eficaces mediante una filosofía de
diseño que reemplaza el control con un
equilibrio de estructura y flexibilidad.
Jump Associates ha identificado nueve
guiones arquetípicos de las comunida-
des que pueden usarse como un marco
para el diseño (vea el recuadro “Una
muestra de guiones de comunidades”).
Un guión es un conjunto de conductas
esperadas en una situación social espe-
cífica. Imagine, por ejemplo, el guión
que usted usaría durante una cita en un
restaurante elegante o una entrevista de
trabajo en la oficina de un CEO. Harley-
Davidson brinda un ejemplo ilustrativo
de cómo usar los guiones para construir
y fortalecer las comunidades. La filoso-
fía de marca de la “cofradía” de Harley-
Davidson está basada en el guión de la
tribu, en la cual las profundas conexio-
nes sociales son formadas mediante
experiencias y tradiciones compartidas.
Los ejecutivos primero reforzaron este
guión para fortalecer la identidad de co-
munidad y después introdujeron paula-
tinamente los elementos de nuevos guio-
nes para enriquecer la experiencia en
el largo plazo. El grupo Harley Owners
Group introdujo elementos del Fuerte
(un lugar exclusivo donde los miembros
de la tribu se sienten protegidos) me-
diante eventos y beneficios especiales
sólo para miembros. A los rallies y otros
eventos que reunían a los clientes regu-
larmente se sumó el campamento de
verano (una experiencia periódica que
reafirma las conexiones). Tanto el museo
Harley-Davidson como los concesiona-
rios estaban diseñados para aprovechar
elementos del patio (un lugar semipri-
vado que facilita las conexiones profun-
das y significativas), y el Bar (un espacio
público que ofrece conexiones confiables
pero superficiales) para fomentar tipos
distintos de conexiones interpersonales.
Al introducir esos guiones adicionales
en la base de la tribu, Harley-Davidson
pudo construir múltiples experiencias
de comunidad que atraen a audiencias
distintas, pero al mismo tiempo retienen
un núcleo cohesionador.
Sea mediante el compromiso cons-
Agosto 2009
tructivo, el diseño basado en guiones, u
otros medios, las empresas inteligentes
definen los términos de su participación
en la comunidad pero descartan sus ilu-
siones de mantener el control.
¿Está usted listo?
Aunque cualquier marca puede benefi-
ciarse de una estrategia de comunidad,
no todas las empresas son capaces de ha-
cerlo exitosamente. Ejecutar una comu-
nidad requiere un compromiso a nivel
de la organización y una buena dispo-
sición para trabajar entre distintas fron-
teras funcionales. Requiere coraje para
reexaminarlo todo, desde los valores de
la empresa hasta el diseño organizacio-
nal. Y requiere la fortaleza para encon-
trarse con las personas en sus propios
términos, ceder el control, y aceptar el
conflicto como parte del paquete. ¿Es su
organización capaz de cumplir con la ta-
rea? Para saberlo, conteste las preguntas
de nuestro “Community Readiness Au-
dit” visitando brandcommunity.hbr.org.
La comunidad es una estrategia po-
tente si se aborda con la mentalidad y
las destrezas correctas. Una comunidad
de marca fuerte aumenta la lealtad del
cliente, baja los costos de marketing, au-
tentifica los significados de la marca y
genera una afluencia de ideas para hacer
crecer la empresa. Mediante el compro-
miso, la participación y el apoyo, las em-
presas pueden cultivar comunidades de
marca que entregan poderosos retornos.
Cuando una comunidad funciona bien,
los beneficios son irrefutables.
Susan Fournier (fournism@bu.edu) es
profesora asociada de marketing en Bos-
ton University. Durante 14 años fue parte
del consejo de asesoría estratégica para
Harley Owners Group. Lara Lee (lara.
lee@jumpassociates.com) es miembro del
comité ejecutivo de Jump Associates, una
empresa de consultoría estratégica en
San Mateo, California. Fue ejecutiva de
marketing, directora general y vicepre-
sidenta de servicios para aficionados
durante 14 años en Harley-Davidson en
Milwaukee, Wisconsin.
Reimpresión R0908K-E
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